Recent article Business Alignment implemented in Dutch Academic Hospital

482 views
359 views

Published on

Casestudy how to implement business alignment within a semi public organisation

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
482
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Recent article Business Alignment implemented in Dutch Academic Hospital

  1. 1. UMC ontworstelt zich aan klassiek inkoopparadigmaDe inkoopafdeling van het NUniversitair Medisch CentrumUtrecht ontwikkelde zich van og niet zo lang geleden was het dienstverlening op af te stemmen. Bij deeen op de laagste prijs gerichte cluster inkoop van het Universi- ontwikkeling van deze strategie waren alleaanbestedingsmachine tot tair Medisch Centrum (UMC) leidinggevenden betrokken. Zo ook de in-een gewaardeerde partner Utrecht een reactieve inkoopafdeling. Het koopmanager, die een jaar voor de nieuwe werd veelal laat in het inkoopproces betrok- strategie was begonnen bij het UMC. Hijin business. Inkoopmanager ken en nauwelijks als businesspartner gezien. zette een traject in van competentieontwik-Paul Schrijnemakers en Er was geen inkoopbeleid en men hield zich keling van de inkopers, inclusief het aan- niet bezig met inkoop(pakket)strategievor- trekken van nieuwe medewerkers. De com-inkoopconsultant John van Veen ming. De doelstellingen en thema’s van de petentieontwikkeling was met name gerichtdoen uit de doeken hoe dat divisies waren grotendeels onbekend, waar- op beïnvloedingsvaardigheden, relatiebeheer,proces verliep. door het cluster zichzelf als aanbestedings- adviesvaardigheden, project- en veranderma- machine gevangen hield in het klassieke nagement, met als doel om proactiever enTekst: Paul Schrijnemakers en John van Veen inkoopparadigma van kostenreductie en omgevingsbewuster te kunnen handelen, gunnen op de laagste prijs. Dit leidde ertoe kansen te signaleren en initiatieven te ne- dat inkoop slechts een beperkte bijdrage le- men. Hieraan vooraf ging een competentie- verde aan zowel de organisatie- als business- onderzoek. doelstellingen van het UMC. De nieuwe strategie en een getrainde in- koopformatie vormden het momentum om Strategie 3.0 een aligned inkoopbeleid en -strategie te ont- Eind 2010 introduceerde de raad van be- wikkelen onder het motto: ‘Samen inkopen Strategienota stuur de Strategie 3.0, gericht op verbinden loont; divisiegerichte multidisciplinaire in- 2010-2015 van UMC, patiënt en maatschappij. Deze koop’. Om goed aan te kunnen sluiten bij strategie richt zich op vijf thema’s: de voor het UMC belangrijke thema’s, heeft Inkoopbeleid 1. Kwaliteit & patiëntveiligheid dit inkoopbeleid de Strategienota 3.0 als uit- 2012-2015 2. Innovatie & valorisatie gangspunt. Op basis hiervan is het inkoop- 3. Talent & waarden beleid voor de komende jaren geformuleerd. Jaarlijkse 4. Operationele effectiviteit De vertaling van strategische thema’s naar in- kaderstellingbrief 5. Branding & relaties houdelijke uitgangspunten van het inkoop- beleid is gevisualiseerd in figuur 1. De Stra- Jaarlijks managementcontract Deze thema’s zijn in het kader van be- tegienota 3.0 en het inkoopbeleid beslaan per divisie/directie stuurlijke alignment richtinggevend voor meerdere jaren, terwijl de operationalisering de doelstellingen en strategieën van de di- jaarlijks plaatsvindt via divisiespecifieke in- Inkoopjaarplan per divisie/directie visies, en worden uitgewerkt in divisiespe- koopjaarplannen. cifieke managementcontracten. Juist deze Figuur 1: Vertaling van de strategische thema’s en de daarop gebaseerde doelstel- Waardedrijvers thema’s van het UMC naar concrete lingen zouden daarom hét primaire ver- Inkoop is geen silo binnen het UMC. Het inkoopjaarplannen trekpunt voor inkoop moeten zijn om de is de doelstelling om in samenspraak met de28 november 2012
  2. 2. divisies inkoopjaarplannen op te stellen. Indeze klantgerichte benadering gaat inkoopuit van de thema’s en doelstellingen in dejaarlijkse kaderstellingsbrief van de raad vanbestuur en de hierop gebaseerde manage-mentcontracten. Deze thema’s en doelstellin-gen, feitelijke waardedrijvers, zijn essentieelvoor de business om succesvol te kunnen zijnén om een bijdrage te kunnen leveren aan deorganisatiedoelstellingen.Inkopers bestuderen deze en nemen het ini-tiatief voor overleg met divisies. Hierbij staateen vertaling van de waardedrijvers (zie fi- Door minder verschillendeguur 2) naar inkoopdoelstellingen centraal. soorten katheters teZo is patiëntveiligheid een essentiële waarde- gebruiken, verbetert dedrijver voor veel divisies binnen het primaire patiëntveiligheid. Waar