Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend

Van vage kennis naar goede vriend
Relatiebeheer in musea
en vergroting van de bezoekersloyaliteit
Bachelor afstudeerscriptie Reinwardt Academie
Auteur Nathalie Pamela Bulsing Opleidingsinstituut Reinwardt Academie
Stratingplantsoen 21A Dapperstraat 315
1951 EP Velsen Noord 1093 BS Amsterdam
npbulsing@gmail.com Studentnummer 607340 – DT4
Datum Juni 2010

2
Inhoudsopgave
Voorwoord..............................................................................................................................................4
Samenvatting ..........................................................................................................................................5
Summary.............................................................................................................................................6
1 Inleiding...........................................................................................................................................7
1.1 Verantwoording.......................................................................................................................8
1.2 Documentstructuur................................................................................................................10
2 Musea en hun bezoekers ...............................................................................................................11
2.1 De vrijetijdssector ..................................................................................................................11
2.2 Het museumbezoek ...............................................................................................................13
2.3 Publiekstrekkers.....................................................................................................................14
2.3.1 Unieke ervaringen..............................................................................................................15
2.3.2 De bezinning ......................................................................................................................16
2.4 Musea en financiën................................................................................................................17
2.4.1 Rol van de Overheid ...........................................................................................................17
2.4.2 Museumondersteuning......................................................................................................18
2.4.3 Overige bronnen ................................................................................................................19
3 Relatiebeheer................................................................................................................................ 21
3.1 Klantloyaliteit.........................................................................................................................21
3.1.1 Tevredenheidsonderzoeken ............................................................................................... 23
3.2 De Klant .................................................................................................................................24
3.3 Customer Relationship Management .....................................................................................25
3.3.1 De werkwijze......................................................................................................................26
3.3.2 Social CRM .........................................................................................................................27
3.3.3 De CRM applicatie..............................................................................................................29
3.4 CRM Branche verticals ...........................................................................................................29
3.4.1 De aanschaf........................................................................................................................30
4 CRM bij culturele instellingen ........................................................................................................32
4.1 De CRM cyclus........................................................................................................................33
4.2 Marketing .............................................................................................................................. 34
4.2.1 Event Driven Marketing......................................................................................................34

3
4.3 Sales ......................................................................................................................................34
4.3.1 After-sales..........................................................................................................................35
4.4 Service ...................................................................................................................................35
4.5 Culturele publiek en zingeving................................................................................................ 36
4.6 Commercialisering van cultuur............................................................................................... 37
4.7 Bewaren van persoonsgegevens ............................................................................................38
5 Werkwijze van het onderzoek........................................................................................................39
5.1 Onderzoeksmethode..............................................................................................................40
6 Onderzoek culturele instellingen....................................................................................................42
6.1 De resultaten .........................................................................................................................42
7 Onderzoek bezoekers ....................................................................................................................47
7.1 De resultaten .........................................................................................................................48
8 Trends ...........................................................................................................................................51
8.1 De behoeftepiramide van Maslow..........................................................................................51
8.2 Trends in het maatschappij ....................................................................................................52
8.3 Trends in het museum............................................................................................................53
9 CRM Cultural branche vertical........................................................................................................57
9.1 Het entiteitenmodel...............................................................................................................57
9.1.1 Enkele opmerkingen bij het entiteitenmodel......................................................................59
10 Betoog...........................................................................................................................................61
11 Conclusie.......................................................................................................................................64
12 Bronnenlijst...................................................................................................................................66
Verklarende woordenlijst ......................................................................................................................70
Bijlagen .................................................................................................................................................72
Bijlage 1. Overzicht van musea die in aanmerking kwamen voor onderzoek.......................................73
Bijlage 2. Vragenlijst culturele instelling............................................................................................. 74
Bijlage 3. Vragenlijst bezoekers..........................................................................................................77

4
Voorwoord
Dit onderzoek is voortgekomen uit de nieuwsgierigheid naar relatiebeheer binnen culturele instellingen.
Het initiatief tot dit onderwerp werd al in het tweede studiejaar van de Reinwardt Academie genomen,
toen ik besefte dat er aan het relatiebeheer binnen de erfgoedwereld nog een en ander verbeterd kon
worden. Een wijze docent vertelde aan het begin van de opleiding dat het nooit te vroeg is om het
onderwerp voor een afstudeerscriptie te kiezen. Bij deze was mijn keuze gemaakt en nam ik mij voor om
twee jaar later dit onderzoek uit te voeren. Na maanden van lezen, onderzoek doen en interviews
afnemen ligt nu het eindrapport klaar over relatiebeheer binnen culturele instellingen. Ik heb er met
veel plezier en interesse aan gewerkt en ik hoop dat dit uit deze scriptie af te leiden is.
Het schrijven van deze scriptie was voor mij een leerzame ervaring. Ik heb veel geleerd over het
onderwerp relatiebeheer en de diversiteit aan relatiebeheer systemen. Verder was het interessant om
te ontdekken welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden op het gebied van relatiebeheer binnen de
culturele wereld. Het was spannend om te merken dat er sinds mijn keuze voor dit onderwerp flink wat
veranderingen gaande waren en nog steeds aan de gang zijn.
Deze scriptie heeft verder ook voor nieuwe persoonlijke inzichten gezorgd zoals benaderingstechnieken
bij zowel culturele als commerciële organisaties. Deze scriptie zie ik dan ook als een prima opstap om als
starter binnen de erfgoedwereld de arbeidsmarkt te betreden.
Nauwkeurige en gemoedelijke samenwerking heeft ervoor gezorgd dat een zo compleet mogelijk
rapport tot stand is gekomen. Bij deze wil ik Gerdie Borghuis bedanken voor haar tijd en inzet bij de
begeleiding van mijn scriptie vanuit de Reinwardt Academie. Ook Ronald Lemmen van Avanade wil ik
hartelijk danken voor zijn geduld en tijd om mij wegwijs te maken in de wereld van CRM. Henk-Jan van
de Beek (Accenture), Aad van der Velden (Cubeconsulting) en Martin ten Voorde (Microsoft) wil ik
danken voor het delen van hun jarenlange ervaringen. Tevens wil ik de studenten uit de
groepsbijeenkomsten bedanken voor zowel de fysieke als geestelijke ondersteuning in de afgelopen
paar maanden.
Ik hoop een pakkend concept neergezet te hebben en wens u een prettige reis door dit rapport.

5
Samenvatting
De concurrentie in de vrijetijdssector zorgt ervoor dat culturele instellingen hard moeten werken om
bezoekers te trekken. Het behouden van bezoekers al net zo lastig doordat het aantal
vrijetijdsactiviteiten blijft toenemen. Musea proberen steeds meer technieken uit om bezoekers aan te
spreken variërend van unieke belevingen tot grote tentoonstellingen. Deze methodes blijken echter
maar op korte termijn effectief. De laatste maanden is er binnen de erfgoedwereld echter een
opvallende ontwikkeling gaande, waarbij instellingen op een andere manier haar bezoekers proberen te
trekken. Was relatiebeheer bij culturele instellingen tot voor kort nog een ondergeschoven kindje,
tegenwoordig is ze een ‘hot item’. De gedachte is dat interactie met de bezoeker zorgt voor een
versterking van de bezoekersrelatie. Dit leidt op den duur tot trouwere bezoekers die graag terugkeren.
Bij dit project is onderzocht waarom, en op welke manier, musea aan relatiebeheer doen en of zij
daarbij gebruik maken van een CRM systeem. Daarnaast is onderzocht of CRM een bijdrage levert aan
de verbetering van de relatie met de bezoeker en of bezoekers wel op deze benadering zitten te
wachten. Hiervoor werd naast theoretisch onderzoek ook praktisch onderzoek gedaan bij culturele
instellingen als wel onder bezoekers van culturele instellingen.
Uit het onderzoek blijkt dat relatiebeheer nog niet bij alle musea een aandachtspunt is. Ze speelt vooral
bij de grotere musea een rol. Zij willen met behulp van CRM zowel meer als een meer diverse groep
bezoekers aanspreken. Naast het ordenen en actualiseren van de klantgegevens wordt er, door de
meeste musea, verder weinig mee gedaan vanwege privacyrechten. Uit het bezoekersonderzoek blijkt
echter dat museumbezoekers niet per definitie negatief staan tegenover het gebruik van hun
klantgegevens door de instelling, mits er serieus met de informatie wordt omgegaan.
Interessant is om te zien dat musea welke een CRM-systeem hebben aangeschaft, zich ook richten op
het gebruik van social CRM. Zelfs in de commerciële branche is social CRM nog volop in ontwikkeling.
Deze ontdekking laat zien dat musea een inhaalslag maken op het gebied van relatiebeheer in
verhouding tot de commerciële wereld. Het onderzoek bewees alleen ook dat bezoekers last kunnen
krijgen van een overdaad aan informatie. Dit is een ongelukkig moment nu musea zich juist introduceren
in de wereld van sociale media. Om informatiemoeheid bij de bezoeker te voorkomen zullen culturele
instellingen daarom een balans moeten zoeken in de frequentie van informatievoorziening en het soort
medium.
Ondanks alle aandacht heeft relatiebeheer niet standaard een plaats binnen het organisatiebeleid. Vaak
is ze ondergebracht bij de afdeling die er de meeste raakvlakken mee heeft. Het zou vanzelfsprekend
moeten zijn dat CRM onder de directie valt omdat zij de hele organisatie representeert. Het is ook haar
taak om een klantgeoriënteerde cultuur te verwezenlijken. Het blijft echter nog de vraag of musea deze
gedragsverandering ook zullen accepteren.
Er wordt in de nabije toekomst een opkomst in de diversiteit aan CRM toepassingen verwacht. CRM legt
niet alleen relaties tussen mensen vast, maar ook relaties tussen evenementen en objecten. De opzet
van de Cultural CRM Branche Vertical laat deze mogelijkheden zien. Deze vertical vergemakkelijkt de
aanschaf van CRM bij culturele instellingen vanwege de overeenkomst in eisen die een museum zou
stellen. Professionalisering van het organisatiebeleid en relatiebeleid neemt tastbare vormen aan en
wordt voor iedereen bereikbaar. De verwachting is ook dat CRM een steeds grotere rol zal gaan spelen
in de erfgoedwereld, en dat duidelijk wordt dat ze een scala aan mogelijkheden met zich meebrengt.

6
Summary
The leisure business competition makes it hard for cultural institutions to attract visitors. It is just as
difficult to keep current visitors because of the increase in spare time activities. Museums use a variety
of new techniques such as unique experiences or big exhibitions to attract visitors. These methods are
only effective on short notice. However, the last few months a striking development in the cultural
heritage sector is noticeable; institutions are trying to attract visitors through a different method. Until
recently relationship management was a neglected business, but today it’s a ‘hot-item’. Interaction with
visitors will strengthen the visitor relationship. This will result in more loyal visitors who are willingly to
revisit the museum.
This project researched why and in which way museums work at their relationship management and if
they use a CRM system. Also research is done whether CRM will lead to an improvement in the visitor
relationship and if visitors are pleased by this new approach. Therefore practical research is done at
cultural institutions and their visitors.
The results show that the attention to relationship management is not adapted by all museums, but
often has a role in bigger museums. Their goal is to attract a bigger and more diverse group of visitors
through their CRM system. Nevertheless little is done with client data because of privacy rights.
However, visitor research showed that visitors do not automatically reject client data research by the
institution, provided that the data are properly handled.
It is an interesting fact that museums also aim at social CRM opportunities, next to adapting a CRM
system. Even in the commercial sector social CRM is still in development. This means that museums are
trying to catch up with the commercial world concerning relationship management. Nevertheless
researched showed that the museum visitor is starting to suffer from an information overload. This is an
unfortunate moment as museums are just introducing themselves in this area. Therefore cultural
institutions will have to find a healthy balance between the frequency of information offers and kind of
medium to prevent information fatigue.
Despite of all the attention relationship management gets, it has not got a fixed spot in the
organizational policy of cultural institutions. It is often stored at the section which got the most affinity
with the subject. It should be needless to say that CRM belongs to the managing board, because they
represent the whole institution. Therefore it is also their task to realize the customer-oriented culture.
However, it is uncertain if museums will accept the behavioral change which is necessary for effective
CRM operation.
A diversity of CRM applications for cultural institutions is expected in the near future. It will be clear that
CRM does not only make relationships between people, it is also possible to make relationships
involving events and objects. The CRM cultural branche vertical design shows some possibilities. This
vertical facilitates the adoption of CRM for cultural institutions because it already contains elements
used they use. Therefore less change to the actual system is required. Professionalization of the
organization policy as well as relationship management are momentarily seriously taking shape and will
be accessible for everybody. For the cultural heritage sector it is expected that CRM shall play a bigger
role in time and will bring a range of new possibilities with it.

