Khóa luận Những Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Sự Công Ty Dược.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1
Tải miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
NATIONAL ECONOMICS UNIVERSITY
SCHOOL OF ADVANCED EDUCATION PROGRAMS
~~~~~~o0o~~~~~~
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ CÔNG TY DƯỢC HÀ NỘI

2
Chương 1. LÝ THUYẾT CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
2.1 Cơ sở nghiên cứu
2.1.1 Các nghiên cứu trước đây
Ngoài những cơ sở lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc cho người lao
động. Tại Việt Nam, có rất nhiều luận án thạc sĩ và tiến sĩ cũng nghiên cứu về động
lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp, như:
Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là 3 vấn đề thu hút
được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học. Như chúng ta đã biết
ở Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến đề tài tạo
động lực lao động trong doanh nghiệp nói chung, cụ thể: Giáo trình “Quản trị nguồn
nhân lực” của Trần Kim Dung NXB Tổng hợp TP.HCM (2018) đã chỉ rõ sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường.
Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động trong công việc đòi hỏi doanh
nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao động từ đó
tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả và tốt nhất. Đòi hỏi các nhà quản trị gia
Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và
nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Sách “Chiến lược cạnh
tranh trong thời đại mới" của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) nêu một số
chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập
đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp
và hăng say làm việc nhằm đạt hiệu quả cao. Sách “Động lực chèo lái hành vi” của
Daniel H.Pink - NXB lao động Xã hội xuất bản tháng 6/2013 đã chỉ ra những khác
biệt giữa lý thuyết với thực tế - cũng như tác động của chúng ta tới cuộc sống của
chúng ta. Tác giả đã chứng minh rằng, mặc dù đã làm mưa làm gió suốt thế kỷ XX,
phương pháp cũ rích Củ cà rốt và cây gậy không còn phù hợp để thúc đẩy mọi
người vượt qua những thử thách trong thời đại ngày nay. Trong Động lực chèo lái
hành vi, ông nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự. Tự chủ (khao khát được làm

3
chủ cuộc sống của chính mình). Thành thạo (niềm thôi thúc không ngừng hoàn
thiện và bổ sung kiến thức về các vấn đề bất kỳ). Lý tưởng (là khao khát được cống
hiến không vì bản thân minh).
Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên, trường Đại
Học Đà Nẵng (2017). Tác giả đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc,
đưa ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người
quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao
động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức độ đáp
ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp.
Bài viết có chỉ ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý
như: cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa
quyền;lương thấp chưa thoả mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnh
tranh trên thị trường, tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay tính đơn điệu, nhàm
chán của công việc.
Trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp dựa trên ba chủ thể: nhà nước,
doanh nghiệp và bản thân người quản lý.
Luận án Tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã
(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của Lê Đình Lý,Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân (2015), Hà Nội. Tác giả đã đưa ra được những tác động của các yếu tố
tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều
những yếu tố vật chất. Từ đó đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối
tượng này. Tuy nhiên các công trình nghiên cứu trên chủ yếu phác họa ra một số
thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra
một số giải pháp về tạo động lực lao động.
Luận án Tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh tại Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân Hà Nội (2009).
Luận án đã đưa ra các giải pháp mang tính đa dạng cho các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam về công tác nguồn nhân lực. Các nội dung liên quan đến tạo
động lực cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như xây dựng hệ thống chính

4
sách, chiến lược cần thiết để phát triển nguồn nhân lực,hoàn thiện hoạt động đào
tạo, thực hiện 5 phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, chính sách thu hút và duy trì
những người lao động giỏi, hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả làm việc và xây
dựng văn hóa chung của doanh nghiệp đã cho thấy tầm quan trọng của công tác tạo
động lực cho nguồn nhân lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp thuộc quy mô vừa và nhỏ này của nền kinh tế.
Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa
Thọ” Nguyễn Xuân Minh Trường, Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2018). Tác giả nghiên
cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa
Thọ, đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp
ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty. Bên cạnh
đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất
lượng,tiến độ công việc,xây dựng đời sống tinh thần, cao tinh thần học hỏi, phát
triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty.
Luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở
các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan tại Học viện
Hành chính Quốc gia (2015). Tác giả đã hệ thống hóa các lý luận về động lực,tạo
động lực cho người lao động. Luận án này cũng phát hiện và nhấn mạnh mối liên hệ
chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất thúc đẩy động lực làm
việc của các công chức hành chính nhà nước. Trong những công cụ đó nhất thiết
phải có các công cụ trung tâm, làm nền tảng cho toàn bộ hệ thống tạo động lực Tuy
nhiên, đối tượng nghiên cứu ở đây là các nhóm công chức của các cơ quan hành
chính nên có phần khác biệt với đối tượng người lao động trong các doanh nghiệp
nhà nước, hoạt động ngoài khía cạnh dịch vụ công của các cơ quan hành chính sự
nghiệp.
