Veelal is de leerfunctie in organisaties uitvoerend en bij HR belegd. Leerinterventies komen in de organisaties waar ik mijn werk doe, vaak tot stand na een lang (voor)traject binnen de lijn waar organisatie- en prestatiedilemma’s om leren lijken te vragen. Vaker dan niet wordt de leeropdracht in de lijn geformuleerd en haakt een opleidingskundige die bij HR werkzaam is pas aan wanneer die opdracht door de lijn is goedgekeurd en van een indicatief ontwikkelbudget is voorzien. Als er in dit scenario al sprake is van invloed, dan wend de opleidingsadviseur die aan om de leervorm te verbeteren. Een diepgaandere analyse die de organisatieontwikkeling en prestatieverbetering in de lijn als vertrekpunt neemt, lijkt onmogelijk: het is uitvoeren geblazen.
Kan dit niet anders?
Begin met een business case - een top-down aanpak van organisatieontwikkeling en leren - Learning Lane 2012 workshop van Evert Pruis
1. Begin met een business-case
Naar een top-down aanpak van
organisatieontwikkeling en leren.
Evert Pruis
2. Programma
● Visie
● de droom
● Inspiratie
● een inspiratiesessie met voorbeelden van ING en
Perfetti-van-Melle
● Realisatie
● verzamelen, delen en verrijken van onze eigen
inspirerende voorbeelden.
2
4. Hoe het is
Is onze leerfunctie in organisaties niet veelal
uitvoerend? Leerinterventies komen in onze
organisaties toch tot stand na een lang (voor)traject
binnen de lijn waar organisatie- en prestatiedilemma’s
om leren lijken te vragen. De leeropdracht wordt dáár
geformuleerd en een opleidingskundige haakt pas aan
wanneer die opdracht is goedgekeurd en van een
budget is voorzien.
Als er in dit scenario al sprake is van invloed, dan
wenden we die aan om de leervorm te verbeteren. Een
diepgaandere analyse die de organisatieontwikkeling
en prestatieverbetering in de lijn als vertrekpunt neemt,
lijkt onmogelijk: het is uitvoeren geblazen.
4
5. Mijn verlangen
• Zouden er voorbeelden zijn waarbij het ontwikkelen
van de organisatie en het verbeteren van de
prestaties niet voortkwamen uit HR of bij onszelf als
opleidingsadviseurs, maar in de lijn, bij de
opdrachtgevers?
• Zijn er voorbeelden waarbij ons werk als
leermeesters met een business case begon?
• Kennen we de goede verhalen waarbij leren kon
renderen? Waarbij onze opleidingsinvesteringen
zich terug verdienden?
5
7. Onze essentie is dienstbaarheid, effectiviteit
Ik geloof dat ieder mens gedreven is om het beste uit
zichzelf te geven, of we ons daarvan bewust zijn of niet.
Ik weet dat omdat de mens in wezen een sociaal wezen
is. Wij ervaren ten diepste onze (eigen)waarde door de
waarde die wij juist geven aan anderen. Door onze
dienstbaarheid.
In die dienstbaarheid zijn wij volmaakter, effectiever en
productiever dan we ons ooit zelf zullen beseffen. In ons
vakmanschap - in welke vorm dan ook - zijn wij ons
maar zeer ten dele bewust van onze eigen kwaliteiten,
laat staan van de uitwerking daarvan op anderen. Toch
straalt al onze ervaring, al ons talent, uit in alles wat we
doen.
Dit vormt de kern om leren te laten renderen.
7
8. Inspiratie
Laat je laven aan twee inspirerende voorbeelden:
- de ING Bank Academie
- Perfetti-van-Melle
9. De ING Bank Academie
Vijf opleidingsprogramma’s georganiseerd een
programmateam van 10 man met terugverdientijd
van 3 jaar.
10. Aanleiding
ING zag zich geconfronteerd met:
• Een incidenteel hoge instroom van nieuwe
medewerkers .
• Een structureel relatief hoge instroom van nieuwe
medewerkers in enkele functies, vanwege hoog verloop
of doorstroom naar andere functies binnen ING.
business case ING Bank Academie
10
11. Kader:
waarop is deze case gericht?
Instroomonderdelen Doorstroomonderdelen
Hier stromen nieuwe medewerkers direct Hier stromen nieuwe medewerkers niet direct
binnen. binnen. Ze stromen ofwel door vanuit de
Deze instroom: instroomonderdelen, ofwel zijn ze specialisten
die met een hoog niveau van vakvolwassenheid
• is incidenteel hoog (bijvoorbeeld door worden geworven.
Marathon);
De verblijfduur in de functie is binnen deze
• blijft structureel op redelijk hoog niveau afdelingen hoog. Het volume instromende
(vanwege redelijk hoge mate van verloop medewerkers dat moet worden ingewerkt is
en doorstroom). daarmee redelijk beperkt.
• Particulier • Private Banking
• MKB • B&I (Mid Corporates)
Instroomonderdelen zijn de meest
geëigende groep om het ‘inwerk’initiatief Doorstroomonderdelen blijven ‘out of
op te richten. scope’ van het ‘inwerk’initiatief .
business case ING Bank Academie
11
12. Kader:
op wie richt deze case zich?
P functies:
• Particulier • Account Managers Particulier.
• Adviseur Retail.
• MKB
• Financieel Adviseur Particulier.
MKB functies:
• Account Managers MKB.
business case ING Bank Academie
12
13. Probleemverkenning
• De begeleiding van de (grote) instroom van nieuwe
medewerkers vergt een grote inspanning bij de Verkoop
Kantoren.
• Door de gestroomlijnde bezettingsgraad (en daardoor hoge
taaklast) van VK medewerkers komt de begeleiding van
nieuwe medewerkers in het gedrang, waardoor:
- de inwerktijd van nieuwe medewerkers langer duurt dan strikt
noodzakelijk;
én
- nieuwe medewerkers teveel tijd nodig hebben om op norm te
presteren.
• De prestatie van zittende VK medewerkers kan dalen,
wanneer zij wél effort steken in het begeleiden van nieuwe
medewerkers. business case ING Bank Academie
13
14. Doelstelling
• Een inwerkscenario (individueel of collectief) dat een
structurele oplossing biedt, zowel bij:
- incidenteel hoge instroom van nieuwe medewerkers;
- structureel lagere instroom.
• Verkorting van de inwerkduur van 18 maanden naar 6
maanden.
• Verlenging van de effectieve functieverblijftijd in P & MKB
startfuncties van 6 maanden naar 18 maanden.
business case ING Bank Academie
14
16. De essentie
persoonlijke ondersteuning
tijdens de realisatie van een zeer persoonlijk project
om de bedrijfsresultaten te verbeteren
17. Drie principes
1. start met een heldere visie
2. plaats de persoonlijke projecten in context = dat is duurzame
ontwikkeling!
3. talent is de driver