7
1 Inleiding
Tijdens de studie Cultureel Erfgoed aan de Reinwardt Academie bleek dat culturele instellingen,
waaronder veel musea, zich constant moeten inspannen om bezoekers te trekken. Ook het behouden
van bezoekers en het zorgen voor herhalingsbezoek is een heikel punt. Musea ondervinden nog steeds
de druk die met name de commerciële branche op de beschikbaarheid van de vrijetijdsbesteder legt.
Culturele instellingen proberen daarom hun bezoekers op verschillende manieren te behouden,
bijvoorbeeld door het aanbieden van grote tentoonstellingen of unieke belevingen zoals het
‘Rembrandtjaar’ waaraan verschillende instellingen meewerkten. Deze inspanningen zorgen ervoor dat
het bezoekerspeil eenmalig een impuls krijgt, maar het gemiddelde aantal bezoekers neemt weinig toe.
Het valt op dat musea voornamelijk hun tentoonstellingen inschakelen als middel om bezoekers te
trekken. Het aanbieden van een nieuwe tentoonstelling of belevenis lijkt een logische stap om kenbaar
te maken dat het museum bestaat, mits een goede marketingcampagne is opgesteld. Op deze manier
probeert men slapende bezoekers weer te laten ontwaken.
Maar waarom wachten tot de bezoeker weer tot rust is gekeerd?
Door als museum in contact te blijven met de bezoeker laat men
weten dat het geen eenmalige acties zijn die ze aanbiedt, maar dat
ze zeker meer boeiende ontwikkelingen meemaakt en interessante
activiteiten organiseert. Door de bezoeker op de hoogte te houden
wordt ervoor gezorgd dat belevenis in stand blijft en niet wegzakt
in vergetelheid.
Het hebben van klantcontact heeft binnen de commerciële wereld
een niet weg te denken positie gekregen binnen het
organisatiebeleid. Goed klantcontact zorgt voor een hechtere band
met de klant wat ervoor zorgt dat zij trouwer gedrag vertonen naar het bedrijf toe. Trouwere klanten
zorgen op den duur voor een winsttoename en maken als uiting van tevredenheid promotie voor het
bedrijf. Relatiebeheer en klantenbinding spelen daarom een belangrijke rol bij het maken van meer
omzet. Een voorbeeld: na een bezoek aan een commercieel evenement stromen steeds vaker evaluatie-
en opinieonderzoeken de mailbox binnen1
. Er wordt mensen gevraagd naar hoe het evenement ervaren
werd en of er verbeterpunten zijn. De organisatie kan deze informatie gebruiken om betere producten
te ontwerpen, waarna de bezoeker waardering ontwikkelt voor het bedrijf omdat zij naar hen luistert.
Bij musea is het hebben van dit soort klantcontact minder aanwezig gebleken.
Afgelopen jaren is mij duidelijk geworden dat relatiebeheer binnen musea verbeterd kan worden. Juist
in deze tijd waar individualisering hoogtij viert is het belangrijk de bezoeker te benaderen. Een
relatiebeheersysteem kan dan van groot nut zijn voor musea. Een goed systeem maakt het mogelijk om
bijvoorbeeld gepersonaliseerde mailings te versturen, kaartverkoop te optimaliseren of om de
klantenservice te verbeteren. Het systeem kan ook bijdragen aan het onderzoeken van
bezoekersprofielen om zo haar diensten en producten beter te kunnen afstemmen. Op deze manier laat
het museum zien dat zij om haar bezoekers geeft. Net zoals bij een commercieel bedrijf kan een
1
Afbeelding 1: http://www.quotations.com/img/evaluation_guidelinesfull.jpg (Evaluatie) (Geraadpleegd: 15 mei
2010)
Afbeelding 1. Evaluatie is ook een
vorm van klantcontact.

8
museumbezoeker haar positieve ervaringen ook doorvertellen, wat op den duur leidt tot een toename
in (tevreden) bezoekers.
Bovenstaande redenen zorgden ervoor dat het mij zinvol leek om onderzoek te doen naar de
relatiebeheersystemen binnen culturele instellingen, met name musea. Aandachtspunten zijn de manier
waarop musea met bezoekersgegevens omgaan en voor welke doeleinden zij deze gegevens gebruiken.
Daarnaast rees bij mij de vraag of de bezoeker wel zit te wachten op contact met het museum. Aan de
hand van deze onderzoeken zal een advies uitgebracht worden op het gebied van relatiebeheer binnen
musea.
1.1 Verantwoording
De eerste opzet voor deze scriptie, zoals in het originele Plan van Aanpak staat beschreven, luidt: ‘op
welke manier kan Customer Relationship Management (CRM) het bezoekersrendement verhogen’. Van
dit onderwerp is afgeweken omdat de vraagstelling niet correct is. CRM is namelijk niet een middel maar
een bedrijfsstrategie en filosofie. Ondanks dat CRM toepassingen bij musea de laatste maanden wel
steeds meer in trek zijn gekomen, is er toch te weinig informatie om aan de hand van deze vraagstelling
reële uitspraken te doen. Er kan echter wel een toekomstscenario geschetst worden waaruit blijkt hoe
het effectief onderhouden en gebruiken van een CRM systeem eventueel kan leiden tot trouwere
bezoekers en wellicht ook nieuwe bezoekers.
Voor de eerste opzet van het onderzoek zou ook onderzoek gedaan worden naar frequentie en inhoud
van nieuwsbrieven. Daarom was ondergetekende geabonneerd op alle nieuwsbrieven die Noord-
Hollandse musea aanboden. Deze resultaten zouden meedoen aan een onderzoek naar frequentie en
inhoud van de nieuwsbrieven. Dit onderzoek richt zich enkel op het instrument ‘nieuwsbrieven’ en hun
content. Bij de nieuwe onderzoeksopzet voor deze scriptie is dit onderzoek niet meegenomen omdat
het naderhand weinig aansluiting en toegevoegde waarde bleek te hebben met het daadwerkelijke
onderzoek over relatiebeheer. Relatiebeheer omvat veel meer dan een nieuwsbrief en is daarom niet
relevant genoeg gebleken. Deze beslissing is in het vormingstraject van deze scriptie gemaakt waardoor
de vragen omtrent nieuwsbrieven wel in de enquêtes terecht zijn gekomen.
De focus van deze scriptie ligt nu op hoe effectief gebruik van CRM kan bijdragen aan een versterking
van de bezoekersrelatie. Hierbij wordt onderzocht hoe relatiebeheer in musea momenteel gaat en of
het beter zou kunnen. Verder zal getracht worden te achterhalen welke mogelijkheden er voor musea
zijn met CRM en op welke wijze ze daarvan gebruik kunnen maken. Dit komt tot uiting in de CRM
branche vertical (zie hoofdstuk 9 ‘CRM cultural branche vertical’). De meeste geschreven tastbare
literatuur over relatiebeheer en musea betreft enkele mogelijkheden van CRM en enkele voordelen die
het kan bieden. Omdat er nog weinig tastbare literatuur geschreven is over de CRM ervaringen in musea
is daarom veel informatie afkomstig van online bronnen, met name uit de marketingsector. Online
informatie wordt constant aangepast en veroudert daarom snel. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat
de online bronnen op den duur minder betrouwbaar zijn.
In deze scriptie wordt vaak gesproken over een ‘hij’ in de context van bezoekers, klanten of individuen.
Dit kan evengoed een ‘haar’ zijn. Er is gekozen voor deze benaming om het overzicht in de zinnen te
behouden. Verder is aan het eind van deze scriptie een verklarende woordenlijst geplaatst om
onduidelijkheden als gevolg van bijvoorbeeld vakjargon te voorkomen. Verder is in deze scriptie gebruik
gemaakt van afbeeldingen waarbij de auteursrechten niet gecontroleerd zijn. Hier is verder geen nader

9
onderzoek naar gedaan omdat ervan werd uitgegaan dat de afbeeldingen binnen het onderwijs vrij te
gebruiken zijn ongeacht of er auteursrechten mee gemoeid zijn.
Het onderzoek
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van vragenlijsten voor zowel het instellingsonderzoek als het
bezoekersonderzoek. De focus ligt bij beide onderzoeken op toegepaste online direct marketing
instrumenten zoals Facebook, Hyves en Twitter. Er is hiervoor gekozen omdat marketing de meest voor
de hand liggende afdeling is bij het gebruik van een CRM systeem binnen musea (zie ook hoofdstuk 4
‘CRM bij culturele instellingen’). Tevens kunnen deze vormen van sociale media onderdeel uitmaken van
de CRM-strategie die een organisatie voert, zogenaamd social CRM.
Voor het onderzoek zijn culturele instellingen benaderd die minimaal twee soorten online direct
marketing instrumenten op de website aanboden, bijvoorbeeld een nieuwsbrief of RSS. Naderhand
bleken er meer instellingen te zijn die deze instrumenten ook aanbieden. Dit was via de website van de
instelling niet te achterhalen, maar wel door gericht te zoeken op bijvoorbeeld Twitter, Hyves en
Facebook. Omdat de kans op weinig respons groot is, zijn er in totaal veertien musea benaderd in plaats
van de elf genoemd in het Plan van Aanpak. Deze musea maken ook minimaal gebruik van een
nieuwsbrief of vormen van sociale media. De verwachting was dat ongeveer de helft van de benaderde
instellingen mee zou werken aan het onderzoek.
Halverwege het onderzoek bleek er nog te weinig respons te zijn door musea op zowel het onderzoek
voor de instellingen als het publieksonderzoek. Er is daarom getracht om via het Reinwardt Academie
netwerk in contact te komen met musea om onderzoek uit te kunnen voeren. De gedachte achter deze
benadering was dat bekenden bij die instellingen wellicht sneller toestemming zouden krijgen voor het
doen van onderzoek. Dit heeft echter niet veel opgeleverd. Ook niet na herhaaldelijk contact met de
betreffende persoon via mail en telefoon. Een veelgebruikt antwoord wat ik als respons terugkreeg was
‘we nemen nog contact met je op’. Uiteindelijk is één instelling hier nog op terug gekomen, echter na de
onderzoeksperiode en in de afrondingsfase van deze scriptie. Het was inmiddels te laat om nog een
publieksonderzoek te doen bij die instelling.
De instellingen
Er zijn voor het onderzoek ‘papieren’ enquêtes gebruikt voor de instellingen omdat het in eerste
instantie de bedoeling was om de vragen telefonisch af te nemen. Dit bleek voor de meeste
medewerkers echter niet haalbaar, dus hebben zij het Word document ingevuld en per mail
teruggezonden. Omdat er toch verzoeken waren voor een online enquête, heb ik deze gemaakt op de
volgende website: www.thesistools.com/?id=133404 Hier is helaas geen respons op gekomen na
toezending van de link via e-mail.
Tijdens het doen van de onderzoeken bleek het lastig om de juiste persoon te contacteren omdat
relatiebeheer niet bij alle musea onder een vaste afdeling valt. Verder kan het lang duren voordat er
respons is op e-mails en vragenlijsten. Klantonvriendelijkheid komt bij sommige instellingen helaas ook
voor. Enkele instellingen hebben te kennen gegeven niet mee te willen werken omdat ze erg vaak
benaderd worden door studenten en het veel tijd kost om op alle verzoeken in te gaan. Het onderzoek
doorsturen naar andere medewerkers van dezelfde afdeling was soms ook geen optie. Het is voor de
student jammer als instellingen om onduidelijke redenen niet willen meewerken aan het onderzoek. De
toekomstige collega’s zullen meer begrip hiervoor hebben als zij inzicht krijgen in de inhiberende

10
factoren. Wellicht kunnen zij hierop inhaken om vervolgens de erfgoedwereld te ondersteunen en haar
van nieuwe informatie en inzichten te voorzien.
Het publieksonderzoek
In verband met werk naast het doen van het scriptieonderzoek, was er
tijdtechnisch gezien te weinig tijd om bij alle ondervraagde veertien
musea een publieksonderzoek te doen2
. Naderhand bleek dat musea
voor een dilemma staan om ook publieksonderzoeken door studenten te
laten uitvoeren. Een regelmatig genoemd argument was dat zij hun
museumpubliek niet te veel willen belasten aangezien zij zelf ook
regelmatig publieksonderzoeken doen. Nog meer mensen die onderzoek
komen doen kan het imago van het museum schaden. Dit heeft ertoe
geleid dat er maar drie musea toestemming gaven om een
publieksonderzoek bij uit te voeren. Bij dit project is elk museum wat
wilde meewerken een meevaller.
Omdat er maar bij drie musea publieksonderzoeken toegestaan werden is
afgeweken van het aantal bezoekersenquêtes per onderzoek. In de eerste
opzet zouden dit er twintig per museum zijn. Gezien het lage aantal deelnemende musea is besloten
meer bezoekersenquêtes af te nemen om toch een grotere bezoekerspopulatie te verkrijgen.
1.2 Documentstructuur
Dit document kan opgedeeld worden in de volgende onderwerpen: (1) de theorie rondom CRM (2) hoe
het is nu gesteld met relatiebeheer bij culturele instellingen (3) aanbevelingen hoe relatiebeheer
eventueel beter zou kunnen.
Als eerste wordt de probleemstelling uitgelegd, want wat zijn nu eigenlijk de redenen dat musea
bezoekers willen trekken. In hoofdstuk 2 komt de concurrentie binnen de vrijetijdssector aan de orde en
de invloed die zij heeft op de financiële inkomsten van culturele instellingen. In hoofdstuk 3 zal worden
verteld wat relatiebeheer, ofwel Customer Relationship Management (CRM), is en wat de ingrediënten
zijn om een effectief relatiebeheersysteem op te zetten en te laten functioneren. Vervolgens wordt in
hoofdstuk 4 de toepassing van CRM duidelijk bij culturele instellingen en op welke gebieden een CRM-
systeem ondersteuning kan bieden.
Met deze bagage gaan wij in hoofdstuk 5, 6 en 7 het onderzoek in. Allereerst wordt verteld waarom is
gekozen voor deze onderzoeken en op welke vragen gehoopt wordt antwoord te krijgen. Vervolgens
komt het onderzoek bij culturele instellingen aan de orde, gevolgd door de bezoekersonderzoeken bij de
culturele instellingen. In hoofdstuk 8 wordt de aandacht gevestigd op trends die invloed hebben op de
maatschappij en op relatiebeheer bij culturele instellingen in het bijzonder. Het slotstuk vormt de opzet
voor de CRM Cultural branche vertical in hoofdstuk 9.
2
Afbeelding 2: http://farm2.static.flickr.com/1075/727663528_8c97173c9d.jpg?v=0 (Publiek) (geraadpleegd: 15
mei 2010)
Afbeelding 2. Publiek
uitrustend na een bezoek.

