China's banks 花旗银行对中国银行的建议

内容
 我们对贵行发展目标的理解
 我们的最终评估
 业务流程改进的八大主要策略
 花旗银行的成功经验
 后续步骤
 附录

September 19, 2015 3
我们对贵行发展目标的理解
- 员工个人负责制
- 专业性强、训练有素的员工
- 与员工表现相连的激励机制
- 零售业务
- 批发业务
- 信用卡业务
成为中国国内、国
际领先商业银行
- 透明
- 大力增长纯营业利润
- 有能力三至五年内上市
- 减少不良贷款
- 注重客户的需求
- 以质量为导向
- 杰出的服务
- 强有力的管理
- 良好的风险管理
- 独立的稽核
- 管理委员会
坚实的财务基础
良好的治理机制
专业人员
经营范围不断扩大
客户意识

对中国银行现状的最终评估
 优势
 中国最大的国际化银行
 拥有高素质员工
 改革先锋
 广泛的分销网络
 品牌效应
 庞大客户群
 1998 年机构重组
 客户至上意识逐渐加强
 强有力的政府支持
 机遇
 中国市场快速增长
 消费者市场日益扩大
 非银行金融机构的发展
 更多的跨国公司进入市场
 中国公司海外业务发展迅速
 奥运会
 不良贷款率低于同业竞争者
 弱点
 不良贷款
 如何使矩阵式管理有效运转
 是否有能力激励员工
 管理信息
 产品开发
 系统分散
 风险管理与控制
 政府影响及介入
 信息技术
 挑战
 中国加入世界贸易组织 / 外国银行的竞争
 其它商业银行
 政府反馈及时与否
 中国银行机构重组进程

改善管理的八个主要战略
 为全行设定量化目标
 加强客户至上意识
 加强考核，在所有领域建立绩效考核机制
 强化员工个人负责制
 精减矩阵结构
 加强治理机制、风险管理及控制
 提高操作效率
 积累在新环境下参与竞争必需的知识与技能

为全行设定量化目标
益处 :
 使全行统一协作
 可使目标落实到业务部门并根据目标进行
管理
 为业绩考核提供客观基准
 为 IPO 做准备
步骤 :
 确定当务之急和适当的衡量标准
 定时评估员工表现并与员工进行沟通
 例如 :
 总收入增长 __%
 利差收入增长 __%
 利润增长 __%
 资本收益 __%
 资产收益 __%
 总收入与总支出比率
 不良贷款率下降 __%
 参见次页挑选出的领先国际金融机构标准
表样例
设定覆盖全行的五点量化目标

标准表
花旗集团美州银行西班牙桑坦德银行德意志银行汇丰银行标准渣打
总收入 75,188 32,956 12,216 26,466 24,573 4,034
净收入 13,519 7,517 2,874 4,570 7,537 1,012
资产 902,210 642,191 327,762 883,011 673,814 103,992
资本收益率 22.4% 16.7% 17.2% 18.0% 16.5% 17.8%
资产收益率 1.5% 1.2% 0.9% 0.6% 1.1% 1.1%
非利息收入/ 总收入 62% 44% 36% 76% 44% 34%
成本/总收入 51.3% 54.9% 56.1% 74.9% 50.9% 66.4%
核心资本充足率 8.4% 7.5% 7.6% 7.4% 9.0% 7.0%
雇员(#) 237,344 142,724 126,757 98,311 172,000 32,000
总收入/员工 ($) 316,789 230,907 96,373 269,207 142,866 126,063
费用/员工 ($) 162,513 101,599 53,969 201,636 72,862 83,201
报表日期 12/2000
百万美元
设定覆盖全行的五点量化目标

益处 :
 平衡长短期目标
 保证所有首要问题得到重视
 关注领先，而非滞后指数
步骤 :
 设立市场份额目标
 设立客户满意度目标
 为产品创新设立目标，如：来自新产品的
收入比例
 设立资产组合质量目标
 设立审计比率指标
 设立单位成本水平目标
 设立员工满意度目标
建立非财务目标，并与员工进行交流

财务指标 ( 如上 )
经营 / 市场
 市场份额
 客户 / 市场的增长
 客户满意度
 产品创新
风险与控制
 资产组合质量
 审计质量
成本管理
 工作平台合理化
 侧重于单位成本
 业务处理中心
人员
 员工满意度
 业绩与报酬挂钩
 工作技能与工作要求挂钩
建立非财务目标，并与员工进行交流
平衡后的业务打分卡模板 *
* 请参阅参考材料中关于平衡后业务得分卡的文章

加强客户至上意识
益处 :
 让资金流向增长机遇最大的业务
 确保零售业务中客户至上
 年金收入来源
 以流程，而非以客户关系为导向
 收入流产生吸收信用风险的能力
 采用不同的技巧，如：客户营销和统计打分
式贷款
步骤 :
 让零售业务主管对业务完全负责
 建立零售业务独立的损益系统 **
 在分行网络中建立固定的报告路线
 重新使资源优化配置
 着手建立客户数据库
 培训并雇佣熟悉零售业务的人员
设立独立的零售业务部门 *
* 关于可能的组织框架请参阅附录 1
** 关于详细的零售业务损益表样请参阅附录 2 ，表 4

