OndernemersUniversiteit - Ambassadeurs - Presentatie Prof Wim Voordeckers - UHasselt - 23 mei 2012

1. OndernemersUniversiteit
Cluster Ambassadeurs
23 mei 2012 - De Barrier Houthalen
Voorzitter: Guy Jans
Professor: Prof. dr. Frank Lambrechts, UHasselt
Spreker: Prof. dr. Wim Voordeckers, UHasselt

2. Wat betekent governance
in een familiebedrijf?
Prof. dr. Wim Voordeckers
Universiteit Hasselt

3. Stelling1 : Familiebedrijven zijn
„onhoudbare organisaties‟
Door de nauwe verbondenheid tussen leiderschap en
eigendom kunnen ze geen rationele beslissingen nemen.
“The wisest course for any business, family or non-family, is
to move to professional management as quickly as
possible” (Levinson, 1971).

4. Realiteit: 65-80 procent van alle
bedrijven is een familiebedrijf.
Het familiebedrijf heeft duidelijk
bestaansrecht.
Sterke punten van het familiebedrijf:
1.Sterk onderling vertrouwen en
engagement personeel.
2.Lange termijn visie, en streven naar
continuiteit.

5. De levensverwachting van
familiebedrijven is lager dan niet-
familiebedrijven:
 Slechts 30% van de familiebedrijven
overleeft de eerste generatie.
 5 tot 15% van de familiebedrijven bereikt
de derde generatie.

6.  Oorzaak : gebrek aan professionalisering
Professionalisering Raad van bestuur en management.
- Diversiteit in expertise & opnemen van externen.
- Bevoegdheden bestuursorganen (met name RvB).
Professionalisering Familiale governance.
- De inhoud en het ontwerpproces van familiale governance.
- De juridische slagkracht van het familiale charter, en het
belang van een heldere aandeelhouders-overeenkomst.

7.  Stelling 2: Een raad van bestuur
heeft geen enkel nut in een
familiebedrijf.

8. Governance?
 "Systeem van structuren en processen dat ertoe
strekt de onderneming te besturen en te
controleren en dat voortvloeit uit de
wisselwerking tussen de eigenaars, de raad
van bestuur en het management"
 Governance is geen doel op zich maar een
middel om de ondernemingsdoelstellingen en –
strategie te kunnen waarmaken
= optimale beslissingsstructuren creëren

9. Nut RvB afhankelijk van de
governance behoeften
Rollen Raad van Externe Interne
Bestuur perspectief perspectief
CONTROLE ROL SERVICE ROL
Externe focus Output control Netwerking,
(waardecreatie lobbying,
door markten en legitimeren,
reguleringen) communicatie
Interne focus Gedragscontrole Adviseren en raad
(waardecreatie geven
door operationele
controle)
Strategische focus Strategische Strategische
controle participatie
(ratificeren en (initiatie en
controleren) implementatie)

10.  Mogelijkheid voor het aanstellen van een
adviesraad.

11.  Stelling 3: Familiebedrijven zijn
moeilijker te besturen dan niet-
familiale bedrijven

12. Bron: Lievens (2004), Governance in het familiebedrijf

13.  Stelling 4: Grote familiebedrijven
zijn het best af met een
voorzitter die geen familie is.

14.  Voorzitter van de raad van
bestuur
 Cruciale figuur: de voorzitter van de Raad
van Bestuur.
 Bewaker van het vergaderproces: de raad moet met
de juiste dingen bezig zijn.
 Belangrijke rol in de communicatie tussen de raad
van bestuur en de familie
 Bemiddelaar of scheidsrechter bij een conflict.

Bij « CEO dualiteit »: een te grote
machtsconcentratie → cumulatie beide functies
minder aangewezen voor familiebedrijven in
een latere generatie

15.  Stelling 5: Familiebedrijven
hebben liever geen externe
bestuurders.

16.  Externe bestuurders?
Wanneer?
- Latere generaties
- Groeifase bedrijf
Voordelen externe bestuurders
- Objectieve kijk op het familiebedrijf
(familiale doelstellingen vs. bedrijfsdoelstellingen)
- Toename discipline en verantwoordelijkheidszin
(procedures en formaliteiten)
- Adequate rolverdeling in het familiebedrijf
- Onpartijdige raad in familiale kwesties
- Belangrijk signaal van professionaliteit
(vb. kredietverleners, rekruteringsmarkt)
- Verzekering voor crisissituaties
- Klankbord voor familiale ondernemer