11
2 Musea en hun bezoekers
Het trekken van bezoekers blijft jaar na jaar voor musea een uitdaging. De bezoekersaantallen bepalen
in zekere mate of het museum nog bestaansrecht heeft. Er zijn verschillende onderliggende factoren
waarom een museum zijn bezoekers moet zien te behouden. Uit de jaarlijkse 21-minuten enquête van
de Nationale Dialoog blijkt keer op keer dat men bezuinigingen op de culturele sector verkiest boven
bezuinigingen op bijvoorbeeld sport of educatie3
, terwijl cultuur zeker ook educatief is. Het Nederlandse
beleid wordt mede gevormd naar aanleiding van de conclusies die getrokken worden uit deze enquête.
Het gevolg is dat de geldelijke overheidspot voor culturele instellingen elk jaar steeds kleiner wordt. Dit
zorgt er weer voor dat van musea verwacht wordt dat zij steeds meer zelfvoorzienend worden, want de
subsidie neemt immers af.
Als een museum laat zien dat zij weinig tot geen energie steekt in het vinden naar zelfvoorzienende
oplossingen, dan wordt het voor hen steeds moeilijker om in aanmerking te komen voor subsidies.
Daarom is het van belang om te zoeken naar mogelijkheden die ervoor zorgen dat het aantal fysieke
museumbezoeken op peil wordt gehouden. Dit kan bijvoorbeeld door het verbeteren van de kwaliteit,
en het doen van publieksonderzoeken en het vergroten van het aantal virtuele bezoekers. Hoe bekender
iemand is met een product of dienst, al is het via een reclame of de website, des te lager zal de drempel
zijn om er iets mee te gaan doen. Door middel van bovengenoemde manieren kan een museum
achterhalen wat er in de gedachtes van de bezoekers omgaat en welke standaarden zij hanteren. Met
deze informatie kan men vervolgens aan de slag gaan om strategieën te ontwikkelen die publiek zullen
aantrekken.
2.1 De vrijetijdssector
Mensen bezoeken musea vrijwel altijd als vrijetijdsbesteding.
Maar dit is echter niet zo vanzelfsprekend. Ondanks dat men de
laatste jaren steeds meer vrije tijd tot hun beschikking heeft
gekregen, wordt er ook van alle kanten gevochten om deze vrije
tijd. Ze wordt daarom steeds strakker ingepland met allerhande
activiteiten als sport, muziek en sociale verplichtingen. Voor de
resterende vrije tijd zijn er tal van minder gecompliceerde
activiteiten op de markt zoals het pretpark, de dierentuin, de
bioscoop, een tropisch zwemparadijs of eenvoudigweg het
winkelcentrum. De keuze uit het aantal activiteiten neemt alleen
maar toe, waardoor de onderlinge concurrentie binnen de
vrijetijdssector steeds heftiger wordt4
.
5
Volgens Van Assendelft de Coningh bevindt onze maatschappij zich in een vicieuze cirkel. Omdat we
met zijn allen zo hard werken en daardoor heel weinig besteedbare tijd hebben, liggen onze
3
http://denationaledialoog.nl/empty/land.aspx (De Nationale Dialoog) (geraadpleegd: 31 maart 2010)
4
http://www.secondsight.nl/page/7310/nl (professionalisering van de erfgoedsector) (geraadpleegd: 9 maart
2010)
5
Afbeelding 3: http://www.ischgl.com/images/content/sommer/big/silvretta_card.jpg (Vrijetijdsbesteding)
(geraadpleegd: 15 mei 2010)
Afbeelding 3. Vrijetijdsbestedingen
kunnen talloze vormen aannemen.

12
consumptieve eisen in die schaarse tijd bijzonder hoog. Onder invloed van die eisen zijn de prijzen ook
hoog. De tijd die wel beschikbaar is moet dynamisch, als ‘quality time’ en voor elk wat wils, ingezet
worden. Attracties moeten dan ook gemaakt worden voor iedereen, van villabewoner tot het gezin op
drie hoog achter, terwijl elk van de bezoekers zich een koning waant6
. Daarom moet het aanbod
overkoepelend zijn voor de interesses van de bezoeker waarbij leeftijd, burgerlijke stand en inkomen
bepalende factoren zijn.
Uit bovenstaande blijkt dat het niet eenvoudig is om mensen naar een specifieke vrijetijdsactiviteit te
lokken. Men wil namelijk met haar schaarse ‘echte’ vrije tijd immers wel wat meemaken, en als het
mogelijk is moet het tevens aantrekkelijk zijn voor het hele gezin en ook graag nog enigszins betaalbaar.
Want de mens is de laatste jaren steeds meer verwend geworden. We leven nu al enige tijd in de
‘beleveniseconomie’, zoals in 1999 voor het eerst beschreven door Pine & Gilmore in hun boek “The
Experience Economy”. De kernboodschap van dit begrip is dat veel goederen en diensten op elkaar
lijken als gevolg van het toenemende aanbod producten en diensten. Daarom moeten organisaties
serieus nadenken over de vraag hoe ze zich meer van andere aanbieders kunnen onderscheiden.
Dit onderscheid kan men bereiken door belevenissen aan te
bieden, waardoor het product of dienst een vorm van uniciteit
verwerft7
. Aanbieders willen dat hun product een ‘experience’ is;
een onvergetelijke belevenis waardoor de kans op een
herhalingsaankoop of bezoek groter wordt. De commerciële
branche heeft zich hierin al flink gespecialiseerd, mede door het
verbeteren van de (klanten)service. De culturele branche kan hier
niet achterblijven en zou eigenlijk moeten voorlopen als het gaat
om het geven van een onvergetelijk cultureel avontuur8
.
Gezien iedereen zijn product op een onvergetelijke manier
aantrekkelijk wil maken, worden de originele mogelijkheden om dit
te bereiken steeds kleiner. Technieken, afbeeldingen en boodschappen worden daarom steeds vaker op
uniforme wijze weergegeven9
. Zo heeft een winkeluitstalling vaak de uitstraling van een commerciële
galerie, terwijl het nieuwe museuminterieur steeds minder elitair wordt. Dit fenomeen heeft ervoor
gezorgd dat consumenten voor culturele activiteiten inmiddels dezelfde standaarden verwachten als
voor commerciële activiteiten. Als gevolg van deze ontwikkeling begint de grens tussen commerciële en
culturele vormen van tijdverdrijf te vervagen.
Verschillende musea hebben zich deze filosofie al eigen gemaakt, blijkt uit een artikel van het NRC
Handelsblad. Meta Knol, directeur van de Lakenhal in Leiden, heeft geconstateerd dat jonge
museumbezoekers de ‘mystieke ervaring van schoonheid’ op zichzelf niet meer waardeert. Ze willen
juist iets ontdekken. Educatie zal op een evocatieve manier moeten gebeuren. Hierdoor wordt het
museum veel meer een plek waar mensen voor hun plezier komen10
.
6
D. Janssen e.a., Tentoonstellingsvormgeving. Monografieen over vormgeving (Eindhoven 2002) 82-83
7
Afbeelding 4: http://www.insidesocal.com/tomhoffarth/3D-glasses-404_675044c.jpg (3D beleving)
8
R. Mulder, De kunst van cultuurmarketing (Bussum 2008) 102
9
D. Dernie, Exhibition design (London 2007) 6
10
http://archief.nrc.nl/index.php/2009/September/11/Voorpagina/01/De+nieuwe+museumdirecteur+zoekt+emoti
e+en+techniek (geraadpleegd: 2 maart 2010)
Afbeelding 4. 3D beleving in de
bioscoop.

13
2.2 Het museumbezoek
De toename in vrije tijd en de toename in het cultureel aanbod leidt echter niet tot een toename van
het museumbezoek. Er is wel een toename te zien in het aantal frequente bezoekers11
. Hieruit valt af te
leiden dat het aantal unieke bezoekers afneemt, wat zorgt voor de constante toestroom bezoekers. De
oorzaak van deze ontwikkeling kan zijn dat er steeds meer mensen een museumjaarkaart aanschaffen
waardoor mensen eerder geneigd zijn naar een museum te gaan. Een andere onderliggende oorzaak kan
de recessie zijn. Deze zorgt er enerzijds voor dat men minder excursies maakt en eventueel kiest voor
low-budget vrijetijdsactiviteiten. Anderzijds zorgt de recessie ervoor dat meer Nederlanders hun
vakantie in eigen land vieren12
. Vakantie gaat meestal gepaard met culturele uitstapjes. Als
Nederlanders vakantie houden in Nederland, dan is de kans groot dat zij ook in Nederland culturele
activiteiten zullen ondernemen. Dat kan een reden zijn dat de drempel om een museumjaarkaart aan te
schaffen kleiner wordt.
Uit onderzoek is gebleken dat alle inspanningen door musea nog niet aantoonbaar hebben geleid tot het
aantrekken van een bredere doelgroep13
. De voornaamste doelgroepen zijn nog steeds hoger opgeleide,
cultureel actieve autochtonen. Ook bij onderwijsexcursies zijn hogere opleidingen veel beter
vertegenwoordigd dan lagere opleidingen. Uit de meeste onderzoeken van Letty Ranshuysen blijkt dat
het publiek vooral komt door bekendheid met het museum of op grond van eerder bezoek, mond-op-
mond reclame, een artikel in de krant of tijdschrift of het internet. Dit laatste laat zien dat marketing een
grote rol speelt bij de overweging om een museum te bezoeken. Zodra een potentiële bezoeker een
gevoel van herkenning en vertrouwdheid begint te krijgen, dan heeft hij maar een klein duwtje nodig om
de stap te zetten en een bezoek te wagen. Deze herkenning kan worden gecreëerd door een band te
ontwikkelen met de potentiële bezoekers, bijvoorbeeld door interactie tussen museum en bezoeker via
de website.
Om deze band met de bezoeker te ontwikkelen zijn er het laatste jaar steeds meer ontwikkelingen op
interactief gebied met musea. Twitter, Facebook en Hyves worden al regelmatig ingeschakeld.
Eenzijdige communicatie via deze kanalen, zoals het aankondigen van een nieuwe tentoonstelling of
persberichten, moet dan wel voorkomen worden. Een mens verlangt immers naar interactie, en wil niet
alleen een toehoorder zijn. Er zal content moeten komen die mensen echt willen lezen en waar ze op
willen reageren14
. Op deze manier kan er een dialoog met de (toekomstige) bezoeker opgebouwd
worden wat op den duur kan leiden tot een trouwe bezoeker.
11
http://www.lettyranshuysen.nl/pdf/2008_SV%20MM%202007.pdf (Museummonitor 2007) (geraadpleegd: 2
maart 2010)
12
http://www.nu.nl/binnenland/2150289/meer-nederlandse-bezoekers-musea.html (uitgegeven 23-12-09)
(geraadpleegd: 2 maart 2010)
13
http://www.lettyranshuysen.nl/pdf/2008_SV%20MM%202007.pdf (Museummonitor 2007) (geraadpleegd: 2
maart 2010)
14
http://www.museummarketing.co.uk/2010/01/15/tips-for-creating-more-interesting-tweets-for-your-museum/

