1. Het verleiden van medewerkers
tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten
Maar weinig mensen vertellen Het begon met het ontwerp voor een nieuw gebouw. Cv Pieter Ketting
De toekomstige behuizing leidde bij Rabobank geboren in 1958
met zoveel plezier over het
Nederland, het bestuurscentrum dat de lokale
invoeren van een nieuwe werk- banken ondersteunt, tot de vraag of niet ook de 1979
organisatie mee moest veranderen. Het antwoord docent economie en management
stijl als Pieter Ketting, directeur
luidde: de dienstverlening kon inderdaad nóg beter 1989
Facility Management a.i. , en innovatiever. Dat kon alleen bereikt worden als 3M
de medewerkers anders in de organisatie zouden ICT en marketingmanager
en programmamanager bij Rabo-
functioneren. Ofwel, een nieuwe werkstijl. Van 1996
bank Nederland. Van de mede- medewerkers werd voortaan meer zelfstandigheid, Rabobank Bladel
ondernemerschap en eigen initiatief verwacht. manager cliëntenadvies
werkers werd meer zelfstandig-
Ook zouden ze nog meer met elkaar moeten 1998
heid, ondernemerschap, eigen samenwerken. Vertrouwen was het uitgangspunt. De Simac
bank zou niet langer op aanwezigheid controleren, adjunct directeur
initiatief en meer onderlinge
maar sturen op resultaat. 2000
samenwerking verwacht. De Rabobank Nederland
Verleiden als strategie
bank beloofde minder regels en
Dat was gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hoe
meer vertrouwen. Niet aanwezig- bereik je dat negenduizend mensen het nieuwe
werken ook omarmen. ‘Van het begin af was
heid, maar resultaat zou tellen.
1 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten

2. duidelijk: we moeten niet duwen, want duwen en minder regels, dan kon deze niet topdown als een
betekent weerstand. En bij weerstand krijg je model worden opgelegd. De medewerkers zouden
weerstand terug. Dat schiet niet op. We wisten dat zelf de motor van het veranderingsproces zijn.
verleiden de beste strategie was, maar niet hoe we
dat voor elkaar konden krijgen,’ vertelt Pieter Ketting, Het avontuur begon al meteen bij Pieter Ketting
programmamanager bij Rabobank Nederland. zelf. Het drong geleidelijk tot hem door dat hij niet
Na een jaar van proberen en piekeren, realiseerde zoals voorheen de transformatie strak zou gaan
Ketting zich dat de bank bij deze revolutionaire leiden. Als hij het idee van vertrouwen ook echt
transformatie hulp nodig had. serieus nam, moest hij juist loslaten. In het kader van
‘practice what you preach’ leerde hij ruimte bieden.
De keuze viel op Riddervis, juist omdat het een klein ‘We voelden wel dat als we mensen in een keurslijf
bureau is dat goed thuis is in het begeleiden van zouden stoppen, het haaks zou staan op wat we Rabo Unplugged
verandertrajecten zonder de zaak over te nemen. wilden bereiken.’ Rabo Unplugged is het programma
Ketting vertelt: ‘Verandering laten implementeren waarmee Rabobank Nederland een
door een externe partij, zoals binnen de Rabo Riddervis ontwikkelde met medewerkers van de nieuwe werkstijl invoert, ‘het nieuwe
standaard gebeurt, is niet succesvol. Het huidige bank het programma waarmee de zoektocht naar werken’.
management gaat immers achterover leunen, want de werkstijl kon worden ondernomen. Het kreeg
het werk wordt toch al door anderen gedaan. Zodra een aansprekende naam: Rabo Unplugged. Het Rabobank Nederland, is het
de implementatie rond is, en zo’n extern team was geen geplande uitrol, maar een organisch bestuurscentrum van Rabobank dat
vertrekt, zie je de organisatie weer terugvallen in groeiend verandertraject op basis van uitnodiging. de lokale Rabobanken ondersteunt.
de oude manier van denken en doen. We hebben ‘Het initiatief voor de transformatie in de afdelingen Bij Rabobank Nederland werken
besloten die verandering door Riddervis te laten lag bij de eigen manager, die op de zeepkist ging 9.000 mensen. Pieter Ketting is als
ontwerpen en aansturen, maar hebben het met onze staan,’ legt Ketting uit. ‘Als de afdeling akkoord programmanager verantwoordelijk
eigen mensen uitgevoerd.’ was, benoemde deze manager een luis in de pels, voor Rabo Unplugged, Paul Bloemen
die hem of haar strak hield op het moment dat hij van Riddervis heeft het verandertraject
Practice what you preach of zij uit de bocht vloog: de transformatiemanager ontworpen en geleid.