加强客户至上意识
益处 :
 可使收入机会最大化
 可增进对客户的了解
 可改进服务质量
 可为客户提供面对所有产品的单一途径
 了解对于某一客户的所有支出
 改进销售过程
步骤 :
 指定大客户 ( 如前 500 家 ) 的“控制单位”
（ Control Unit ）及“母公司帐户管理
员”（ Parent Account Manager － PAM)
 PAM 有权进行全球授信、定价，并对客户关
系收益负责
加强公司 / 金融机构业务中的客户至上意识 *
* 关于可能的组织框架请参阅附录 1 的组织框架图

加强考核，在所有领域建立绩效考核机制

益处 :
 可对业务绩效进行准确评判
 加强员工个人责任感
 促进以客户为中心的机构设置
 对实施矩阵管理十分重要
步骤 :
• 设立 CFO * ，并使其承担这一职能
• 按产品、客户和地域衡量业务活动
• 设立机构推动客户及产品开拓，并批准其使
用
• 开始由分行按月汇报，并由独立系统获取数
据
在会计及法规所要求的报告之外，构建绩效管理体系
* 关于 CFO 的角色及责任请参阅附录 3

益处 :
 可以衡量业务贡献
 使收入与成本匹配
 可以进行绩效考核
 在成本与收入的相互影响上做出更好决策
 可以判断经营中影响成本的主要因素
 减轻行内压力
步骤 :
 根据产品及客户群建立独立的收入及成本中
心
 将直接及可控成本分配给相关业务部门
 不要在间接费用上花费过多时间
 关于盈利报告表样参见附录 2
区分与产品及客户相关的收入、成本

强化员工个人负责制
益处 :
 明晰职责
 可以对绩效进行更精确的考核
 鼓励创新及企业家精神
 提高决策速度
步骤 :
 定义公司、零售及地区分行的前台职能
 指定业务负责人来领导各项职能
 在与整个企业目标相关的业绩考核体系中
衡量他们的表现
 按月考察
各业务部门负责人对部门的损益负责 *
* 关于可能的组织框架请参阅附录 1 的组织框架图
职能定义举例 :
 操作
 科技
 财务控制
 风险管理
 人力资源
 客户关系管理
 产品经理
 销售人员
后台中台前台

益处 :
 承认个人能力差距
 创建信贷决策所有权
 加强信贷体系
 加强员工个人责任感
步骤 :
 对个人及职能部门设定权限
 基于经验、表现、技术及知识（而非职
位）设定权限
在公司业务中建立个人授信审批及负责制

益处 :
 根据业务需要进行培训
 确保员工接受不少于最低限度的培训
 保持银行的竞争优势
步骤 :
 让管理人员对下属的发展负责
 对不同的业务职能设立清晰的职业道路
 确保人力资源部门和经理共同工作，根据
业务发展需要及个人职业道路设计，实施
相关培训计划
 建立最少培训天数要求及关于培训取消和
参加的各项规定
让管理人员对员工的培训和职业发展负责

益处 :
 对个人设立目标
 可以进行目标评估
 推进个人负责制
步骤 :
 使业务目标与个人目标一致
 让管理人员在人力资源部门的支持下对绩
效考核负责
 员工基于自己的目标与管理者共同工作
 监督者有责任确保目标恰当、员工称职
 确保至少按年进行绩效考核和反馈
引入员工目标管理（ MBO ）体系

精简矩阵结构
益处：
 建立可管理的控制范围
 方便决策
 使决策靠近客户
 确保矩阵管理有效运行： 8×5 比 8×49 更
易于管理
 平衡各地区在业务量及业务发展机会上的
差距
行动步骤 :
 建立华北、华中、华南及海外等地区中心
 明确中心的职能、职责与管理范围
 设置与总行对应的组织架构
 地区中心负责人向首席执行官报告
 地区中心负责人与产品和客户部门负责人在
矩阵式管理的基础上分享利润或分担损失
 为每一级别设定权限
建立管辖省级分行及海外分行的地区中心 *
* 有关组织结构图请参见附件 1

精简矩阵结构
益处 :
 加强财务总监及风险管理职能对今后上市
至关重要
 可加强控制，建立制衡机制
 有利于强化对这两项全行首要任务的关注
行动步骤 :
 确保各业务部门的财务总监与风险管理官共
同向业务部门负责人及全球财务总监和首席
风险管理官报告
 财务总监的职能包括财会、资产负债管理
（不含风险管理）、战略规划以及司库职能
 首席风险管理官负责制定市场风险、信用风
险和其他重要风险管理政策
 风险管理独立于业务部门
设立财务总监及首席风险管理官职能 *
* 关于首席风险管理官的职能职责，请参见附件 3