14
2.3 Publiekstrekkers
Uit hoofdstuk 2 ‘Musea en hun bezoekers’ wordt duidelijk dat een museum onderdeel uitmaakt van de
vrijetijdsindustrie. Dit betekent dat mensen vrijetijdsactiviteiten zullen bezoeken zodra ze tijd hebben,
wanneer ze er zin in hebben of wanneer de omstandigheden ernaar zijn, zoals bijvoorbeeld de
aanwezigheid van een interessante spreker. Voor educatiedoeleinden komen mensen vaak in
groepsverband naar het museum, in meer of mindere mate vrijwillig als onderdeel van een excursie.
Naast musea zijn er ook andere vormen van culturele vrijetijdsbestedingen zoals onder andere het
theater, een concert, een musical of opera. Ondanks dat laatstgenoemde activiteiten ook de culturele
sector betreft, vormen ze toch flinke concurrentie voor musea.
Maar ook minder cultureel getinte activiteiten willen
aandacht van de consument15
. Commerciële
vrijetijdsbestedingen zoals de bioscoop, de dierentuin, een
pretpark of het winkelcentrum hebben ook graag dat de
vrijetijdsbesteder zijn vrije tijd en geld komt opmaken in de
door hen aangeboden oase van bedrijvigheid. Deze
commerciële publiekstrekkers belasten de
bezoekersinstroom van de culturele sector sterk. Het gevolg
is dat de bezoekersstroom terugloopt en musea steeds meer
moeite moeten doen om ze aan te blijven trekken. Want minder bezoekers betekent minder inkomsten,
en minder inkomsten leidt tot minder subsidie. En dat in een tijd waar musea worden geacht meer en
meer zelfvoorzienend te zijn.
Al deze concurrentie heeft ervoor gezorgd dat musea actiever zijn geworden op het gebied van
cultuurmarketing, want de culturele sector mag niet achterblijven in de vrijetijdsindustrie. Het liefste
moet ze voorlopen als het gaat om het verdrijven van verveling16
. Er worden daarom steeds meer
instrumenten ingeschakeld om het publiek duidelijk te maken wat het aanbod is. De directe focus ligt
vaak op de tentoonstellingen. Deze worden steeds grootser en evocatiever waarbij het voornaamste
doel is om veel publiek te lokken. Of ze ook inhoudelijk interessant zijn is niet altijd meer een
aandachtspunt17
. Op deze manier proberen musea nieuwe doelgroepen aan te spreken en hun
belevingswereld binnen te dringen. Zo willen zij achterhalen wat het publiek wil zien. De visie op deze
benadering is dat het cultureel bewustzijn wordt versterkt, ondanks dat het aanbod minder intellectueel
hoogstaand is. Er worden dus offers gemaakt door het verlangen om het grote publiek te laten zien wat
mooi is. Dit zorgt voor een spanningslijn tussen musea en de ‘Ethische Code voor Musea’ volgens het
International Council of Museums (ICOM):
15
Afbeelding 5: http://www.novagraaf.nl/files/48952/Touwtrekken.jpg (Publiekstrekkers) (geraadpleegd: 15 mei
2010)
16
17
http://www.codart.nl/images/CODART%20NEGEN%20congress_Workshop%204%20Rembrandt%20overkill.pdf
(Workshop Rembrandt Overkill) (geraadpleedg 2 maart 2010)
‘Ongeacht de bron van inkomsten houden musea controle over de inhoud en integriteit van hun
programma’s, tentoonstellingen en activiteiten.
Activiteiten, gericht op het verwerven van inkomsten mogen de kwaliteitsnormen van de
instelling of haar publiek niet in gevaar brengen.’
Afbeelding 5. Van alle kanten wordt
getrokken aan het vrijetijdspubliek.

15
Het ICOM vermeldt hierbij nadrukkelijk dat musea de kwaliteitsnormen van de instelling of het publiek
niet mogen verwaarlozen als gevolg van pogingen om de inkomsten te verhogen18
. Musea zullen
daarom goed moeten opletten welke strategieën zijn zullen gaan gebruiken en of dit invloed heeft op
haar maatschappelijke functie.
2.3.1 Unieke ervaringen
Om het grote publiek aan te spreken worden steeds vaker commerciële
technieken gebruikt om tentoonstellingen aantrekkelijker te maken. Door
tijdelijke ‘blockbusters’ en ‘unieke experiences’ aan te bieden proberen
musea de aandacht van de bezoeker te veroveren19
. Een blockbuster is een
term uit de filmwereld die wordt gebruikt om een film aan te duiden met
grote sterren in de hoofdrol, waarvan verwacht wordt dat hij een flink
bedrag zal opbrengen20
. De laatste tijd duikt deze term echter steeds meer
op in relatie tot culturele tentoonstellingen waarbij met een blockbuster een
‘grote publiekstrekker’ wordt bedoeld. Voorbeelden van deze grote
publiekstrekkers zijn de Andy Warhol tentoonstelling van het Stedelijk
museum en de Rembrandt-tentoonstellingen21
. Deze tentoonstellingen
zorgden voor een enorme toestroom van bezoekers en dus ook voor het op
peil houden van de bezoekersaantallen22
.
Maar ook guerrilla marketing technieken worden regelmatig door culturele instanties ingezet om de
aandacht en naamsbekendheid te vergroten. Guerrillamarketing is erop gericht om in een zeer korte tijd
veel media-aandacht en/ of aandacht van het publiek te behalen. Vaak maken deze kosten een fractie
uit van de kosten die dure campagnes met zich meenemen. Het Seattle Art Museum had bijvoorbeeld
op $2 biljetten een sticker geplakt met de mededeling dat het kunstwerk van de biljetafbeelding in het
museum te zien was23
. Een ander voorbeeld is het Leopold Museum in Wenen die ter promotie van de
tentoonstelling ‘The Naked Truth’ iedereen gratis binnenliet die badkleding aan had. Dit zijn
voorbeelden van acties met lage kosten, maar met veel impact. Ook al zorgen dit soort acties voor veel
aandacht, het blijft belangrijk om bij dit soort ondernemingen de visie van het museum niet uit het oog
te verliezen. Hierbij zorgt men voor behoud van de geloofwaardigheid van de instelling.
Toch neemt de aandacht voor deze middelen door musea gestadig af24
. Er wordt de laatste maanden
steeds sceptischer gereageerd door museumprofessionals op het inzetten van blockbusters en
18
http://icom.museum/codes/dutch.pdf (Ethische code voor musea) (geraadpleegd: 10 mei 2010)
19
http://www.marketingfacts.nl/berichten/het_user_generated_content_museum/ (geraadpleegd: 24 februari
2010)
20
Afbeelding 6: http://nerdfighters.ning.com/ (Blockbuster) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
21
http://www.nrc.nl/kunst/article1756534.ece/Nederlandse_musea_trekken_recordaantal_bezoekers
(geraadpleegd 2 maart 2010)
22
http://www.trouw.nl/krantenarchief/1998/01/02/2476530/Musea_afhankelijk_van_blockbusters.html
23
http://www.museummarketing.co.uk/2009/12/11/guerrilla-marketing-for-museums/ (geraadpleegd: 11 mei
2010)
24
http://www.volkskrant.nl/kunst/article1045087.ece/Grote_musea_hebben_geen_van_alle_een_blockbuster
Afbeelding 6. Een
blockbuster is een term
uit de filmwereld.

16
experiences. Veel van hen voelen zich overbelast door de overkill aan deze middelen en de
gevoelsmatige inhoudelijke tekortkoming aan de collectie. Ze zijn bang dat er nu keer op keer dergelijke
acties van hen verwacht worden. “Langzamerhand begint het gevoel te ontstaan dat je niet steeds meer
experiences en blockbusters aan kunt blijven bieden”, zegt Arnoud Odding, directeur van het
Glasmuseum in Leerdam. “De vraag dringt zich op: waar zijn we mee bezig?”25
. Er begint een algemeen
gevoel te ontstaan dat men zijn vak aan het verloochenen is, en het niet meer de kwaliteit bezit die het
behoort te hebben. Het is dus zoeken naar manieren die de potentiële bezoekers aanspreken, die tevens
geen inbreuk doen op de collectie en geloofwaardigheid van de instelling.
2.3.2 De bezinning
In 2010 zijn musea begonnen met de omschakeling van de manieren
waarop musea omgaan met hun publiek. Deze omschakeling wordt ‘de
bezinning’ genoemd26
. Men is zich massaal aan het herdefiniëren en
heroriënteren, terugkomend naar de vraag wat nu eigenlijk de taak van
het museum is. Eén ontwikkeling begint zich bij de collectiepresentaties
duidelijk af te tekenen: musea hechten steeds meer waarde aan de echte
mening van het publiek, en niet de ingeschatte verwachtingen27
. Door
middel van diverse technologische toepassingen proberen musea feedback
van het publiek te krijgen om zo een meerwaarde te creëren. Niet alleen
eenzijdige informatievoorziening wordt gebruikt, zoals het geven van
informatie over een onderwerp via een nieuwsbrief of PDA, maar juist
tweezijdige interactie waarbij de bezoeker zijn eigen mening kan geven
over het betreffende onderwerp. Deze mening maakt dan onderdeel uit van
het kuststuk en zo ook van de collectie, op het web of in de tentoonstelling.
De bezoeker draagt op deze manier bij aan de vorming van de
tentoonstelling.
Deze interactieve vorm van informatievergaring is een onderdeel van het User Generated Content (UGC)
concept28
. UGC staat voor de inhoudelijke bijdrage van een gebruiker aan een online medium.
Voorbeelden hiervan zijn de zogenaamde sociale media instrumenten zoals weblogs en wiki’s, maar ook
YouTube en Hyves. Mensen kunnen via dit soort concepten meer aan een museum gebonden worden,
doordat zij op een actieve manier betrokken raken bij de organisatie. Deze online media toepassingen
kunnen op haar manier weer unieke klantinzichten voor het museum opleveren, waaruit zij kunnen
afleiden of- en bij wie hun collectie aanslaat. Hierdoor kunnen tentoonstellingen beter aansluiten op de
wensen en behoeften van de bezoekers. Dit alles kan weer leiden tot meer en vaker museumbezoek. Bij
deze ontwikkelingen geeft een relatiebeheersysteem ondersteuning en helpt bij het opzetten van
marketingstrategieën afgestemd op de individuele bezoeker.
25
http://wwww.binnenlandsbestuur.nl/vakgebieden/welzijn-zorg/achtergrond/museum-3-0-wordt-
community.139476.lynkx (geraadpleegd 2 maart 2010)
26
Afbeelding 7: http://www.serenityyoga.nl/images/yoga_girl_bottom.png (Bezinning) (geraadpleegd: 15 mei
2010)
27
http://www.museumhetvalkhof.nl/images/stories/NRC_2010_Het_jaar_van_de_museale_bezinning.pdf
28
http://www.marketingfacts.nl/berichten/het_user_generated_content_museum/ (geraadpleegd: 30 maart
2010)
Afbeelding 7. Musea zijn
begonnen aan de
bezinning.

17
2.4 Musea en financiën
Uit voorgaande hoofdstukken blijkt de sterke concurrentie binnen de
vrijetijdssector ervoor zorgt dat musea zich moeten inspannen om
bezoekers te trekken29
. Dit is nodig voor het onderhouden van het
bezoekerspeil, en dus voor het bestaansrecht van het museum en een
plaats op de culturele kaart. Naast de concurrentie zorgt de economische
recessie voor extra druk bij het museum. De recessie heeft tot gevolg dat
musea hun financiële reserves moeten aansnijden om financieel rond te
komen en dat donaties en sponsorgelden teruglopen. Daarbovenop komen
dan nog de immer stijgende vaste lasten. De politiek besluit nog niet
drastisch te bezuinigen, maar dat maakt de situatie niet minder ernstig. Zij
verwacht wel dat musea moeten blijven vernieuwen en ze meer eigen
inkomsten moeten gaan verwerven30
. Blijkt dit uit de inspanningen van het
museum, dan bestaat er ook nog kans op subsidie.
2.4.1 Rol van de Overheid
Ondanks dat de recessie woedde, zijn de museale inkomsten van entreegelden in 2009 niet
tegengevallen. Dit komt mede dankzij de toename aan vakantiegangers in eigen land (zie hoofdstuk 2.2
‘Het museumbezoek’). Van het gemiddeld museumbudget is dertien procent afkomstig van
entreegelden. Drieënzeventig procent komt echter van subsidies. Hieruit blijkt dat musea nog voor een
groot deel afhankelijk zijn van overheidsfinancieringen.
Er zijn verschillende argumenten voor de overheid om kunst, cultuur en creativiteit te ondersteunen31
:
 Cultuur is een collectief goed. Zonder bemoeienis van de overheid lukt het niet om
dergelijke goederen tot stand te brengen
 Cultuur heeft externe effecten. Niet alleen de direct betrokkenen profiteren van kunst en
cultuur, maar ook anderen in de directe omgeving. Beleidsmakers zien overheidsuitgaven in
kunst en cultuur als investering in vestigingsklimaat van stad of regio.
 Cultuur is een ‘merit good’. Een mens wordt gelukkiger van cultuur, dus gebruik ervan moet
gestimuleerd worden.
 Cultuur draagt bij aan de gedachtevorming en discussie binnen een samenleving.
 Cultuur moet worden bewaard en overgedragen.
Uit deze punten valt af te leiden dat cultuur dermate belangrijk is omdat zij invloed heeft op de gehele
maatschappij. Daarom is zij ook nauw verweven met de politiek, want de overheid is degene die
bovenstaande argumenten met elkaar verbindt en organiseert. Volgens een artikel uit het NRC
Handelsblad zijn Edwin Jacobs en Meta Knol, respectievelijk directeur van het Centraal museum Utrecht
en de Lakenhal in Leiden, het daar mee eens. De overheid is niet enkel een ‘beschermheer’, maar vooral
29
Afbeelding 8: http://www.placentia.org/photos/accounting.jpg (Financiën) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
30
http://www.binnenlandsbestuur.nl/achtergrond/2009/12/museum-3-0-wordt-community.139476.lynkx
(Museum 3.0 wordt community) (geraadpleegd: 16 december 2009)
31
Afbeelding 8. Financiële
inkomsten blijven
belangrijk.