De essentie van verandertrajecten, stelt Riddervis, (een eigen medewerker of iemand die de afdeling
is dat ze moeten overeenstemmen met het doel. Als inhuurde). De transformatiemanager zou de reis
de Rabobank een nieuwe werkstijl wilde ontwikkelen van die afdeling begeleiden om tot verandering te
die gebaseerd zou zijn op zelfstandigheid, initiatief, komen.’
verantwoordelijkheid, ondernemerschap, vertrouwen
2 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten

3. Geen rode pen hielp. Nieuwe afdelingen sloten zich aan. Er
Doelstelling
Ongemak was er ook. Bij de top. De manager van kwam een dialoog op gang. De directeuren en
Doelstelling van Rabo Unplugged is
Ketting wilde vanuit de ‘cockpit’ precies kunnen transformatiemanagers kwamen met elkaar in
een werkstijl te ontwikkelen waarmee
volgen hoe het proces verliep. ‘Maar ik legde hem gesprek. Ze werden buddy’s voor elkaar. Precies
Rabobank beter aan de wensen van zijn
uit dat het geen zin had. De afdelingen voerden wat het nieuwe werken beoogde.’ Ketting kon zich
klanten tegemoet kan komen en continu
de verandering zelf uit en dat konden we niet gaan verder terug trekken. Het proces begon vanzelf te
innovatieve diensten kan aanbieden.
inkleuren.’ lopen. ‘Het enige wat we op het laatst nog deden
Toch gaf Ketting niet helemaal het stuur uit handen. was koppelen. Zorgen dat de juiste persoon met de
De mogelijkheid om tijd- en
‘We hebben de afdelingsmanagers wel gevraagd andere juiste persoon ging praten.’
plaatsonafhankelijk te werken vormt
een eigen ambitiestatement te schrijven voor de
een belangrijk onderdeel van de nieuwe
komende twee jaar. Ik heb geleerd te accepteren De afdelingen die met het nieuwe werken aan de
manier van werken. Samenwerken,
dat al die verklaringen er ook anders uit zagen. Al slag gingen, kregen ook hulpmiddelen aangeboden:
zelfstandigheid en eigen initiatief
die directeuren kijken op een eigen manier naar video’s met voorbeelden, een workshop, een scan.
worden gestimuleerd.
de wereld. Ze hebben een eigen afdeling met een ‘We zeiden: je moet het zelf doen. Maar kom naar
eigen cultuur. De ene directeur is bevlogen en heeft ons toe, vertel wat je nodig hebt, wij leveren jou
Vertrouwen is het uitgangspunt:
een mooi verhaal over de toekomst. De ander is de instrumenten en vervolgens kun je zelfstandig
medewerkers worden niet gecontroleerd
detaillistisch en komt met to-do-lijstjes. Je hebt verder.’
op aanwezigheid, maar gestuurd
beide te accepteren. Wat we wel kunnen doen is
op resultaat. De basisprincipes
zorgen dat beide groepen elkaars ambitiestatements Sneeuwbaleffect
van Rabo Unplugged zijn: minder
zien zodat ze wellicht iets van die andere kant Niet iedereen ging mee in het proces. Er waren
regels, meer ondernemerschap,
meenemen. Maar we moeten niet in de valkuil afdelingen die bezwaren hadden. Maar ook hier bleef
tijd- en plaatsonafhankelijk werken,
trappen om als een soort leraar met een rode pen loslaten het devies. ‘Vroeger zou ik vanuit een target
activiteiten gerelateerd werken,
door de ambitiestatements te gaan en voor de hebben gewerkt: ik moet de organisatie omturnen
samenwerken en kennisdelen en eigen
afdelingen te bepalen wat wel en niet goed is. Dat naar het nieuwe werken. In oud denken had ik nooit
verantwoordelijkheid.
