Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

4,399 views
4,150 views

Published on

Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20 staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijl de werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren van werk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema. Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan te passen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat moment in zijn leven.

Published in: News & Politics
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
4,399
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
39
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

  1. 1. HANDBOEKLevensfasegerichtpersoneelsbeleid
  2. 2. 2
  3. 3. Deze werkmap is tot stand gekomen met steun van het ministerie van SZW en gefinancierd vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF) in het kader van ESF-3.3
  4. 4. Utrecht, maart 2006Voorwoord‘Levensfasegericht personeels-beleid: een hype of noodzaak?’Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijlde werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren vanwerk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema.Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan tepassen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat mo-ment in zijn leven.Het is van groot belang dat werknemers hun werk kunnencombineren met hetgeen ze belangrijk vinden in die fasevan hun leven. Dit leidt bijna automatisch tot meer werk-plezier. Het blijkt dat werkgevers die rekening houden metdit soort dingen, merken dat ze gemotiveerdere, vitaleremedewerkers hebben.Het CNV en adviesbureau Qidos - gespecialiseerd in decombinatie werk en privé en levensfasegericht perso-neelsbeleid – zijn daarom in 2006, samen met een aantalgrote werkgevers, aan de slag gegaan om instrumenten teontwikkelen om werknemers langer en gemotiveerder aanhet werk te houden. 4
  5. 5. In een drietal experimenten bij Unilever, de politie en de Rabobank, is gestreefd naar het verbeteren van de balans tussen werk en privé-leven. Uitgangspunt van het project was dat deze balans in iedere levensfase verandert en dat deze erg belangrijk is voor de motivatie van de werknemer. Met ESF-subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is gezocht naar middelen die het CNV aan de CAO-tafels gebruiken kan. Het CNV streeft naar het weerbaar en wendbaar maken van werknemers, om ze zo goed mogelijk toe te rusten voor de hedendaagse arbeidsmarkt. Levensfasebewust perso- neelsbeleid biedt mogelijkheden om dat – in ieder geval gedeeltelijk – te kunnen realiseren. René Paas, Voorzitter CNV5 Voorwoord
  6. 6. LeeswijzerHet handboek levensfasegericht personeelsbeleid bestaatuit drie delen:1. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht perso-neelsbeleid;2. tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnenorganisaties;3. wet en regelgeving en meer (achtergrond) informatie.Basiskennis rondom het thema levensfase-gericht personeelsbeleidIn hoofdstuk één tot en met drie wordt een theoretischkader geschetst rondom levensfasegericht personeelsbe-leid. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met enkele praktischehandvatten om de (theoretische) basiskennis in praktijk toete passen.Tips en oefeningen voor diverse doelgroepenbinnen organisatiesHoofdstuk vier tot en met zeven zijn ingedeeld naar diversedoelgroepen (werkenemers, OR leden, onderhandelaars,directie en P&O) binnen organisaties die met het themalevensfasegericht personeelsbeleid aan de slag kunnengaan. Door middel van tips en oefeningen kan het themageconcretiseerd worden binnen deze doelgroepen.Wet en regelgeving en meer(achtergrond)informatieDe laatste twee hoofdstukken geven informatie over wet-en regelgeving die het implementeren van levensfasege-richt personeelsbeleid in organisaties kan ondersteunen.Tenslotte wordt relevante achtergrondinformatie (litera-tuur, websites etc) over het thema gegeven. 6
  7. 7. Dit handboek is geschreven in samenwerking met het HRM organisatie adviesbureau Qidos. Qidos is gespecialiseerd in adviezen over het ontwikkelen en implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid. Bij haar aanpak staan de volgende pijlers centraal: • levensfasegericht personeelsbeleid moet aansluiten op de organisatie doelstellingen; • cultuur en ondersteunende leiderschapsstijl zijn cruciale randvoorwaarden voor succes; • vraagstukken worden zowel vanuit een bedrijfskundige als vanuit een sociaal/psychologische invalshoek behandeld; • pragmatisme, toepasbaarheid en betrokkenheid van zowel medewerkers als leidinggevenden; Meer informatie over qidos en de ervaring met diverse projecten rondom levensfasegericht personeelsbeleid vind7 Leeswijzer u op de website www.qidos.nl
  8. 8. 8
  9. 9. Hoofdstuk 1: Introductie levens- fasegericht personeelsbeleid In dit hoofdstuk wordt het thema levensfasegericht perso- neelsbeleid beschreven. Waarom is het belangrijk om met dit thema aan de slag te gaan? Wat levert het op voor zowel werknemers als werkgevers? Door welke ontwikkelingen Hoofdstuk 1: Introductie in de maatschappij is dit thema zo belangrijk geworden binnen organisaties? Wat houdt levensfasegericht perso- neelsbeleid eigenlijk in? Wat is de relatie met een goede balans tussen werk en privé? Hoe relateert dit aan inzet- baarheid? Welk verband is er met de organisatiedoelstel- lingen? Op deze en andere vragen, staan de antwoorden beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk vindt u praktisch handreikingen om eerste concrete stappen te zetten om met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan. Theoretisch deel 1.1 Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeels beleid? 1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag gaan? 1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werknemer? 1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werkgever? 1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid en bedrijfs- doelstellingen 1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen 1.7 Facts & figures9 Praktijk deel Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject
  10. 10. Theoretisch deel1.1 Wat wordt verstaan onder levensfase-gericht personeelsbeleid?Levensfasegericht personeelsbeleid is een onderwerp datde laatste jaren al steeds meer aandacht krijgt bij werk-gevers en werknemers. Mensen kunnen en willen steedsmeer zelf bepalen hoe zij invulling geven aan werken, lerenen zorgen en dit afstemmen op hun individuele behoeftenen wensen. In de ‘oude’ levensloop stond in elke fase éénhoofdtaak, één hoofdactiviteit centraal in één levenssfeer.Vanwege de keuzemogelijkheden en individualisering heeftdit plaatsgemaakt voor een cultuur van combineren. Dit be-tekent dat werkgevers en medewerkers openstaan voor hetfeit dat de loopbaan eruit kan zien als een golfbeweging,waarbij voltijd- en deeltijdwerken elkaar kunnen afwisse-len. De keuzes hiervoor zijn afhankelijk van de levensfasewaarin de medewerker op dat moment verkeert. Levensfa-segericht personeelsbeleid staat binnen het totale perso-neelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is tezien als een specifieke invalshoek waarmee men naar datpersoneelsbeleid kijkt.De definitie van levensfasegericht personeelsbeleid is“beleid dat zich richt op de duurzame en optimale inzet-baarheid van alle medewerkers binnen een organisatiedoor rekening te houden met hun actuele levensfase en dedaarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften.”Hoewel de aandacht in veel bedrijven op dit momentgericht is op de 50+ generatie, is levensfasegericht perso-neelsbeleid iets anders dan ouderenbeleid. Levensfasege-richt personeelsbeleid houdt een proactieve rol in voor allemedewerkers, gericht op preventief handelen en duurzameinzetbaarheid. Ouderenbeleid is vaak reactief, gericht op 10
  11. 11. huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werkne- mers, vaak gedwongen door de verhoging van de pensi- Hoofdstuk 1: Introductie oenleeftijd of grenzen aan (fysieke) belastbaarheid. In dit geval is vaak sprake van ‘achterstallig onderhoud’ doordat werkgevers en werknemers te weinig hebben stil gestaan bij de persoonlijke inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de groep medewerkers in deze levensfase. Om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden voor de organisatie, is het voor bedrijven essentieel dat ze inspelen op de maatschappelijke en demografische ontwik- kelingen. Levensfasegericht personeelsbeleid helpt organi- saties hierbij omdat het specifiek gericht is op het zoveel mogelijk rekening houden met de specifieke omstandig- heden en behoeften van medewerkers in de verschillende fases van hun loopbaan. Daarnaast streeft levensfasegericht personeelsbeleid ernaar om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals bijvoorbeeld het reduceren van ziekteverzuim en verloop, verhogen van tevredenheid van medewerkers en aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Overigens staat levensfasegericht personeelsbeleid binnen het totale per- soneelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is het eerder te zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat personeelsbeleid kijkt.11
  12. 12. Levensfasegericht personeelsbeleid draait steedsom twee kernpunten:1. Bij de toepassing van alle personeelsinstrumenten dientconsequent aandacht te worden besteed aan de relatie tussenlevensfase en loopbaanfase van de betreffende medewerker,waardoor er maatwerk wordt geleverd;2. Het is van groot belang dat de gehele set van personeels-instrumenten (zoals scholing) ook daadwerkelijk en geduren-de iedere levensfase wordt ingezet, waardoor de medewerkergedurende zijn gehele loopbaan ‘in beweging’ blijft, gewendraakt om met nieuwe situaties, nieuwe technieken en derge-lijke om te gaan, waardoor ‘vastroesten’ wordt voorkomen.De uitdaging is om hier concreet vorm aan te geven.Levensfasegericht personeelsbeleid is vooral een kwestievan dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieënof instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording enactie. 12
  13. 13. 1.2 Waarom met levensfasegericht personeels- beleid aan de slag gaan? Wat maakt levensfase- gericht personeels- beleid zo verschillend met gewoon goed personeelsbeleid? Het Hoofdstuk 1: Introductie is inderdaad zo dat levens- fasegericht personeelsbe- leid geen nieuw losstaand onderdeel hoort te zijn van het reguliere personeels- beleid binnen organisaties. Levensfasegericht perso- neelsbeleid geeft echter een andere kijk op personeelsbeleid aangezien er vanuit een andere invalshoek, namelijk de diverse levensfasen van medewerkers, naar het beleid en daarbij behorende effec- ten gekeken wordt. Net zoals het goed inspelen op behoef- ten van klanten is het voor organisaties essentieel om in te blijven spelen op de behoeften van haar medewerkers. Immers medewerkers zijn een belangrijke succesfactor bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. De behoeften van medewerkers veranderen gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, maar ook tijdens de diverse levensfases van de medewerker. Hier ligt de belangrijkste toegevoegde waarde van Levensfasegericht personeelsbeleid.13