in 2009 risico­proces. Inkoop kan hieraan een directe bij-drage leveren door standaardisatie van medi-sche assortimenten. Dit leidt tot bevorderingvan veiligheid en kwaliteit, niet alleen qua beheersing, kerncompetentiesproduct maar ook qua behandelwijze. Hetmaakt vereenvoudiging van zorgprotocollen en innovatie nog de kern­mogelijk en het bevordert de uitwisselbaar- thema’s waren, is dat in 2012 operationele effectiviteitheid tussen onderdelen van de zorgketen.Dit komt zowel de totale kwaliteit van dezorg als de patiëntveiligheid ten goede. Hetmes snijdt hierbij aan twee kanten, immersstandaardisatie leidt ook tot minder kosten,minder complexiteit en werk in het verwer-vingsproces. Het verbeteren van de patiënt­ Minder Meerveiligheid (bijvoorbeeld een vermindering Patiëntveiligheidvan 50 procent van complicaties als gevolg Branding & reputatievan onjuist gebruik van katheters) kan be-vorderd worden door verkleining van het as- Kwaliteitsortiment (bijvoorbeeld van 54 verschillende Duurzaamheid/mvokatheters met vele productvarianten naar een Klanttevredenheid & gastvrijheidassortiment met slechts vijf standaarden). Zo Werkgeverschapworden waardedrijvers vertaald naar afgelei- Ethiek/integriteitde, concrete inkoopdoelstellingen.De praktijk binnen het UMC leert echterdat de business waardedrijvers wel gefor- Kosten Omzet/marktaandeelmuleerd, maar vaak nog onvoldoende zijn Inspanning Margegeconcretiseerd in een prestatie-indicator. Tijd Rechtmatigheid Bron: G. Rietveld aangepastHierbij is de wisselwerking tussen inkoop en Verspilling Servicedivisie van belang om de inkoopdoelstellin- Complexiteit Innovatiegen wél concreet te laten aansluiten bij de Figuur 2: Risico Flexibiliteitbetreffende waardedrijver. Vervolgens wordt Waardedrijvers Kapitaalbeslag Cashflowsamen met de business een divisiespecifiek à binnen het UMC november 2012 29
  3. 3. Businessgedreven inkoopjaarplan opgesteld met doelstellin- gen waar inkoop, via de mogelijkheden die inkoop vergt de inkoopmarkt biedt, een positieve impact visie, maar vooral heeft c.q. een oplossing kan aandragen (zie figuur 3). doorzettings- Kernthema’s vermogen De dynamiek van organisatiethema’s en -doelstellingen is goed zichtbaar binnen het UMC. Daar waar in 2009 risicobeheersing, kerncompetenties en innovatie nog de kern- thema’s waren voor de raad van bestuur en de divisies, is in 2012 operationele effecti- • Kaderstelling rvb: • Kaderstelling rvb: viteit het primaire thema geworden waar de innovatie & valorisatie kwaliteit & veiligheid; positioneren inkoopmarkt via het cluster inkoop een bij- als koploper in de zorg op het drage aan moet leveren. • Businessdoelstelling: gebied van duurzaamheid Om de ingezette koers van businessgedre- state-of-the-artinrichting van ven inkoop vorm te geven, zijn een andere nieuwe operatiecomplexen • Businessdoelstelling: werkwijze en andere inkooprollen gewenst. 50 procent van de niet-medische Door de directe koppeling van inkoopdoel- • SMART-inkoopdoelstelling: producten wordt in 2013 duurzaam stellingen aan divisiedoelstellingen is meteen sourcen van een co-development- ingekocht conform de criteria van contact met de business via inkooprelatiema- partner die het UMC met ingang AgentschapNL nagement. van januari 2013 gedurende een Het gaat er hierbij om dat de inkoper, die periode van 15 jaar kan faciliteren • SMART-inkoopdoelstelling: relatiemanagement als één van zijn kernta- bij het incorporeren van innovaties 50 procent van de niet-medische ken heeft, op gestructureerde proactieve wij- en op IP-gebaseerde multimedia producten wordt in 2013 duurzaam ze verbinding legt en contacten onderhoudt (zoals streaming HD-video en ingekocht conform de criteria van met zijn divisie. In de eerste gesprekscyclus bidirectionele voice-communicatie) AgentschapNL die hij met de business voert, heeft hij de voor live chirurgische tele actuele spend-analyse bij de hand en kent conferencing, tele learning, et cetera. hij de organisatiedoelstellingen, maar zeker ook de businessdoelstellingen, -strategie enFiguur 3: Vertaling van businessdoelstellingen in concrete inkoopdoelstellingen: twee voorbeelden waardedrijvers. In deze gesprekken wordt duidelijk welke inkoopvraagstukken actueel zijn én welke bijdrage de inkoopmarkt kan directie Divisie/ leveren aan de doelstellingen van de divisie. Speerpuntproject 1 Hieruit volgt een inkoopjaarplan met con- Inkooprelatiemanagement (inkoopjaarplanning, inkoopstrategieën, advies, crete inkoopdoelstellingen, zoals in het voor- beeld van de katheters en de twee voorbeel- directie Divisie/ relatiemanagement, et