精简矩阵结构
益处 :
 将资产负债管理集中在一个中心
 降低资本成本
 以一个窗口面对市场
 降低成本
 在一个部门确认并集中管理风险（包括利
率、流动性、监管、外汇风险等）
 实现最大风险收益
行动步骤 :
 使资产负债表的管理与交易职能结合在一起
 赋予资金部门负责人垂直管理职能
 使分行的资金业务活动以客户和市场为重点
，分行所有头寸均与主司库平仓 / （ take out
trading)
 将市场风险管理政策制定与风险控制职能分
离至独立的风险管理部门
 将流动性管理与期限缺口管理的职能集中于
主要的资金部门，而非分行
 建立更广泛的绩效评分体系，以衡量和管理
客户服务质量
 为资金业务创建职业通道
明确资金业务职能

精简矩阵结构
益处 :
 使产品部门更注重客户需求及产品创新
 使客户部门更注重营销及业务扩展
 使操作部门更注重成本、质量和控制
 减少内部矛盾及困惑
行动步骤 :
 建立包括清算、结算、资金和托管业务在内
的公司产品单位
 建立包括住房抵押贷款、零售贷款、负债产
品和信用卡业务在内的零售产品单位
 将操作与客户关系管理职能从产品单位分离
出去
 将操作与产品职能从客户 / 关系管理单位分
离出去
 将管理范围扩展至重点分行或地区中心
明确产品与客户部门的职责 *
* 有关组织结构图请参见

精简矩阵结构
益处 :
 加强成本、质量及控制
 促进标准化
 形成规模经营从而降低单位成本
 建立不同的技能基地－产品技能
 分离职责
 可利于系统转换
 确保一致性
 使分行致力于营销和客户服务
行动步骤 :
 将业务操作集中于一个职能部门，取消其创
造收入的责任，分离产品和客户职能
 任命一名全球操作官，负责整个银行的业务
操作
 对产品部门和地区机构收取操作与信息科技
费用
 建立银行卡、按揭贷款、贸易与现金管理处
理中心，提高操作效率
 建立成本、质量与控制的度量体系
 建立客户服务中心
 业务操作负责人分别向业务经理与全球操作
机构报告
建立操作部门以简化结构、提高效率

加强治理机制、风险管理及控制

益处 :
 集中精力于底线结果
 使管理层能够对公司的总体经营业绩给予
关注
 对各部门建立制衡机制
 集体对经营业绩不佳者进行评估与诊断
 对客户、产品及区域机构制定一个统一的
计划
行动步骤 :
 任命高级财务经理为委员会成员
 每月回顾经营成果，与计划进行比较
设立管理运行委员会

益处 :
 对商业银行的所有风险进行监控
 鉴别宏观经济（如亚洲金融危机）及行业
（如电信业）趋势
 对组合资产状况进行定期监控
 确定风险集中程度并给予特别关注
 形成预警体系
行动步骤 :
 建立“风险管理窗口”委员会
 任命直接报告的首席执行官为成员
 主席为风险管理部门负责人
 至少每季开一次会
 实例参见花旗集团的风险管理窗口框架次页
建立“风险管理窗口”机制

花旗集团风险窗口
国家风险
( 跨国 )
产品风险
( 消费信贷 )
行业风险
( 公司信贷 )
风险评级
( 公司信贷 )
价格风险
( 交易 )
流动性风险交易对手风险
( 交割之前 )
安全与
或有负债
集中度
限制
稽核及
风险评估
技术风险经营牌照及
法制诉讼风险

益处 :
 对每一客户关系建立单一的控制中心
 建立业务部门和员工个人负责制
 确保制衡机制
 提供一致的标准
 增强业务部门的责任
行动步骤 :
 设立独立的风险管理职能
 建立至少两个初始体系
 逐级审批制
 根据业绩、经验、技能和知识水平任务高级
信贷员
 实例请见花旗银行信贷政策与程序的核心概
念次页
引入坚实的信用文化

核心概念
 业务部门的责任。业务部门负责各自领域的信用风险、信贷过程的质量和信贷数据的完整
 制衡机制。包括设立独立的风险管理部门、多重审批人和独立的稽核部门
 对每一信贷客户设立单一的控制中心。设置“控制单位”，管理对每一借款人的总敞口
 双签制度。发放一笔贷款至少经由两名信贷经理批准，其中一名经理应具有适当的权限
 独立的风险管理。其中一名审批人需来自信用风险管理部门
 分级审批。金额越大，风险越大，审批人的级别应越高
信贷政策与程序

核心概念
 保证官职能。保证官主要负责确保信贷过程的完整性以及交易 / 信贷问题的客户界面
 统一的信用风险衡量方法。计算收益的标准应统一
 风险评级。对每一个债务人和每一笔授信都应根据全行的标准进行风险评级
 补救措施管理。应建立确认问题、对问题分类和采取补救措施的统一方法
 统一的标准。贷款发放、合同文件管理和贷款维持应建立统一的标准
 资产组合管理。应通过分散化实现风险与资本相匹配。应设置债务人限额和其他限额
信贷政策与程序

益处 :
 增强整体忠诚度
 识别需整改的问题
 及时识别问题
 保证有效的控制
行动步骤 :
 赋予稽核部门完全的垂直管理职能
 可要求实施整改（无协商余地）
 为整个机构设置严格的稽核日程并坚持实施
 建立稽核标准
进一步加强稽核，并赋予其更多的独立性