  14. 14. 1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbe-leid op voor de werknemer?1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen endaardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie teblijven;2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen com-bineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven.3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tus-sen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, ditin relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoorde medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mo-gelijk te (blijven) functioneren;4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengenvoor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d.(personeelsinstrumenten als functionerings- en beoorde-lingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende allelevensfasen van grote betekenis);5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scho-ling (opleiding, vorming en training), waarbij het scholings-beleid is afgestemd op de accenten van de betreffendelevensfase;6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beelddat bestaat van oudere werknemers in positieve zin isbijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de ouderewerknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zich-zelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien; 14
  15. 15. 1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbe- leid op voor de werkgever? 1. Door het effectief inzetten van levensfasegericht perso- neelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde producti- viteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Hoofdstuk 1: Introductie 2. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, wordt voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig voor de organisatie verloren gaan; 3. Het biedt een tegenwicht aan functionele en relatieve veroudering en aan ervaringsconcentratie, waardoor medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen inzetbaar blijven; 4. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en ziekteverzuim; 5. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan waar kan maken; 6. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling van kennis, kunde en competenties, waardoor de mede- werker optimaal inzetbaar is en kan blijven; 7. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen; 8. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand15 houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt;
  16. 16. 1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleidmet organisatiedoelstellingenZoals hiervoor al genoemd is de belangrijkste reden omlevensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zettenbinnen organisaties het feit dat het substantieel kan bijdra-gen aan de organisatiedoelstellingen.Organisaties en medewerkers geven nu al met elkaar in-vulling aan levensfasegericht personeelsbeleid, voorname-lijk gedreven vanuit wet- en regelgeving. Hieronder volgtenige toelichting:Vermindering werkdruk Werkdruk is in veel organi- saties een belangrijk thema. Een gezonde werkdruk draagt bij aan arbeidstevredenheid, maar een te hoge werkdruk kan ontaarden in chronische ver- moeidheid, overspannenheid of een zogenoemde ‘burn-out’. Het lastige is echter dat werkdrukeen persoonlijke beleving is en daardoor weinig concreeten grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en –aanpakkenrichten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze vermin-derd kan worden.Door te kijken naar de totale belasting die mensen ervarenin werk en privé kunnen nieuwe, werkbare, oplossingenworden gevonden om werkdruk daadwerkelijk te vermin-deren. Naast de hoeveelheid taken, kan gekeken wordennaar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk)en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk or-ganiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kanbijdragen aan daadwerkelijk verminderen van werkdruk. 16
  17. 17. Vermindering van verzuim Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekte- verzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fy- siek probleem of een arbeidsconflict). Het grootst deel van de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorza- Hoofdstuk 1: Introductie ken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfa- segericht en zorgvriendelijk personeelsbeleid kan dus een grote bijdrage leveren aan de preventie van verzuim. Personeelsbehoud en medewerkerstevredenheid De kosten van personeelsverloop bedragen 75 tot 100 pro- cent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt. Deze calculatie is gebaseerd op het feit dat alle kosten worden meegenomen, zoals wervingskosten, improduc- tiviteit van medewerkers, tijdelijke vervanging, uren van overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en opleidingskosten voor de vervanger. Een goed arbeid- en zorgbeleid kan medewerkers ondersteunen bij de vraag- stukken die zij belangrijk vinden in het leven waardoor zij behouden blijven voor de organisatie. Versterking kwaliteit van organisatie Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. Wanneer werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een prettig werkklimaat, waarin een goed beleid rondom werk en privé gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de kwa- liteit van de zorg naar klanten en de interne organisatie. Tevreden medewerkers zijn productiever en leveren een hogere kwalitatieve bijdrage aan de organisatie. Daarnaast17 blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress ervaren en niet onder druk staan.
  18. 18. Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap;een concurrentievoordeelIn het begin van dit hoofdstuk zijn diverse ontwikkelingenbeschreven die zorgen voor de toenemende aandacht vooreen goede balans tussen werk en privé en in het bijzonderlevensfasegericht personeelsbeleid. Indien organisatieszich nu reeds voorbereiden op deze thema’s en hun me-dewerkers hiermee koesteren, zullen zij de winnaars vanmorgen zijn. Bij krapte op de arbeidsmarkt zullen werkne-mers deze elementen zwaar laten wegen.Evenwichtig personeelsbestandEen divers personeelsbestand is van belang voor organi-saties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuweideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijdszorgen de verschillende levensfasen van medewerkersvoor een betere afstemming in de organisatie omdat zijallen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangendeoplossingen kennen. Een degelijk levensfasegericht per-soneelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een imagovan een modern, klantgerichte organisatie met een maat-schappelijke verantwoordelijkheid 18
  19. 19. 1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen Werknemers zoeken naar mogelijkheden om werk en privé te combineren. Organisaties kunnen hierop inspelen door levensfasegericht personeelsbeleid te hanteren. Het zijn logische gevolgen vanuit de ontwikkelingen die zich de afgelopen decennia in onze maatschappij hebben voorge- daan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen Hoofdstuk 1: Introductie beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan. Langer doorwerken Door de toenemende vergrijzing wordt de Nederlandse beroepsbevolking min of meer gedwongen langer door te werken. Het aantal mensen dat met pensioen gaat wordt in de toekomst niet gecompenseerd door het aantal starters op de arbeidsmarkt. Langer doorwerken is dus een nood- zaak. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat 76% van de werkgevers van mening is dat oudere medewerkers even goed functioneren als jongere medewerkers. Werk- gevers kunnen diverse maatregelen treffen om de werk- omstandigheden voor ouderen te verbeteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan extra vakantiedagen, ergonomische maatregelen, vergroten van autonomie voor de medewer- ker en aanpassing van werktijden. Op deze manier kunnen werkgevers hun werknemers gemotiveerder, productiever en beter inzetbaar houden. Toename vrouwenparticipatie In enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeids- markt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart19 van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren in Nederland tweeverdiener. Deze ontwikkeling zorgt er- voor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving.
  20. 20. Toename zorgtakenDe combinatie van betaalde arbeid met de zorg voor kin-deren is zeer gebruikelijk. Naast de zorg voor kinderenvervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoalszorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevendis. Dit noemen we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar ishet aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toenamevan het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren inNederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aande jonge generatie.Toegenomen welvaartDoor de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voormensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemtsteeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit vanleven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minderbelangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby’s en aandachtc.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steedsbelangrijker gevonden.Schaarste aan (gekwalificeerd) personeelHoewel op dit moment de schaarste op de arbeidsmarktbeperkt is, blijft het voor organisaties een uitdaging omgoede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en tebehouden. Daarnaast laten de voorspellingen zien dat dekomende jaren de krapte op de arbeidsmarkt zal toene-men. Dit wordt mede veroorzaakt door de uittreding vande ‘babyboom’ generatie uit het arbeidsproces. Om goedpersoneel aan te trekken en te behouden is het van belangdat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Hetsamenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komtaan de levensbehoeften van individuele medewerkers, diezich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkge-vers onderscheidend. 20
  21. 21. Demografische ontwikkeling Hoofdstuk 1: Introductie Meer flexibiliteit De ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller. Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeidsverhoudin- gen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelma- tiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft. Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun medewerkers bij het combineren van werk en privé door middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikke- ling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en in- vloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste balans te vinden tussen optimale invloed van de medewer- ker op het eigen werkritme versus het waarborgen van de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit tussen medewerker en werkgever is de sleutel. Diversiteit aan levensvormen De afgelopen decennia is er een enorme variëteit ont- staan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is21 bijvoorbeeld hoger dan een aantal jaren geleden, maar de spreiding is ook veel breder. Daarnaast groeit de groep van alleenstaanden met of zonder kinderen, waardoor zij ook zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Het gezin be- staande uit man-vrouw-kinderen is momenteel in de min-
