Uso practico de la Metodolgía Lego Serious Play en el mundo empresarial. Considiom Formación, Madrid. www.considiom.com

1. Casos Específicos
Casos Específicos del uso de la
metodología LEGO® SERIOUS PLAY®
gracias a Robert Rasmussen (traducido
con su permiso):
•Farmacéutico
•Banca
•Ocio
•Tecnología
•Diseño
•La NASA
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2. Nuevo Centro Farmacéutico
Una empresa farmacéutica internacional, ubicada en los países nórdicos, planeó construir una
nueva sede de 200 millones de dólares en Sudamérica. El nuevo centro iba a ser dos o tres
veces mayor que el que la empresa tiene actualmente. Entre los retos estaban el desarrollo de
una estrategia compartida para ejecutivos que serían reubicados con sus familias durante dos
o tres años para supervisar el proyecto; aunar a dichos ejecutivos en un solo equipo, tanto a
nivel personal como profesional, e integrar los objetivos de la central con los conocimientos y
las ideas de los miembros del equipo sudamericano.
El taller de dos días basado en el LEGO® SERIOUS PLAY® (juego serio) unificó al equipo y
ayudó a todos los miembros (incluyendo a los sudamericanos) a alcanzar un consenso sobre la
estrategia específica a seguir para construir las nuevas instalaciones.
Al visualizar el impacto del proyecto en la totalidad del sistema, lo cual fue posible gracias a
LEGO® SERIOUS PLAY® , los miembros del equipo pudieron identificar posibles áreas
problemáticas que no eran evidentes antes del taller. Un aspecto que no se consideró antes
del taller fueron las inquietudes de tipo práctico sobre cómo se adaptarían las familias a vivir
en el extranjero. Se utilizó LEGO® SERIOUS PLAY® de nuevo con las familias. Las familias
reubicadas se han adaptado muy bien a sus nuevos hogares y han hecho nuevas amistades.
Todo el equipo mostró un entusiasmo tal con LEGO® SERIOUS PLAY® que se llevaron consigo la
herramienta para continuar utilizándola en Sudamérica.

3. Banca: Lanzamiento de una Nueva
Iniciativa
Un banco estadounidense planeó reforzar su actividad principal lanzando una estrategia de
desarrollo de negocio minorista. Desde siempre, los directores responsables del nuevo
lanzamiento habían soslayado las estrategias comerciales que sus superiores les transmitían.
La iniciativa exigiría que los directores de sucursales regionales asumiesen nuevas
responsabilidades y que trabajasen juntos en equipo. Al estar distanciados geográficamente,
tenían pocos motivos para interactuar regularmente. En vez de trabajar en equipo, operaban
como un grupo de individuos que a veces trabajaban juntos.
Gracias a un trabajo en estrecha colaboración con el patrocinador del programa, se diseñó un
taller con la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® de formación en trabajo en equipo para
ayudar a los directores de sucursal a conocerse mejor mutuamente y a entender cómo podían
hacer progresar la nueva estrategia de desarrollo de negocio al por menor.
En palabras del jefe de operaciones minoristas:"Todo el equipo conoce ahora mejor su meta y
los valores que cada persona aporta en el camino hasta llegar a esa meta. Todos estaban
totalmente agotados al finalizar la jornada, ¡agotados después de un excelente día de trabajo
en equipo!"
Tras el taller se apreciaron resultados duraderos. Los directores de sucursal se unificaron en
un equipo, descubrieron los puntos fuertes de cada uno y cómo trabajar juntos. La estrategia
de negocio minorista lleva implantada más de cinco años. El proceso LEGO® SERIOUS PLAY®
tuvo tanto éxito que ahora se ha integrado en el proceso de planificación comercial del banco.

4. La Industria del Ocio: Fusión de
Departamentos
Un gran parque de ocio para familias ubicado en el Reino Unido, fusionó su departamento de
operaciones con el de servicios de restaurante. Ambos departamentos tienen culturas
radicalmente diferentes. El Director del departamento de operaciones fue elegido para dirigir
el nuevo departamento compuesto. El ambiente entre los dos equipos directivos era hostil y
de desconfianza, porque el departamento de servicios de restaurante (que producía los
mayores ingresos) pensaba que su contribución no se valoraba. El de operaciones actuó como
si se tratase de una "toma de poder" más que de una fusión.
Tras reunirse con los patrocinadores del taller, recomendamos un taller LEGO® SERIOUS PLAY®
diseñado para poner sobre la mesa los asuntos más escabrosos y para ayudar a ambos
departamentos a fomentar la comprensión y el respeto mutuo. "Estoy dispuesto a darle a esta
fusión una oportunidad, pero quiero que sepáis que he traído mi "munición", por si acaso".
Esta fue la declaración de entrada de uno de los directores del departamento de servicios de
restaurante.
Al tiempo que creaban un panorama comercial de tres dimensiones, los participantes en el
taller desarrollaron un conocimiento compartido de las identidades, las culturas y las
realidades diarias del negocio de ambos departamentos. Una vez que se desarrolló el
panorama comercial, el equipo fue capaz de asociar de forma visual los efectos de una serie de
situaciones hipotéticas del negocio.
A lo largo del taller, el departamento de operaciones se dio cuenta de cómo su actitud,
lenguaje y estilo de comunicación dominantes habían creado de forma inconsciente un
ambiente de hostilidad y desconfianza. Tras una intervención de dos días, toda la "munición"
había sido retirada de la mesa, la confianza se había recuperado y todo los participantes se
habían posicionado en favor de la estrategia comercial. Las impresiones sobre el taller han
sido duraderas y han apoyado con éxito la integración de los dos departamentos.