Luận án Tiến sĩ “Động lực làm việc của người lao động” của tác giả Trần Thị
Huyền Trang tại KLF, Trường Đại học Thương mại (2015). Luận án đã trình bày
những cơ sở lý luận chung và thực trạng về động lực làm việc của người lao động
như khái niệm, phân loại, nhân tố ảnh hưởng tới tạo động 6 lực cho người lao động
trong các doanh nghiệp sản xuất. Từ đó đưa ra được những ưu điểm đã đạt được,
những vấn đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân để giải quyết. Từ những nghiên cứu

5
phân tích bảng số liệu, điều tra bảng hỏi thực trạng công cụ tạo động lực làm việc
cho người lao động tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty KLF như: hoàn thiện quy trình đào tạo
thăng tiến đối với cán bộ công nhân viên trong công ty, hoàn thiện công tác lương
và phúc lợi.
Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ
phần dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên, Trường Đại học Đà Nẵng(2013).
Nội dung tác giả đã đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho
người lao động tại các doanh nghiệp như khái niệm nhu cầu – lợi ích của người lao
động, các học thuyết động lực thúc đẩy, các công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động ...Về thực tế, qua phân tích kết quả công tác tạo động lực và thực
trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP dệt may
29/3, tác giả đã thấy được những ưu điểm, nhược điểm như mức thu nhập bình quân
của cán bộ, nhân viên hàng năm khá ổn định và tăng liên tục, Công ty khá chú ý đến
vấn đề phúc lợi, Công ty có quan tâm đến việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho cán bộ bằng việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo, bồi
dưỡng,bổ sung kiến thức mới và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực
làm việc cho người lao động của Công ty như thực hiện công tác phân tích công
việc,hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY DƯỢC HÀ NỘI
.2.1 Đội ngũ lao động
Giai đoạn 2019 – 2021 là giai đoạn Công ty có sự phát triển nhanh về số
lượng nhân sự. Năm 2021 số lượng nhân sự đạt cao nhất với 320 người, còn thấp
nhất là năm 2019 với 220 người. Số lượng và trình độ nhân sự qua các năm được
trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 2.1: Tình hình nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược Hà Nội giai đoạn 2019-
2021
Tiêu chí 2019 2020 2021
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ
(%)

6
Tổng số người 220 100 250 100 320 100
Trình độ
Đại học, cao
đẳng, trên đại
học
195 88,63 234 93,36 301 94,06
Có chứng chỉ
chuyên ngành
186 84,45 239 95,6 309 96,56
Giới tính
Nam 136 61,18 173 69,2 219 68,44
Nữ 84 38,82 77 30,8 101 31,56
Độ tuổi
18 – 35 152 69,91 172 68,8 204 63,75
36 - 60 68 30,09 78 31,2 116 36,25
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dược Hà Nội)
- Cơ cấu nhân lực phân theo trình độ: Công ty cổ phần Dược Hà Nội hoạt
động trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ xử lý dữ liệu liên quan đến ngành chỉnh
sửa ảnh vì vậy các chứng chỉ chuyên ngành phần mềm, phân tích số liệu là rất quan
trọng. Trong 3 năm qua, số lượng nhân viên ngành kỹ thuật có xu hướng tăng và
luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2019, số người có
chứng chỉ chuyên ngành là 186 người, chiếm 84,45% tổng số lao động, đến năm
2021 số người có chứng chỉ chuyên ngành đã chiếm 96,56% tổng số lao động,
tương đương 309 người.
- Cơ cấu nhân lực phân theo giới tính: tại Công ty cổ phần Dược Hà Nội sự
chênh lệch giữa nam và nữ khá cao do đặc thù ngành nghề và tính chất giờ làm việc.
Tính đến năm 2021, số nhân viên nam tại Công ty là 219 người, chiếm 68,44%, còn
nữ là 101 người, chiếm 31,56%.
- Cơ cấu nhân lực phân theo độ tuổi: Công ty cổ phần Dược Hà Nội có nhân
sự tương đối trẻ. Nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến 35 luôn chiếm hơn 60% tổng số
lao động.

7
Với cơ cấu nhân sự nêu trên tương đối phù hợp với đặc thù hoạt động của
Công ty, điều này cho thấy công tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Dược Hà
Nội được triển khai tương đối hiệu quả.
2.1.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2021
Các nhà kinh tế cho rằng, vốn là yếu tố mở đầu, yếu tố tham gia, yếu tố điều
chỉnh và là yếu tố quyết định đối với mọi quá trình sản xuất kinh doanh theo một
chu kỳ tuần hoàn nào đó, và sẽ tăng trưởng qua mọi lần tuần hoàn.
Trong những năm vừa qua, mặc dù nền kinh tế Việt Nam cũng như thế giới
có nhiều biến động, nhưng với sự nỗ lực của đội ngũ Ban giám đốc và nhân viên
công ty, kết quả kinh doanh của công ty đã có những khả quan thể hiện qua kết quả
hoạt động kinh doanh qua các năm:
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cp Dược Hà Nội giai
đoạn 2019 – 2021
(Đơn vị tính: USD)
Tiêu chí
Năm
2019 2020 2021
Doanh thu 9.661.720 10.740.545 13.635.021
Chi phí 10.488.274 11.543.685 13.531.198
Lợi nhuận sau thuế -826.554,00 -803.140,00 103.823,00
(Nguồn: Công ty cổ phần Dược Hà Nội)
Qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2019
đến năm 2021 ta có thể thấy một số biến động trong kết quả kinh doanh nói chung.
Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng lên, năm 2020 tăng 11,2% so với năm 2019
và năm 2021 tăng 26,9% so với năm 2020. Tuy nhiên, do công ty đang tập trung
vào việc mở rộng hoạt động kinh doanh, nên việc đầu tư cho cơ sở vật chất đã kéo
theo chi phí hoạt động kinh doanh của công ty tăng lên, do đó năm 2019, 2020 công
ty đã bị lỗ. Sang đến năm 2021, với tình hình kinh doanh đã bắt đầu ổn định, công
ty đã bắt đầu kinh doanh có lãi, mặc dù còn rất hạn chế.
2.1.2.3 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên Công ty Cổ phần Dược Hà Nội
a. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

8
Tiền lương
Công ty Cp Dược Hà Nội thống kê lao động của người lao động thông qua bảng
chấm công. Bảng chấm công được lập hàng tháng phản ánh số ngày làm việc thực
tế trong tháng, số ngày nghỉ việc, lý do nghỉ việc. Theo dõi thời gian lao động trên
bảng chấm công có tác dụng nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động, là
cơ sở để tính lương, để xác định năng suất lao động.
Việc theo dõi thời gian thông qua bảng chấm công có quan hệ trực tiếp đến
quyền lợi của người lao động. Tuy nhiên việc theo dõi thời gian lao động qua bảng
chấm công của Công ty không chỉ ra được kết quả lao động, chỉ phản ánh được mặt
lượng mà không thể hiện được chất lượng của công việc.
Việc đánh giá nhận xét, bố trí và sử dụng người lao động vẫn còn chủ quan,
chưa hợp lý. Do đó nó không tạo được nhiều động lực thúc đẩy sự phấn đấu rèn
luyện của nhân viên.
Bảng 2.3: Tiền lương của người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Hà Nội
giai đoạn 2019 - 2021
Năm Tổng số lao
động
Tổng quỹ lương năm
(triệu đồng)
Lương bình quân (triệu
đồng/người/tháng)
Số tiền % tăng Số tiền % tăng
2019 220 17.952 - 6,8 -
2020 250 22.200 23,7 7,4 8,8
2021 320 31.488 41,8 8,2 10,8
Tổng quỹ lương của Công ty có xu hướng gia tăng theo các năm trong giai
đoạn, từ năm 2018 đến năm 2020. Năm 2019 tổng quỹ lương của Công ty ở mức
17.952 triệu đồng, năm 2020 tăng lên 22.200 triệu đồng (tăng 23,7% so với năm
2018) và năm 2021 tiếp tục tăng lên đạt mức 31.488 triệu đồng (tăng 41,8% so với
năm 2020).
Song song với tình hình gia tăng tổng quỹ lương thì mức lương bình quân
của người lao động tại Công ty cũng có xu hướng tăng lên theo các năm trong giai
đoạn với tỷ lệ khá cao.

9
Năm 2019 mức lương bình quân cho người lao động tại Công ty ở mức 6,80
triệu đồng/người/tháng, năm 2020 mức lương bình quân của người lao động tại
Công ty là 7,40 triệu đồng/người/tháng (tăng 8,8% so với năm 2018) và năm 2021
tăng lên 8,2 triệu đồng/người/tháng (tăng 10,8% so với năm 2020).
Mức lương trung bình của người lao động tại Công ty ở cả đối tượng lao
động trực tiếp và gián tiếp đều có xu hướng tăng lên theo các năm nhưng mức tăng
của nhóm lao động gián tiếp đang có xu hướng tăng dần, trong khi nhóm lao động
trực tiếp lại có xu hướng giảm, cụ thể là:
- Đối với lao động gián tiếp: mức lương trung bình trong năm 2019 là 7,32
triệu đồng/người/tháng, năm 2020 tăng lên 7,73 triệuđồng/người/tháng (tăng 5,6%
so với năm 2018), sang năm 2021 tăng 12,4% so với năm 2020, tương đương với
mức 8,69 triệu đồng/người/tháng.
- Đối với lao động trực tiếp: năm 2019 mức lương trung bình của nhân viên
tại bộ phận này là 6,28 triệu đồng/ người/tháng, năm 2020 tăng lên mức 7,07 triệu
đồng/người/tháng (tăng 12,6% so với năm 2019) và năm 2021 tăng lên 7,71 triệu
đồng/người/tháng (tăng 9,1% so với năm 2020). Như vậy, tỷ lệ tăng trưởng của mức
lương trung bình của lao động trực tiếp tại Công ty đang giảm từ 12,6% năm 2020
xuống còn 9,1% năm 2021.