kan niet. Maar voor mij was het wel nieuw om daar in geaccepteerd dat een afdeling niet meedoet. Dan
mee te gaan.’ was ik net zolang op die deur van die afdeling blijven
bonken om die manager maar te blijven overtuigen
De aanpak sloeg aan. Het begon met vijf afdelingen dat hij echt mee moest. Ik ging het iemand net zo
die belangstelling voor het traject hadden. Deze lang uitleggen tot hij het wel moest snappen. Maar ik
groepen kregen een pilotgebouw aangeboden waar heb geleerd dat dat geen zin heeft.’
ze de werkstijl konden uittesten. ‘Die verleiding
3 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten

4. Als een afdeling niet wilde, was het vaak omdat de Dus moest ik het wel doen op een andere manier.
manager er geen heil in zag. Ketting liet hen met Via de verleidingsstrategie. Die heb ik me echt als
rust. Maar intussen sloten steeds meer afdelingen vaardigheid aangeleerd. De laatste drie jaar heb ik er
zich bij Unplugged aan. ‘De afdelingen die niet enorm veel profijt van gehad. Ik ben nu constant aan
meededen kregen steeds meer het gevoel: wij het verleiden om dingen voor elkaar te krijgen.’
gaan de boot missen. Een manager stapte naar
zijn baas om hem te overtuigen dat het tijd was Verhuizing
om in te stappen. Of medewerkers die zeiden: In het eerste kwartaal van 2012 verhuisden zo’n
waarom word ik niet vrijgelaten, waarom krijg ik niet twintig afdelingen met in totaal 3.300 medewerkers
de gelegenheid om mij als professional te kunnen naar de ‘Verrekijker’, de nieuwbouw in Utrecht waar
waarmaken. Die managers werden niet door mij de hele ideeënvorming over het nieuwe werken
belaagd, maar door hun eigen medewerkers. Ik was mee was begonnen. Bij de voorbereidingen voor Het programma
niet degene die hen probeerde te overtuigen. Zij de verhuizing bewees de nieuwe aanpak zich op Het programma is gestart in 2006 met
vroegen mij: wanneer kunnen we starten. Als dat verbluffende wijze. De manier waarop afdelingen het ontwikkelen van een visie op de
gebeurt, zit je gebeiteld. Het werd met de maand de werkplekken indeelden, leverde het mooiste werkstijl en faciliteiten, in 2008 zijn de
krachtiger.’ voorbeeld dat Ketting bij presentaties over de afdelingen betrokken bij de overgang
transformatie geeft. Hoe je zaken anders kunt naar de nieuwe werkstijl. De nadruk
Leidinggeven Nieuwe Stijl aanpakken dan je gewend bent, en beter resultaat ligt op de verandering in gedrag. Ook
Het betekende voor Ketting een geheel nieuwe stijl boekt. ‘Vroeger stuurde ik dan een nota met een de faciliteiten worden aangepast: vanaf
van leidinggeven. ‘Ik ben iemand die gaat voor het voorstel over de nieuwe indeling naar de twintig 2008 zijn successievelijk de helft van
resultaat. In eerdere programma’s deed ik dat door directeuren die gingen verhuizen. Daar krijg je de medewerkers voorzien van mobiele
te pushen en mensen te jagen op deadlines. Daarbij reactie op. Je past je voorstel aan. En bij versie 87 apparatuur, de gebouwen voorzien
gaf ik zelf het voorbeeld. Ik was altijd degene die zie je de eerste variant weer terugkomen. In plaats van draadloos netwerk en in 2012
vooropging, altijd aan het werk. In dit programma daarvan hebben we de afdelingen zelf hun plek zijn 3.300 medewerkers gaan werken
heb ik geleerd dat als je mensen in een bepaalde laten bepalen. Wie zijn wij om dat voor hen te gaan in de ‘Verrekijker’ in Utrecht. Ook
positie zet en je geeft ze de mogelijkheid om zelf bepalen? Dat zou niet passen bij de filosofie van afdelingen die niet beschikken over deze
het stuur in handen te nemen, het eindresultaat Unplugged.’ faciliteiten veranderen hun werkstijl.