提高运行效率
益处 :
 构造通用语言
 实现公司目标的关键因素
 促进产品创新
 保证业务发展的可持续性
 使衡量员工个人贡献成为可能
 在全国范围内提供同质的客户服务
行动步骤 :
 继续整合数据中心
 继续整合各产品的软件平台
 考虑外包网络管理
继续整合软件平台和数据中心

提高运行效率
益处 :
 促进团队合作精神，提高效率
 划分职责
 以结果为导向
 加速应用
行动步骤 :
 所有新产品开发的需求均应通过全球产品部
门协调
 产品部门在获得产品盈利预测的基础上，负
责控制技术应用预算和确定信息科技计划
 允许地区中心或分行自行开发本地特色产品
，但需遵循统一的技术标准
 建立跨职能部门的小组（包括信息科技和客
户代表），与高级保证人员一起，负责涉及
不同产品的创意
 明确可提供的产品及时间表
促使新产品开发程序合理化
参见附件 4“ 明确和增强信息科技部门的职能”

积累在新环境下参与竞争必需的技能和知识

发展适应新竞争环境的技能和知识
益处 :
 获得公开上市需要的财务技能
 主动而非被动地扩展客户基础
 获得在市场和业绩导向的环境中竞争所需的
关键技能
 为优化零售业务部门的风险收益奠定适当的
、现实的基础
行动步骤 :
 招聘包括财务总监内在的财务管理人才
 招聘营销人才，尤其是零售业务营销人才
 招聘零售 / 消费统计打分式信贷人才
 招聘支持和加强‘风险管理窗口“的人才
获得在新环境下参与竞争的技能

发展适应新竞争环境的技能和知识
益处 :
 使经理人得以实施以绩效为基础的管理体系
 创建拓展公司业务客户关系的完整而系统的
方法
 解决关系零售业务成败的关键因素
行动步骤 :
 为重要岗位的经理开设绩效管理培训课程
 为公司业务经理开设以客户为中心的业务管
理课程
 为零售业务经理开设以下两个培训课程：
 零售业务营销
 零售贷款
改进培训项目

促使花旗银行成功的基本准则
- 独立的零售及批发业务管理
- 市场分割
- 贴近于客户的决策
- 强有力的产品管理
- 衡量我们的管理要点
- 从客户、产品、地域角度进行绩效考核
- 综合的管理信息系统
- 以业务发展为中心进行预算
- 出色的地区中心
- 侧重于成本质量及控制
- 明确目标市场
- 通过资产组合监控来管理风险
- 风险分散化
- 检查与平衡系统
- 单人信贷签名权
- 个人责任
- 与表现相连的激励措施
- 训练有素的员工
- 个人权利与责任
- 分散化
- 鼓励创新
- 奖励主动
- 鼓励多样化
- 企业家精神
- 诚实
严格的测评体系
花旗银行
成功因素
出色的 IT/ 操作
人员
诚实可靠的企业文
化
以客户为中心
强有力的风险管理

下一步 : 中国银行的当务之急
精简矩阵结构
建立省级分行和海外分行的地区组织
建立财务总监及风险经理的职责　
明确资金部职责
明确产品和客户组织的作用和责任
建立运作组织，简化结构，提高效率
加强治理机制，风险管理和
控制
建立管理运营委员会
建立“风险”窗口
引入坚实的信贷文化
进一步加强稽核并赋予稽
核更大独立性
提高操作效率
继续整合软件平台和
数据中心
建立与产品和客户相
关收益和成本
表明当务之急
培养适应新环境竞争的知识
技能
需要能适应新的竞争环境
的技能
加强培训计划
建立整个机构的量化目标
建立全行范围的五大量
化目标
在其他关键领域建立并
沟通目标
强化“客户为中心”的
机制
建立独立的零售业务
强化批发业务及金融机
构业务
加强考核，并建立单位
绩效考核目标
在财务及法规所要求的
报告以外，另外构建绩
效管理体系
强化员工个人责任制
为公司服务人员建立个人信贷权限和
责任
使业务主管对损益负责
监督者和经理对人员培训及职业发展
负责
引入个人目标管理程序
识别与产品和客户相关
的收入成本
新产品开发的合理化

附录 1
建立在绩效考核机制基础上的组织结构设想

公司层面组织结构设想
绩效考核机制
 以平衡记分卡为基础
中国银行
董事长／行长
稽核部
批发业务负责
人
北方区负责人
首席行政官
- 人力资源部
- 法律部
- 公共事务部
财务负责人 / 财务
总监
风险管理负责人
技术负责人运行负责人零售业务负责
人
海外分行负责人
南方区负责人
华中地区负责人
策略及业务发展
计划负责人

首席行政官组织结构设想
绩效考核机制
 以为业务经理提供服务的水平为基础
首席行政官
人力资源部总务部法律部
培训
员工管理
公共关系
与投资者关
系
奖励
解决问题

财务总监组织结构设想
绩效考核机制
 基础 :
 及时和准确
 资本成本
 合理避税
 投资回报
 充分的流动性
财务负责人（财务总
监）
短期及长期
预算
会计与总帐
管理
财务报告和分析资本管理投资资产负债监
控
临时性计划税务

