OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012

on

  • 988 views

OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012

OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012

Statistics

Views

Total Views
988
Views on SlideShare
407
Embed Views
581

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

1 Embed 581

http://ondernemersuniversiteit.wordpress.com 581

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012 OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012 Presentation Transcript

  • OndernemersUniversiteitCluster Ambassadeurs23 mei 2012 - De Barrier HouthalenVoorzitter: Guy JansProfessor: Prof. dr. Frank Lambrechts, UHasseltSpreker: Prof. dr. Wim Voordeckers, UHasselt
  • Wat betekent governance in een familiebedrijf? Prof. dr. Wim Voordeckers Universiteit Hasselt
  • Stelling1 : Familiebedrijven zijn „onhoudbare organisaties‟ Door de nauwe verbondenheid tussen leiderschap en eigendom kunnen ze geen rationele beslissingen nemen.“The wisest course for any business, family or non-family, is to move to professional management as quickly as possible” (Levinson, 1971).
  • Realiteit: 65-80 procent van alle bedrijven is een familiebedrijf.Het familiebedrijf heeft duidelijk bestaansrecht.Sterke punten van het familiebedrijf:1.Sterk onderling vertrouwen en engagement personeel.2.Lange termijn visie, en streven naar continuiteit.
  • De levensverwachting van familiebedrijven is lager dan niet- familiebedrijven: Slechts 30% van de familiebedrijven overleeft de eerste generatie. 5 tot 15% van de familiebedrijven bereikt de derde generatie.
  •  Oorzaak : gebrek aan professionalisering Professionalisering Raad van bestuur en management. - Diversiteit in expertise & opnemen van externen. - Bevoegdheden bestuursorganen (met name RvB). Professionalisering Familiale governance. - De inhoud en het ontwerpproces van familiale governance. - De juridische slagkracht van het familiale charter, en het belang van een heldere aandeelhouders-overeenkomst.
  •  Stelling 2: Een raad van bestuur heeft geen enkel nut in een familiebedrijf.
  • Governance?  "Systeem van structuren en processen dat ertoe strekt de onderneming te besturen en te controleren en dat voortvloeit uit de wisselwerking tussen de eigenaars, de raad van bestuur en het management"  Governance is geen doel op zich maar een middel om de ondernemingsdoelstellingen en – strategie te kunnen waarmaken= optimale beslissingsstructuren creëren
  • Nut RvB afhankelijk van de governance behoeftenRollen Raad van Externe InterneBestuur perspectief perspectief CONTROLE ROL SERVICE ROLExterne focus Output control Netwerking, (waardecreatie lobbying, door markten en legitimeren, reguleringen) communicatieInterne focus Gedragscontrole Adviseren en raad (waardecreatie geven door operationele controle)Strategische focus Strategische Strategische controle participatie (ratificeren en (initiatie en controleren) implementatie)
  •  Mogelijkheid voor het aanstellen van een adviesraad.
  •  Stelling 3: Familiebedrijven zijn moeilijker te besturen dan niet- familiale bedrijven
  • Bron: Lievens (2004), Governance in het familiebedrijf
  •  Stelling 4: Grote familiebedrijven zijn het best af met een voorzitter die geen familie is.
  •  Voorzitter van de raad van bestuur  Cruciale figuur: de voorzitter van de Raad van Bestuur.  Bewaker van het vergaderproces: de raad moet met de juiste dingen bezig zijn.  Belangrijke rol in de communicatie tussen de raad van bestuur en de familie  Bemiddelaar of scheidsrechter bij een conflict.  Bij « CEO dualiteit »: een te grote machtsconcentratie → cumulatie beide functies minder aangewezen voor familiebedrijven in een latere generatie
  •  Stelling 5: Familiebedrijven hebben liever geen externe bestuurders.