Bảng 2.4: Tiền lương trung bình của nhân viên Công ty tính theo tính chất
công việc giai đoạn 2019 – 2021
Tiền lương
trung bình
(triệu
đồng/người
/tháng)
2019 2020 2021
Năm 2020 so với
năm 2019
Năm 2021 so với
năm 2020
Giá trị
tăng
(triệu
đồng/ngư
ời/tháng)
Tỷ lệ
tăng
(%)
Giá trị
tăng
(triệu
đồng/ngư
ời/tháng)
Tỷ lệ
tăng (%)
Bộ phận lao
động gián tiếp
7,32 7,73 8,69 0,41 5,6 0,96 12,4
Lao động trực
tiếp
6,28 7,07 7,71 0,79 12,6 0,64 9,1

10
Dưới đây là bảng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác
tiền lương của Công ty cổ phần Dược Hà Nội
Bảng 2.5: Đánh giá của nhân viên Công ty cổ phần Dược Hà Nội về tiền lương
TT Đánh giá
Rất
không
đồng ý
(%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến (%)
Đồng
ý
(%)
Rất
đồng
ý (%)
Tổng
số (%)
1
Tiền lương xứng đáng
với giá trị sức lao động
30 33,75 10 8,75 17.5 100
2
Hình thức trả lương
của công ty rất phù hợp
10 15 7,5 38,75 28,75 100
3
Tiền lương được chi trả
công bằng dựa trên kết
quả thực hiện công
việc
23,75 22,5 10 18,75 25 100
4
Tôi rất hài lòng với tiền
lương nhận được từ
công ty
22,5 27,5 6,25 21,25 22,5 100
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả)
Những nội dung liên quan đến chính sách tiền lương tại Công ty cổ phần
Dược Hà Nội được người lao động đánh chưa cao. Đặc biệt với nội dung “Tiền
lương xứng đáng với giá trị sức lao động”, tỷ lệ đồng ý chỉ chiếm 8,75%, rất đồng ý
chiếm 17,5%, trong khi tỷ lệ rất không đồng ý chiếm 30% và không đồng ý chiếm
tới 33,75%.
Qua thực tế cho thấy Công ty nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương
đối với người lao động nên không ngừng cải tiến tìm các biện pháp nhằm nâng cao
tiền lương cho lao động người lao động trong Công ty gắn với đóng góp của họ.
Với những cố gắng của Công ty trong công tác tiền lương đã đưa tiền lương bình
quân của lao động người lao động trong Công ty luôn được đáp ứng một cách đầy

11
đủ và có mức lương khá cao. Với mức lương bình quân ngày càng tăng góp phần
nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, đồng thời kích thích người lao động
làm việc. Mặt khác, so sánh với tiền lương bình quân của một số Công ty khác trong
ngành thì thấy tiền lương bình quân của Công ty ở mức cao hơn, điều này sẽ tạo
điều kiện để thu hút nguồn lao động có trình độ về làm việc tại Công ty.
Hiện nay, công ty áp dụng trả lương theo nguyên tắc sau:
- Đối với công nhân và nhân viên trực tiếp SXKD, cơ sở để trả lương là khối lượng
công việc đã thực hiện. Hàng tháng trưởng bộ phận kết hợp với phòng nhân sự tiến
hành đánh giá % khối lượng nhân viên hoàn thành. Mức trả lương được tính như
sau
m1 = 1 - Hoàn thành 90% - 100% KL
m1 = 0.8 - Hoàn thành 80 % – 90% KL
m1 = 0.7 - Hoàn thành 70% - 800% KL
m1 = 0.6 - Hoàn thành 60% – 70% KL
m1 = 0.5 - Hoàn thành dưới 60% KL
- Đối với khối gián tiếp, cơ sở tính lương như sau:
Ngày công (nj): Ngày công lao động của người thứ j
Hệ số hoàn thành do trưởng bộ phận và tập thể bình xét
m1 = 1 - Hoàn thành 90% - 100% KL, n>23 ngày
m1 = 0.8 - Hoàn thành 80 % – 90% KL, n từ 20-23 ngày
m1 = 0.7 - hoàn thành 70% - 800% KL, n từ 15 – 20 ngày
m1 = 0.6 - Hoàn thành < 70% KL, n< 15 ngày
Nếu nhân viên nào có số lượng ngày công trong tháng thấp hơn 10 ngày, và
mức hoàn thành công việc dưới 50% trong 2 tháng liên tiếp sẽ bị kỷ luật và xử lý
theo đề nghị của trưởng bộ phận sau khi họp xem xét và quyết định theo thỏa ước
tập thể
Tiền thưởng
Bên cạnh tiền lương, Công ty cũng coi trọng công tác khen thưởng và phúc
lợi như là một biện pháp tăng thêm thu nhập, chăm sóc tốt hơn đời sống cho người
lao động và khuyến khích cả về vật chất và về mặt tinh thần nhằm nâng cao động
lực cho người lao động hăng say làm việc để có kết quả tốt hơn.

12
* Đối tượng áp dụng: Người lao động trong toàn Công ty được bình xét chất
lượng công tác hàng tháng và đảm bảo nguyên tắc người nào có hiệu suất công tác
cao, đóng góp nhiều cho việc tăng thu, tiết kiệm chi thì được hưởng thu nhập cao
hơn.
* Nguyên tắc khen thưởng gồm: Công ty áp dụng chính sách khen thưởng
theo quy định của Công ty. Theo đó, khen thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc
sau:
- Chính xác, công khai, công bằng, kịp thời.
- Một hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tượng.
- Bảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng.
- Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất.
- Chú trọng khen thưởng cá nhân, tập thể và những người trực tiếp thừa hành nhiệm
vụ.
* Nguồn tiền thưởng: Được trích từ quỹ khen thưởng, phúc lợi của công ty.
* Mức khen thưởng:
Hình thức khen thưởng của Công ty Dược Hà Nội chủ yếu áp dụng là bằng tiền,
ngoài ra Công ty còn có các hình thức khích lệ khác như khen ngợi trong các cuộc
họp toàn Công ty.