18
een voedende en voelende partner die de culturele sector moet ondersteunen en motiveren32
.
Subsidiering alleen is niet het middel, maar wel een belangrijke ondersteuning in de vorming van de
samenleving.
Men zal er wel voor moeten zorgen dat overheidssteun geen reden wordt voor
musea om zich ervan te weerhouden na te denken over de vraag ‘hoe meer
bezoekers te trekken’33
. Enkele museumprofessionals, waaronder de directeur
van de Mondriaan Stichting, vinden ook dat het nodig is voor Nederlandse
musea om een marktpositie te verwerven34
. Door marktwerking te creëren
worden musea creatiever in het aanbieden van hun producten en staan is er
meer besef over hun positie op de culturele markt. Op deze manier kunnen zij
prominenter aanwezig zijn en meer zelfstandig inkomsten genereren,
waardoor zij minder afhankelijk worden van de overheid.
2.4.2 Museumondersteuning
De Nederlandse overheid vindt het belangrijk om een bijdrage te leveren aan de Nederlandse musea.
Tot 1 oktober 2009 was een algemene subsidieregeling in het leven geroepen, de zogenaamde
Museumondersteuning. Bij deze ondersteuning werd prioriteit gegeven aan de publieke functie van
musea (waaronder cultuureducatie) boven de behouden beheerstaak. Daarnaast hecht de overheid
veel belang aan samenwerkingsprojecten tussen verschillende musea op zowel geografisch als
thematisch vlak.
Sinds de stopzetting van de subsidieregeling Museumondersteuning is het cultuurbeleid een nieuwe
weg ingeslagen naar aanleiding van een brief van minister Plasterk aan de Tweede kamer35
. Plasterk wil
met dit beleid meer de focus leggen op het doel van culturele instellingen in de samenleving. Deze
doelen kunnen betrekking hebben op bijvoorbeeld de inzet van kunstvormen en de geografische
focus36,37
. Afhankelijk welk doel de instelling dient, zijn er verschillende mogelijkheden tot het verkrijgen
van subsidies. Het Internationale Cultuurbeleid richt zich verder op internationale uitwisseling,
ontmoetingen en een internationale programmering in Nederland38
. Via deze weg wil zij de Nederlandse
cultuur internationaal in beeld te brengen.
32
http://archief.nrc.nl/index.php/2009/September/18/Cultureel+Supplement/C04/Weg+met+de+tekstbordjes
(geraadpleegd: 6 april 2010)
33
Afbeelding 9: http://www.frankwatching.com/wordpress/wp-content/uploads/2008/07/logo-rijksoverheid-
detail.jpg (Logo overheid) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
34
http://www.volkskrant.nl/archief_gratis/article874410.ece/Daamen_geef_minder_musea_subsidie
35
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2007/07/13/brief-tweede-kamer.html
36
http://overheidsloket.overheid.nl/index.php?p=subthema&thema_id=34&subthema_id=227&sd=1
(Overheidsproducten voor musea) (geraadpleegd: 11 mei 2010)
37
http://www.cultureelerfgoednh.nl/index.cfm?art_id=113 (over cultureel erfgoed in noord-holland)
38
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/internationaal-cultuurbeleid (geraadpleegd: 11 mei 2010)
Afbeelding 9. Musea
genieten nog steeds
van overheidssteun

19
Verder staat in het beleidsplan vermeld dat onbedoelde afhankelijkheid van de overheid wordt
vermeden door nieuwe initiatieven een zelfstandige werking te geven39
. Zij willen daarbij het cultureel
ondernemerschap bevorderen door verbindingen te leggen tussen cultuur, economie en toerisme. Zo
willen zij de zelfstandigheid van culturele instellingen stimuleren. Om deze zelfstandigheid te creëren en
ontwikkelen zal intensieve cultuurmarketing nodig zijn, waardoor de marktpositie wordt versterkt.
2.4.3 Overige bronnen
Alleen van overheidsteun komen de meeste musea niet rond. Overige inkomsten komen van de
entreeprijzen, museumwinkels, ‘vrienden van’, sponsors en donateurs. Onder culturele instellingen is de
bankgiro Loterij de belangrijkste donateur40
.
Er zijn niet zoveel musea afhankelijk van sponsoren, het
bedrijfsleven speelt dus maar een beperkte rol. Er zijn enkele
redenen te noemen waarom dit het geval is. De voornaamste
reden is dat musea nog niet zo lang geleden geld uit het
bedrijfsleven zagen als een aantasting van hun artistieke
onafhankelijkheid. Ze besloten daarom bewust geen sponsoren
te benaderen om zo de puurheid van hun imago te
behouden41,42
. Deze angst lijkt inmiddels bijna verdwenen wat
zorgt voor nieuwe ontwikkelingen43
. Zo kunnen musea door
financiële banden aan te gaan met bedrijven naast financiële
tekorten wegwerken, ook zorgen voor een gezondere
maatschappelijke positie. Door de banden aan te halen met de
samenleving zal het cultureel bewustzijn worden versterkt. Dit leidt weer tot betrokkenheid met het
publiek en dus een legitimering voor het ontvangen van subsidie.
Jammer genoeg voor musea ondervinden sponsoren echter ook hinder van de recessie. Hierdoor zijn
bezuinigingen op de sponsorbudgetten een logische stap. De selectiecriteria voor de musea die nog in
aanmerking komen voor sponsoring worden strenger. Ook sponsoren zijn van mening dat musea hun
best moeten doen om bezoekers te trekken, want betrokkenheid van het publiek zorgt voor
bestaansrecht van het museum. Mensen kunnen bij het museum betrokken worden door ze een
(financiële) bijdrage te vragen. Volgens Marieke van Schijndel, hoofd Kunstzaken van de Rabobank,
voelen bedrijven deze betrokkenheid bij de kunst ook. Zij willen daarom graag een bijdrage leveren om
het culturele landschap te ondersteunen en niet vanwege het opvijzelen van het bedrijfsimago.
39
Cultuurnota 2009-12 http://www.cultureelerfgoednh.nl/clientdata/downloads/Cultuurnota%252009-12.pdf
40
http://www.rnw.nl/nl/nederlands/article/nederlandse-musea-doen-het-goed-ondanks-en-dankzij-de-crisis
41
Afbeelding 10: http://www.combi-fight-dragons.be/sponsor.jpg (Sponsoring)
42
http://www.nrc.nl/dossiers/stedelijk_museum/financin_en_sponsoring/article1867333.ece/Sponsoren_vervang
en_subsidies_Rijk (geraadpleegd 2 maart 2010)
43
http://www.trouw.nl/krantenarchief/2005/06/29/2289061/De_kunst_van_het_ontvangen.html (geraadpleegd:
6 april 2010)
Afbeelding 10. Sponsoring kan het
imago schaden.

20
Uit bovenstaande blijkt dat musea stil moeten staan bij de vraagstelling hoe ze betrokkenheid van het
publiek kunnen creëren. Dit blijkt nodig voor zowel het verkrijgen en behouden van overheidssteun, als
voor het binnenhalen van gelden uit overige bronnen. De overheid ziet musea graag als zelfstandige
ondernemingen en wil haar helpen om de bezoekersparticipatie te bevorderen. Het trekken van
bezoekers zal vereenvoudigd worden zodra het museum zich geprofileerd heeft in de maatschappij. Dit
kan tot stand komen door overeenkomsten aan te gaan met bedrijven. Hierdoor wordt een brug
geslagen tussen elitaire cultuur en alledaagse commercie, waardoor de drempel voor de samenleving
wordt verlaagd het museum te bezoeken. Hierdoor wordt zij voor iedereen toegankelijk wat het
cultureel bewustzijn versterkt en op haar beurt weer de kansen op donaties vergroot.

21
3 Relatiebeheer
Betrokkenheid van het publiek blijkt een belangrijke maatstaf voor de maatschappelijke positie van
culturele instellingen. Betrokkenheid komt voort uit tevredenheid en tevredenheid ontstaat door te
bieden wat er gevraagd wordt. Een mens zal eerder terugkomen naar een plek waar hij goed behandeld
is, dan een plek waar hij slecht behandeld is. Dit geldt ook voor museumbezoekers. Het winnen van het
vertrouwen van de bezoeker zorgt voor een grotere aantrekkingskracht op het museum. Dit is ook in het
bedrijfsleven het geval. Trouwe klanten zorgen voor gezonde groei; ze kopen meer, blijven langer klant
en dragen nieuwe klanten aan44
. De trouwheid, of loyaliteit, van klanten heeft dus gevolgen voor de
financiële prestaties van een bedrijf of organisatie en zo ook voor een culturele instelling.
Klanttevredenheid is op meerdere vlakken erg belangrijk voor een organisatie. Uit
tevredenheidonderzoeken blijkt onder meer dat 45
:
 Een 5% toename in loyaliteit kan leiden tot een winsttoename van 25-85%
 Een ‘erg tevreden’ klant zes maal eerder geneigd is om trouw te blijven en het
product/dienst aan te bevelen dan een gewoon ‘tevreden’ klant
 Maar 4% van ontevreden klanten klaagt
 Een ontevreden klant zijn ervaringen doorvertelt aan negen andere mensen
 Tevreden klanten de goede behandeling aan vijf anderen vertellen (‘mond-op-mond’
reclame)
Het meten van klanttevredenheid is daarom een sterk strategisch wapen, mits ze regelmatig wordt
uitgevoerd. De wensen van de klant veranderen immers snel. Door regelmatig te meten, kunnen
effecten van een verandering waargenomen worden. Klanttevredenheid creëren en behouden hoort
daarom een aandachtspunt te zijn in het organisatiebeleid van zowel commerciële als culturele
organisaties.
3.1 Klantloyaliteit
Loyaliteit is een relatief begrip. Loyaliteit ontstaat wanneer het
product of dienst van een organisatie aan de verwachtingen van de
klant voldoet of wanneer ze overtroffen wordt46
. Voor een
museumbezoeker zou dit kunnen samenhangen met de omvang van
de entreeprijs en de kwaliteit van de tentoonstelling. Tevredenheid
is afhankelijk van wat de klant verwacht en dit is voor iedere klant
verschillend.
44
http://www.managementsite.nl/2330/kwaliteit-klant/nps-klantloyaliteit-definitie.html (geraadpleegd: 11 mei
2010)
45
http://www.qualitydigest.com/sept00/html/satisfaction.html (Measuring and managing customer satisfaction)
46
Afbeelding 11: http://www.thejenkinspartnership.com.au/images/loyaltyPic.jpg (Klantloyaliteit) (geraadpleegd:
15 mei 2010)
Afbeelding 11. Loyale klanten
komen graag terug.

