Международный опыт

1. Долгосрочная системамотивации
в некоммерческом секторе:
международный опыт
10 июля 2014 года, г. Москва
Фреик Н.В., менеджер программ
Evolution&Philanthropy

2. 2
Цель исследования. База источников
Цель исследования: проанализировать международную практику
долгосрочных систем мотивации топ-менеджмента некоммерческих
организаций, в первую очередь частных фондов.
Исследование проведено на основе изучения следующих источников (как
открытых, так и закрытых):
1) База знаний E&P;
2) Авторитетные международные ресурсы по теме благотворительности и НКО:
• Stanford Social Innovation Review (www.ssireview.org/);
• The Chronicle Of Philanthropy (https://philanthropy.com);
• The Bridgespan Group (http://www.bridgespan.org/);
• GuideStar (www.guidestar.com);
• The NonProfit Times (www.thenonprofittimes.com);
3) Исследования по зарплатам и вознаграждениям:
• Abbott, Langer Association (http://salary-surveys.erieri.com/);
• World at work – Total award Association (http://www.worldatwork.org);
• http://www.hr-guide.com/Compensation/Salary_Surveys.htm;
• http://www.eri-nonprofit-salaries.com;
4) Интернет-ресурсы по теме HR, бизнес-аналитике;
5) Сайты аудиторских и консалтинговых компаний,
бенчмаркинг (http://www.apqc.org/benchmarking-portal/learn-more).

3. 3
Основные цели и преимущества внедрения ДСМ
• Фокусирование усилий на достижении четко
определенных долгосрочных целей;
• Привлечение и удержание высококвалифицированных
топ- и ключевых менеджеров компании на длительный
срок;
• Вознаграждение именно тех сотрудников, которые
обеспечили финансовую и организационную
устойчивость организации;
• Финансовые затраты являются гибкими и напрямую
привязаны к достижению запланированных
долгосрочных результатов;
• Возможность привлечения/вознаграждения ключевых
сотрудников в случае низких бюджетов на заработную
плату.
Источники: Worldatwork, The Bridgespan Group, The NonProfit Times, http://www.massnonprofit.org/

4. 4
Особенности ДСМ некоммерческих организаций
Системы мотивации Доля НКО в мире*
Краткосрочные программы 78%
ДСМ (2013 г.) до 20%
Планируют внедрить ДСМ (2014 г.) не более 10%Какие НКО используют ДСМ?
Должность
Максимальный размер ДСМ
(в % от годового ФОТ)*
Руководитель НКО (топ) 30%
Ключевой сотрудник 20%
В среднем 10-15%
• ниже, чем в коммерческом секторе;
• зависит от размера, региона, сферы
деятельности НКО;
• ограниченное число участников (только топ);
• учитывает уровень зарплат на рынке (включая
предложения коммерческого сектора).
Малая распространенность ДСМ в
некоммерческом секторе в мире
* По российским НКО – нет данных
* По данным Worldatwork
Продолжительность цикла ДСМ – 3 года
Размер вознаграждения
Формы ДСМ
• Крупные, финансово устойчивые НКО;
• Находятся в поле конкуренции с коммерческими организациями (университеты,
госпитали и пр.);
• Имеют легко измеримые цели и системы измерения;
• Основатели / председатели Совета директоров – венчурные филантропы.
Практика ДСМ, принятая в основном бизнесе, применяется к семейным фондам.

5. 5
Процесс внедрения ДСМ в НКО
1) Постановка целей, максимально привязанных к
миссии и стратегии НКО;
2) Непрерывная обратная связь (в том числе
неформальная) и коучинг, как добиться бОльшего
успеха;
3) Ежегодный подробный отчет о достигнутых
результатах по каждому ключевому направлению:
прогресс по сравнению с прошлыми периодами,
успехи/неудачи, предложения по улучшению,
потребности;
Опционально: профессиональный план развития.

6. 6
KPI’s, устанавливаемые для участников ДСМ
в НКО:
•связаны с миссией организации,
достижением стратегических целей;
•направлены на развитие организационной и
финансовой устойчивости НКО.
Постановка KPI’s в ДСМ
Примеры показателей:
 рост объема доходов, привлеченных
средств НКО;
 снижение расходов (например,
сокращение штата при стабильном
уровне эффективности);
 существенный рост
осведомленности общественности о
проблеме/решении;
 улучшение качества обслуживания
клиентов и пр.
Сложность разработки ДСМ-показателей для НКО,
которые объективно оцениваются, измеряются и
надежно соотносятся с достижением целей НКО.
В итоге, зачастую используются косвенные и
несовершенные показатели.
Вознаграждать за то, что хорошо и легко
измеряется, –
даже если это незначительно
содействует достижению стратегических
целей НКО.
Долго разрабатывать сложные методики,
привлекая высокопрофессиональных
специалистов, постоянно подстраивать и
улучшать методику.
Дилемма:
Риск использования небольшого количества показателей: все усилия будут
сосредоточены только на том, что измеряется и вознаграждается.
Обычно 3-6 показателей – комбинация показателей, в зависимости от позиции участника
ДСМ в НКО.
Источники: Worldatwork, The Bridgespan Group, The NonProfit Times, http://www.massnonprofit.org/