* Tình hình khen thưởng
Bảng 2.6: Số lượng nhân viên Công ty được khen thưởng (2019 – 2021)
Tiêu chí 2019 2020 2021
Tổng số người lao động (người) 47 56 59
Bộ phận quản lý, điều hành (người) 27 31 33
Bộ phận nhân viên (người) 20 25 26
Tổng giá trị khen thưởng (triệu đồng) 41 48 50
Tổng số nhân viên được khen thưởng tại Công ty tăng lên theo các năm trong giai
đoạn, nhưng tỷ lệ tăng không nhiều. Năm 2019 toàn Công ty có 47 người được khen
thưởng. Năm 2020 tăng lên 56 người (tăng 19,1% so với năm 2019). Năm 2021 số
lượng này tăng lên 59 người (tăng 5,3% so với năm 2020). Nhìn vào con số nêu trên

13
chứng tỏ phong trào thi đua giữa các bộ phận, các các cá nhân tại Công ty luôn
được lãnh đạo quan tâm, chú trọng triển khai thực hiện.
Tuy nhiên xét về cơ cấu số lượng nhân viên được khen thưởng thì bộ phận Quản lý,
điều hành luôn chiếm tỷ lệ cao hơn. Năm 2018 trong tổng số 47 người được khen
thưởng thì bộ phận Quản lý, điều hành chiếm 27 người (chiếm 57,4%), năm 2019
và năm 2020 tỷ lệ này lần lượt là 55,4% và 55,9%.
Mặc dù chênh lệch về tỷ lệ giữa 2 bộ phận tuy không nhiều nhưng khi đặt
trong mối quan hệ giữa số lượng nhân viên thực tế với số lượng quản lý điều hành
thực tế thì mức chênh lệch này lại là điều đáng nói. Nhân viên là những người tham
gia lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, tạo nên doanh thu cho Công ty nhưng thu
nhập tiền thưởng lại chiếm tỷ lệ ít hơn so với tiền thưởng cho bộ phận quản lý, điều
hành chiếm tỷ lệ chủ yếu. Điều này chứng tỏ việc phát động các phong trào thi đua
trong Công ty chưa đồng đều, sâu rộng. Cách tính tiền thưởng sẽ khó thúc đẩy
khuyến khích được người lao động trực tiếp đang chiếm số nhất toàn Công ty.
Bên cạnh chế độ khen thưởng thì tại Công ty Dược Hà Nội cũng có những quy chế
khắt khe về các hình thức xử phạt hay kỷ luật nhân viên sai phạm.
Với cơ chế khen thưởng và kỷ luật hợp lý, Công ty cổ phần Dược Hà Nội đã
tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm
của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên Công ty về tiền thưởng
STT
Đánh giá về tiền
thưởng
Rất
không
đồng ý
(%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến
(%)
Đồng
ý (%)
Rất
đồng
ý (%)
Tổng số
(%)
1
Hình thức thưởng đa
dạng
10 15 5 40 30 100
2
Mức thưởng hợp lý và
có tác dụng khuyến
khích.
11,25 17,5 3,75 37,5 30 100
3
Điều kiện xét thưởng
hợp lý.
5 15 5 40 35 100

14
4
Công tác đánh giá xét
thưởng công bằng
6,25 13,75 12,5 38,75 28,75 100
5
Khen thưởng đúng lúc
và kịp thời
7,5 11,25 10 43,75 27,5 100
6
Tôi rất hài lòng với
tiền thưởng được nhận
13,75 16,25 2,5 40 27,5 100
Nhìn vào số liệu trên cho thấy chính sách tiền thưởng tại Công ty cổ phần
Dược Hà Nội đa phần được người lao động hài lòng. Điều này được thể hiện qua
một số tiêu chí khảo sát như:
Về hình thức thưởng đa dạng: có đến 40% và 30% số người tham gia khảo
sát đồng ý, rất đồng ý với tiêu chí này.
Tiêu chí mức thưởng hợp lý và có tác dụng khuyến khích: có đến 37,5 % và
30% số người tham gia khảo sát đồng ý, rất đồng ý với tiêu chí này. Hay như tiêu
chí điều kiện xét thưởng hợp lý… đều có tỷ lệ người tham gia khảo sát đồng ý và
rất đồng ý cao. Với cơ chế khen thưởng kịp thời, hợp lý sẽ có tác dụng tạo động lực
cho người lao động, kích thích tinh thần, phấn đấu, nỗ lực trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ của mình.
Hiện nay, căn cứ vào mức hoàn thành công việc cũng như kết quả kinh
doanh công ty xác định mức thưởng. Căn cứ chia thưởng được thực hiện theo quý 3
tháng 1 lần (hình thức khen thưởng trong thi đua)
𝑻𝒌𝒋 = 𝑻𝒌 𝒙
𝒎𝒋 𝒙 𝒎𝟏𝒋 𝒙 𝒙 𝒏𝒋
∑ 𝒎𝒋 𝒙 𝒎𝟏𝒋 𝒙 𝒏𝒋
Trong đó:
Tkj: Là tiền thưởng của người thứ j
Tk: Là quỹ tiền thưởng năng suất của quý
mj: Là hệ số khen thưởng cá nhân của người thứ j
m1j: Mức hoàn thành nhiệm vụ của người thứ j
nj: là tổng số ngày công lao động trong năm chia thưởng của người
thứ j ( Không kể ngày nghỉ chế độ, ngày làm thêm giờ ).