  22. 22. derheid. Dit zorgt voor een grotere diversiteit aan vormenvan ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden,thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingenZorgen een mannentaak?Ook steeds meer mannen hechten waarde aan een goedebalans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dathet leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders blijftrusten van de vrouw. Uit onderzoek van het CBS (2003)blijkt de meest voorkomende combinatie te zijn dat de manfulltime werkt en de vrouw parttime. Ook de combinatiewaarbij slechts één van beide partners werkt, komt vaakvoor. Van bijna dertig procent van de paren werkt de enepartner niet, terwijl de andere partner (vrijwel altijd deman) fulltime werkt. De verantwoordelijkheid voor zorgblijft dus hoofdzakelijk een vrouwenzaak. Mannen latenzich bij de afstemming tussen werk en privé remmen doorde organisatiecultuur. Zij denken dat dit een negatieveinvloed heeft op hun carrièremogelijkheden.Traditionele kostwinners model verdwijntAls gevolg van de toename van de vrouwenparticipatie zijnandere vormen van kostwinnersmodellen ontstaan. Dezorg en huishoudelijke taken worden steeds vaker verdeeldtussen tweeverdieners. Hierdoor ontstaat meer vraag naarflexibele werktijden en parttime werk.OverheidsmaatregelenDe overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden bij deburgers en werkgevers zelf. Werknemers zijn zelf mede-verantwoordelijk voor het afsluiten van aanvullende pen-sioen- en levensloopregelingen. Ook worden werkgeversmiddels de WIA verplicht om zieke medewerkers langerinzetbaar te houden binnen de eigen organisatie. 22
  23. 23. 1.7 Feiten en cijfers Hieronder worden enkele tastbare feiten en cijfers weer- gegeven welke de hiervoor aangegeven maatschappelijke ontwikkelingen aantonen: · 90% van de mannen werkt voltijd, terwijl 44% aangeeft liever een deeltijdbaan te willen; Hoofdstuk 1: Introductie · Ruim 80% van alle werknemers vindt het belangrijk dat er betere afspraken over de balans tussen werk en privé worden gemaakt; · Het percentage huishoudens met één kostwinner is de afgelopen twintig jaar gedaald van ongeveer 60% naar ongeveer 25%; · Het percentage tweeverdieners is in deze periode geste- gen van 26 naar 50%; · Het aantal kinderopvangplaatsen tussen 1989 en 2003 is gegroeid van 20.000 naar 175.000.23
  24. 24. Praktisch deelHoe levensfasegericht is uw organisatie?Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Bepaal door mid-del van de onderstaande fasering in welke fase uw organi-satie zich bevindt en of dit aansluit bij hetgeen uw organi-satie wenst (het bereiken van fase 4 hoeft niet per definitieuw doel te zijn!).Fase 1: nagenoeg geen activiteiten op gebied van levens-fasegericht personeelsbeleidEr wordt geen aandacht aan het thema geschonken;Fase 2: (h)erkenning levensfasegericht personeelsbeleidWeerstand van directie en sceptische geluiden in de or-ganisatie; levensfasegericht beleid wordt niet gezien alsbijdrage aan organisatiedoelstellingen;HRM-afdeling is bekend met het thema en ziet de toege-voegde waarde in levensfasegericht personeelsmanage-ment;Aandacht is gericht op kinderopvang voor medewerkers;Benoemd als een vraagstuk voor vrouwen (door bijvoor-beeld een taakgroep vrouwen);Fase 3: goed op wegDirectie/top management is betrokken bij het thema;Naast kinderopvang wordt ook gekeken naar andere zorg-taken (bijvoorbeeld mantelzorg);Voor aandacht voor dit thema wordt gezorgd doordat erverantwoordelijke voor dit aandachtsgebied in de organisa-tie is aangewezen (bijv. P&O); 24
  25. 25. Flexibilisering van arbeidstijden daar waar mogelijk; Informatievoorziening richting medewerkers over arbeid en zorg; Activiteiten gericht op het wegnemen van belasting en stress bij werknemers. Hoofdstuk 1: Introductie Fase 4: verankerd in organisatie Sterke aandacht voor het communiceren over ondersteu- ning vanuit de directie; er wordt een relatie gelegd met organisatiedoelstellingen; Integratie in personeelsinstrumenten; Er worden acties genomen om dubbele signalen weg te nemen; persoonlijke keuzes van medewerkers worden erkend, gestimuleerd en beloond (in aandacht); Er is structurele aandacht voor doorgroei in functies in relatie met de privé-situatie met oog voor de verschillende levensfasen; Erkend wordt dat het thema arbeid en zorg bij iedereen speelt (jong, oud, getrouwd, alleenstaand, etc) en dat ie- dere medewerker hier zijn/haar eigen behoeftes heeft.25
  26. 26. Enquête-vragen levensfasegericht personeels-beleidAan de hand van onderstaande stellingen/vragen kunt ubepalen in hoeverre uw organisatie een ‘zorg-vriende-lijke’ dan wel levensfasegerichte organisatiecultuur kent.Centraal bij dit assessment staat de stijl van leidinggeven.U kunt de vragenlijst gebruiken om voor te leggen aan uwmedewerkers en achterban in de vorm van een enquête,maar u kunt (een deel van) de vragen ook integreren in eenmedewerkerstevredenheidsonderzoek.1. Mijn leidinggevende gaat met respect om met mijn per-soonlijke behoeften rondom werk en privé in deze levens-fase2. Het is redelijk tot goed te doen om mijn verplichtingen ophet werk en thuis te organiseren3. Mijn carrièremogelijkheden worden beperkt door dedruk van verplichtingen thuis4. Mijn werk bij deze organisatie zorgt ervoor dat ik niet dekwaliteit van leven heb dat ik zou willen5. Mijn leidinggevende ondersteunt mij als mijn thuissitu-atie invloed heeft op mijn werksituatie6. Mijn leidinggevende kijkt vooral naar mijn prestaties enniet zozeer naar de hoeveelheid (extra) uren die ik aan mijnwerk besteed.7. Mijn leidinggevende staat positief tegenover flexibelearbeidstijden 26
  27. 27. 8. Als ik mijn leidinggevende vraag om (tijdelijke) flexibili- teit in mijn arbeidstijden zal hij/zij mij ondersteunen 9. Mijn leidinggevende heeft geen gevoel en begrip voor mijn persoonlijke behoeften. 10. Ik vind dat mijn leidinggevende mij met respect behan- deld Hoofdstuk 1: Introductie 11. Zolang ik mijn werk maar afkrijg, laat mijn leidingge- vende mij relatief vrij. 12. Mijn leidinggevende heeft de neiging ons als kleine kinderen te behandelen 13. Mijn leidinggevende geeft me zelden een compliment of erkenning van het werk dat ik doe. 14. Mijn leidinggevende blijkt voor mij als persoon te zor- gen 15. Ik beveel mijn organisatie aan bij anderen 16. Het werk dat ik doe draagt niet bij aan het succes van mijn organisatie 17. Als ik een baan vind waar ik beter betaald wordt, zou ik deze nemen 18. Als ik een baan vind waar ik met meer respect wordt behandeld, zou ik deze nemen.27 19. Als ik een baan met meer flexibiliteit kan vinden, zou ik deze nemen 20. Ik voel mij zeer verbonden met deze organisatie.
  28. 28. Puntentelling:U kent 1 punt toe indien ‘oneens’ is geantwoord op de vra-gen 3,4,9,12,13,16,17,18 en19.U kent 1 punt toe indien ‘eens’ is geantwoord op de overigevragen.Score 18-20:Gefeliciteerd! Uw organisatie behoort tot de koplopers inons land.Score 14 - 17:Uw organisatie is waarschijnlijk flexibeler en meer on-dersteunend dan de meest andere. Er is nog ruimte om tegroeien.Score 11 – 13:In de strijd om goed personeel, kan het zo zijn dat uw werk-nemers vrij gemakkelijk ingaan op een ander bod bij een‘concurrent’.Score 10 en lager:U doet er verstandig aan uw leidinggevenden bij te scholenen een verandering van uw cultur hoog op uw agenda tezeten. 28
  29. 29. Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwor- dingstraject Deze oefening maakt u bewust van het feit dat onze samen- leving verandert, en wat dat betekent voor de werknemers. Wat betekent dit voor u als leidinggevende? Hieronder vindt u een aantal vragen in de vorm van een quiz. De juiste ant- woorden kunt u vinden onder aan de oefening. Hoofdstuk 1: Introductie Vraag 1: Een onderzoek onder ruim 100.000 werknemers over de gehele wereld heeft uitgewezen wat werknemers het belangrijkste vinden aan een baan: a) Salaris b) Carrièremogelijkheden c) Evenwicht tussen werk en privé-leven d) Secundaire arbeidsvoorwaarden Vraag 2: Indien organisaties mogelijkheid bieden voor flexibele werktijden, is het volgende belangrijk: a) De werknemers hoeven niet bij vergaderingen aanwezig te zijn wanneer ze die dag niet op het werk zijn b) De collega’s dienen goede aantekeningen te maken en verslag uit te brengen aan de medewerkers met flexibele werktijden c) Belangrijke zaken moeten worden uitgesteld tot wan- neer ook de werknemers met flexibele werktijden aanwe- zig zijn d) Vergaderingen moeten tijdens zogenaamde ‘kernuren’ plaatsvinden Vraag 3: Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Sta- tistiek, is het aantal (echt)paren met een dubbel inkomen in de afgelopen twintig jaar met het volgende percentage toegeno-29 men: a) 10% b) 25% c) 80% d) 140%
  30. 30. Vraag 4: Indien uw organisatie jaarlijks 3 medewerkersverliest door conflicten tussen werk en privé-leven en hungemiddelde jaarsalaris bedraagt €35.000,-, dan zou dat uworganisatie het volgende kosten:a) €13.000b) €40.000c) €70.000d) €105.000Vraag 5: Welk percentage vrouwen in de beroepsbevolking isop enig moment gedurende de carrière verantwoordelijk voorkinderen:a) 45%b) 60%c) 80%d) 90%Vraag 6: Welk percentage van de Europese beroepsbevolkingis 65 jaar of ouder?a) 60%b) 35%c) 15%d) 10%Vraag 7: Veel managers hebben het gevoel dat zij weinig kun-nen doen om stress op de werkplek te verminderen omdat dewerkbelasting zo groot is. Toch heeft onderzoek uitgewezendat de belangrijkste oorzaak van stress niet zozeer de zwarewerkbelasting, maar dat de oorzaak ligt in:a) Te weinig vrije tijdb) Het gevoel geen invloed te hebben over de inrichting ofinhoud van het werkc) Te weinig compensatied) Te weinig kameraadschap 30
  31. 31. Vraag 8: Hebben bepaalde typen medewerkers meer pro- blemen met het combineren van werk en privé dan andere? Welke stelling is waar? a) Vrouwen hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé b) Fulltimers hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé dan parttimers c) Medewerkers met weinig werkervaring hebben meer Hoofdstuk 1: Introductie problemen met de afstemming tussen werk en privé dan medewerkers met veel werkervaring d) Geen van bovenstaande stellingen is juist Vraag 9: Stel, u heeft een budget van € 30.000,- om te inves- teren in een verbetering van de balans tussen werk en privé van uw medewerkers? Met welke investering heeft u de beste resultaten? a) Kinderopvangfaciliteiten b) Verlofregelingen c) Managementopleidingen d) Regelingen voor parttime werken Vraag 10: Welke van de volgende beweringen is onjuist? a) Parttimers blijken even betrokken te zijn als fulltimers b) Als het gaat om het vergroten van de arbeidsvreugde en om behoud van personeel, heeft dagelijkse flexibiliteit de meeste kans van slagen c) Medewerkers in een duobaan doen meestal schriftelijk verslag van hun handelingen d) Een team functioneert niet goed wanneer vanaf verschil- lende locaties gewerkt wordt.31
