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Project Mep: experimental dissertation

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From theory to practice: how to apply a performance script on clinical governance based structures (i.e. ASL, AO, IRCSS, private/public health clinics).

From theory to practice: how to apply a performance script on clinical governance based structures (i.e. ASL, AO, IRCSS, private/public health clinics).

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  • 1. Balanced Scorecard e Sistema Informativo Integrato Sistemi Informativi e gestione dei processi
  • 2. L’efficacia della P.A.
    • L’attività amministrativa è retta da criteri di economicità ed efficacia (art. 1 L. 241/90)
    • Le Amministrazioni pubbliche ispirano la loro organizzazione ai seguenti criteri: a) funzionalità rispetto ai compiti e ai programmi di attività, nel perseguimento degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità. A tal fine, periodicamente e comunque all’atto della definizione dei programmi operativi e dell’assegnazione delle risorse, si procede a specifica verifica e ad eventuale revisione (art. 2 D.Lgs. 165/01)
  • 3. Il problema dell’azienda PA
    • Una efficace attività di pianificazione e programmazione
    • Una efficiente gestione delle risorse assegnate ai managers pubblici (comprese le RU)
    • La possibilità della verifica del raggiungimento degli obiettivi da parte degli organi di controllo (per gli obiettivi operativi) e da parte del cittadino (per gli obiettivi strategici)
  • 4. Soluzioni e strumenti
    • La Balanced Scorecard
    • L’utilizzo di Sistemi Informativi Integrati
  • 5. La Balanced Scorecard
    • Un sistema integrato di gestione strategica dell’impresa
    • Un modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione attraverso quattro prospettive bilanciate:
    • a) quella economico finanziaria
    • b) quella del cliente
    • c) quella dei processi interni
    • d) quella della formazione e crescita
  • 6. (segue) La Balanced Scorecard
  • 7. Gli indicatori della BSC
    • Gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci proponiamo
    • Le misure: quali parametri possiamo utilizzare per misurare la prestazione
    • I target: quali sono i valori quantitativi che ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerare soddisfacente la prestazione
    • Le iniziative: quali iniziative strategiche metteremo in atto per raggiungere i nostri obiettivi
  • 8. Le determinanti di misure di prestazione
    • Qualità: quantifica “il valore” di un servizio
    • Tempo: quantifica “il valore” di un processo
    • Costo: quantifica l’aspetto economico del “valore” di un servizio.
    • La soddisfazione del cliente viene raggiunta quando il servizio offerto risponde ai desideri ed alle aspettative del cliente e non a ciò che l’azienda ritiene sia ottimale, il management deve sforzarsi di sapere quello che il cliente pensa di ricevere (aspettativa) e verificare quello che il cliente pensa di aver ricevuto (percezione)
  • 9. La BSC negli Enti Pubblici
    • Dal settore privato a quello pubblico: le modifiche legate ai compiti istituzionali (salute, assistenza, sicurezza…)
    • Mission Vs Profitto
    • Cittadino Vs Cliente
    • Prospettiva economico/finanziaria Vs Soddisfazione utenza
    • Il cittadino come proprietario dell’azienda pubblica
  • 10. La nuova architettura
  • 11. La catena di valore
  • 12. Obiettivi e misure
  • 13. BSC e Sistemi Informativi
    • Costruire una infrastruttura informativa affinchè la strategia trasformata in obiettivi misurabili sia:
    • - disponibile in tempi e modalità corretti
    • - univoca nella trasmissione
    • - condivisa da tutti i livelli dell’organizzazione effettuando un monitoraggio continuo relativamente alla corrispondenza tra i piani operativi e gli obiettivi strategici formulati.
  • 14. Indicatori e report di sintesi
    • EIS (Executive Information System) fin dagli anni ’80 hanno fornito all’alta direzione aziendale report di carattere economico-finanziario, senza scendere oltre il dato di sintesi.
    • OLAP (On Line Analytical Process) software con funzionalità di navigazione multidimensionale al fine di permettere di scendere nei dettagli, con maggiori capacità di realizzare analisi statistiche e reporting personalizzato.
  • 15.
    • Oggi possiamo affermare che nonostante i progressi e la determinazione delle software house, l’utilizzo in concreto di tali strumenti è rimasto poco diffuso sia per una scarsa propensione al controllo “ reale” della attività amministrativa, sia per carenze nei contenuti informativi.
    • La BSC supera tale problema collegando tra loro gli indicatori in maniera dinamica all’interno della catena della formazione del valore aziendale.
  • 16. Il Sistema Informativo in concreto
    • La realizzazione pratica del SI per la BSC comporta lo svolgimento di tre macro attività:
    • Censimento degli indicatori (quali gli indicatori e quali le misure)
    • Performance Data Warehouse dedicata (mappatura dei dati gestionali e riscrittura in tabelle che fungeranno da input per la fase successiva)
    • Personalizzazione dell’applicazione che crea la BSC
  • 17. Informatizzare il controllo strategico
    • Sviluppare il modello BSC raccordandolo con:
    • Obiettivi strategici
    • Obiettivi direzionali
    • Piani di azione per unità operative
    • Piano degli indicatori (di risultato, di performance…)
    • Piano degli incentivi (schede obiettivo, indicatori di efficacia/efficienza)
  • 18. Il motore OLAP
    • Uno strumento informatico di ribaltamento costi e proventi che produca reportistica e grafica a supporto del ciclo decisionale del management, cardini del sistema sono:
    • Modalità di ribaltamento tra oggetti origine e oggetti destinazione
    • Calcolo automatico basi di ribaltamento percentuali sulla base delle risultanze dei sistemi alimentanti (es: ribaltamento effettuato sulla base del peso economico mensile di ciascun centro di reponsabilità elementare, calcolato in automatico in base alle risultanze contabili dell’Ente)
  • 19. segue
    • Calcolare e visualizzare in forma sia numerica che grafica i ribaltamenti, secondo profili di costo e ricavi differenziati (costo primo, costo pieno,…) nell’ambito di criteri di aggregazione gerarchica (dipartimenti, settori, servizi…) e funzionale (macroprocessi, processi, sub-processi)
    • Creare viste gerarchiche e funzionali alternative, senza limiti in termini di numero e di livelli e modalità di aggregazione dei dati elementari.
    • Pubblicare pagine web create dagli uffici attreverso inserimenti dati on-line.
  • 20. TIPO DRIVER NUMERO E RILEVANZA DEGLI INTERVENTI EFFETTUATI DRIVER DR010 DR011 DR012 DR013... OGGETTO ORIGINE GESTIONE SISTEMI INFORMATICI OGGETTI DESTINAZIONE FASE XXXXX1 FASE XXXXX2 FASE XXXXX3 FASE XXXXX4 FASE XXXXX5 DIPARTIMENTI POLITICHE MACROPROCESSI PARAMETRO NUMERO E RILEVANZA DEGLI INTERVENTI EFFETTUATI PER FASE XXXXX2 CANALE DI ALIMENTAZIONE X X X X X X X X X X X X
  • 21. Il sistema nel suo complesso Portale Comunicazione Esterna PA-Cittadinanza Strumento di comunicazione dirigenziale di sintesi interna-esterna allEnte Strumento di lavoro interno all’Ente Controllo di Gestione Direzionale Controllo di Gestione Operativo Controllo Strategico Pianificazione Budgeting Verifica Reporting