5. Fabricación de Tecnología
Una jefa de equipo, empleada de una empresa internacional de comunicaciones con sede en
los Estados Unidos, se enfrentó a una serie de dificultades comunicativas entre miembros de
su equipo geográficamente distanciados. El equipo era responsable de coordinar la logística a
nivel nacional. Para ser eficaces, los miembros del equipo tenían que desarrollar un profundo
conocimiento de los principales factores de éxito, entender el efecto que las funciones y las
responsabilidades individuales tienen en los objetivos del equipo y funcionar como un equipo
integrado. La dependencia de la comunicación virtual complicó aún más la interacción del
equipo.
La jefa de equipo decidió reunir a todo el equipo en un lugar central y trabajó con un
coordinador de metodología LEGO® SERIOUS PLAY® para diseñar un taller que mejorara la
comunicación y la productividad de los miembros. Los retos a la hora de organizar el taller
sacaron a relucir las responsabilidades, las funciones, los obstáculos de cada miembro y
las interdependencias de todos ellos. También se construyeron modelos basados en los puntos
especialmente fuertes a nivel individual y modelos de identidad de equipo. Utilizando el
panorama visual que habían creado, recrearon una serie de situaciones de desmembramiento
del equipo. Con los nuevos conocimientos sobre el equipo, llevaron a cabo respuestas
alternativas.
El taller tuvo un efecto profundo en el estado de ánimo y en la productividad del equipo. En
palabras de la jefa del equipo: "Tras el taller, continuamos hablando de las situaciones
hipotéticas en el negocio. Los miembros de mi equipo quieren hablar de una situación
hipotética diferente en cada reunión de personal y también una reunión presencial cada
trimestre. La reunión de personal va a tratar mucho más sobre cómo nos podemos ayudar los
unos a los otros. Aquella noche, la cena fue muy diferente a la de la noche anterior. Nos
convertimos en un equipo de un día para otro."

6. Firma de Diseño Arquitectónico.
Transición de la Titularidad
Los fundadores de un importante estudio de arquitectos con sede en Estados Unidos había
cedido el control a dos arquitectos veteranos que habían sido preparados a tal efecto. Los
nuevos líderes veían cómo el cambio de la demanda del mercado y el aumento de la
competencia hacían necesario un cambio radical en la cultura de la empresa. En el pasado, los
fundadores (ahora jubilados) habían se habían encargado de obtener nuevos clientes, dirigir el
diseño de los proyectos y gestionar la empresa. Los nuevos líderes vislumbraron una cultura
de liderazgo compartido centrado en el mercado.
Los nuevos líderes trabajaron con coordinadores de metodología LEGO® SERIOUS PLAY® para
diseñar un taller que revelara los “muertos en el armario" (separar la empresa actual de las
"normas" culturales establecidas por los fundadores), ayudar a desarrollar nueve líderes
potenciales y empezar a diseñar e implementar una cultura de liderazgo compartido centrada
en el mercado.
El taller ayudó a todos los participantes a verse desde una nueva perspectiva. Los dos
patrocinadores del taller pudieron evaluar los intereses y las motivaciones de los nueve líderes
potenciales. Estos pudieron establecer nuevos vínculos y también desempeñar un papel
importante en el diseño de la trayectoria que la empresa iba a seguir en el futuro. Las
aspiraciones colectivas expresadas durante este taller se convirtieron en la base de los
objetivos de planificación de la firma. Durante el taller, se crearon subcomités para cada una
de las cuatro áreas de especial atención: el diseño, la tecnología, el marketing y las finanzas.
Estos cuatro comités se convirtieron en diseñadores y defensores internos del cambio. Todos
los participantes en el taller llegaron a ser partes interesadas en los cambios que diseñaron
conjuntamente.

7. La NASA
“Como respuesta al accidente del transbordador Espacial Colombia, la NASA formó un equipo
con sus mejores ingenieros con el objetivo de crear el Centro de Seguridad de Ingeniería de la
NASA. Sería un grupo transversal con la responsabilidad de garantizar la seguridad en todos los
programas de la NASA. El lanzamiento del equipo fue un evento de 5 días de duración y al
terminar, el nuevo líder del grupo informaría al Congreso de los EEUU sobre su misión.
La petición de la NASA fue firme y concisa: “Queremos una sesión de trabajo en equipo que
dure no más de 6 horas y que permita a 40 científicos de distintas áreas de la NASA ponerse de
acuerdo sobre la misión de este nuevo equipo. Además, dado que muchos de ellos llevan
muchos años en la NASA y han presenciado muchas acciones de trabajo en equipo en el
pasado, habrá unas cuantas personas escépticas. Creen que lo han visto, oído y hecho todo
con anterioridad, por lo que esta vez, debemos ofrecerles algo diferente ¿Podéis ayudarnos?”
Dijimos que sí a la NASA y decidimos usar LEGO® SERIOUS PLAY® . Todo se desarrolló muy
bien. Incluso con los ingenieros que estaban más acostumbrados a trabajar con la mente y la
pizarra y menos con las manos. Los participantes se quedaron sorprendidos con el hecho de
que pensar con las manos mejoró su capacidad de pensar. También hubo más entendimiento y
trabajaron más rápido. Al final todos se comprometieron con la nueva misión, vieron las cosas
de una manera mucho más amplia y a través de muchas perspectivas distintas. Todo eso
aumentó su compromiso con su trabajo y el objetivo quedó definido por ellos mismos.”

8. ¿Quieres saber mas?
Alan McShane
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