  32. 32. Antwoorden1. C: Uit een door Gemini Consulting uitgevoerd onderzoekbleek dat alleen in Rusland de salariëring hoger gewaar-deerd werd dan het hebben van een goede werk/privébalans.2. D: Flexibiliteit in werktijden heeft positieve effecten ophet welzijn van medewerkers. De medewerker kan eenbetere werk/privé balans bereiken en heeft meer controleover het leven.3. D: Het aantal paren met een dubbel inkomen is sindsde afgelopen twintig jaar met 140% toegenomen. Dit is éénvan de meest spectaculaire en invloedrijke veranderingenin Nederland.4. D: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat hetverlies van een werknemer ongeveer gelijk staat aan eenjaarsalaris. In dit bedrag zijn ondermeer wervingskosten,opleidingskosten, inwerkkosten, uren van medewerkers inde organisatie en inhuur meegenomen.5. C: Volgens het Nederlandse Sociaal en Cultureel Plan-bureau is 80% van de vrouwelijke beroepsbevolking verant-woordelijk voor kinderen tijdens de carrière.6. C: Momenteel is 15% van de Europese bevolking 65 ofouder. Het Centrum voor Economische Beleidsonderzoekvoorspelt dat dit percentage tot 20% zal stijgen in 2025.Ouderenzorg zal een belangrijk aspect worden van onzetoekomstige aanpak om werknemers te helpen een even-wicht te vinden tussen werk en privé-leven.7. B: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat indienmedewerkers het gevoel hebben meer invloed op hun werkte hebben, zij zich minder gestresst voelen en productieverzijn. 32
  33. 33. 8. D: Alle medewerkers hebben op hun eigen manier te maken met uitdagingen rondom werk en privé. Uit onder- zoek blijkt dat dit niet gerelateerd is aan variabelen als geslacht, leeftijd, wel/geen kinderen en werkervaring. 9. C: Stijl van leidinggeven heeft meer effect op een goede afstemming tussen werk en privé dan de andere genoemde faciliteiten. Hoofdstuk 1: Introductie 10. D: Hoewel het meer inspanning vergt, blijken teams door nieuwe technologieën en sterke betrokkenheid uitste- kend te kunnen functioneren.33
  34. 34. Tips voor communicatie uitingen rondom levensfasegericht personeelsbeleid Interne communicatie een belangrijk medium om een discussie rondom het thema op de agenda van besprekingen in management-teams, afdelingsoverleggen en individuele coachingsgesprek-ken tussen medewerkers en leidinggevenden. Hierondervolgen enkele tips op welke manier u het thema levensfase-gericht personeelsbeleid op een aansprekende manier internkunt communiceren:kies interessante, tastbare onderwerpen waar u veranderingin aan wilt brengen. Koppel thema’s aan levensfases zodatmensen zich met de thema’s kunnen identificeren. Voorbeeldburn-out onder dertigers, verloop jonge starters of beperkteinzetbaarheid ervaren medewerkers;maak de voorgaande verhalen (bijvoorbeeld in personeels-bladen) zo persoonlijk mogelijk, waardoor ze herkenbaar zijnvoor medewerkerscreëer mogelijkheden voor medewerkers om erop te reagerenmiddels intranet fora, of thema posters waar mensen reactiesop kunnen schrijven;maak een korte quiz/vragenlijst waarin de veranderendemaatschappelijke trends en ontwikkelingen worden behan-deld. Bijvoorbeeld als start van een presentatie over hetthema. 34
  35. 35. Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Het is belangrijk om bewust te zijn van de verschillende belangen die mensen toekennen aan bijvoorbeeld werk en privé in verschillende levensfasen. Inzicht, gedurende de gehele loopbaan, in de manier waarop persoonlijke drijfve- ren en de werksituatie optimaler met elkaar te combineren zijn is een belangrijke succesfactor van goed personeelsbe- Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk leid. Deze informatie is bruikbaar om een loopbaanbeleid en ontwikkelingsplan op te stellen, maar ook om de teamsa- menstelling te analyseren of om te bekijken welke arrange- menten werknemers ondersteunen. Om te komen tot een effectief levensfasegericht personeels- beleid, is het zinvol om de verschillen tussen de levensfasen te benoemen. In het eerste deel van dit hoofdstuk staan in grote lijnen de kenmerken beschreven van de medewerkers gedurende de verschillende levensfasen. De typeringen vloeien voort uit diverse onderzoeken. Het betreffen alge- meenheden, waarbij uiteraard ook de individuele kenmerken en karaktereigenschappen in ogenschouw genomen dienen te worden. Deze indeling is bruikbaar voor het maken van beleid rondom dit thema. Het tweede deel van dit hoofdstuk geeft enkele voorbeelden op welke manier met de levens- faseprofielen gewerkt kan worden om het personeelsbeleid nog beter af te stemmen op de individuele behoeften van medewerkers. Belangrijke opmerking: Het indelen in levensfases, zoals in dit hoofdstuk is beschre-35 ven, kan het gevaar van stigmatisering in de hand werken. Elk individu is anders en functioneert anders in zijn/haar werk, afhankelijk van vele invloeden. De omschrijvingen zijn bedoeld als eerste hulpmiddel om de analyse van verschil- lende behoeftes in verschillende levensfases te vergemak- kelijken. Een individuele toetsing is raadzaam.
  36. 36. Theoretisch deel 2.1 jonge starter 2.2 spitsuur van het leven 2.3 stabilisatie 2.4 deskundige senior 2.5 verouderingPraktisch deelAan de slag met levensfaseprofielenVerouderingsfase: foto van de toekomst 36
  37. 37. Theoretisch deel 2.1 Jonge starters Kenmerken Jonge starters zijn positief ingesteld, willen graag nieuwe dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisse- ling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig verplichtingen. Zij zijn werkcentrisch ingesteld. Jonge starters hebben echter nog weinig ervaring. In zowel werk als privé zijn zij op zoek naar contacten. Fun is belangrijk Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk evenals lange vakanties (reizen). Belangrijkste uitdaging Voor deze groep is de belangrijkste uitdaging het opzoeken van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te leggen voor een gezond werkend bestaan. Coaching op zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is voor de jonge starter belangrijk. Levensfasegericht beleid Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal jonge starters met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven worden middels een duidelijk omschreven takenpakket, het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van de mogelijkheid van begeleiding door een mentor (bijvoor- beeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk klikt).37
  38. 38. 2.2 Spitsuur van het levenKenmerkenDe volgende levensfase is ‘het spitsuur van het leven’.Medewerkers in deze fase weten vaak beter dan jongestarters wat hun mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijk-heden zijn ze er op gericht om op alle fronten van hun levenzoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk alsprivé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, car-rière maken en verantwoordelijkheid dragen. Daarnaastkunnen ook de verplichtingen in de privé sfeer toenemen,doordat men bijvoorbeeld een gezin sticht of actief deelneemt in het verenigingsleven.Belangrijkste uitdagingVanwege de drukte en ambities in werk en privé is dezegroep kwetsbaar. Vanwege het ‘en, en, en’ is het van be-lang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzesmaakt.Levensfasegericht beleidHet is van belang dat een organisatie zich bewust is vande ambities en daarmee samenhangende knelpunten vanmedewerkers in het spitsuur van het leven. Naast hetbieden van mogelijkheden om werk en privé beter af testemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijkom een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondomwerk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalenin bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit. 38
  39. 39. 2.3 Stabilisatie Kenmerken In deze fase wordt de privé-situatie gekenmerkt door meer structuur en stabilisatie. Medewerkers zijn bijvoorbeeld meer regiogebonden door schoolgaande kinderen. Naast de zorg voor het gezin ontstaan de eerste mantelzorgver- plichtingen. Medewerkers in de stabilisatiefase laten zich ook vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werk- en privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase over hun leven na door terug- en vooruit te kijken. Op basis hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk dan wel privé. Belangrijkste uitdagingen Nederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kin- deren.. Dit betekent dat veel medewerkers in deze fase nog relatief jonge kinderen hebben. Ook mantelzorg gaat een rol spelen. Naast deze zorgtaken zijn mensen in de stabili- satiefase op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en privé, met name het op de juiste wijze afstemmen van alle wensen en bezigheden, vormt hier de grootste uitdaging. Levensfasegericht personeelsbeleid Gezien het feit dat veel medewerkers in de stabilisatiefase behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zin- gevingkant van het werk bijzonder belangrijk. Naast trai- ning en coaching kan een persoonlijk ontwikkelplan met de juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de39 medewerker nieuwe uitdagingen vindt.
  40. 40. 2.4 Deskundige seniorKenmerkenMensen in deze fase beschikken over veel werk- en le-venservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel tebetekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijnminder groot dan in de voorgaande levensfasen en zij heb- ben geleerd en bepaald op welke wijze zij met zichzelf, hun wensen en verplich- tingen willen omgaan. Werk en privé zijn in het algemeen redelijk goed in balans. Mantelzorgver- plichtingen nemen in het algemeen toe. In het werk bereikt de deskundige se- nior vaak een carrièretop.Belangrijkste uitdagingenIndien een persoon de voorgaande fase niet goed heeftdoorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hier-door kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van‘psychische’ afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar vandemotivatie en (langdurig) verzuim. Uitdaging is een perso-neelsbeleid te voeren, waarbij vooruit wordt gekeken.Levensfasegericht personeelsbeleidHet is belangrijk om als organisatie oog te hebben voorde positieve aspecten van de deskundige senior, zoals deexpertise en praktijkervaring. Dit kan door de deskundigesenior in te zetten op werkzaamheden waar hij goed in isen hem als mentor te koppelen aan een jongere medewer-ker. Daarnaast is het van belang om te blijven investerenin ouder wordende medewerkers middels opleidingen. Hetmogelijk maken van ‘invloed op het eigen werk’ middels 40
  41. 41. het toekennen van vrijheidsgraden werkt positief voor deze groep. Deze invloed op het werk kan betrekking hebben op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden. Daarnaast kan invloed worden gegeven op beslissingen door gebruik te maken van expertise of bijvoorbeeld door afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk medewerkers minder zwaar te belasten. 2.5 Veroudering Kenmerken Op dit moment werken nog maar weinig mensen door na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal oudere medewerkers de komende jaren sterk zal stijgen. De ouder wordende medewerkers zijn hun loopbaan aan het afbou- wen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privé-situatie. De privé-situatie wordt gekenmerkt door de komst van eventuele kleinkinderen. Hoewel men wellicht zelf geconfronteerd wordt met de eerste fysieke ongemak- ken, kunnen ook de mantelzorgverplichtingen richting ouders aandacht vragen. Belangrijkste uitdagingen Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn werk bevindt, is het de uitdaging ervoor te zorgen dat deze me-41 dewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten. Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van ervaring en kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan van de medewerker.