风险管理组织结构设想
绩效考核机制
 基础 :
对批发 / 零售贷款适当的风险 / 回报
避免贷款集中在某个国家或行业
 不良贷款
 回收率
风险管理负责人（首席风
险管理官）
批发业务风险
政策
零售业务风
险政策
国家风险不良贷款管理
市场风险
信用风险

技术组织结构设想
绩效考核机制
 基础 :
 开发和运行成本
 有效交付系统
 投入市场周期
 对客户要求的响应
技术负责人
应用软件客户信息仓
库
系统软件网络 / 自动柜员
机
数据中心
批发业务
零售业务
批发业务
零售业务
注释
 按照产品和客户群管理预算

运行组织结构设想
绩效考核机制
 基础 :
 单位成本
 质量
 错误率
 控制
 客户满意度
运行负责人
地区运行负责人信用卡运行清算运行技术
北方区
华中地区
南方区
海外分行
应用程序处理
客户服务
交易处理
-发卡
-对帐单
-支付
诈骗控制

零售银行组织结构设想
绩效考核机制
 以零售银行平衡记分卡为基础
负债产品经理
全球零售银行负责
人
财务风险
信用卡（全国范围
业务）
市场营销
技术需求
高额资本持有
个人
资产产品经理
按揭贷款产
品经理
品牌管理
投资
储蓄
风险管理
电子银行
汽车
贷款
其它
地区零售业务
负责人 1
地区零售业务
负责人 2
地区零售业务
负责人 N

批发银行组织结构设想
绩效考核机制
 以批发银行平衡记分卡为基础
全球批发银行负责人
财务风险
按行业划分的大
客户客户关系经
理
金融机构
托管技术需求司库贷款支付与托收电子银行
其他
电力
电信
贸易融资及
结算
地区批发业务负责人 1
地区批发业务负责人 2
地区批发业务负责人
N

地区负责人组织结构设想
绩效考核机制
北方区负责人
财务风险
首席行政官地区技术负责
人
地区运行负责
人
地区批发业务负
责人
地区零售业务
负责人
分行零售业务
负责人 1
分行零售业务
负责人 N
分行零售业务
负责人 2
分行批发业务负责
人 1
人 N
人 2
注释
 地区业务 / 职能负责人分别向地区负责人和全球业务 / 职能负责人进行报告

分行层面组织结构设想
地区负责人
地区零售业务负责人地区批发业务负责人
注释
 地区业务 / 职能负责人分别向地区负责人和全球业务 / 职能负责人进行报告
 指定一名分行经理任对外联络官
 大部分支行（储蓄机构）要向地区零售业务负责人进行报告
 有大量批发业务的支行，任命一名批发银行负责人向地区批发业务负责人进行报告
分行批发业务负责人
财务风险
产品专家客户销售代表产品专家
分行零售业务负责人
财务风险
批发银行负责
人首席行政官
高级分行运行
官
客户关系
产品销售
共享设施
绩效考核机制

地区运行组织结构设想
绩效考核机制
 与运行组织图相同
地区运行负责人
卓越的零售业务中心卓越的批发业务中心
地区客户服务和卡中心
按揭贷款产品中心
交易处理中心
资金调拨
司库
高级分行运行官 1
高级分行运行官 2
高级分行运行官 N
注释
 较大的分行保留批发业务客户服务
 地区的结构依赖于该地区的业务优先级
 代表最终的国家结构

附录 2
收益率模板举例

表 1 - 以产品，客户及地区为单位分别评判业务经营情况
收益率报告模板举例
地区
客户
产品
公司
国内
全球
金融机构
高额资本持有人
大众市场
地区
分行
海外
地区
分行
贸易融资及结算
贷款
现金管理
司库
贷款和存款
按揭贷款
信用卡
批发业务零售业务

* 对指定实体（可能是 12 家分行）
表 2 – 模板举例
 信息技术成本 资产回报
 客户服务 - 运行成本 资产 增产 资产
 管理成本
 分销成本 贡献 贡献 净收入
 市场成本 信贷成本 信贷成本 信贷成本
 贡献 可控贡献 可控贡献 利润
 海外分行
 托收成本 直接运行支出 直接运行支出 后台
 信贷核销 客户关系管理 产品管理 前台
 支出 支出 支出
 净收入 净收入 净收入 净收入
 利息支出 利息支出 利息支出 利息支出
 毛收入 毛收入 毛收入 毛收入
零售业务资产负债客户产品地区

GRB
1996 1997 1996 1997
1996 1997 B/(W) B/(W) B/(W) B/(W)
1995 FYF10 6Qtr Roll 1995 $ 1996 $ 1995% 1996%
GRB WWSS 收入
NRFF
手续费
其他
GRB WWSS 支出
运行
数据中心
技术软件
合计后台
项目
项目 A
项目 B
项目 C
合计项目
销售
市场营销
执行
合计销售
产品管理
合计前台
财务
风险管理
人力人力资源
合计中台
合计支出
利润
表 3 – 细化的产品资产负债模板举例