22
Klanttevredenheid, imago en loyaliteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Loyaliteit is een begrip
dat voortkomt uit tevredenheid. Loyaliteit zorgt ervoor dat men trouw is aan een organisatie en men
zijn gedrag en behoeften daarop afstelt. Voor een museum zou dit inhouden dat een bezoeker graag
nieuwe tijdelijke tentoonstelling bij een museum bezoekt, ongeacht of het gerelateerd is aan zijn directe
interessegebied. De bezoeker vindt het fijn om er te zijn. Klanttevredenheid is een belangrijke drijfveer
voor de loyaliteit van klanten. Ook het gevoelsmatige beeld dat klanten van een organisatie hebben,
bepaalt de merk- of productkeuze.
Klanttevredenheid kan naar verschillende zaken refereren, bijvoorbeeld:
 Waardering van product of diensten
 Communicatie vanuit de organisatie en levering van product of dienst
 Prijs-kwaliteit verhouding van een product of dienst
 Product of dienst voldoet aan de verwachtingen van de klant
Een hoog gehalte aan tevredenheid is erg belangrijk voor een organisatie omdat dit de loyaliteit van de
klant beïnvloed en ze dus eerder geneigd zijn terug te komen. Daarom is het belangrijk om die dingen te
identificeren die voor de klant als waardevol worden ervaren. Om de klantwaardering te willen meten
moet precies duidelijk zijn wat gemeten moet worden. Het meest eenvoudige is om zich te verplaatsen
in de klant en erbij stil te staan wanneer iemand tevreden is. Dit kan heel simpel zijn: als wordt voldaan
aan zijn verwachtingen dan is iemand tevreden. Gebeurt dit niet dan is iemand al gauw ontevreden.
Tevredenheid ontstaat door een vergelijking te maken met opgedane ervaringen, verwachtingen en
normen. Deze ervaringen vormen vaak bewust of onbewust een vergelijkingsstandaard. Als een
organisatie herkent wat de vergelijkingsstandaard van de klant is, kan ze betere producten en diensten
aanbieden wat leidt tot loyaliteit van de huidige klant en aantrekken van nieuwe klanten.
De loyaliteit van klanten valt onder te verdelen in een tweetal hoofddimensies, namelijk gedrag en
attitude47
. Gedrag is een reflectie van de loyaliteit in het heden, maar vooral ook het verleden.
Organisaties kunnen gedragsloyaliteit meten via o.a. de volgende indicatoren: klantverkoop,
aankoopfrequentie, aankoophoeveelheid, winkelbezoek, recentheid aankopen, investeringen in relatie
en contracten.
Attitude is een psychologische dimensie van loyaliteit en een indicatie voor de loyaliteit die klanten in de
toekomst zullen vertonen. Bedrijven die deze psychologische dimensie van loyaliteit willen meten
kunnen o.a. de volgende indicatoren voor gebruiken: bekendheid merk, tevredenheid, betrokkenheid,
empathie, waarschijnlijkheid aanbevelingen en vertrouwen.
Om klanten te behouden en te ontwikkelen moet een organisatie stilstaan bij de manier waarop het
hoogste niveau van klanttevredenheid kan worden verkregen. Inzichten in gedrag en attitude zijn
daarvoor essentieel. Inzicht in klantgedrag wordt verkregen aan de hand van gegevens die bekend zijn
zoals verkoopgegevens of bezoekgegevens. De attitude is moeilijker te meten dan gedrag. Om een
indruk te krijgen van de attitude van de klant zijn klantloyaliteits- of klanttevredenheidsonderzoeken
nodig.
47
http://www.loyaltyfacts.com/algemeen-onderzoek/154-de-betekenis-en-het-meten-van-klantloyaliteit

23
3.1.1 Tevredenheidsonderzoeken
Om klanttevredenheid te kunnen meten is het belangrijk om eerst een beeld te hebben van wat deze
tevredenheid inhoudt en hoe deze ontstaat. Tevredenheid is in de eerste plaats afhankelijk van hoe de
klant de productprestaties waarneemt. Er zijn drie verschillende klanttevredenheidsonderzoeken te
onderscheiden, te weten het reguliere tevredenheidsonderzoek, de probleemanalyse en de
klachtenanalyse48
.
Tevredenheidsonderzoek
De meest gebruikte vorm van klanttevredenheidsonderzoek. Hierbij wordt onderzocht hoe (on)tevreden
klanten zijn met een product of dienst.
Probleemanalyse
Aan de hand van interviews, groepsdiscussies, observatietechnieken of vragenlijsten wordt gezocht naar
de problemen die mensen ondervinden tijdens het gebruik van bepaalde producten of diensten.
Klachtenanalyse
Bij dit onderzoek worden klachten van klanten als serieuze informatie beschouwd.
Methoden
Bovengenoemde tevredenheidsonderzoeken kunnen op verschillende manieren uitgevoerd worden. De
meest gebruikte methodes zijn via survey’s, focusgroepen of klant adviesgroepen. Deze methodes
worden vaak gebruikt om de service te verbeteren, nieuwe diensten te ontwikkelen en het bedrijf aan te
moedigen. Ze zijn zowel voor bedrijven als culturele instellingen handzaam.
Survey
Een survey is een opgestelde vragenlijst, ofwel een enquête49
. Deze kan
periodiek of eenmalig afgenomen worden. Periodiek verkiest de voorkeur,
dit geeft een meer realistisch beeld door de tijd. Er zijn verschillende
manieren om deze vragenlijsten af te nemen: face-to-face, telefonisch,
schriftelijk of online. De online manier loopt via webgebaseerde
enquêteprogramma’s waar de vragenlijst wordt opgesteld, waarna deze via
e-mail verstuurd worden naar de doelgroep50
. De software zorgt ervoor dat
de cliënt een persoonlijke e-mail uitnodiging krijgt, zodat exact te monitoren
is wie de enquête heeft ingevuld.
Onderzoeksgroep of focus groep
Een focusgroep wordt gevormd door een groep van vijf tot tien(potentiële-) klanten of bezoekers. Deze
groep representeert de doelgroep. Er worden vragen aan ze gesteld of men laat ze reageren op
producten of stellingen. Doordat de groep op elkaars input reageert worden zo ideeën verzameld over
de wensen van de klant of bezoeker, reacties op de organisatie of suggesties voor nieuwe diensten.
48
http://www.allesovermarktonderzoek.nl/Marktonderzoek/Typen_onderzoek/Klanttevredenheidsonderzoek
.aspx (geraadpleegd: 11 mei 2010)
49
Afbeelding 12: http://www.ps-onderzoek.nl/Image/enquete.jpg (Survey) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
50
http://nl.surveymonkey.com/ (aanbieder online enquete’s) (geraadpleegd: 23 maart 2010)
Afbeelding 12. Een
survey geeft belangrijke
klantinzichten.

24
Klant adviesgroep
Een variant van de focusgroep is de adviesgroep die regelmatig bijeenkomt om input te geven. Ze geven
input vanuit klantenoogpunt51
. Ze stellen vragen, ze versterken de band met goede klanten en ze
kunnen relaties met potentiële nieuwe klanten (= leads) bespoedigen.
Sociale media en de bezoekersrelatie
Een minder traditionele methoden om te weten te komen waar de klant of bezoeker zich mee bezig
houdt zijn via sociale media applicaties zoals Twitter, weblogs of Facebook. Via deze media kunnen
klanten niet alleen met de organisatie praten over producten en diensten, maar ook met mede-klanten
en geïnteresseerden. Deze input kan door de organisatie weer gebruikt worden voor een betere
afstemming van het product of dienst op de klant, mits zij hierop inspeelt. Tevens kan de organisatie een
eerlijker beeld krijgen van het imago van haar organisatie en de indruk die ze achterlaat bij het publiek.
Musea leggen de laatste tijd de focus op direct marketing instrumenten. Zij willen ze voornamelijk
gebruiken om de relatie met bezoekers te verbeteren. Een relatiebeheersysteem kan helpen bij het
ordenen van deze informatie. In het onderzoek naar relatiebeheersystemen bij culturele instellingen in
hoofdstuk 4 ‘CRM bij culturele instellingen’ komt dit aan de orde, evenals de behoefte van de bezoeker
aan deze instrumenten.
3.2 De Klant
Klantloyaliteit ontstaat niet spontaan maar uit tevredenheid. Om loyaliteit te bewerkstelligen is een
relatie met de organisatie nodig. Er zijn verschillende soorten loyaliteitsgradaties die de klant met een
organisatie kan hebben52
. Deze worden versterkende trap weergegeven in een zogenaamde
loyaliteitsladder. In de commerciële branche zijn deze gradaties al veelgebruikte termen. Men begint bij
een suspect welke eventueel kan uitgroeien tot een
partner zoals te zien in afbeelding 1353
.
Suspect
Iedereen die mogelijk gebruik kan maken van het
aangeboden product of dienst.
Prospect ( lead)
Iemand die aangegeven heeft het product of dienst
nodig te hebben en het zou kunnen aanschaffen
Customer
Iemand die een of meerdere keren iets heeft gekocht.
Zij schaffen echter ook nog steeds bij concurrenten
producten of diensten aan.
51
http://www.nbrii.com/Customer_Surveys/Measure_Satisfaction.html (over tevredenheidsonderzoeken)
52
S. Smith en J. Wheeler, Managing the Customer Experience (London 2002) 42-43
53
Afbeelding 13: www.themanager.org/marketing/segmentation.htm (De loyaliteitsladder) (geraadpleegd: 9
maart 2010)
Afbeelding 13. De loyaliteitsladder.

25
Cliënt
Alles wat de persoon mogelijkerwijs kan gebruiken schaft hij bij één bedrijf
aan. Deze persoon doet regelmatig aankopen. Er is een sterke,
doorlopende relatie die hem immuun maakt voor de verleiding van
concurrenten.
Supporter
Iemand die het bedrijf wel aantrekkelijk vindt, maar alleen passief steunt.
Advocate
Net zoals een cliënt schaft een advocate ook alles wat hij mogelijkerwijs
kan gebruiken bij één bedrijf aan. Een advocate moedigt echter ook
anderen aan om bij datzelfde bedrijf te kopen. Een advocate praat over het
bedrijf, doet de marketing en brengt klanten naar het bedrijf toe.
Partner
Iemand die een relatie gelijkwaardig een partner met het bedrijf heeft54
. Dit komt vooral voor bij een
business-to-business (B2B) relatie.
Om een relatie op te bouwen van suspect tot advocate, of zelfs partner, is goed inzicht in het
klantgedrag dus noodzakelijk55
. Het gedrag monitoren van klanten kan door gebruik te maken van goed
relatiebeheer. Vaak wordt de term Customer Relationship Management (CRM) genoemd. CRM is een
andere benaming voor ‘klantrelatiebeheer’ of ‘relatiemanagement’.
3.3 Customer Relationship Management
CRM is een bedrijfsstrategie die alle vormen van klantcontact beheert om zo de interactie tussen bedrijf
en klant te optimaliseren. Het is een techniek die bedrijfsprocessen organiseert, automatiseert en
synchroniseert. Het zorgt voor het behoud van overzicht binnen een organisatie doordat wordt
bijgehouden wat er wanneer gebeurt. Sales activiteiten, marketing en klantenservice zijn de drie
processen die het meeste baat hebben bij een CRM applicatie (zie afbeelding 15) 56
.
 Marketing
 Klantgegevens analyseren
 Campagnes voeren
 Potentiële klanten (leads) generen
 Sales
 Aanschrijven van leads
 Kwalificeren en converteren van leads
 Kans nalopen
 Service
 Overeenkomsten beheren
 Service bieden
 Basiskennis vergroten
54
http://www.emeraldinsight.com/fig/1080040607002.png (De participatieladder) (geraadpleegd: 8 april 2010)
55
Afbeelding 14: http://www.activegarage.com/wordpress/wp-content/uploads/world-imotive-group-sales-
automotive-internet-consulting-ladder4.jpg (customer ladder) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
56
Afbeelding 15: http://www.helpstream.com/site_home/index.html (CRM cyclus) (geraadpleegd: 16 maart 2010)
Afbeelding 14. Per
traptrede wordt de
vertrouwensrelatie sterker.
Afbeelding 15. De CRM cyclus.