sneller tot stand komt. Als je mensen duwt, duwen
ze op een gegeven moment gewoon terug. Het was spannend. Want als er iets is wat
Bovendien laten managers van een bepaald doorgaans veel gedoe oplevert, dan zijn het wel
niveau zich niet aanduwen door Pieter Ketting. de werkplekken. Ketting hield zijn hart vast. ‘We
4 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten

5. hebben een ronde gemaakt langs de directeuren en nog alle succes wenste, want hij verwachtte veel moeite met collega’s die vaker dingen gaan vragen
transformatiemanagers om ze over de procedure problemen. Maar al na drie weken kon ik lachend op een ander tijdstip. Op de vloer krijg je dan een
te informeren. Ons advies luidde dat ze het beste terugkomen met de mededeling: we zijn eruit en dit proces waar je als manager niets voor hoeft te doen.
konden overleggen met de collega’s van andere is de indeling. Dat was wel heel gaaf.’ Die medewerker wordt toch flexibeler. Als dat niet
disciplines met wie ze wilden samenwerken, zodat gebeurt, wordt hij door de groep opzij gezet. Dat wil
ze gezamenlijk op verdiepingen konden inschrijven. Niet voor iedereen zo’n medewerker vaak ook weer niet. Uiteindelijk
Vervolgens hebben we een internetapplicatie vanzelfsprekend wordt hij toch door de groep geholpen om zich
geopend waarop ze hun plek konden reserveren. Ketting ziet veel verschillen in de manier waarop flexibeler op te stellen.’
Ook konden ze zien waar anderen wilden zitten, medewerkers met Unplugged aan de slag zijn
zoals in een vliegtuig. Vooraf dacht ik: het gaat gegaan. Zo’n 10 tot 15 procent van de mensen Daarnaast is er ook een groep managers die
niet werken, want iedereen kiest voor de bovenste grijpt de nieuwe werkwijze aan om de kantjes er het niet meteen in de vingers had. Want ook
verdiepingen. Maar dat gebeurde niet. Afdelingen af te lopen. ‘Het zijn vooral de jongere of nieuwe hun vak is veranderd. Het is meer leiderschap
gingen met elkaar in gesprek en sloten deals medewerkers die het spelletje niet snappen. dan managen. Meer coachen en inspireren dan
met elkaar. Ze kwamen naar mij toe en grapten: Ze worden op output afgerekend, en niet op control. De ervaring van Ketting is dat nogal wat
we zijn als economen vriendjes met de juristen aanwezigheid. Al snel denken ze daarom: het is managers daar moeite mee hebben. ‘Ze willen wel,
geworden. Sommigen gingen bij elkaar zitten omdat vrijheid, blijheid, ik kan thuis blijven en hoef niets maar missen soms vaardigheden. Op dit moment
het qua werk goed bij elkaar paste. De economen te doen. Maar ze komen er wel achter wanneer ze worden ze ondersteund bij het ontwikkelen van die
en de juristen wilden graag de sfeer van rust en output moeten laten zien. Die medewerkers leren het vaardigheden. Die verleidingsstrategie werkt ook
vertrouwelijkheid behouden. Ook de marketeers vanzelf.’ hier weer. In de oude situatie zei ik tegen mensen:
van verschillende afdelingen kozen verdiepingen volgens mij moet je naar een cursus. Dan zag je hen
bij elkaar. ICT besloot om dicht bij de klant te gaan Dan is er een groep, eveneens 10 à 15 procent van kijken van: man opzouten, ik weet niet waar je het
zitten, dus in elk segment een ICT-club, zodat het personeel, die er grote moeite mee heeft. ‘Ze over hebt. Maar nu worden ze zelf geprikkeld door
business en ICT elkaar makkelijk kunnen opzoeken. kunnen niet vanwege hun perfectionisme, of omdat al die nieuwe uitdagingen. Ze denken nu zelf dat het
Hier en daar moesten we het gesprek wat op gang ze in grote mate workaholic zijn, of bang zijn voor wellicht toch wel verstandig dat ze zich bijscholen.
brengen. Maar in plaats dat ik wekenlang aan nota’s een standje van hun manager. Deze groep behoeft Het is een bijzonder mooi proces.’
aan het sleutelen was en mezelf moest verdedigen veel zorg van de manager.’