Phụ cấp và phúc lợi

15
Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phụ cấp và phúc lợi là yếu tố rất
quan trọng để thúc đẩy động lực cho người lao động. Hiện nay, tại Công ty Dược
Hà Nội có một số quy chế đãi ngộ như: Quy chế dân chủ, quy chế chính sách xã
hội, quy chế tham quan du lịch, quy chế khuyến khích tài năng trẻ, quy chế hỗ trợ
nữ người lao động, quy chế hỗ trợ thâm niên, hưu trí. Trong quá trình thực hiện, các
quy chế được bổ sung, sửa đổi, hướng dẫn thực hiện kịp thời, đúng quy định của
Nhà nước.
Chế độ bảo hiểm: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, đảm bảo
quyền lợi cho người lao động.
Bảng 2.8: Số lượng nhân viên được đóng bảo hiểm tại Công ty trong giai đoạn 2019
– 2021
Tiêu chí Công ty 2019 2020 2021
Số người đóng bảo hiểm xã
hội
Người 190 222 284
% trong tổng số lao động % 86,5 88,8 88,8
Số người đóng bảo hiểm y tế Người 193 228 292
% trong tổng số lao động % 87,5 91,1 91,2
Số người được đóng bảo hiểm tại Công ty có xu hướng gia tăng theo các
năm trong giai đoạn. Theo đó, số người được đóng bảo hiểm xã hội của Công ty
năm 2019 là 190 người, chiếm 86,5% tổng số lao động. Năm 2020 số lượng này
tăng lên 222 người (tăng 5,5% so với năm 2019) và năm 2021 tiếp tục tăng lên mức
284 người, chiếm 88,8% tổng số lao động toàn Công ty.
Số người được tham gia bảo hiểm y tế cao hơn so với số người được tham
gia bảo hiểm xã hội và cũng tăng lên theo các năm trong giai đoạn, tăng từ 193
người năm 2019 lên 292 người năm 2021.

16
b. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ
Hàng năm Công ty tiến hành hoạt động đánh giá người lao động để làm căn
cứ xếp loại thi đua và các quyết định về nhân lực khác.
(1) Tiêu để chuẩn đánh giá
Công ty đã đánh giá nhân lực dựa trên các tiêu chuẩn sau:
* Dựa vào đặc tính công việc:
+ Khối lượng công việc nhiều hay ít, đã hoàn thành hay chưa hoàn thành: Mỗi
người lao động Công ty hiện nay đều đã có bản mô tả công việc cá nhân tương ứng
với chức danh của công việc đó. Bản mô tả công việc này đã được thảo luận, xây
dựng và thống nhất giữa người lao động với Công ty.
+ Chất lượng công việc cao hay là thấp, đã hoàn thành hay chưa hoàn thành của mỗi
người lao động, nhân viên đó so với kế hoạch công ty đã đề ra.
+ Thời gian hoàn thành có đúng hạn đã định, hay chưa đúng hạn đã định cho công
việc: Mỗi một chức danh, công việc tương ứng đều đã được Công ty định lượng
một khoảng thời gian tương đối nhất định, để người lao động, nhân viên tự định
liệu, sắp xếp thời gian thực hiện công việc đó theo khả năng của mình để hoàn
thành công việc, so với thời hạn mà công ty đề ra.
* Dựa vào đặc tính cá nhân:
Một trong những tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá thành tích hiệu quả của con người
nói chung và đánh giá hiệu quả thành tích lao động của nhân viên Công ty Dược Hà
Nội nói riêng là rất cần thiết. Công ty cần dành thời gian, công sức, chí phí để kiến
tạo được đội ngũ nhân viên, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty đạt hiệu quả ngày càng cao.
- Thái độ làm việc tốt. Được thể hiện ở một số hình thức sau:
+ Nhân viên ham thích nhiệt tình, tận tụy với công việc. Tự nguyện làm việc nhiệt
tình mọi lúc, mọi nơi, không cần có sự giám sát của người quản lý, vẫn làm tốt công
việc được giao. Tự nguyện tham gia giúp đỡ đồng nghiệp khi khó khăn, hay giúp
đồng nghiệp trong học hỏi nâng cao tay nghề. Có quan hệ thân thiện, cởi mở, chân
tình với tất cả đồng nghiệp trong Công ty cũng như các đối tác khác bên ngoài có

17
liên quan… Thực hiện tốt quy định chung của Công ty cũng như quy định riêng của
mỗi bộ phận mà nhân viên đó làm việc.
+ Thái độ phục vụ khách hàng: Thể hiện ở cách ứng xử nhanh nhẹn, kịp thời lịch sự
dịu dàng, thái độ ân cần, vui vẻ, nhiệt tình chỉ dẫn chu đáo, thân thiện nhằm đáp
ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
+ Tinh thần hợp tác và làm việc theo nhóm: Thể hiện qua khả năng mềm dẻo, chân
thành ngay thẳng, thiện chí lắng nghe và hợp tác cùng hoàn thành nhiệm vụ.
+ Mức độ cống hiến và trung thành với Công ty: Tiêu chí này được đánh giá qua
khả năng sáng tạo, sáng kiến trong công việc, luôn tìm kiếm cơ hội giúp Công ty
phát triển, biết nghĩ sâu xa đến lợi ích chung, trong đó có lợi ích cá nhân mình. Có
thâm niên công tác tại Công ty.
