2. Направления развития Стратегические цели Результаты
Время
НАДЕЖНОСТЬ Повышение надежности восстановления
электроснабжения
электроснабжения
< 45 мин (Москва)
< 2,5 час (Моск. обл.)
Своевременно
Улучшение качества
КАЧЕСТВО обслуживания. Доступность
выполненных
технологических
присоединений
присоединения к сети.
> 99 %
Центров питания с
резервом мощности
Опережающее развитие сети. для присоединения
РАЗВИТИЕ Внедрение новых технологий. потребителей
> 76 %
Капитализация
Рост инвестиционной 90 млрд.руб.
ЦЕННОСТЬ привлекательности и Кредитный
капитализации рейтинг ВВВ-
Потери рабочего
ПЕРСОНАЛ Повышение профессионализма и времени по причине
травматизма
лояльности персонала
- 50%
2
3. Повышение надежности
электроснабжения
Стратегические задачи
Переустройство 4145 км линий в СИП.
Телемеханизация 179 подстанций 35-220 кВ. Телемеханизация 356 распределительных пунктов и узловых
трансформаторных подстанций сети 6-20кВ.
Расширение просек 4100 км воздушных линий до нормативного состояния (100% линий проходящих по лесным
массивам).
Оптимизация операционных зон и уровней диспетчерского управления. Строительство 5 центров управления
сетями и переход от 13 операционных зон к 5.
Внедрение системы управления производственными фондами (активами). Управление 100% основного
электросетевого оборудования 0,4-220 кВ на основе индекса состояния.
Обеспечение 100% вновь вводимого, и 10% эксплуатируемого, технически сложного оборудования, сервисными
договорами с заводами-изготовителями или их сертифицированными представителями.
Оптимизация работы 100% выездных бригад (455 ремонтных бригад и 178 оперативно-выездных) за счет
частичного совмещения оперативных и ремонтных функций, оснащения средствами автоматизированного
планирования 72 диспетчерских пунктов и мобильными средствами выездных бригад.
Стратегические показатели 2011 2015
Среднее время восстановления электроснабжения, мин.
г. Москва (в старых границах) 50 45
г. Москва (новые территории) 220 120
Московская область 220 150
Доля подстанций 35-220 кВ с современными микропроцессорными
17% 55%
системами телемеханики
3
Доля ЛЭП 0,4-20 кВ в исполнении кабелем и СИП 64% 69%
4. Улучшение качества
обслуживания. Доступность
присоединения к сети.
Стратегические задачи
Сокращение сроков подготовки договоров ТП до 15 дней. Исключение случаев превышения
законодательно установленных сроков технологического присоединения.
Автоматизация полного цикла бизнес-процессов технологического присоединения c применением
технологий геоинформационных систем и систем управления взаимоотношениями с потребителями (CRM).
Внедрение интерактивных сервисов обслуживания потребителей. Снижение времени ожидания при звонке
клиента в контакт-центр до уровня не более 40 сек.
Внедрение схемы взаимодействия со сбытовыми организациями по принципу «два договора в одном
окне» (договор ТП и договор энергоснабжения)
Предоставление дополнительных услуг потребителям: оказание услуг по обслуживанию сетей
потребителей и сторонних организаций в объеме 300 млн. руб., оказание услуг по энергообследованию в
объеме 50 млн. руб.
Обеспечить получение РФ не ниже 60–го места в международном рейтинге Всемирного банка Doing
business по показателю «Подключение к энергосетям» (183 место в 2012 году).
Стратегические показатели 2011 2015
Доля технологических присоединений, выполненных в срок 81% 99%
Среднее время подготовки оферты договора технологического
присоединения (для заявителей до 150 кВт) 39 дней 15 дней
Количество очных визитов заявителей в офисы МОЭСК в случае
технологического присоединения 10 <3
Количество поступающих жалоб на действия МОЭСК в рамках ТП за год 2428 < 250
4
5. Опережающее развитие сети.
Внедрение новых технологий.
Стратегические задачи
Разработка схемы перспективного развития до 2020 г. сетей 35-220 кВ Московского региона, и 39 схем
перспективного развития районов электрических сетей 0,4-20 кВ, обеспечивающих ликвидацию «узких
мест» энергосистемы и снятие ограничений для технологического присоединения потребителей.
Приоритетное развитие сетей 20 кВ. Увеличение располагаемой мощности на ПС с 20 кВ города Москвы
на 315 МВА (с 444 МВА до 759 МВА).