年 1 年 2 年 3
季 1 季 2 季 3 季 4 FYR 季 1 季 2 季 3 季 4 FYR 季 1 季 2 季 3 季 4 FYR
收入
NRFF
销售利润
投资销售费
手续费
其他
合计收入
支出
诈骗
信贷 /托收
市场营销
交付产品
行政管理
其他
合计支出
利润
NCL
Absorbtive Capacity
消费者 LLR
税前净利润
税
PCE
消费者指标
帐户
GAAP 资产 EOP
GAAP 资产 Avg
RAA 资产 EOP
客户负债
资本
支票存款余额
分行数目
直接雇佣人工
FTE
表 4 - 细化的零售资产负债模板举例

附录 3
关键高级管理职位的角色和职责

职责范围
 首席财务官的职责应包括财务管理、绩效管理以及提供监管报告，制定政策，分析，计划（包括预算和预测），费
用管理，税务管理，资本计划及分析，此外还应包括流动性衡量与报告以及临时性计划
 首席财务官与下属单位一起协作并向那些属于非金融组织的部分提供支持来保证中国银行做为一级法人财务程序的
一致和统一
 业务部门的首席财务官参予并购以及其它的资本性支出事项的筹划
 业务部门的首席财务官要负责考虑遵守法律及监管要求
业务部门首席财务官的角色
 各级首席财务官为职能管理提供决策支持并提供从财务的角度进行的观察和判断
 此外还包括分析和计划职能并对计划和业务发展战略提出建议
 业务部门首席财务官在新产品、风险评估及费用管理方面扮演重要角色
 所有业务部门首席财务官在矩阵管理的基础上同时向业务负责人和财务负责人报告
 业务部门首席财务官应是高级操作委员会成员，包括管理和计划委员会
政策及程序
 确保财务控制职能由一套应用于整个企业的高水平政策引导
 提供应用于各部门的报告要求及在不同业务部门保持一致的持续会计政策
首席财务官：角色和职责

控制
 整个企业的 CFOs 在内控方面发挥协调作用，确保企业遵守完善的控制政策从而保持强有力的内控
 业务部门 CFO 协调年度控制及整个部门的个人评估体系
 业务部门 CFO 监督资产负债表的复核过程，这一过程在整个部门至少按季进行，以确保登录企业的所有权并控制
所有帐户
 CFO 与内部、外部及监管审计员和检查者保持公开、坦诚的关系，在必要的情况下可以审阅特殊审计报告
 CFO 监督操作过程的正确性，确保形成恰当的行动计划用以弥补控制弱点，并在需要的情况下采取快速行动转移
风险，确保财务报告的精确性
 CFOs 要投入精力确保控制职能在诸如各子公司间帐目的精确性与准时性等关键领域按预期要求运转
 在必要的情况下， CFO 带动高层力量来推动整个企业的控制工作发展
责任
 各级首席财务官要对报告程序的一致性、有关财务、监管、税务报告的准确性和足够的控制负责。
 首席财务官与业务负责人一起要对各项控制方面的报告以及业务的合规性等方面负责，并在每季度的报告上签字。
 首席财务官发起并执行适当的检查，以评价财务职能建设的进展情况。
 首席财务官要为员工报告实际上已发生的或可能的违反法律、法规以及公司伦理标准的事件提供一条安全的途径。
首席财务官：角色和职责

 建立中国银行的风险管理政策。
 在风险管理过程各方面的充足性与恰当性上承担责任并保持权威
 审批主要的风险参数及限额并且在不同业务之间分配风险限额。
 建立最低限度的风险报告标准。
 根据政策规定审批限额以上的信贷项目
 检查并批准有关的风险参数和风险限额，以及风险管理政策的例外情况。
 审批准高级风险管理人员的任命
 就风险的审批、衡量、报告、监控、限制及分析等建立风险管理的标准以及操作办法。
 建立风险管理文化以促进更好地分析、判断、适应以及权衡风险和收益的关系
 审批风险管理政策中的例外问题。
 为各项业务设立风险限额。
 使首席执行官以及高级管理层及时了解有关风险方面的问题。
 主管风险委员会的各类窗口
首席风险经理：角色和职责

人力资源负责人：角色和职责
 负责管理银行及其附属机构有关人力资源方面的各项职能，以形成并保持一个有效的运作组织
以指导、管理、激励员工并为员工提供建议。
 确保有效的招聘 / 面试职能以保证各级职位都有充足的人员保证并符合人力资源管理的政策和
程序。
 推荐并策划公司的整体薪酬制度，包括 . 工资管理和福利计划。确保薪酬政策和实践符合国家
的有关规定和指引。
 . 通过工作评价直接管理雇员的基本工资和绩效工资。
 确保人力资源信息系统数据库的完整性。确保雇员个人档案及信息的保密性。
 确保符合政府的各项法律法规。
 监控工作评价系统。
 提供组织内部适当的交流，并提高雇员对人力资源制度、政策和目标的理解，提高雇员的道德
水平。
 确保各项培训的管理、战略规划和长期的实施能够为组织提供训练有素的雇员。管理、协调、
监控人力资源部的日常工作。