  42. 42. Levensfasegericht personeelsbeleidGezien de verwachte toename van oudere medewerkers inhet arbeidsproces is het belangrijk om hier als organisatieover na te denken. Mede door de verschuivende prioriteitenkenmerkt de werksituatie zich vaak als rustig en stabiel.De uitdaging is om deze mensen gemotiveerd inzetbaarte houden en hun kennis en ervaring over te dragen aan(jongere) collega’s. Deze medewerkers kunnen dus evenalsde deskundige senior optimaal ingezet worden als mentor.Ook hierbij is het belangrijk de medewerker ruimte en in-vloed te geven op zijn of haar werkzaamheden. Het gevaarvoor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen opde loer. Daarnaast is het verstandig om als werkgever nate denken op welke wijze deze ondersteuning kan biedenbij zingevingvraagstukken en om ruimte te bieden (in tijd)voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk. 42
  43. 43. Praktisch deel Opstellen van levensfaseprofielen Stel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron worden gezien in de organisatie. De verschillende levens- faseprofielen die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt kunnen Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende onderwerpen: · Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun privé-leven? · Wat zijn de belangrijkste knelpunten? · Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt? · Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)? · Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen? · Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de knelpunten? Laat medewerkers maximaal 3 thema’s benoemen die volgens hen positief bijdragen aan hun werkmotivatie. Nog43 krachtiger is het wanneer groepen medewerkers zelf be- trokken worden bij de uitvoering van de verbeteringen.
  44. 44. Tip: bespreek opgestelde levensfase- profielen eens in een POP of functione- ringsgesprek De opgestelde levensfaseprofielen kunnen ook in persoonlijke ontwikkelgesprekken besproken worden om zo een relatie tus-sen levensfase, strategische doelen van de organisatieen ontwikkelrichting van de medewerker te bespreken. Inhoeverre herkent de medewerker zicht in het omschrevenprofiel? Wat is voor hem/haar anders? Welke invloed heeftde levensfase op de te maken afspraken over de persoon-lijke ontwikkeling ?Verouderingsfase: foto van de toekomstMet name in de latere loopbaanfases worden hard wer-kende medewerkers onvoldoende geprikkeld door deorganisatie om bewust na te denken over hun eigen ont-wikkelrichting. Het is van belang om medewerkers in dezelevensfase zelf na te laten denken over hun rol binnen deafdeling/organisatie. Hulpvragen hierbij kunnen zijn:· Als ik 5 tot 10 jaar verder denk, heb ik dan nog dezelfdefunctie? (of: wil ik dan nog dezelfde functie vervullen?)· Is de verdeling tussen werk en privé nog dezelfde? Watzijn eventuele wensen om deze verdeling aan te passen?· Welke toegevoegde waarde/kwaliteiten kenmerken mij?In welke mate worden ze nu volledig benut?· Welke zaken in mijn huidige functie gaan mij goed af?· Welke zaken in mijn werk geven energie en welke zakenvreten energie? 44
  45. 45. · Welke taken in mijn huidige functie vind ik persoonlijk minder goed gaan? · Welke kennis en ervaring wil je meer inzetten, op welke manier zie je dat voor je? · Wat zou je willen afbouwen of minder tijd in willen inves- teren? · Zijn er zaken die ik graag verder wil ontwikkelen/uitbou- wen? Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Hoofdstuk · Op welke manier zie je hierbij de ondersteuning vanuit de organisatie voor je? · Welke stappen zijn noodzakelijk om je in de komende fase van je loopbaan gemotiveerd te houden? Maak onder- scheid in stappen die je zelf kunt nemen en die de organi- satie zou kunnen nemen. · Zijn er andere functies of uitdagingen die je aanspreken, wat zijn de drempels om hier werk van te maken? Laat de betrokken medewerkers (een gedeelte van) deze vragen uitwerken op maximaal 1 A4. Bespreek het resul- taat samen met de lijnmanager en formuleer concrete acties/afspraken. Ter voorbereiding van de lijnmanager kan het zinvol zijn om op basis van dezelfde vragen (voor zover mogelijk) de eigen visie op de betreffende medewerker te omschrijven.45
  46. 46. Tip: Faciliteren van een netwerk Organisaties kunnen het feit dat medewerkers met elkaar in gesprek gaan en oplossingen uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer door het ter beschikking stellen van werktijd(bijvoorbeeld 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd),door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen(e-mail) en door mogelijkheid te geven voor gebruik vaneen ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vormvan bijeenkomsten, kan een organisatie ook een eenmaligethemabijeenkomst organiseren. 46
  47. 47. Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd met (de in het vorige hoofdstuk beschreven) levensfaseprofielen en belangrijke onderwerpen binnen het algemene HR beleid. In de inleiding wordt deze aanpak nader toegelicht. Hierna volgt per pijler een uitwerking welke wordt afgesloten met specifieke aandachtspunten binnen dit HR onderwerp voor elke levensfase. Het theoretische deel wordt afgesloten met een aantal kritische succesfactoren die een cruciale bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid. In het laatste deel staan wederom enkele praktische Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers handreikingen om een koppeling tussen enkele van de omschreven HR pijlers en de verschillende levensfasen te kunnen maken. Theoretisch deel 3.1 Inleiding 3.2 Arbeidsomstandigheden belasting en belastbaarheid organisatie van taken/teams werktijden en flexibiliteit 3.3 Arbeidsvoorwaarden 3.4 Cultuur en managementstijl 3.5 Organisatie- en Personeelsontwikkeling 3.6 Personeelsplanning en administratie 3.7 Kritische succesfactoren47 Praktisch deel Roostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke levensfase Arbeidsvoorwaarden en levensfasen Cultuurscan leidinggevenden
  48. 48. 48
  49. 49. 3.1 Inleiding In het eerste hoofdstuk werd kort stil gestaan bij het ver- schil tussen regulier HR beleid en levensfasegericht perso- neelsbeleid. Er werd hier toegelicht dat levensfasegericht personeelsbeleid is geen compleet nieuw personeelsbe- leid is, maar een HR beleid bekeken vanuit een specifieke invalshoek, namelijk de behoeften van medewerkers in verschillende levensfases. In dit hoofdstuk wordt een tastbare invulling gegeven op welke manier vanuit verschil- lende levensfases gekeken kan worden naar het HR beleid. Binnen het HR beleid kunnen een aantal belangrijke pijlers onderscheiden worden: · Arbeidsomstandigheden (zoals belasting-belastbaarheid, organisatie van taken/werkprocessen en arbeidstijden) Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers · Arbeidsvoorwaarden (beloning, secundaire arbeidsvoor- waarden als verlofregelingen, scholing etc) · Cultuur en managementstijl (relatie met collega’s onder- ling, ondersteuning vanuit leidinggevenden) · Organisatie- en personeelsontwikkeling (relatie met stra- tegie, doelstellingen en individuele ontwikkelrichtingen, competentiemanagement) · Personeelsplanning en organisatie ( instroom, door- stroom, uitstroom) Wanneer deze HR pijlers gecombineerd worden met behoeften en de specifieke situaties van de verschillende49 levensfases, kan inzicht worden verkregen voor welke levensfase, welke pijler op welke manier het beste ingezet kan worden. Dit kan vervolgens vertaald worden naar het algemene - of integrale personeelsbeleid en bijbehorende personeelsinstrumenten.
  50. 50. Dit is schematisch in onderstaande figuur weergegeven:Uiteindelijk zal deze werkwijze moeten bijdragen aan dealgemene bedrijfsdoelstellingen en specifieke HR doel-stellingen. Hierna zullen de HR pijlers en relatie metlevensfases behandeld worden. Tenslotte zullen een aantalkritische succesfactoren genoemd worden die een crucialebijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegerichtpersoneelsbeleid. 50
  51. 51. 3.2 Arbeidsomstandigheden Bij arbeidsomstandigheden zijn de volgende onderwerpen van belang · Belasting en belastbaarheid (3.2.1) · Organisatie van taken/werkprocessen en teams (3.2.2) · Arbeidstijden en flexibiliteit (3.2.3) 3.2.1 Belasting en belastbaarheid Voortdurende bewaking per levensfase Essentieel bij alle loopbaanfasen is dat de balans tus- sen belasting (fysiek en emotioneel) en belastbaarheid (capaciteiten) van elke medewerkers gehandhaafd blijft. Van belang hierbij is dat medewerkers en lijnmanagement regelmatig knelpunten inventariseren en vervolgens geza- Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers menlijk bepalen welke (individuele) verbeteracties noodza- kelijk of mogelijk zijn. Dit kan in een regulier werkoverleg of speciale sessie. Daarnaast is een individueel gesprek tussen medewerker en lijnmanager aan te bevelen. Vaak kan door het flexibe- ler inrichten van taken/functies een deel van de te zware belasting beter verdeeld worden. De basis om te zware be- lasting in een vroegtijdig stadium te signaleren is openheid tussen (lijn)management en medewerkers. Borging bij Arbodienst of Bedrijfsmaatschappelijk werk Een goede combinatie van werk en privé en het realise- ren van een goed levensfasegericht personeelsbeleid is in eerste instantie een aangelegenheid voor werknemer en werkgever. Gezien de nauwe relatie met thema’s als51 verzuim en werkdruk maken diverse organisatie afspra- ken over het thema met de arbodienst en indien mogelijk bedrijfsmaatschappelijk werk.