26
Met behulp van de klantinformatie wordt geprobeerd voor elke klant gepersonaliseerde producten aan
te bieden, gebaseerd op zijn of haar wensen57
. Voor een museum zou dit kunnen betekenen dat zij
betere tentoonstellingen en evenementen kan opzetten, doordat zij inzicht krijgen in wat de bezoekers
belangrijk vinden. Omdat meningen van klanten en bezoekers snel veranderen kan een goed opgezet en
bijgehouden CRM systeem helpen om deze veranderingen op te sporen en er adequaat op te reageren.
Ook kunnen zaken die cruciaal zijn om iemands vertrouwen te winnen, zoals het onthouden van een
verjaardag of de geboorte van een kind, in het CRM systeem worden ingevoerd, waardoor een groot
netwerk met relatief beperkte inspanning kan worden onderhouden58
. Dit alles met een minimum aan
kosten voor marketing en klantenservice. Ideaal voor een organisatie die effectief wil functioneren met
een beperkte hoeveelheid mankracht.
CRM wordt dus gebruikt om een 360-graden beeld van de klant te scheppen en te gebruiken. Hiermee
kunnen de wensen en behoeftes van een klant beter beheerd worden, om zo een sterkere klantrelatie
te ontwikkelen wat leidt tot meer betrokkenheid. Dit heeft op den duur positieve gevolgen voor de
return-on-investment, wat inhoudt dat het geïnvesteerde bedrag een winst oplevert. De kennis over de
bestaande klanten kan namelijk aangewend worden om nieuwe klanten aan te trekken. Want hoe meer
er bekend is over de bestaande klanten, des te beter is het mogelijk om in te spelen op vergelijkbare
behoeften bij potentiële klanten. Een goede band met de klant is nu eenmaal de kern van een
succesvolle organisatie.
3.3.1 De werkwijze
59
Het is belangrijk om te beseffen dat een CRM applicatie op zichzelf
niet succesvol is. Het vereist een gedragsverandering binnen de
organisatie om effectief te kunnen zijn. Het zal onderdeel moeten
worden van de bedrijfsfilosofie en het nastreven van een
klantgeoriënteerde cultuur is noodzakelijk. Zoals Gartner, een
onderzoeks- en adviesbureau in de Informatie Technologie,
aandraagt: “Don’t Just Talk the Talk - Walk the Walk!”60
. De
organisatie zal haar medewerkers ervan moeten overtuigen dat de
verandering goed is en dat CRM een toegevoegde waarde heeft voor
de organisatie.
Om deze verandering te kunnen doorvoeren zijn vier basiselementen
nodig: de strategie, het proces, de technologie en gedragsverandering (zie afbeelding 17 volgende
pagina)61
. De gekozen strategie wordt aangestuurd door een bepaald proces, die daarop weer de
technologiekeuze en aanpassingen beïnvloeden. Deze vormen samen het initiatief voor het
veranderingsmanagement.
57
http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/What-Is-CRM-46033.aspx (wat is CRM)
58
G. Kuijper, Eventmanagement (Bussum 2008) 140
59
Afbeelding 16: http://herd.typepad.com/.a/6a00d83451e1dc69e20120a516b74a970b-800wi
(Gedragsverandering) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
60
http://www.realmarket.com/required/inforte2.pdf (Critical succes factors for a winning CRM programme)
61
http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/What-Is-CRM-46033.aspx (geraadpleegd: 16
maart 2010)
Afbeelding 16.
Gedragsverandering is nodig voor
succesvol relatiebeheer.

27
Een organisatie zal CRM moeten aankopen en iedereen binnen de organisatie moet deze verandering
ondersteunen62
. Het bedrijfsproces zal zodanig moeten worden afgestemd dat het CRM programma tot
zijn recht kan komen vanuit het gezichtspunt ‘hoe dit proces de klant beter kan dienen’. Voor een
museum kan de vraag luiden op welke manier meer betrokkenheid van het publiek verkregen kan
worden. Het is dus essentieel om voor ogen te hebben welke factoren in de relatie tussen de organisatie
en de klant of bezoeker het meest belangrijk zijn en hoe
ze gebruikt moeten worden. Luisteren naar de klant zorgt
voor het inzicht waar zij waarde aan hechten.
Het is raadzaam om bij het implementeren van een CRM
strategie altijd een aantal punten in het achterhoofd
houden63
:
1. CRM is geen CRM als het niet de ervaring van
de klant beïnvloedt
2. CRM is een strategie, geen project
3. CRM zal de ‘return on investment’ verbeteren
4. Technologie is een middel, niet de oplossing
Dat de klantervaring op nummer één staat is niet toevallig. Het implementeren van CRM draait om de
verbetering van de klantervaring. Klanten krijgen tegenwoordig steeds meer keuzes en zijn steeds
waardevoller als ze eenmaal klant zijn, ook in het erfgoedveld. Het kost immers minder om bestaande
klanten te behouden dan nieuwe klanten te werven. Klanten en bezoekers krijgen daarom de luxe om
steeds meer te kunnen vragen aan een instelling. Voor marketeers is het tegenwoordig een uitdaging
om deze vraag te identificeren en zo de verwachtingen van een klant onder controle te hebben. Hoe
beter de verwachtingen van klanten ingeschat worden, des te groter is de voorsprong tegenover
concurrenten. Dit inzicht kan gebruikt worden voor een wisselwerking met de klant op een steeds meer
persoonlijke, betekenisvolle en ook innovatieve wijze, zoals via het gebruik van sociale netwerken.
3.3.2 Social CRM
Het gebruik van sociale media in combinatie met CRM is een proces dat momenteel volop in
ontwikkeling is. Dit proces wordt ‘social CRM’ genoemd. Middels social CRM kan de relatie met je
klanten sterk verbeteren, kan de productiviteit verhoogd worden en door de samenwerking met klanten
kan men tot meer creativiteit en innovatie komen.
Er zijn momenteel drie manieren om gebruik te maken van sociale media in de CRM-strategie: 1) inside
to inside, 2) inside to outside en 3) outside to outside64
.
‘Inside to inside’ betreft de interne communicatie. Deze vorm van social CRM kan bijvoorbeeld via een
interne Twittertool waarmee werknemers makkelijker onderling kunnen communiceren.
62
Afbeelding 17: http://www.intelliworks.com/images/uploads/crm-process.png (CRM strategie) (geraadpleegd:
15 mei 2010)
63
http://www.crmtrends.com/crm.html (trends in CRM) (geraadpleegd: 10 maart 2010)
64
http://www.molblog.nl/bericht/social-crm-cases-van-abn-amro-orange-en-starbucks/ (geraadpleegd: 19 mei
2010)
Afbeelding 17. De CRM-strategie.

28
Voor ‘inside to outside’ betreft de inzet van sociale media als Facebook. Bij deze vorm kan een online
customer intelligence tool gebruikt worden, een programma die steekwoorden in de gaten houdt. De
tool kleurt groen als er positief over het merk en de producten gesproken wordt, en rood als er een
negatieve stemming heerst65
. De verkregen data kan gebruikt worden voor analyses, met als doel
retentie en kostenbesparing. Daarnaast kan de data gebruikt worden om de klantenservice te
verbeteren, het product en merk sterker te positioneren, en te zien hoe het merk het ten opzichte van
de concurrentie doet.
Voor een recent voorbeeld van ‘inside to outside’ social
CRM zorgt de aswolk van de Ijslandse vulkaan Eyjafjallajökull
in april 201066
. Onderzoeksbureau Gartner heeft onderzocht
hoe luchtvaartmaatschappijen sociale media inschakelden
om klanten te helpen. Onderzoeker Jeffrey Mann was vooral
onder de indruk van de inzet van sociale media door KLM,
vooral het gebruik van Twitter en een Facebook pagina67
.
"Er was een bijna constante stroom van updates met links
naar de laatste informatie en antwoorden op individuele
vragen. KLM gebruikte deze kanalen om klanten te vertellen
over de druk die ze uitvoeren om de autoriteiten over te
halen om het Europese luchtruim open te gooien […]." Het
gevolg van de transparante communicatie was dat er op de Facebook pagina van KLM veel mensen
waren die hen bedankten voor de goede service en inzet. Uit het onderzoek werd geconcludeerd dat
een dergelijke chaos voor veel moeilijkheden zorgt, maar dat het ook kansen creëert. Bedrijven die die
kansen gepakt hebben zullen hier nog lang van genieten nadat de crisis voorbij is.
Bij de ‘outside-to-outside’ benadering wordt een speciaal online platform ontwikkeld waar klanten met
andere klanten kunnen communiceren en wat door het bedrijf gemonitord wordt. Een voorbeeld van
een ‘outside to outside’-benadering is te vinden bij Starbucks. Zij ontwikkelden een platform waar
consumenten terecht kunnen met ideeën, My Starbucks Idea genaamd68
. Het platform stelt bezoekers in
staat te delen, te stemmen, te discussiëren. Maar het belangrijkste is dat Starbucks ook laat zien wat het
met de ideeën doet. Het is een soort intelligente ideeënbus met het verschil dat te zien is dat er wat met
het idee wordt gedaan. Het platform stimuleert op deze manier productontwikkeling en innovatie.
Inmiddels zijn er 70.000 ideeën gepost bijvoorbeeld een idee dat in behandeling is genomen: het
verzoek tot gratis draadloos internet in elk Starbucks filiaal.
Het is als culturele instelling echter wel van belang stil te staan bij de risico’s die het gebruik van social
CRM met zich meebrengt. Risico’s kunnen zich ontplooien op het gebied van de reputatie, is er de
kwestie van intellectueel eigendom en dien je het gedrag van je werknemers online in de gaten houden.
Gebeurt dit niet dan is de controle over het merk snel kwijt, iets wat ook gebeurt als een organisatie
social media compleet links laat liggen en zo waardevolle informatie misloopt. Het kwijtraken van de
controle overkwam voedselgigant Nestlé onlangs in een confrontatie op de Facebook en Twitter pagina
65
http://www.getsatisfaction.com/ (Over Social CRM) (geraadpleegd: 23 maart 2010)
66
Afbeelding 18. http://www.astroblogs.nl/wp-content/uploads/2010/04/vulkaan_ijsland.jpg (Ijslandse vulkaan)
67
http://www.itcommercie.nl/nieuws/id3843-
Vergelijking_social_CRM_aanpak_KLM_en_Air_France_tijdens_aswolkcrisis.html (geraadpleegd: 21 april 2010)
68
http://mystarbucksidea.force.com/ (Social media bij Starbucks) (geraadpleegd: 19 mei 2010)
Afbeelding 18. De aswolk van de Ijslandse
vulkaan Eyjafjallajökull.

29
van het bedrijf69
. Als gevolg van druk die werd uitgeoefend door milieuactivisten op de organisatie,
ontstond een agressieve woordenwisseling tussen de PR-medewerkers van Nestlé en kritische bezoekers
van de sociale media applicaties. Censuur werd toegepast en berichten verwijderd, wat zorgde voor
ophef rondom het gebruik van social media. Dit is een voorbeeld van social CRM die het bedrijf een
negatief imago heeft gegeven. Maar als een organisatie deze risico’s en eventuele tegenacties in het
achterhoofd houdt, kunnen uit social CRM heel mooie relaties voortkomen.
3.3.3 De CRM applicatie
Naast een klantgerichte instelling door de organisatie is een goed
bijgehouden database met de klantgegevens een basisvereiste. Deze
database wordt gebruikt om informatie en details over klanten te
verzamelen, inclusief hun behoeftes en koopgedrag.
Bij CRM wordt gebruik gemaakt van een relationele database70
. Deze
database omvat méér dan alleen een adressenbestand in Excel. Ze
bestaat uit tabellen waarbij gegevens onderling met elkaar gekoppeld zijn
en maakt gebruik van de rekenkracht van computers om verbanden te
leggen. De hoeveelheid tabellen en gegevens die gebruikt kunnen worden
zijn talloos71
. Voorbeelden van tabellen kunnen zijn: de adresgegevens van
de bezoeker, het surfgedrag op de website of het aantal maal dat deze een
museumbezoek heeft afgelegd en welke tentoonstellingen er toen waren.
Het up-to-date houden van de database is een prioriteit om de kwaliteit ervan te kunnen garanderen.
Hierdoor worden misverstanden vermeden, iets wat ook door de klant gewaardeerd zal worden. Niets is
immers pijnlijker dan een verjaardagswens ontvangen voor iemand die overleden is; iets wat zou
kunnen gebeuren als gevolg van de verwaarlozing van de database. Het verzamelen van de data is
mogelijk op verschillende manieren. Het kan bijvoorbeeld via registratie op de website of aanmelding op
abonnementen, maar ook via ticketverkoop, het monitoren van surfgedrag en via sociale media
toepassingen.
3.4 CRM Branche verticals
Een CRM applicatie is niet voor elke organisatie meteen bruikbaar na aanschaf. In bijna alle gevallen zal
ze op maat gemaakt moeten worden om aan de eisen van de organisatie te voldoen. Daarom zijn ‘CRM
branche verticals’ in het leven geroepen. Een branche is een groep van ondernemingen. Een ‘vertical’ is
een productvariatie speciaal gemaakt voor een groep ondernemingen, bijvoorbeeld musea, die met
elkaar verbonden zijn door hun specifieke behoeftes. Deze groep maakt onderdeel uit van een grotere
niche markt binnen eenzelfde branche72
.
69
http://news.cnet.com/8301-13577_3-20000805-36.html?tag=mncol;txt (Nestle in social media confrontatie)
70
Afbeelding 19: http://www.hszuyd.nl/files/usr_2035511gamelkoorn/Mei%202009/Advies-
page_Database_driven_marketing.jpg (CRM database) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
71
http://www.avidian.com/crm/crm-database.aspx (informatie over CRM database) (geraadpleegd: 20 maart
2010)
72
http://en.wikipedia.org/wiki/Vertical_market (geraadpleegd: 20 maart 2010)
Afbeelding 19. Een schone
en ordelijke database is
noodzakelijk.