  •  Externe bestuurders? Wanneer? - Latere generaties - Groeifase bedrijf Voordelen externe bestuurders - Objectieve kijk op het familiebedrijf (familiale doelstellingen vs. bedrijfsdoelstellingen) - Toename discipline en verantwoordelijkheidszin (procedures en formaliteiten) - Adequate rolverdeling in het familiebedrijf - Onpartijdige raad in familiale kwesties - Belangrijk signaal van professionaliteit (vb. kredietverleners, rekruteringsmarkt) - Verzekering voor crisissituaties - Klankbord voor familiale ondernemer
  •  Externe bestuurders: kwaliteiten van een goede bestuurder  Niet noodzakelijk iemand die zijn sporen verdiend heeft in het bedrijfsleven!  Strategisch denken (vb. sector, omgeving)  Aandacht hebben voor leefwereld van het familiebedrijf (opvolging, conflictmanagement): emotionele intelligentie  Omgaan met stichters: sterke persoonlijkheden  Vertrouwen  Bekwaamheden complementair aan deze van familiale bestuurders
  •  Waar externe bestuurders vinden?  Persoonlijk netwerk ondernemer  Bestuurdersdatabases: vb. Guberna, werkgeversorganisaties, …  Extern assessment bureau  Let op met “overboarded directors”!
  •  Stelling 6: Externe bestuurders moeten dezelfde vergoeding krijgen als de topmanagers
  •  Bestuurdersvergoedingen  Geen wettelijke verplichting  Algemene Vergadring beslist, b.v. d.m.v. goedkeuring van de jaarrekening  Voldoende hoge vergoeding!  Enkele richtpunten: Vergoeding a rato equivalent aan die van een gedelegeerd bestuurder. Vb. Jaarlijkse vergoeding gedelegeerd bestuurder gedeeld door 250 dagen, dit bedrag vermenigvuldigen met het aantal dagen per jaar dat een bestuurder spendeert aan het bedrijf (per vergadering een 2 à 3 dagen). Stel: €100.000:250= €400. Vergoeding per vergadering €800-€1.200
  •  Richtlijnen Instituut Familiebedrijf (voor vier vergaderingen van een halve dag en één strategische vergadering van een dag) (1) omzet tot €50mio: €8.125/jaar (2) omzet tussen €50mio en €250mio: €12.500/jaar (3) omzet meer dan €250mio: €25.000/jaar Externe voorzitter van de Raad van Bestuur krijgt het dubbele van een gewone externe bestuurder Resultaten onderzoek (2003): gemiddeld €3.300/jaar tot €6.000/jaar voor grotere bedrijven (>50 werknemers)
  •  Stelling 7: Familiebedrijven hebben geen oplossing als de CEO “tegen een boom rijdt”
  •  Stelling 8: Familiebedrijven hebben geen tijd voor familiale governance.
  •  Families die als doelstelling hebben het management en/of eigendom van het bedrijf in handen te houden zullen een grote kans op slagen hebben indien er een sterke, eendrachtige, gelijkgestemde familie achter het bedrijf staat. Een “sterke” familie komt niet vanzelf. Dit kost grote inspanningen die groter zullen moeten zijn naarmate de familie complexer wordt.
  •  Hoe?  Adequate familiale governance structuren:  Vermijden van politieke machtspelletjes.  Problemen van familiale aard manifesteren zich niet op een hinderlijke manier in het familiebedrijf.  Werkt fair process in de familie in de hand.  Het familieforum zal een beleid vastleggen mbt de familie zoals bv. familiale tewerkstelling in het bedrijf  Doch: de raad van bestuur moet het familiale beleid goedkeuren om er een bedrijfsbeleid van te maken.
  •  Familiale governance mechanismen?  Familievergadering  Meest informele vorm van familiale governance  Familieforum  Nood aan overleg en discussie tussen de verschillende familietakken.  Governance orgaan dat zich richt op familiezaken, voornamelijk in relatie met het familiebedrijf.  Familieraad  Vanaf een 30-40 familieleden werken met delegatie  Voornaamste communicatielink van de familie met de raad van bestuur en het managementteam.
  •  Familiecharter (“grondwet van de familie”):  slaat op de gang van zaken in de familie en in het raakvlak met het bedrijf.  document waarin alle rechten en plichten van de familieleden staan en dat gesitueerd is binnen het raamwerk van de familiale en bedrijfsmatige doelstellingen van het bedrijf.  hoofddoel: de zakelijke strategie op de relationele en emotionele krachten afstemmen.  Mogelijke topics: familiale missie, carrières in het familiebedrijf, vergoedingspolitiek, eigendom en governance familiebedrijf, communicatie, enz.