  52. 52. Breng oorzaken verzuim, belasting en uitdiensttre-ding in kaart.Door het uitvoeren van een onderzoek naar medewerker-tevredenheid (mogelijk door apart onderzoek, maar ookbinnen reguliere functionerings-, exit- en verzuimgesprek-ken) kunnen de achterliggende oorzaken van (langdurig)verzuim en belasting in kaart gebracht worden. Door bijdeze onderzoeken specifiek aandacht te besteden aan deafstemming tussen werk en privé en de levensfase waarinde medewerkers verkeren, wordt een bijdrage geleverdaan een zorgvriendelijke bedrijfscultuur; het is bespreek-baar. Zoek gezamenlijk naar levensfasegerichte oplossin-gen die de tevredenheid en het welzijn van de medewer-kers verbeteren.3.2.2. Organisatie van taken/werkprocessen enteamsLevensfasegerichte teamsamenstellingAan de hand van de verschillende kenmerken van levens-fasen wordt een evenwichtige samenstelling van teamsgecreëerd. Hierdoor ontstaat een spreiding in de verschil-lende zorgbehoeften; dit brengt flexibiliteit voor medewer-kers en werkgevers met zich mee. Naast de effecten op hetgebied van werk en privé zal een gezonde mix ontstaan vanervaring, expertise en nieuwe verfrissende ideeën. Naasthet uitwisselen tussen teams om tot een evenwichtigere enmeer levensfasegerichte samenstelling te komen, wordtbij het aannamebeleid rekening gehouden met de team-samenstelling. Ook kan in deze teams een verdeling vanfysieke taken verdeeld worden tussen oudere en jongerewerknemers. 52
  53. 53. Werkprocessen In welke mate wordt in de werkprocessen rekening gehouden met de talenten en inzetbaarheid van de ver- schillende medewerkers? Door de sterkten van mede- werkers optimaal in te zetten in de processen en daarbij rekening te houden met de specifieke wensen vanuit de verschillende levensfases, kunnen werkprocessen nog beter geoptimaliseerd worden. Betrek de medewerkers zelf om samen kritisch te kijken naar de werkprocessen en de inzetbaarheid van zichzelf en collega’s. Openheid over de sterkten en zwakten van elkaar, individuele wensen en de vertrouwensrelatie met de leidinggeven- de zijn hierbij cruciaal 3.2.3. Arbeidstijden en flexibiliteit Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers De maatschappelijke ontwikkelingen eisen steeds meer flexibiliteit van werkgevers. De traditionele “aanwezig- heidscultuur” dient, waar mogelijk, verruild te worden voor een cultuur gericht op resultaten en prestaties, gebaseerd op onderling vertrouwen. Duobanen Er zijn diverse sectoren waarin de duobaan – één functie vervuld door twee personen -gestimuleerd wordt. Duobanen kunnen een structurele en tijdelijke oplossing bieden voor werkzaamheden die verricht moeten worden binnen een functie. Voor het succes van duobanen is het van belang dat er veel aandacht wordt besteed aan de opzet van deze banen: van afstemming tussen de persoonlijkheden (karakter/werkwijze) tot op welke wijze de overdracht wordt vormgegeven maar ook53 de praktische zaken, zoals welk standaard e-mail adres gebruikt wordt, dienen afgestemd te worden. De organi- satie dient zo weinig mogelijk te ervaren dat een functie door twee personen wordt vervuld.
  54. 54. ThuiswerkenEr zijn diverse goede voorbeelden waarbij medewerkers demogelijkheid geboden wordt om bijvoorbeeld één dag in deweek thuis te werken. Naast vermindering van reistijd enhet bieden van een rustige werkomgeving, zijn er positieveeffecten rondom de afstemming tussen werk en privé enlevensfasegericht personeelsbeleid. Uit de praktijk blijktdat er naast de aandacht voor hardware (computer, werk-omgeving) veel aandacht dient te zijn voor aspecten alsvertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en opwelke wijze collega’s communiceren en op welke wijze entijdstippen zij elkaar kunnen bereiken.Moedercontracten Het gebeurt regelmatig dat verpleegkundigen in ziekenhuizen stoppen met werken omdat hun werk niet meer te com- bineren valt met de zorg voor schoolgaande kinde- ren. Schoolvakanties zijn dikwijls een knelpunt, en zelfs het halen en brengen van kinderen kan pro-blematisch zijn als werktijden niet gunstig zijn. Door hetaanpassen van de werktijden aan schooltijden en school-vakanties, ontstaat een nieuw contract met vele voordelen:het zogenaamde moedercontract. Met een moedercontractkunnen medewerkers in grote mate zelf kiezen wanneer zewillen werken: bijvoorbeeld enkele uren in de ochtend of inde avond. De medewerkers kiezen in overleg de dagen endagdelen die ze werken. Deze oplossing voor levensfasege-richt personeelsbeleid vraagt roostertechnisch natuurlijkde nodige inspanningen en in de ene organisatie is dezeoplossing beter toepasbaar dan in andere organisaties; deaard van het werk moet zich ervoor lenen. 54
  55. 55. Inzetten van stagiaires en vrijwilligers Veel organisaties maken voor het oplossen van bezettings- problemen, gebruik van tijdelijke contracten. Op momenten dat tijdelijke krachten nodig zijn is het de moeite waard om te overwegen of er gewerkt kan worden met vrijwil- ligers of stagiaires. De werkdruk die ontstaat doordat een medewerker op verlof is, kan hierdoor worden verminderd. Vrijwilligers kunnen een fiscaal toegestane onkostenver- goeding per jaar ontvangen. Gezamenlijke pool van invalkrachten Voor een aantal (specifieke) werkzaamheden kan men be- kijken of men kan rouleren, of medewerkers uit kan wisse- len met andere instanties. Op deze manier kunnen kosten gedeeld worden tussen verschillende instanties. Vanwege de gezamenlijke inspanning die meerdere organisaties Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers moeten leveren, is er maar een beperkt aantal voorbeelden van dergelijke gezamenlijke pools. Variabele begin- en eindtijden Voor veel werknemers bieden variabele begin- en eind- tijden uitkomst om bijvoorbeeld een kind naar school te brengen, even een noodzakelijke boodschap te doen of een monteur binnen te laten. Deze vorm van flexibele werktij- den biedt veel ‘regelmogelijkheden’ voor medewerkers. Invloed op werktijden en procesmanagement rond- om roosteren Vaak is het roosteren (met name bij onregelmatige werk- tijden) een enorme klus die gepaard kan gaan met veel emoties. Een goed rooster is essentieel voor de werkvreug- de en verdient dan ook serieuze aandacht van het manage-55 ment. De manier waarop een rooster tot stand komt en in welke mate medewerkers daarbij betrokken worden is een belangrijke succesfactor voor de acceptatie van een roos- ter. Betrek medewerkers actief en communiceer open over
  56. 56. de manier waarop het rooster opgesteld gaat worden. Van belang is om in de organisatie breed gedragen uitgangs- punten en spelregels te formuleren op basis waarop het rooster zal worden opgesteld. Vraag hierna de medewer- kers zelf om hun beschikbaarheid aan te geven. Vaak zijn de medewerkers flexibeler dan in eerste instantie gedacht wordt. De rol van de lijnmanager is cruciaal in het zoeken naar creatieve mogelijkheden indien potentiële problemen in het rooster ontstaan voor een individuele medewerker. Ook kunnen de hiervoor aangedragen mogelijkheden zoals het inzetten van invalkrachten of de samenstelling van teams een oplossingsrichting zijn. Vormen van flexibiliteit Er zijn verschillende vormen van flexibele werktijden te onderscheiden (Boston College, 2004)• Variabele tijden: medewerkers variëren de duur en plan- ning van de werkdag (bijvoorbeeld begin- en eindtijden, pauzes en lunch) binnen grenzen die met het management zijn gesteld. Bij traditionele flexibele tijden wordt iedere dag hetzelfde schema aangehouden; bijvoorbeeld van 7.00 tot 15.00 uur. Dagelijkse flexibiliteit stelt medewerkers in staat om de uren per dag te variëren;• Deeltijd: minder uren werken dan een volledige werkweek;• Gecomprimeerde werkweek: voltijds werken in minder dagen. Bijvoorbeeld bij een 36-urige werkweek 4 dagen van 9 uur werken;• Gecomprimeerde werkmaand: het totaal aantal werkuren per maand flexibel per week indelen. Hierbij wel rekening houden met de arbeidstijdenwet;• Telewerken: werken op een andere locatie dan de stan- daard werkplek; 56
  57. 57. • Duobaan: twee medewerkers delen de taken van een func- tie in tijd; • Betaald en onbetaald verlof: verlof om te zorgen, te leren of andere redenen; • Sabbaticals: betaald of onbetaald verlof om te herstellen; Optimale flexibiliteit Optimale flexibiliteit is mogelijk bij werk dat niet plaats- en tijdgebonden is. Het betreft werk waarover duidelijke af- spraken te maken zijn over de gewenste resultaten (kwan- titeit en kwaliteit). Het maakt de leidinggevende niet uit wanneer het werk gedaan wordt, als de klus maar geklaard wordt. Overtreding van de Arbeidstijdenwet kan natuurlijk niet aan de orde zijn. Om het slagen van deze vorm van Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers flexibiliteit mogelijk te maken, wordt meestal een aan- tal basisafspraken gemaakt, bijvoorbeeld over een vaste kantoordag of tijdstippen voor werkoverleg. Ook financiële afspraken horen hierbij. Indien een medewerker ervoor kiest om het werk ’s avonds te doen, is er niet direct sprake van overwerk, tenzij hierover voortijdig afspraken gemaakt zijn. Veel functies in de Welzijnssector zijn plaats en tijd (roosters) gebonden. Hiervoor geldt echter ook dat er vaak nog meer flexibiliteit mogelijk is door op een andere ma- nier naar de processen te kijken. Creatieve oplossing rondom flexibele werktijden: Inzetten oud-medewerkers. In organisaties waar voornamelijk veel jongere werkne- mers werkzaam zijn, blijkt er altijd een knelpunt te ont- staan rondom het opnemen van vrije dagen gedurende57 schoolvakanties. In een zorginstelling in Gouda wordt aan medewerkers die met pensioen gaan, gevraagd of zij eventueel interesse zouden hebben om een aantal dagen in het jaar in dienst te komen c.q. ingehuurd te worden, zodat