- Khả năng làm việc độc lập: Thể hiện qua khả năng tự chịu trách nhiệm và sáng tạo
trong các công việc được giao. Riêng đối với nhà quản trị cấp phòng trở lên thì
được đánh giá thêm thông qua một số tiêu chuẩn sau:
+ Khả năng lãnh đạo: Thể hiện qua khả năng thuyết phục, hướng dẫn nhân viên cấp
dưới làm theo. Giúp đỡ họ nhưng không tước đi trách nhiệm, và quyền hạn của họ.
+ Khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định: Thể hiện qua việc xử lý tình
huống, biết lắng nghe, khen ngợi tán thành cấp dưới kịp thời đúng lúc. Khuyến
khích người lao động phụ thuộc giúp đỡ lẫn nhau, không khuyên khích người lao
động phụ thuộc vào bản thân mình. Không hăm dọa làm thui chột sự sáng tạo của
nhân viên.
Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá trên, Công ty xem xét và đưa ra các đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên một cách chính xác để từ đó có cơ sở cho các quyết định
về nhân lực của Công ty. Mặt khác từ đây, có thể làm căn cứ cho kế hoạch điều
chỉnh chất lượng, số lượng nguồn nhân lực của Công ty sao cho phù hợp với từng
giai đoạn kinh doanh nhất định của Công ty. Đồng thời qua đó, nhân viên có thể
biết mức độ hoàn thành công việc của mình, tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm
trong quá trình làm việc.
(2) Phương pháp đánh giá

18
Hiện nay, Công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm
kết hợp phương pháp ghi chép lưu trữ. Nhân viên được đánh giá theo thang điểm từ
10 - 100 và xếp loại A (90 - 100), loại B (70 - 90), loại C (50 - 70) và loại D (<50).
Sau mỗi tháng làm việc, các nhân viện tự đánh giá quá trình làm việc của
mình, thông qua mẫu đánh giá in sẵn của Công ty bao gồm các tiêu chí nói trên.
Đồng thời, các tổ trưởng của các bộ phận cũng đánh giá nhân viên cấp dưới của
mình dựa trên các tiêu chí nói trên. Kết hợp với những sự kiện, hành vi xuất sắc
hoặc quá yếu kém của nhân viên để tổng hợp và đưa ra kết quả cuối cùng. Từ những
kết quả đánh giá đó, Công ty có cơ sở cho các quyết định về nhân lực như đãi ngộ,
tuyển dụng, đào tạo hay thuyên chuyển công tác sau mỗi quý, mỗi năm.
(3) Kết quả đánh giá giai đoạn 2018 – 2020
Số lượng lao động xếp loại A tại Công ty đang có xu hướng tăng lên theo các
năm. Năm 2019 có 118 người được xếp loại A, tương đương với 53,84% tổng số
nhân sự Công ty. Năm 2020 là 136 người, chiếm 54,54% và năm 2021 số lượng này
tăng lên 190 người, chiếm 59,53%.
Số lượng lao động xếp loại B không ổn định theo các năm. Năm 2019 trong
tổng số 220 người thì có 59 người xếp loại B, tương đương với 26,92%. Năm 2020
số người xếp loại B tăng lên 81 người (tăng 20,7% so với năm 2018), tương đương
với 32,58% tổng số nhân lực và năm 2021 số lượng này tăng lên 95 người (tương
đương với 29,77% tổng số nhân lực toàn Công ty).
Bảng 2.9 Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn 2019 – 2021 tại Công ty
Tiêu chí
2019 2020 2021
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
Loại A 118 53,84 136 54,54 190 59,53
Loại B 59 26,92 81 32,58 95 29,77
Loại C 38 17,31 32 12,88 34 10,7
Loại D 4 1,93
Tổng số lao động 220 100 250 100 320 100

19
Số lượng lao động xếp loại C tại công ty giảm dần, giảm từ 38 người năm
2019 xuống còn 32 người năm 2021. Ngoài ra, số lao động xếp loại D trong 2 năm
2020 và năm 2021 đã không còn.
Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về việc đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Công
ty
Stt Đánh giá
Rất
không
đồng ý
(%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến
(%)
Đồng
ý
(%)
Rất
đồng
ý
(%)
Tổng
số
(%)
1
Tiêu chuẩn để đánh giá thực
hiện nhiệm vụ phù hợp
5 12 10 33 40 100
2
Phương pháp để đánh giá thực
hiện nhiệm vụ rất hợp lý
7,8 10 22 34 28,2 100
3
Công tác đánh giá thực hiện
nhiệm vụ rất công bằng, hiệu
quả
10 13,5 19,5 28,75 28,75 100
4
Tôi rất hài lòng với công tác
đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại
công ty
8,75 11,8 20 30,2 29,25 100
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả
Qua kết quả khảo sát có thể thấy nhân viên đánh giá rất cao công tác đánh
giá thực hiện nhiệm vụ tại công ty. Ở tất cả các tiêu chí tỷ lệ người lao động đồng ý
và rất đồng ý đều chiếm hơn 50% trong khi tỷ lệ rất không đồng ý và không đồng ý
chưa đến 20%.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên cơ sở những mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chung là:
- Xây dựng đội ngũ người lao động quản lý điều hành linh hoạt, vững mạnh.
