Фронт-офисные решения Fujitsu в Stockmann. Практика поддержки в условиях территориально-распределенной торговой сети. Борис Бельский. ИТ-директор, ЗАО «Стокманн»

1. Фронт- офисные решения
Фуджитсу в Стокманн
Практика поддержки в условиях территориально-
распределенной торговой сети

2. Характеристика Стокманн
• Компания основана в 1862 в Хельсинки, Финляндия
• Акционерный капитал в 2013 г. составил 144,1 млн. евро
• Торговый оборот в 2013 г. 1 232,6 млн. евро
• В России ведёт розничную торговлю с 1989 г.
• Является 100% дочерней компанией Stockmann plc
• Объём бизнеса в России составляет около 30% общего
объёма
• Располагает сетью из 7-и универсальных магазинов в г.г.
Москва, Санкт- Петербург и Екатеринбург
• Магазин распродаж в Москве
• Сеть магазинов под брендами «Сеппала» и «Линдекс» в 12
городах в регионах, на конец 2013 количества составляли
36 и 22 магазина соответственно

3. История применения фронт- офисных решений в
Стокманн в России
• С самого начала деятельности на рынке в России в Стокманн
применялись решения, аналогичные работавшим на рынках
Европы. Все решения были предоставлены- Фуджитсу Финланд, в
разные года имевшим разные наименования, смена которых была
обусловлена процессом слияния подразделений- от ICL Finland до
Fujitsu Finland.
• До 1994 г. Применялось решение S/25 с автономными ККМ и
сервером централизованного хранения и обработки чеков, данных
лояльности, артикулов
• 1995- 1998 применялось решение ISS/90 с пассивными ККМ и
групповыми серверами
• 1999- 2003 модернизированная ISS/90 с активными ККМ и
центральным сервером
• с 2003 по н.в. решение Global Store различных модификаций с
активными ККМ и центральными серверами

4. Решение Fujitsu Global Store. Архитектура

5. Организация поддержки решения
• Поддержка содержит несколько уровней:
‒ Ядро системы поддерживается центром компетенции в США
‒ Уровень приложения, интерфейсы периферии, интерфейсы
пользователя- поддержка Фуджитсу Финланд
‒ Формирование установочных пакетов, дистрибутивов, инструкции по
установке- Фуджитсу Финланд
‒ Обслуживание аппаратной части, модернизация, настройка параметров,
развёртывание образов- Пилот бизнес решения для торговли
‒ Обслуживание на местах осуществляется региональными филиалами
Пилота и его партнёров
‒ Все участники процесса поддержки имеют автоматизированные сервис-
деск, имеющими интеграцию на уровне обмена сообщениями
• Проведение виртуальных собраний по оценке уровня поддержки и
текущих задачах ежеквартально с Фуджтсу Финланд и в полугодие
с Пилот

6. Специальный кейс-
ПРОЕКТ ОБНОВЛЕНИЯ
АППАРАТНО- ПРОГРАММНОЙ
СРЕДЫ В СЕТИ «СТОКМАНН»

7. Задачи и объём проекта
• Задачами проекта являлись:
‒ миграция серверов на платформу Win2003
‒ миграция POS на платформу Win POSReady
‒ обновление версий прикладного ПО
‒ внедрение безопасного способа оплаты платёжными картами с помощью
выносного PIN-pad
‒ замена изношенной аппаратной части в значительной части магазинов
• Объём проекта:
‒ 6 торговых центров ( по 60+ POS, 2 сервера, 6+ рабочих станций на ТЦ)
‒ 46 магазинов Сеппала ( по 2 POS, сервер, рабочая станция на маг.)
‒ в общей сложности подлежало замене 200+ POS терминалов, 30+
серверов, 50+ рабочих станций
‒ бюджет проекта 1,6 млн. евро
• Сроки проекта:
‒ Начало работ сентябрь 2011
‒ Окончание работ май 2012

8. Ресурсы проекта
• Каждая из сторон проекта сформировала команду, состоявшую из
выделенного менеджера и инженеров:
‒ Фуджитсу 4 человека
‒ Пилот 3 человека
‒ Стокманн 3 человека
• Помимо выделенных ресурсов привлекались инженеры на местах в
регионах из филиалов Пилот и Стокманн
• Логистика была предоставлена Пилот

9. Организация информационной среды проекта
• Общую координацию работ по проекту взяла на себя Фуджитсу
• Для взаимодействия сторон проекта было создано
информационное пространство на ресурсе SharePoint

10. Взаимодействие рабочих групп проекта
• Периодичность собраний:
‒ Рабочая группа проекта - еженедельно
‒ Управляющая группа проекта – ежемесячно
• Трудности взаимодействия:
‒ Различия бизнес- культур финской и российских сторон проекта
‒ Языковые трудности
‒ Недостаточное знание местной бизнес среды иностранным партнёром
• Компенсационные механизмы:
‒ Практика проектного подхода
‒ Очные встречи участников для установления контакта и лучшего
понимания
‒ Гибкость в принятии решений по графику развёртывания с

11. Организация отчётности
• Использование общего доступа к документам проекта
• Отчёт по выполненным задачам и затраченным ресурсам на
собраниях управляющей группы ежемесячно
• Итоговый отчёт

12. Итоги
• Все цели проекта были достигнуты
• Сроки проекта были превышены на 12 рабочих дней, что было
допустимо
• Выводы:
‒ Организация общего информационного пространства более эффективна
по сравнению с обменом файлами по эл. почте
‒ Очные встречи сторон проекта помогают эффективности дальнейших
удалённых коммуникаций
‒ Различия бизнес культур преодолеваемы в процессе совместной работы
при условии вовлечённости бизнес- руководителей

13. Вопросы?
• Спасибо за внимание!
17.9.2014 13