  58. 58. meer jongere medewerkers van hun vakantie met hun kin- deren kunnen genieten. Oud-medewerkers vinden het vaak erg leuk om op deze wijze nog betrokken te blijven bij de organisatie en een dienst te kunnen bewijzen voor hun oud- collega’s. Tip: maak dit onderwerp tot standaard onderdeel van een exitgesprek en laat vrijwilligheid een belangrijke basis zijn voor succes. Levensfase en specifieke aandachtspunten met be- trekking tot de arbeidsomstandighedenLevensfase Aandachtpunten mbt arbeidsomstandighedenJonge starter Werkdruk als gevolg van onervarenheid,Spitsuur van het leven Flexibele/variabele werktijden, duobanenStabilisatie Flexibele/variabele werktijden,Deskundige senior Werkdruk vanwege emotionele belasting als gevolg van te veel vraag naar expertise.Veroudering Belasting-belastbaarheid (fysieke belasting) 3.3 Arbeidsvoorwaarden Medewerkers vinden niet alleen de harde primaire arbeids- voorwaarden belangrijk, maar kijken steeds meer naar de zachtere kant van de arbeidsvoorwaarden. Een centrale vraag hierbij is: In welke mate stellen de geboden arbeids- voorwaarden mij in staat mijn werk-privé balans te opti- maliseren? De laatste paar jaar ontstaan er dan ook steeds meer vooruitstrevende arbeidsvoorwaarden. Er zullen een aantal de revue passeren. Zorgmakelaar in de mantelzorg Een aantal werkgevers biedt praktische ondersteuning aan voor medewerkers die mantelzorg verlenen. Een helpdesk, 58
  59. 59. servicebureau of zorgmakelaar die de mantelzorger met informatie, raad en daad bijstaat. Dat kan om van alles gaan, van het overnemen van regelklusjes onder werktijd tot het uitzoeken van geschikte regelingen en het aanvra- gen van voorzieningen. Gemaksdiensten Een aantal organisaties ondersteunt hun medewerkers door ze een aantal ‘huishoudelijke klussen’ uit handen te nemen. Organisaties van enige omvang kunnen dat realise- ren door het oprichten van een servicepunt waar medewer- kers terecht kunnen voor bijvoorbeeld een stomerijservice, het afhalen van bestelde boodschappen en maaltijden, een strijkservice en bemiddeling bij het inhuren van huishoude- lijke hulp. Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers Instellen van een kinderziektedag Er wordt wel eens gesuggereerd dat indien een kind ziek is, één van de ouders zich ook ziek meldt. Een organisatie heeft ervoor gekozen om het zorgverlof waar medewerkers recht op hebben, uit te breiden met een kinderziektedag. Men kan bijvoorbeeld 5 keer per jaar een dag opnemen vanwege ziekte van zijn/haar kind. Dit heeft positieve ef- fecten op (grijs) verzuim. Buitenschoolse opvang In aanvulling op de kinderopvang bieden diverse scholen diensten aan om het ouders van schoolgaande kinderen gemakkelijker te maken om werk en privé te combineren. Zowel ouders als organisaties kunnen afspraken maken met deze scholen. Voorbeelden van deze diensten zijn: buitenschoolse opvang, vervoer van kinderen naar bijvoor-59 beeld sportclub of muziekles, verschillende maaltijdservi- ces en overige gemaksdiensten voor ouders.
  60. 60. Voorbeeldcase: Kinderopvang voor medewerkerskinderopvangBij een aantal kinderopvangorganisaties is het mogelijkdat kinderen van de leidsters kunnen worden opgevangenbinnen de eigen organisatie. Belangrijke succesfactorhierbij is dat de desbetreffende medewerker en werkgeverduidelijke afspraken maken over de verwachtingen en demogelijke valkuilen met elkaar bespreken..VitaliteitscentrumSteeds meer organisaties besteden serieus aandacht aande vitaliteit van hun medewerkers. Vitaliteit (zowel gees-telijk als lichamelijk) wordt gestimuleerd door sport enontspanningsruimtes, aanbod van (op de praktijk gerichte)cursussen op gebied van bijvoorbeeld ergonomisch wer-ken. Daarnaast voorzien werkgevers steeds meer in trai-ningen op gebied van levensstijl (eetgewoonten, voldoendebeweging) en ontspanning.Levensfase en aandachtspunten met betrekking totarbeidsvoorwaardenLevensfase Aandachtpunten mbt arbeidsvoorwaardenJonge starter Levensloopregelingen (verlofsparen voor langere vakanties), scholing persoonlijke ontwikkelingSpitsuur van Zorgverlof (kinderen), levensloopregelin-het leven gen, (aanvullend) pensioenopbouwStabilisatie Zekerheid, scholing, sabbatical t.b.v. evt. heroriëntatie, (aanvullend) pensioenop- bouwDeskundige Zorgverlof (mantelzorg)seniorVeroudering Effect afbouwen op pensioen 60
  61. 61. 3.3 Cultuur en managementstijl Een (levensfasevriendelijke) bedrijfscultuur is essentieel voor het welslagen van levensfasegericht personeelsbe- leid. Er kunnen nog zulke mooie ondersteunende arbeids- voorwaarden beschikbaar zijn, als de managentstijl ze niet bevorderd, zal er weinig gebruik van gemaakt worden. Hieronder worden enkele aspecten benoemd welke de le- vensfasegerichtheid binnen de cultuur kunnen stimuleren. Het tegengaan van vooronderstellingen Een cultuur bestaat uit impliciete en expliciete normen en waarden. De vooronderstellingen in hoofden van mensen kunnen dan ook een positief dan wel negatief effect hebben op de wijze waarop een organisatie omgaat met werk/privé beleid en levensfasegericht personeelsbeleid. Met name de Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers denkbeelden van sleutelfiguren in een organisatie hebben veel invloed op de ‘zorgvriendelijkheid’ van de organisatie. Enkele voorbeelden van dergelijke vooronderstellingen zijn: • De vrouw is primair moeder en echtgenote. Deze traditio- nele opvatting over de rol van de vrouw zal niet zo openlijk door velen benoemd worden. Echter het is nog wel voorna- melijk de vrouw die het minst gaat werken en verantwoor- delijk is voor het huishouden en de zorg voor kinderen en andere zorgtaken; • De man zorgt voor het inkomen en heeft een carrière. In onze samenleving wordt nog vaak iemands ‘succes’ afge- meten aan wat iemand in zijn betaalde baan heeft gereali- seerd en bereikt;61 • De werknemer moet altijd beschikbaar zijn. De traditionele werknemer ziet betaald werk als de kern van het bestaan: men leeft om te werken. Fibbe en Lansu (1999) spreken
  62. 62. over de beschikbaarheidcultuur die zich van deze mede- werkers meester maakt; er is weinig aandacht voor het privé-leven;• Oudere werknemers zijn minder productief en vaker ziek; niet de leeftijd maar de levensstijl en functieduur zijn be- langrijke indicatoren voor verzuim en productiviteitscijfers. Imago en uitstraling van organisatie Organisaties roepen bij mensen altijd een bepaald beeld op. Mensen kunnen geïnteresseerd zijn in de organisatie omdat zij er willen werken dan wel dat zij er klant zijn. Potentiële werknemers vinden goede arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk. Dit kan een organisatie uitstralen in haar (werving-) advertenties en doordat medewerkers dit uitdra- gen. Tevens kan het tot uitdrukking komen in het arbeids- voorwaardenpakket. Klanten kunnen het ook belangrijk vinden dat er een samenstelling van medewerkers is die aanspreekt, bijvoorbeeld een goede mix van mannen en vrouwen en ouderen en jongeren. Leidinggevenden als sleutelfiguren Zoals reeds een aantal keren is aangegeven in dit hand- boek, speelt de leidinggevende een cruciale rol met betrekking tot een zorgvriendelijke werkomgeving. Het creëren van bewustzijn bij leidinggevenden, hen voorzien van informatie en instrumenten en eventueel investeren in opleidingen hebben positief effect op een zorgvriendelijk werkomgeving. Investeer maximaal in ondersteuning van deze groep door bijvoorbeeld trainingen en workshops. Geef concrete handreikingen aan deze groep in de manier hoe zij de inzetbaarheid en ontwikkelrichting van mede- werkers in de diverse levensfases op een constructieve bespreekbaar kunnen maken. Betrek hen tevens zo veel mogelijk om mogelijkheden te bekijken om functieroulatie en interne doorstroom te bevorderen. 62
  63. 63. Prestatiebeoordeling van management Door in de beoordelingscriteria van het (lijn)management (en de bijbehorende resultaatbeloningen) een aantal meet- bare indicatoren op te nemen, kan er actiever gestuurd worden op de gewenste managementstijl. Voorbeelden van indicatoren zijn: • Medewerkerstevredenheid over (mate van ondersteunen- de) managementstijl • Percentage kwalitatief goede persoonlijke ontwikkelplan- nen en beoordelingsverslagen • Employability (nieuwe medewerkers per jaar/ totaal aantal medewerkers) • Percentage medewerker > 5 jaar op een functie Coaching van medewerkers bij afstemming tussen werk en privé Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers Om verzuim te voorkomen kan aan medewerkers de mogelijkheid geboden worden om een coachingstraject te volgen teneinde werk en privé beter te combineren. Een ziekenhuis heeft besloten om medewerkers een dergelijk traject aan te bieden dat hen handvatten geeft voor een betere afstemming tussen werk en privé. Middels een train de trainer concept wordt een aantal P&O-medewerkers opgeleid om de workshop te verzorgen. Levensfase en aandachtspunten met betrekking op cultuur en leiderschapsstijl Levensfase Aandachtpunten mbt cultuur en managementstijl Jonge starter Management van verwachtingen, coaching zoekproces, persoonlijke ontwikkeling Spitsuur van het Ondersteuning werk-privé balans63 leven Stabilisatie Loopbaanontwikkeling, employability Deskundige Inzetbaarheid talent, kennis en ervaring senior Veroudering Afbouw en overdracht