30
Een CRM Branche vertical is een aanpassing op bestaande CRM applicaties die specifiek voor één sector
of branche gemaakt is en de onderwerpen bevat die binnen een specifieke industrie gewenst zijn. Een
museum heeft bijvoorbeeld heel andere informatie nodig dan een fietswinkel en zal dus andere
aanpassingen vereisen. Op deze manier krijgt de klant het gevoel dat het product speciaal voor hem is
ontworpen en dat de aanbieder kennis heeft van hun branche. Ook voor de eindgebruikers in de
organisatie is het makkelijker werken als het systeem al herkenbaar is voor hun bedrijf in plaats van een
leeg standaard systeem. Voor een aantal branches zijn al verticals ontworpen waaronder
gezondheidszorg, automotive industrie, financiën, verzekeringen, energie, media, levenswetenschappen
en de pharmaceutische industrie73
. Voor de culturele sector is er nog geen branche vertical aanwezig.
De ontwikkeling van de CRM Branche Verticals is het gevolg van de ‘one-size-fits-all’ producten die
steeds meer op elkaar begonnen te lijken. Door het vernauwen van de focus proberen CRM aanbieders
een breed productaanbod aantrekkelijk te maken voor specifieke doelgroepen74
. Overlap tussen gelijke
producten wordt zo getracht te voorkomen en concurrentie buitengesloten.
3.4.1 De aanschaf
Het aanschaffen van een CRM-systeem is niet kosteloos. Naast het systeem zelf moeten er ook licenties
en een goede server aangeschaft worden. Niet iedereen uit de organisatie zal direct te maken hebben
met het CRM systeem. De gebruikerslicentie geldt daarom alleen voor de mensen die wel actief
betrokken zijn bij het systeem. Verder zal het systeem aangepast moeten worden naar de eisen van de
gebruiker. Een richtlijn voor de kosten betreffende de aanschaf (on premise) van een CRM-systeem zijn
te zien in tabel 175
:
Hardware Server € 4000,-
Netwerkvoorziening € 2000,-/ per jaar
Software Server licentie € 2000,-
Gebruikers licentie € 1000,-/ per gebruiker
Implementatie CRM Vertical variabel
Aanpassingen voor organisatie € 15.000,- tot > € 1.000.000,-
Tabel 1. Richtlijn voor de 'on premise' aanschaf van CRM op basis van Microsoft Dynamics CRM.
Uit deze tabel blijkt dat de aanschaf van een CRM systeem niet voor elke organisatie is weggelegd gezien
de hoge kosten. Sinds niet al te lange tijd is het echter ook mogelijk om CRM toepassingen te huren via
het ‘Software as a service’ (SaaS) principe. SaaS is software die als een online dienst wordt aangeboden.
De gebruiker hoeft de software niet aan te schaffen, maar sluit een contract af voor een vast bedrag per
maand voor het gebruik.
73
http://siebeloracle.wordpress.com/2009/06/13/siebel-verticals-siebel_automotive-sibel-communication_siebel-
consumer-goods-siebel-dealer-siebel-energy-siebel-esales-siebel-eservice-siebel-finance-siebel-healthcare-siebel-
pharma-siebel-prm/ (Verschillende soorten CRM branche verticals) (geraadpleegd: 20 maart 2010)
74
http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Targeting-Verticals-45361.aspx
75
Naar indicatie van Ronald Lemmen, Dynamics CRM Solution Manager bij Avanade, aantekeningen van de auteur

31
De SaaS provider zorgt voor installatie, onderhoud en beheer, de gebruiker benadert de software over
het internet bij de SaaS provider76
. Voor kleinere organisaties kan het huren van CRM een meer voor de
hand liggende oplossing zijn. Een richtlijn voor de kosten indien men CRM wil huren is te zien in
onderstaande tabel 2:
Hardware Server € 0,-
Netwerkvoorziening € 0,-/ per jaar
Software Server licentie € 0,-
Gebruikers licentie € 60,-/ per maand /per gebruiker
Implementatie CRM Vertical variabel
Aanpassingen voor organisatie € 15.000,-
Tabel 2. Richtlijn voor de aanschaf van CRM via SaaS op basis van Microsoft Dynamics CRM.
Mocht een culturele instelling besluiten een CRM systeem aan te schaffen dan is het wenselijk dat het
betreffende systeem aangepast is op de wensen en behoeftes van de organisatie. Het aanpassen van
een CRM-systeem kan de kosten behoorlijk laten oplopen zoals te zien in tabellen 1 en 2. Om dit te
voorkomen kan een Cultural Branche Vertical uitkomst bieden. Het nut van de CRM branche vertical is
de standaard die wordt gezet voor de leveranciers en duidelijkheid over de centrale functies van een
culturele organisatie. Op deze manier hoeven deze instellingen niet ieder voor zich het programma van
eisen te formulieren. Op die manier worden kosten bespaard.
76
http://www.saas.nl/ (Over SaaS) (Geraadpleegd: 18 mei 2010)

32
4 CRM bij culturele instellingen
Burgers en bedrijven worden kritischer richting non-profit instellingen waar ook de culturele sector
onder valt. Zij verwachten professionaliteit en een efficiënte besteding van hun geld. Dit vergroot de
druk op instellingen om de aangeboden diensten effectiever en efficiënter te organiseren. Verder
verwacht men ook van culturele instellingen een klantgerichte instelling, zoals ook in de commercie
gangbaar is. Deze ontwikkelingen vragen om marktgericht en klantgericht werken. Daarbij is CRM even
toepasbaar als bij commerciële instellingen. Ondanks dat het streven naar winst bij culturele instellingen
geen voornaamste doelstelling is, zijn er toch tal van andere manieren waarop zij baat kunnen hebben
bij het gebruiken van een relatiebeheersysteem.
CRM helpt bij de vergaring en organisatie van klantcontactinformatie zoals bezoekers, bedrijven,
vrienden, sponsoren en donateurs. Om een indruk te krijgen van de soorten klanten waar een museum
mee te maken kan hebben is een globaal overzicht gemaakt te zien in afbeelding 20. Deze klanten
kunnen een rol spelen in het CRM-systeem van een museum.
Afbeelding 20. Soorten klanten van een museum.
De klantinformatie kan gebruikt worden om klantprofielen op te stellen. Dit kan bij museumbezoekers
bijvoorbeeld door het registreren van het aantal keer dat iemand informatie over een tentoonstelling
opvraagt of hoe vaak een bepaalde webpagina bezocht wordt. Het klantprofiel kan vervolgens gebruikt
worden om producten en diensten beter op de klant aan te sluiten. Verder kan een goed opgezet CRM

33
systeem met behulp van de klantprofiel informatie helpen om te reageren op veranderingen in de markt
en hier tijdig op inspelen 77
.
De klant zal als gevolg van bovenstaande activiteiten merken dat de instelling hem als individueel
persoon behandelt, wat leidt tot een toename in waardering en vertrouwen. Deze ontwikkeling zorgt
voor een verbeterde en duurzame klant-instelling relatie wat resulteert in een loyale bezoeker. Deze
loyale bezoeker kan als reactie reclame maken voor de instelling en doet zo een deel van de marketing.
Door de toename in waardering en vertrouwen ontstaat een zekere herkenbaarheid van het museum bij
de bezoeker. Effectieve inzet van CRM kan dan ook bijdragen aan het verhogen van de
naamsbekendheid van de culturele instelling78
. Een snelle manier om dit effect te meten kan door
middel van een top-of-mindtest. Hierbij wordt genoteerd welk merk (=brand) in een bepaalde categorie
als eerste bij iemand te binnen schiet. Dit laat zien welk merk de voorkeur geniet boven een
concurrerend merk. Deze test wordt vaak gebruikt om de brand-awareness te meten. Bij musea kan
deze test nuttig zijn om te achterhalen hoe klanten bijvoorbeeld de service ervaren binnen de instelling.
Worden concurrerende instellingen genoemd dan is het interessant om te weten waarom zij juist deze
instelling noemen. Dit kan weer bijdragen aan de verbetering van de eigen dienstverlening.
4.1 De CRM cyclus
CRM wordt bij culturele instellingen echter te snel
op één lijn geplaatst met direct marketing79,80
. Dit
is niet geheel correct zoals uit voorgaand
hoofdstuk 3.3 ‘Customer Relationship
Management’ blijkt. CRM omvat naast marketing
namelijk ook de sales en service aspecten. Deze
drie aspecten spelen verschillende rollen welke
bijdragen aan de CRM levenscyclus van de
verschillende soorten museumklanten. De drie
aspecten hebben wel raakvlakken met elkaar zoals
te zien in afbeelding 2181
.
In de figuur vormt de marketingstrategie de basis
waarbij de waarde van de klant wordt bepaald (klantwaarde-management) wat leidt tot op een maat
gemaakt product of dienst (klantpropositie-management). De klant laat zien dat hij interesse heeft
waarna sales in actie komt (klantcontact-management). Sales zorgt voor de daadwerkelijke transactie
en follow-up. Bij de evaluatie wordt de mening van de klant gevraagd wat zijn ervaring is geweest. Deze
informatie zorgt voor aanvulling en verfijning van het klantprofiel (klantkennis-management) welke
weer zorgt voor een verbeterd inzicht in de waarde van de klant.
77
78
79
R. Mulder, De kunst van cultuurmarketing (Bussum 2008) 141-142
80
http://www.cultuurnet.be/uitnetwerk/uitbib/dossiers/direct-marketing-en-crm (crm in culturele instellingen)
(geraadpleegd: 20 februari 2010)
81
Afbeelding 21: http://www.ppmc.nl/index.php?id=3 (Het CRM procesmodel) (geraadpleegd: 8 april 2010)
Afbeelding 21. De klant-levenscyclus.

34
4.2 Marketing
De voornaamste activiteiten van de marketing afdeling is het voeren van campagnes en het genereren
van leads. Om succesvolle campagnes te kunnen voeren moeten de bestaande klantgegevens uit de
database geanalyseerd worden om verschillende doelgroepen te vormen. Aan de hand van deze
gegevens worden bezoekersprofielen opgesteld. Hierop worden weer strategieën losgelaten die de
museumbezoekers, maar bijvoorbeeld ook sponsoren, aanspreekt.
Marketingstrategieën kunnen bij musea de vorm aannemen van promotiestrategieën zoals
aanbiedingen, kortingen, het uitwisselen van privileges of het geven van geschenken om aanschaf of
koop van een product of dienst te bevorderen. Het museum doet als het ware concessies om het
product voor de bezoeker aantrekkelijker te maken. Het is meestal een geldelijke of symbolische waarde
die wordt toegevoegd om het gedrag van het individu te beïnvloeden82
. Een kenmerk van marketing
activiteiten is dan ook dat ze uitnodigt om binnen een bepaalde periode de transactie aan te gaan.
Marketing zorgt ervoor dat het verleidelijk wordt voor de klant om naar het museum toe te gaan. Dit
kan bijvoorbeeld gelden voor potentiële nieuwe bezoekers, maar ook voor bestaande bezoekers. Een
kortingsbon voor het museumcafé kan in het gunstigste geval namelijk leiden tot een museumbezoek.
4.2.1 Event Driven Marketing
Een mogelijkheid die CRM biedt binnen marketing is Event Driven
Marketing (EDM) 83
. EDM is een gedeelte van marketing waarbij de
commerciële en communicatieve activiteiten worden gebaseerd op
veranderingen in de individuele behoeften van de klant. Bij EDM wordt
deze behoefte vastgelegd zodat het mogelijk wordt in te spelen indien er
veranderingen worden waargenomen. Als de klant met een voorstel
wordt benaderd op het moment dat hij daar volgens de database
behoefte aan heeft, dan is de communicatie het meest effectief84
.
Geïnteresseerde klanten voelen zich aangesproken, kopen meer en zorgen
dus voor meer opbrengsten. Deze benadering creëert het ‘u-komt-als-
geroepen-gevoel’ welke veel goodwill bij de klant oplevert. EDM is
daardoor een sterk instrument om relaties te creëren en te behouden.
4.3 Sales
Sales en marketing volgen elkaar nauw op. Marketing maakt de bezoeker warm voor het product of
dienst, sales zorgt voor het binnenhalen van de bezoeker. Sales is de afdeling die de daadwerkelijke
transactie met de klant waarmaakt. Bij een museum zullen de voornaamste sales-activiteiten aan de
kassabalie plaatsvinden in de vorm van kaartverkoop, maar dat kan ook zeer goed via de website of via
de telefoon. Sales is er verantwoordelijk voor dat de bezoeker betaalt en draagt zorg voor het uitsturen
82
N.G. Kotler e.a., Museum marketing & strategy (2e druk; San Francisco 2008) 369-370
83
Afbeelding 22: http://marketingo.typepad.com/.a/6a00d83455d06569e2011571208885970b-800wi (Event
driven marketing) (geraadpleegd: 15 mei 2010)
84
Afbeelding 22. EDM is
inhaken op de behoeftes van
de klant.

Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend

Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend

Similar to Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend (20)

Thesis_ Van vage kennis naar goede vriend