cetera) den in figuur 3. Speerpuntproject 2 Schakel Leveranciers directie Tactische optimalisatie Divisie/ (templates, standaardisatie, uniforme werkwijze, Ook na het opstellen van het inkoopjaar- optimalisatie van gebruik sourcing tool, et cetera) plan gaat de samenwerking verder. Allereerst vindt per project een verdere doorvertaling directie Divisie/ Speerpuntproject 3 vanuit het jaarplan plaats in de vorm van Operationele optimalisatie een Project Initiatie Document (PID) en (spend-analyse, standaardisatie, leveranciersreduc- wordt de inkoopstrategie voor het desbetref- tie, contractmanagement, et cetera) fende project bepaald. In het PID worden directie Divisie/ de rollen van de deelnemers aan het multi- disciplinaire team beschreven, planning enFiguur 4: inkoop: drie speerpuntprojecten30 november 2012
  4. 4. Inkoop bij het UMC in vogelvlucht • Een van de grootste publieke zorginstellingen van Nederland met ruim 11.000 medewerkers , € 952 mln een jaarbudget van en een inkoopomzet van ruim € 300 mln • Cluster inkoop is centraal georganiseerd en bestaat uit 15 inkopers , een assortimentscoördinator en commercieel medewerkers • Divers scala inkooppakketten: van schoonmaak en catering tot aan medische disposables, implantaten & protheses en van operatietafels tot aan de bouw van compleet ingerichte operatiecomplexen • Verschillende zorgdivisies en directies als opdrachtgevers van het cluster inkoop: van facilitair bedrijf en directie zorgdivisie Informatietechnologie tot aan Heelkundige Specialismen en Vitale Functiestijdsinzet bepaald en risico’s ingeschat. Maar inkoop heeft gekozen voor een projectma- ge betrokkenheid bij de businesscase vanbovenal dient deze stap om de juiste verta- tige aanpak, anders dan een reorganisatie projecten en een toename van adviesver-ling te borgen van de divisiedoelstellingen van de bestaande structuur. Hierbij zijn drie zoeken.naar de inkoopdoelstellingen voor het speci- speerpuntprojecten (zie figuur 4) gestart omfieke inkoopproject. Dit inkoopproject moet het inkoopmodel van de grond te krijgen. SLIMimmers een bijdrage leveren aan de divisie- In speerpuntproject 1 is een aantal mensen Met als aanleiding de budgettaire krapte indoelstellingen. actief met focus op verdere doorontwikke- de zorg is in de recente kaderstellingsbriefEen dergelijk team wordt samengesteld als ling van het inkooprelatiemanagement. Hier een programma van projecten aangekon-de verwerving een hoge waarde en/of een be- wordt de inkooprol van relatiemanager dui- digd gericht op operationele effectiviteit.langrijke impact heeft op het primaire pro- delijk zichtbaar. Door de raad van bestuur is in samenspraakces. In dat geval bestaat het team uit een in- Deze rol is vooralsnog een nieuwe taak bin- met de business een prominente rol voor in-koopfunctionaris, medisch specialisten als nen een bestaand profiel. In de projecten 2 koop toebedacht in de organisatiebrede pro-gebruikers en vertegenwoordigers van het en 3 vinden op tactisch respectievelijk ope- jecten ‘SLIM inkopen’ en ‘SLIM inhuren’.cluster Medische Technologie en Klinische rationeel niveau de verbeterslagen plaats in Deze verworven positie geeft inkoop de mo-Fysica als materiedeskundigen. het kader van de interne operationele effec- gelijkheid niet slechts een bijdrage te leverenVerder wordt de divisie continu bijgepraat tiviteit. Juist hier ontstaat efficiency om meer aan klassieke kostenreductiedoelstellingen;over de voortgang en de resultaten en wordt tijd vrij te spelen voor de nieuwe taken in het het biedt juist een podium om via bijvoor-de kwaliteit van de relatie periodiek beoor- kader van business alignment en relatiema- beeld standaardisatie en procesoptimalisatiedeeld. Het relatiemanagement is hiermee als nagement. De rollen van inkoper en analy- tot minder verspilling en lager kapitaalbeslagverbindende schakel tussen divisie en tacti- ticus zijn inmiddels prominent zichtbaar in te komen. Het speelveld van inkoop wordtsche inkoop verantwoordelijk voor inkoop- beide projecten. op deze reis steeds groter. £jaarplanning en inkoopstrategievorming. Dat deze aanpak binnen het UMC effec- tief is, blijkt uit het feit dat inkoop nu ge- Paul Schrijnemakers is inkoopmanager bij hetInkooprollen zien wordt als businesspartner die concrete Universitair Medisch Centrum Utrecht, JohnBusinessgedreven inkoop vergt visie, maar bijdragen aan organisatie- en businessdoel- van Veen is managing consultant bij inkoop-vooral doorzettingsvermogen. De manager stellingen levert. Dit vertaalt zich in vroe- adviesbureau Benefit. november 2012 31

×