人力资源负责人：角色和职责
 出现并参与高层管理会议，对那些关系到个人和公司目标的人事政策的解释提供建议和指导。
参与涉及到雇员的人事决定。
 与总裁和首席执行官一起制定、管理、修改薪酬计划。检查实际工作以保证符合国家以及地方
上的有关要求。指导制定并维护一套结果导向的雇佣计划，包括招聘、搜寻、选拔申请者。
 策划并实施管理层培训计划。
 监控对所有适合的雇员进行阶段性绩效评估的准备工作。
 计划、评价并促进有利于公司目标的人事政策及计划。在高级管理层的协助下制定银行的人事
政策。对经理和主管就人事政策和程序进行教育培训。就纪律及绩效管理方面的问题向管理层
及雇员提供咨询。
 . 指导雇员关系管理工作。确定并分析雇员关系中存在的问题并采取恰当的措施解决问题。
 负责总裁和首席执行官交办的其他任务。

 高级管理队伍成员并直接负责整体战略计划。
 作为一些关键委员会的成员并且如果成立长期计划委员会的话，他应当是该委员会主席。
 与首席执行官和执行副总裁合作，监控全行范围内战略战略规划的过程。确保每季度能够对短期和
长期计划进行编写、交流、检查和调整。
 和当前银行业发展的趋势保持同步。
 评估新建分行的建议。
 负责由执行副总裁交办的特殊项目。
 发掘确定发展的机遇。
 确定需要投资和发展的业务以及需要撤资和关闭的业务。
 研究壁挂调查潜在的新产品和新市场以补充拓展现有的业务范围。
 确认并评估收购的机会。
 管理收购的进程以保证收购交易的顺利完成。
 决定是通过战略收购还是自己从头做起来拓展市场。
 分析评估潜在的资产或业务剥离的可行性。
战略规划负责人：角色和职责

零售银行负责人：角色与职责
 指导银行的各类资源在某一市场或区域内通过产品、服务以及提高质量来获取收入、建立品
牌形象、提高盈利能力。
 在相关市场内进行正确的投资或资源分配。
 通过建立机制正确引导对业务费用进行控制。
 制定并指导能够使客户、产品及市场有机地统一起来短期及长期的成本目标。
 对市场变化和机遇作出迅速的反映，通过发展新的业务和产品使机会真正能为银行带来增值
并采取及时的步骤来避免 / 降低风险
 策划、实施并监控业务活动以确保客户满意度。
 建立与目标客户的联系以取得 / 稳固优先供应商的地位，明确目标产品或服务的优先级。
 制定市场发展计划，包括按照能够引导销售和服务更为有效的标准进行市场细分。
 监控所有产品和职能单位的营销努力能够按照要求有效地整合。
 驾驭并参与制定对关键客户的营销战略。

零售银行负责人：角色与职责
 确保各项业务及操作符合所有法律和监管的要求。
 研究建立并不断修改发展业务及风险模型用以预测结果及其所引致的风险。
 发展新的产品与服务以抓住新的机会或减少风险。
 对产品及业务单位就市场风险变化以及产品方面的需求进行及时的反馈。
 为自己部门以及银行吸引、培养并保留人才。

 制定并实施全球化的业务使命、目标及策略。
 创造持久的竞争优势。
 建立并管理一个由产品专家、销售人员、营销策划人员、操作人员、技术、组成的并由风
险管理、财务控制及人力资源管理部门支持的多目标全球化组织。在高度矩阵化的环境下
实行跨地区的管理。
 制定并实施有关计划以提高市场份额及提高产品的评价。
 设计并实施全球性产品。
 确定并控制风险点。
 制定程序以利用全球网络获取、发展、保留顾客以及销售产品。
 策划并执行有关计划以提高服务质量。
 提高技术项目管理。
 制定并实施人员策略。
现金管理业务负责人：角色及职责

高级客户关系银行家：角色及职责
 负责为某一行业市场内指定的客户提供高层次的联络以便从客户处获取利润。
 努力争取在业务平衡计分卡的维度内完成从指定客户处获取收益的目标。
 负责运用其经验对其他客户关系业务人员，针对其所面临的业务机会（无论是主动的还是应客户要
求的）给予恰当的指导。
 高级客户关系银行家有能力发起并且执行最为复杂的交易并且在这一客户领域中具有最强的公司财
务、定价以及信贷方面的技巧，同时他对客户所面临的市场条件和战略问题也十分熟悉。
 制定各种可供选择财务战略并与产品部门以及银行内的其他专家一起为客户量体裁衣式地制定或创
新特定的一揽子方案。
 在计划酝酿阶段，与客户高级管理层一起草拟财务战略并能够运用法律、税务、会计、战略以及财
务知识根据客户的情况提出解决方案。
 高级客户关系银行家做为一个工作组的领导，其领导的工作组负责跨市场、跨产品、以及跨其他内
部部门从整体上提出、设计并实现与有关客户的关系。
 高级客户关系银行家有很强的客户服务和人际交流技巧并且直接负责与几个有很高潜力的关键客户
的全面关系。
 能与客户的高级管理层保持良好的联系和信任并能够充分利用这种关系。