  64. 64. 3.4 Organisatie- en personeelsontwikkelingVisie, strategie en doelstellingen van de organisatieHet is van groot belang dat de visie, strategie en doelstel-lingen doorvertaald worden naar consequenties voor hetwerknemersbestand. Welk soort medewerkers zijn nodigom de gewenste doelen te behalen. In hoeverre bestaateen goede match tussen de huidige medewerkers en degewenste medewerkers? Wat wordt van de medewerkersverwacht, in hoeverre worden persoonlijke consequenties(op tijd!) besproken? Worden er duidelijke afspraken ge-maakt wat de wederzijdse verwachtingen in dit kader zijn?POP/LoopbaangesprekVan belang is dat reeds bij de start van een arbeidsrela-tie thema’s als inzetbaarheid en ontwikkelrichting van demedewerker in de vroege levensfase(s) besproken worden.Een medewerker die vanaf het begin flexibel inzetbaar is opdiverse functies zal op lange termijn hoogstwaarschijnlijkook beter inzetbaar blijven. Bij de huidige 45+ generatie isover het algemeen te weinig stil gestaan bij ontwikkelrich-tingen en inzetbaarheid op lange termijn. Bij deze groepzal een bewustwordingsproces op gang gebracht moetenworden door henzelf te confronteren en betrekken bijmogelijke ontwikkelrichtingen van de organisatie en hunpersoonlijke positie en bijdrage hieraan te bespreken.De basis van flexibel inzetbare medewerkers is het creë-ren van een (interne) arbeidsmarkt en mogelijkheden voorfunctieroulatie. Hierbij is het denken op lange termijn,samenwerking en openheid tussen (lijn)managementcruciaal. Daarnaast kan het wenselijk zijn om functies terelateren aan specifieke levensfases. 64
  65. 65. Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht de in- zetbaarheid van medewerkers gedurende alle levensfasen te stimuleren. Dit kan op verschillende manieren. Bijvoor- beeld doordat medewerkers: • regelmatig van functie(inhoud) wisselen; • in staat zijn om op verschillende afdelingen te worden ingezet; • een flexibel takenpakket kunnen vervullen; • zowel op vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling blijvend geschoold worden. Niet langer dan 5 jaar op een functie Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers Sommige bedrijven hebben in hun personeelsbeleid voor bepaalde functies een uitgangspunt gedefinieerd dat een medewerker niet langer dan 5 jaar diezelfde functie mag vervullen. In de individuele arbeidscontacten wordt de tijdelijke duur van de functievervulling vastgelegd. In geval van een extra belastende functie kan het risico van ziekte- verzuim op deze manier worden verkleind. De werkgever biedt dan tijdig een ondersteunend (om)scholingsplan/budget aan om te zorgen voor een bre- dere inzetbaarheid van de medewerker. Creëren van een flexibele interne arbeidsmarkt Om ervoor te zorgen dat medewerkers regelmatig in beweging blijven is een flexibele interne arbeidsmarkt van belang. Bij bedrijven in een dynamische markt zal er vanzelf een flexibele arbeidsmarkt gecreëerd worden. Be-65 drijven met een relatief stabiele omgeving worden minder vaak door externe marktontwikkelingen gedwongen om te reorganiseren. Zij zullen zelf meer energie moeten steken om de interne arbeidsmarkt flexibel te houden. Goede
  66. 66. initiatieven om meer flexibiliteit in de interne arbeidsmarkt te creëren zijn:• uitwisselingsprogramma’s/stages met andere afdelingen opzetten;• inzetbaarheid van medewerkers bespreken in overkoepe- lend managementteam;• resultaatafspraken met management maken over de em- ployability van medewerkers;• maximale functieduur vaststellen;• loopbaantrajecten opzetten. Levensfases en aandachtspunten met betrekking tot organisatie- en personeelsontwikkeling Levensfase Aandachtpunten mbt organisatie- en personeelsontwikkeling Jonge starter Starten met ontwikkelgesprekken Spitsuur van het leven Ontwikkelrichting aanpassen op privé omstandigheden Stabilisatie Opleiding gericht op verbreding competenties Deskundige senior Ontwikkeling naar o.a. meer coachingsvaardigheden, Veroudering Demotie, passende functieprofielen 66
  67. 67. 3.6 Personeelsplanning en administratie Analyse van uw personeelsbestand Van belang is om met de beschikbare ken- en stuurgetal- len van uw personeelsbestand te analyseren. Een goede analyse van uw personeelsbestand bestaat uit de volgende stappen: Stap 1: Maak een overzicht van uw personeelsbestand Ter inspiratie worden in onderstaande tabel een aantal onderwerpen die per leeftijdscategorie gemeten kunnen worden: Leeftijds Aantal personen Verzuim % Instroom Doorstroom categorie (<1 jr in naar hoger Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers dienst) niveau 25-35 35-45 45-55 55-60 > 60 Leeftijds Doorstroom naar Uitstroom Deelname aan opleiding categorie gelijk niveau 25-35 35-45 45-5567 55-60 > 60
  68. 68. U kunt desgewenst ook nog op de volgende onderwerpen differentiëren• type dienstverband• opleidingsniveau• kwalificaties Stap 2: Welke effecten heeft de gewenste ontwikkel- richting/strategie van de organisatie op het perso- neelsbestand. Is er sprake van marktgroei of juist afbouw van de geleverde producten en/of diensten. Welke kwalitei- ten zijn noodzakelijk om de doelen te behalen? Stap 3: Welke effecten hebben maatschappelijke en demografische ontwikkelingen op het personeelsbe- stand (zie hoofdstuk 1) Stap 4: Wat het benodigd aantal medewerkers, met welke kwaliteiten? Stap 5: Welke acties zijn hier voor nodig? Denk hierbij aan acties op gebied van bijvoorbeeld:• Instroom• werving en selectie (oud/jong? Welke kwaliteiten?)• Doorstroom• opleidingen gekoppeld aan gewenste competentieontwik- keling• functieprofielen, loopbaanbeleid• horizontale doorstroom, demotie• beloning en waarderingssystemen• Uitstroom• pensionering, outplacement begeleiding 68
  69. 69. 3.7 Kritische succesfactoren Tot slot van dit hoofdstuk nog een aantal kritische suc- cesfactoren die bijdragen aan een goed levensfasegericht personeelsbeleid. Uiteraard dragen voorzieningen zoals kinderopvang, verlofregelingen en deeltijdwerken bij aan mogelijkheden om werk en privé op elkaar af te stemmen. Naast deze voorzieningen blijkt dat er veel andere ele- menten in een organisatie een positieve bijdrage kunnen leveren en levensfasegericht personeelsbeleid nog meer kunnen vormgeven. Het betreft een aantal ‘zachtere’ ele- menten. Hieronder staat een overzicht van enkele kritisch succesfactoren beschreven. Open organisatiecultuur Uit diverse onderzoeken blijkt dat de organisatiecultuur Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers bepalend is voor de zorgvriendelijkheid van een organisa- tie. In een open cultuur waarin privé-omstandigheden en verschillende behoeften gerelateerd aan levensfasen be- spreekbaar zijn en waarbij met elkaar oplossingen gevon- den worden, zullen regelingen niet alleen meer gebruikt worden, maar zullen medewerkers zich ook meer gesteund voelen. Ondersteunende managementstijl De leidinggevende heeft grote invloed op het individueel welzijn van de medewerker en dus ook op de wijze waarop medewerkers in staat zijn werk en privé met elkaar af te stemmen. Leidinggevenden kunnen informeren naar de privé-situatie van medewerkers en zorgen dat het (onder- ling) bespreekbaar wordt gemaakt om hierover van ge-69 dachten te wisselen. Vanuit zijn rol kan de leidinggevende medewerkers ruimte bieden om werk en privé af te stem- men afhankelijk van individuele (levensfase)behoeften en belangen vanuit werkgeversperspectief.
  70. 70. Aangezien de leidinggevende zo’n cruciale rol vervult, wor-den in dit handboek veelvuldig suggesties gedaan op welkewijze de leidinggevende hier invulling aan kan geven.Sociale steun van collega’s (collegialiteit)Collegialiteit in zijn algemeenheid is een groot goed. Hetfeit dat collega’s onderling van elkaar weten dat er zakenin de thuissituatie spelen en dat dit besproken kan worden,maakt dat dit een positief effect op de afstemming tussenarbeid en zorg heeft. Daarnaast zal er meer draagvlak zijnom bij bijvoorbeeld calamiteiten de gaten die ontstaan vanelkaar over te nemen.· Invloed op werk (beslissingen, roostertijden)Voor een goede afstemming tussen werk en privé is hetvan groot belang dat medewerkers invloed ervaren op hunwerk. Met invloed op werk bedoelen we in deze ondermeerinvloed op werktijden, beslissingen, processen, taakinhouden eigen loopbaan. Indien medewerkers hier invloed ophebben, zijn zij beter in staat hun leven op hun eigen wijzete organiseren, uiteraard binnen de kaders die in overlegmet de werkgever gesteld zijn. Het hebben van wederzijdsvertrouwen is hierbij cruciaal.· Omgaan met emotionele belasting In veel functies staat interactie tussen mensen centraal. Het werken met mensen zorgt altijd in een bepaalde mate voor een verhoogde vorm van emoti- onele belasting. Dit kan een verstorende invloed hebben op de afstemming tussen werk en privé. 70
  71. 71. Invloed op het werk Invloed en controle op het werk (in de brede zin van het woord) zijn belangrijk om individueel medewerkerwelzijn te vergroten en om een goed functionerende, volwassen en flexibele organisatie te creëren. Enkele feiten: • uit onderzoek van het CBS (2001) blijkt dat bij medewerkers beperkte controlemogelijkheden sterk gerelateerd zijn aan een minder goede gezondheid, burn-out klachten en chronische rugklachten; • onderzoek van de Joseph Rowntree Foundation wijst uit dat (oudere) medewerkers beter functioneren indien zij meer invloed op hun werkzaamheden en werktijden ervaren (december 2003); Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers • uit de studie ‘Working in Britain’ van 2000 blijkt dat er een sterke correlatie tussen medewerkertevredenheid en in- vloed op eigen werktijden bestaat; • Cornell University laat zien dat de veranderende arbeids- populatie meer en meer invloed op het werk verlangt om zodoende hun werk- en privé-leven beter te combineren (januari 2001).71

×