Создание резервов мощности для технологического присоединения: в городе Москве - в объеме 1,789
ГВА на 85 ПС; в Московской области – в объеме 0.571 ГВА на 51 ПС.
Переход к самостоятельному обслуживанию приборов учета на границе балансовой принадлежности и
формированию полного баланса региона.
Реализация инновационных проектов интеллектуальной сети в 4-х районах электрических сетей и
коммерческого проекта по развитию зарядной инфраструктуры для электромобилей в объеме не менее
5000 электрозаправок.
Описание 100% стандартов бизнес-процессов компании.
Стратегические показатели 2011 2015
Доля центров питания имеющих резерв мощности для технологического 27 % / 44% 76 % / 57 %
присоединения потребителей (Москва /Московская обл.)
Доля мощности в сетях класса 20 кВ в городе Москве 18 % 73 %*
Общие потери электроэнергии при передаче 10,33 % 8,23 %
5
* - с учетом консолидации ОАО «Энергокомплекс».
6. Рост инвестиционной
привлекательности и капитализации
Стратегические задачи
Реализация программы снижения издержек и повышения операционной эффективности. Снижение
подконтрольных затрат на 10% в течение 3-х лет.
Снижение удельных затрат на капитальное строительство к 2015 году на 15% от утвержденных
значений средних удельных показателей вводимой трансформаторной мощности и ЛЭП.
Увеличение доли рынка за счет поглощения ОАО «Энергокомплекс», не менее 5 частных и (или)
муниципальных территориальных сетевых организаций Московской области и бесхозяйных сетей.
Долгосрочная стабильная политика дивидендных выплат с коэффициентом дивидендных выплат не
менее 25% прибыли от деятельности по передаче.
Повышение кредитного рейтинга до инвестиционного уровня ВВВ-.
Расширение бизнеса за счет выхода на новые нерегулируемые рынки (обслуживание сетей
потребителей и сторонних организаций в объеме не менее 300 млн. руб., рынок зарядной
инфраструктуры для электротранспорта с объемом не менее 5000 электрозаправок)
Стратегические показатели 2011 2015
Рыночная капитализация, млрд. руб. 63,3* 90
Удельные эксплуатационные затраты, тыс.руб. / 1 у.е. 18,8 18
Доля МОЭСК на рынке услуг по передаче в городе Москве, % 69,9 % 80 %
Доля МОЭСК на рынке услуг по передаче Московской области, % 68 % 75%
Кредитный рейтинг спекулятивный инвестиционный
6
* - рыночная капитализация на 30.06.2012 г.
7. Повышение профессионализма и
лояльности персонала
Стратегические задачи
Внедрение системы ключевых показателей эффективности до уровня электромонтера. Превышение на 10% уровня средней
заработной платы над уровнем компаний-конкурентов.
Формирование кадрового задела Общества на средне- и долгосрочную перспективу путем выстраивания партнерских
отношений с 4-мя профильными ВУЗами и 3-мя ССУЗами. Проведение профориентационной работы с их студентами и
выпускниками.
Создание кадрового резерва в количестве не менее 3-х резервистов на каждую целевую должность. Реализация программ
развития кадрового резерва.
Создание учебно-инновационного центра ОАО «МОЭСК». Повышение уровня финансирования программ обучения в 2,5 раза
(не менее 1,5% от ФОТ).
Разработка и внедрение программы ротации персонала. Включение в программу ротации не менее 2% персонала из числа
руководящих работников Общества.
Формирование и финансирование программ социальной защиты работников Общества в объеме не менее 15% от ФОТ.
Формирование банка жилья, предназначенного для временного проживания, на сумму не менее 643 млн. руб. (2013-2015гг.).
Формирование программы содействия в улучшении жилищных условий (найм жилья, компенсация процентов по ипотеке) на
сумму 306 млн.руб. (2013-2015гг.).
Двукратное снижение уровня травматизма.
Стратегические показатели 2011 2015
Обеспечение кадровым резервом целевых позиций, % - 100
Доля оперативного персонала, относящегося к «группе риска»* , % от списочной 1,87 0
численности персонала Общества
Производительность труда (Объем полезного отпуска на 1 работника), тыс. 5 205 5 650
кВт*ч / 1 раб.
Индекс удовлетворенности персонала, % 70 % 80 %
Потери рабочего времени по причине травматизма (LTIFR) 8 час 4 час
7
*Группа риска – категория персонала, с повышенной вероятностью возникновения заболеваний, травм и других нарушений здоровья, которые могут
негативно отразиться на уровне безопасности профессиональной деятельности в Обществе.