17.  Externe bestuurders:
kwaliteiten van een goede bestuurder
 Niet noodzakelijk iemand die zijn sporen verdiend heeft
in het bedrijfsleven!
 Strategisch denken (vb. sector, omgeving)
 Aandacht hebben voor leefwereld van het familiebedrijf
(opvolging, conflictmanagement): emotionele
intelligentie
 Omgaan met stichters: sterke persoonlijkheden
 Vertrouwen
 Bekwaamheden complementair aan deze van familiale
bestuurders

18.  Waar externe bestuurders vinden?
 Persoonlijk netwerk ondernemer
 Bestuurdersdatabases: vb. Guberna,
werkgeversorganisaties, …
 Extern assessment bureau
 Let op met “overboarded directors”!

19.  Stelling 6: Externe bestuurders
moeten dezelfde vergoeding
krijgen als de topmanagers

20.  Bestuurdersvergoedingen
 Geen wettelijke verplichting
 Algemene Vergadring beslist, b.v. d.m.v. goedkeuring
van de jaarrekening
 Voldoende hoge vergoeding!
 Enkele richtpunten:
Vergoeding a rato equivalent aan die van een gedelegeerd
bestuurder. Vb. Jaarlijkse vergoeding gedelegeerd
bestuurder gedeeld door 250 dagen, dit bedrag
vermenigvuldigen met het aantal dagen per jaar dat een
bestuurder spendeert aan het bedrijf (per vergadering een
2 à 3 dagen).
Stel: €100.000:250= €400.
Vergoeding per vergadering €800-€1.200

21.  Richtlijnen Instituut Familiebedrijf
(voor vier vergaderingen van een halve dag en één
strategische vergadering van een dag)
(1) omzet tot €50mio: €8.125/jaar
(2) omzet tussen €50mio en €250mio: €12.500/jaar
(3) omzet meer dan €250mio: €25.000/jaar
 Externe voorzitter van de Raad van Bestuur krijgt het
dubbele van een gewone externe bestuurder
 Resultaten onderzoek (2003): gemiddeld €3.300/jaar
tot €6.000/jaar voor grotere bedrijven (>50
werknemers)

22.  Stelling 7: Familiebedrijven
hebben geen oplossing als de
CEO “tegen een boom rijdt”

23.  Stelling 8: Familiebedrijven
hebben geen tijd voor familiale
governance.

24.  Families die als doelstelling hebben het
management en/of eigendom van het
bedrijf in handen te houden zullen een
grote kans op slagen hebben indien er een
sterke, eendrachtige, gelijkgestemde
familie achter het bedrijf staat.
 Een “sterke” familie komt niet vanzelf. Dit
kost grote inspanningen die groter zullen
moeten zijn naarmate de familie
complexer wordt.

25.  Hoe?
 Adequate familiale governance structuren:
 Vermijden van politieke machtspelletjes.
 Problemen van familiale aard manifesteren zich niet
op een hinderlijke manier in het familiebedrijf.
 Werkt fair process in de familie in de hand.
 Het familieforum zal een beleid vastleggen mbt
de familie zoals bv. familiale tewerkstelling in
het bedrijf
 Doch: de raad van bestuur moet het familiale
beleid goedkeuren om er een bedrijfsbeleid
van te maken.

26.  Familiale governance mechanismen?
 Familievergadering
 Meest informele vorm van familiale governance
 Familieforum
 Nood aan overleg en discussie tussen de
verschillende familietakken.
 Governance orgaan dat zich richt op familiezaken,
voornamelijk in relatie met het familiebedrijf.
 Familieraad
 Vanaf een 30-40 familieleden werken met delegatie
 Voornaamste communicatielink van de familie met de
raad van bestuur en het managementteam.

27.  Familiecharter (“grondwet van de familie”):
 slaat op de gang van zaken in de familie en in
het raakvlak met het bedrijf.
 document waarin alle rechten en plichten van
de familieleden staan en dat gesitueerd is
binnen het raamwerk van de familiale en
bedrijfsmatige doelstellingen van het bedrijf.
 hoofddoel: de zakelijke strategie op de
relationele en emotionele krachten afstemmen.
 Mogelijke topics: familiale missie, carrières in
het
familiebedrijf, vergoedingspolitiek, eigendom
en governance
familiebedrijf, communicatie, enz.