7. 7
Кейс
Источник: http://www.thejdca.org/aboutteam/mission
Миссия – найти эффективное лекарство от диабета типа I к 2025 году.
Мотивация – директор и учредитель Фонда лично заинтересованы в поиске подобного лекарства
(болезнь сыновей).
Бонусы других топов фонда непосредственно привязаны к стратегической цели – решение проблемы
диабета 1 типа.
6000 доноров, объединенных в сеть.
Регулярное информирование – каким образом осуществляется приближение к цели:
• Снижение частоты контроля глюкозы;
• Расширение числа разрешенных продуктов;
• Улучшение сна;
• Разработка лекарств с меньшим числом побочных эффектов и пр.

8. 8
ДСМ в некоммерческом секторе: риски и ограничения
Организационные:
• ДСМ сложна в разработке и внедрении (выбор адекватных показателей, их
оптимального количества и пр.);
• Сложность постановки жестких долгосрочных целей для НКО (изменение ситуации) –
усилия на достижение того, что уже не актуально.
• Необходимость привлечения внешних специалистов (либо независимых директоров из
СД, попечительского совета и пр.), иначе – конфликт интересов.
• Сложность привязки финансового вознаграждения (ДСМ) к не-финансовым целям
миссии НКО.
Возможное решение: число новых доноров, пожертвовавших более $X и пр.
Репутационные:
• Возможность негативной оценки/непонимания внешней среды – высокие
вознаграждения в НКО, большой разрыв в вознаграждении между топ и рядовым
сотрудником (особенно для НКО, активно занимающихся фандрайзингом);
• Вопрос позиционирования по сравнению с другими НКО, занимающимися сходной
проблематикой.
Финансовые:
• Дорогостоящий HR-инструмент;
• Увеличивает затраты на АХР.
Источники: Worldatwork, The Bridgespan Group, The NonProfit Times

9. 9
ДСМ в некоммерческом секторе: риски и ограничения (2)
HR-риски:
• Наиболее эффективные виды
мотивации, по мнению руководителей
НКО – нематериальные (карьерное
продвижение, возможность
самореализации)*
• Мировые HR-тренды: от контроля и стимулирования к работе с внутренними механизмами
(саморегулирование и саморазвитие). От обмена (труд на зарплату) к ценности совместно
достигаемого успеха.
Со стороны участников ДСМ:
• Несправедливые, нереальные к достижению KPI’s;
• Жесткие правила увеличения дохода;
• Сложные формулы расчета ДСМ, трудны для понимания;
• ДСМ – «соковыжималка» (work speedup).
Иные HR-риски (в том числе со стороны не-участников ДСМ):
• Зависть, конкуренция внутри коллектива (отсутствие эгалитарности);
• Рост разногласий между руководством и сотрудниками;
• Низкая эффективность вознаграждения усилий команды (при отсутствии
дополнительных бонусов для членов команды).
*Источник: исследование Worldatwork-Deloitte, 2013.

10. 10
Рекомендации по процессу внедрения ДСМ
1) Четко определите цели внедрения ДСМ. Насколько (не)возможно их
достижение за счет иных инструментов? Из какого сектора Вы ожидаете
привлечение сотрудников (коммерческой или некоммерческой)?
2) Оцените стоимость внедрения ДСМ в организации;
3) Проведите анализ рынка: предложения и система вознаграждения
сходных НКО, а также аналогичных позиций в коммерческом секторе;
4) Определите канал и ответственного за мониторинг реализации ДСМ и
осуществление обратной связи;
5) Правило «3К»: осуществляйте коммуникации до, во время и после
завершения цикла ДСМ;
6) Оцените возможность разработки и для рядовых сотрудников НКО одного-
двух KPI’s, непосредственно связанных с достижением стратегических
целей и предусматривающих вознаграждение всех сотрудников.
ДСМ – дорогостоящий и сложный во внедрении HR-
инструмент, особенно для НКО (больше потребностей и меньше
ресурсов), поэтому:
Источники: Worldatwork, The Bridgespan Group, The NonProfit Times, http://www.massnonprofit.org/

11. 11
СБОР И ТРАНСЛЯЦИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА. ПРАКТИКА E&P
(1) Открытая База Знаний:
(2) Обзоры дайджестов по теме HR, Лидерство, Управление;
(3) Подборка зарубежного опыта по теме «Diversity» (2012);
(4) Анализ международного опыта ДСМ в
некоммерческом секторе (2014);
(5) Контакты с центром экспертизы Bridgespan* (США)
Ссылки на веб-ресурсы Коллекция
инфографикиБолее 30 материалов

12. 12
Инфографика на аккаунте E&P в Pinterest
http://www.pinterest.com/evoandphil/hr/

13. 13
Evolution&Philanthropy
www.facebook.com/EvolutionAndPhilanthropy
СПАСИБО
ЗА
ВНИМАНИЕ!