waarom die zin in die nota stond, hebben we door Resultaten
de verleidingsstrategie de indeling voor elkaar Verder heeft een deel van de vaste medewerkers er De grootste groep, 70 à 80 procent van de
gekregen. Na drie weken keek ik in de applicatie en simpelweg geen zin in. Zij maken vier lange dagen medewerkers, heeft plezier in het nieuwe werken. Ze
stonden alle etages op groen. en willen buiten die tijd niets met de bank te maken zien de mogelijkheden die het biedt. Jonge dertigers,
Als je nagaat dat mijn manager me van tevoren hebben. ‘Deze medewerkers krijgen steeds meer met kinderen, vinden het heerlijk om zelf te mogen
5 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten

6. bepalen hoe laat ze starten en naar huis gaan. ‘Deze eind van het jaar de juiste beoordeling krijgen.’ stijl. ‘Medewerkers die als ondernemer worden
medewerkers waarderen het dat ze zeven dagen behandeld, en de vrijheid krijgen om op eigen wijze,
per week in het gebouw kunnen werken, dat ze Ketting weet dat hij op de goede weg zit. De bank plaats en tijd hun werk te doen, zullen dit niet meer
de goede apparatuur krijgen, dat het eindresultaat heeft Unplugged ook geëvalueerd. De rapportcijfers willen opgeven. Ik zeg dat ook tegen afdelingen die
telt, dat we geen geiten-wollen-sokken organisatie voor klanttevredenheid en medewerkertevredenheid de transformatie ingaan: weet waar je aan begint. Als
zijn. Ze weten dat ze een stevig gesprek kunnen zijn gestegen. Het ziekteverzuim is gedaald. ‘Het jij tegen medewerkers zegt dat je vertrouwen geeft,
verwachten met hun manager, maar ook met de nieuwe werken zorgt ervoor dat de medewerker kun je ze dat niet meer afnemen. Dat is onmogelijk.
klant, als het resultaat niet is bereikt.’ meer trots is op zijn eigen werk, meer feeling heeft Deze ruimte zal je als medewerker altijd blijven
met zijn klant, meer luistert naar zijn klant en het ook koesteren.’
Wel vinden medewerkers het lastig dat de leuk vindt het voor zijn klant goed te doen.’
contactmomenten op de afdeling minder worden
omdat mensen verspreid over de campus of Onomkeerbaar
thuis werken. Ook de nieuwe cultuur kan een Met Unplugged is een stevig begin gemaakt
Kenmerken veranderproces
probleem vormen. ‘Je moet hier zeggen waar het met de transformatie. ‘De medewerkers zullen
op staat. Je moet je kunnen presenteren. Het is ontdekken dat ze nog verder kunnen. Ze denken
• gemotiveerd vanuit visie en betekenis
allemaal selfsupporting. Je bent ondernemer en nog te veel vanuit de afdeling. Met de omgeving
• organisch groeiend op uitnodiging
verantwoordelijk. Je krijgt een pakket aangeboden die we in de nieuwbouw gecreëerd hebben, hoop
• deelname is vrijwillig
en daar word je op afgerekend.’ ik dat medewerkers zullen ervaren dat de afdeling
• vergroten van het
er steeds minder toe doet. De kennis zit vooral in
voorstellingsvermogen
De instrumenten om op resultaat te sturen, mensen.’
• faciliteren en uitdagen
bestonden al voor Unplugged van start ging. Maar
• creëren van een lerend netwerk
ze werden niet voldoende benut. ‘Vroeger liep Ketting heeft nog een toekomstdroom. Misschien
• klein programmateam, veel initiatief
de manager in het begin van het jaar achter de heeft Rabobank Nederland straks minder mensen
bij afdelingen en medewerkers
medewerker aan of hij alsjeblieft zijn performance nodig omdat leiderschap in de medewerkers zit. Hij
• medewerkers zijn producent van hun
wilde vastleggen in het hrm-systeem. Als het was denkt ook aan teams die zich vormen om een project
eigen verandering
gebeurd, kreeg de manager een vinkje achter zijn te gaan doen zodra een output wordt verlangd. ‘Ik
naam. Maar de drive lag bij de manager en niet bij hoop dat het nog dynamischer wordt. Zodat je nog
de medewerker. Nu zie je de trigger op een spontane minder bureaucratie hebt, nog minder hiërarchie en
manier bij de medewerkers, die zich realiseren dat meer zelfsturende teams krijgt.’
zij hun zaken op orde moeten hebben op het gebied Eén ding weet Ketting zeker. Rabobank
van output, om er zeker van te zijn dat ze aan het Nederland kan nooit meer terug naar de oude
6 Het verleiden van medewerkers tot een nieuwe werkstijl
De kunst van het loslaten