附录４
明确和加强 IT 部门的职能

外包指引
 我们拥有包括广域网和局域网在内的网络管理外包经验 , 运行正常。
 我们的广域网外包给全球性的供应商，局域网外包给当地的供应商。
 另外，我们的设备维护（特别是老设备的维修）外包运行正常。
 而我们的数据中心外包和新设备开发外包运行不太成功。
 我们的外包政策覆盖以下几个关键领域，包括：
 一个管理严格的签约过程包括供应商评估、明确的购买需求、安全
及控制措施、适当的授权 / 内控、法律顾问的检查。
 一个涵盖供应商、操作风险管理、银行标准的遵守、监督程序、和
不间断服务程序的严格的尽职调查程序。
 处理利益冲突等。在本国、地区和全球范围内没有向同一个供应商
购买或租用同一种商品和服务的重复的合同。

外包指引
内部管理　外包　　注释
数据中心　　 X
网络
 当地网 X 当地的供应商
 地区网　　 X
 全球网 X 全球性供应商
软件
 应用软件
 开发　　 X
 维护　　 X X 由关键程度而定
 操作系统
 开发　　 X
 维护　　 X
数据库管理
 开发　　　 X X 外部购买，内部定制
 维护　　　 X
系统集成　　　　　 X

关于应用软件预算程序管理的建议
1. 年度预算程序（８月份开始）
- 项目经理预测每一项
目每月花费的人力
在项目利润率、项
目持续可行性和风
险控制基础上，与
地区产品和操作经
理排列项目的优先
顺序
项目经理与地
区产品和操作
经理制订第二
年的工作计划
项目经理用新制
订和按优先排序
的工作计划预测
第二年的预算
地区 O&T 负责
人和相应的业务
负责人批准工作
计划和预算
软件预算定
稿并提交相
关部门
-
业务负责人资助与
新产品开发和加强
有关的项目
- 地区 O&T 为了提高
操作效率向项目投资
-
产品支持和软件升级
应包括在维持费用内
-
项目经理与地区产
品和操作经理对当
年的项目完成情况
进行评价
-
APT 提交预算给所
有产品和会计系统，
包括全体员工、项目
和支持费用
- 对非商业赞助活动计
划分配给每一个国家
- 所有的项目记录到全
球项目跟踪系统中
-
- 在地区产品和操作
经理输入整理各国
数据的基础上修改
每一种产品的技术
路标 (Roadmap)

IT 投资要求
单位领导
和
PM 评估
商业价值
可行性/执行和风险
停止
进行40%
60%
风险
标准权重
商业 30%
项目 25%
技术 25%
金融 20%
可行性 / 执行
标准权重
执行成本 25%
技术 20%
人力资源 15%
资金 15%
管理 15%
相关性 10%
商业价值
标准权重
增长率 / 收入影响 25%
生产率 / 费用节约 25%
信息和风险改进 20%
相关产品 15%
消费者满意度 15%
100%
代理人
关于应用软件预算程序管理的建议
2. IT 投资管理程序

关于费用补偿和费用分配 (Charge-backs and Cost Allocations) 的原则
 制订成本补偿和坚持终端用户对资源消费负责的目标。
 花费的每一个美元都应当被补偿。
 费用的基础是有计划的使用和成本。
 目标是年度预算平衡。
 用一种公平和一致的方式分配费用不是完美的科学而是最大限度的努力。
 提供完美的分配与维持不经济细枝末节的费用 (cost of maintaining uneconomical level
of details) 相比存在争议。
 有计划的使用和成本将总是偏离真实的使用和成本。
 过分补偿可以较为容易地通过检查或将来的的调整程序得以矫正。
 补偿不足通常矫正较为困难。

提议的费用标准
其它 (5%-10%)
• 承包方（ Contractors ）
• 税收
• 办公室供应（ Office
Supplies ）
人事 (20%)
• 工资
• 津贴
• 培训
• 差旅
硬件 (35%)
• 中央处理器 / 服务器
• 磁盘储存器
• 磁带储存器
• 小型盒式盘带设备
软件 (25%)
• 操作系统
• 数据库
• 监控设备
• 现成的（ Off the rack ）软件
通讯 (5%-10%)
•　电话
• 租用线路
• ISDN 线路 , 电话网络
• 光纤
建筑物 (5%)
• 租金
• LHW
• 设备管理
• 维修维护

 Taking Charge of Change: 10 Principles For Managing People and Performance
Douglas K. Smith 著
 Marketing is Everything 　 Regis McKenna 著
 Credit Doctrine for Lending Officers ( 第二版 )
 The Balanced Scorecard -- Measures That Drive Performance Robert S. Kaplan 和
David P. Norton 著
 Levers of Control Robert Simon 著
 Putting the Balanced Scorecard to Work 　 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 著
 Risk and Reward: The Craft of Consumer Lending 　 David Lawrence 著
 The U.S. Market for Consumer Financial Services : 1990 　华旗银行编
 Citibank 20-20 Vision: Building a Unique Global Consumer Business -- Memo from
the Beach 　 John S. Reed 著
 Developing a Balanced Scorecard Management Program: The Renaissance Control
参考资料

China's banks 花旗银行对中国银行的建议

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