- Tập trung nguồn lực đào tạo bồi dưỡng chất lượng của đội ngũ lao động.
- Phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và
thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động.

20
Hàng năm, Ban giám đốc Công ty đều có những chính sách nhất định đối với
công tác đào tạo và phát triển.
Bảng 2.11: Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của Công ty Dược Hà Nội giai
đoạn 2019 – 2021
Tiêu chí
2019 2020 2021
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
Kỹ thuật 3 28 5 30 5 33
Quản lý 6 41 6 43 8 48
Kinh doanh 4 31 4 27 3 19
Tổng số nhân
viên đào tạo
13 100 15 100 16 100
Hàng năm Công ty Dược Hà Nội tổ chức đào tạo cho nhân viên với các nội
dung chủ yếu là: nội dung đào tạo về kỹ thuật, về quản lý và về kinh doanh. Trong
những năm gần đây, số lượng nhân viên được tham gia đào tạo theo các nội dung
này không có chênh lệch nhiều. Trong đó đào tạo về kỹ thuật ít được chú trọng nhất
so với các nội dung còn lại. Năm 2019 trong tổng số 13 người được tham gia đào
tạo thì chỉ có 3 người, tương đương với 28% được tham gia đào tạo về kỹ thuật.
Năm 2020 tỷ lệ này là 30% và năm 2021 là 33%.
Như vậy, việc tham gia các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo là
phương pháp đào tạo phổ biến nhất được Công ty áp dụng trong những năm gần
đây. Năm 2019 trong tổng số 13 người đi đào tạo thì có đến 7 người, tương đương
với 56% tham gia phương pháp này, sang năm 2020 và 2021 tỷ lệ này lần lượt là
59% và 65% tổng số người được cử đi đào tạo trong năm.
Bảng 2.12: Số người tham gia đào tạo theo phương pháp đào tạo tại Công ty giai
đoạn 2019 – 2021
Tiêu chí
2019 2020 2021
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)

21
Cử đi học các
trường chính quy
2 18 3 21 4 22
Các bài giảng, các
hội nghị hoặc các
hội thảo
7 56 9 59 10 65
Phương pháp khác 4 26 3 20 2 13
Tổng số 13 100 15 100 16 100
Phương pháp cử đi học các trường chính quy cũng được Ban giám đốc Công
ty chú trọng áp dụng, tuy nhiên số lượng người tham gia không nhiều và thường chỉ
áp dụng cho người lao động quản lý của Công ty mà thôi. Năm 2019 có 2 người
tham gia phương pháp đào tạo là cử đi học tại các trường chính quy, năm 2020 tăng
lên 3 người và năm 2021 tiếp tục tăng lên 4 người. Đây là phương pháp phải đầu tư
khá nhiều thời gian cũng như chi phí nên áp dụng cho bộ máy lãnh đạo Công ty
cũng là điều hợp lý.
Các phương pháp đào tạo khác như đào tạo qua internet, đào tạo trực tuyến
chiếm tỷ lệ khá cao nhưng giảm dần theo các năm. Giảm từ 26% tổng số người
được đào tạo năm 2098 xuống còn 13% năm 2021.
Dưới đây là bảng kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên Công ty về công
tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần Dược Hà Nội
Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên Công ty về công tác đào tạo
STT
Đánh giá về công tác
đào tạo nhân sự
Rất
không
đồng ý
(%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến
(%)
Đồng
ý
(%)
Rất
đồng
ý
(%)
Tổng
số
(%)
1
Đối tượng cử đi đào tạo
là chính xác
5 8 15 32 40 100
2
Nội dung đào tạo cung
cấp những kiến thức kỹ
năng phù hợp với mong
đợi
22,75 28,5 20 19,5 9,25 100

22
3
Hình thức đào tạo đa
dạng, phong phú
34 26 18,75 12,75 8,5 100
4
Rất hài lòng với công tác
đào tạo
33,85 28,25 23 8 6,9 100
Dựa vào kết quả khảo sát có thể thấy công tác đào tạo của Công ty không
được nhân viên đánh giá cao, có đến hơn 60% nhân viên không hài lòng với công
tác đào tạo của Công ty Dược Hà Nội. Trong bốn nội dung chỉ có duy nhất nội dung
về đối tượng được cử đi học là được đánh giá cao, 32% đồng ý và 40% rất đồng ý,
những nội dung còn lại mức độ rất đồng ý và không đồng ý chiếm tỷ lệ rất cao.
* Kinh phí đào tạo
Tại Công ty Dược Hà Nội, kinh phí cho hoạt động đào tạo được cấp từ các
nguồn sau:
- Kinh phí được trích từ lợi nhuận hàng năm của Công ty.
- Kinh phí sử dụng từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 2.14: Chi phí cho hoạt động đào tạo tại Công ty giai đoạn 2019 – 2021
Tiêu chí
2019 2020 2021
Giá trị
(triệu
đồng)
Tỷ lệ
(%)
Giá trị
(triệu
đồng)
Tỷ lệ
(%)
Giátrị
(triệu
đồng)
Tỷ lệ
(%)
Trích từ lợi nhuận
hàng năm của Công
ty
49 66 60 72 68 79
Quỹ đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
26 34 23 28 18 21
Tổng số 75 100 83 100 86 100
Tốc độ tăng trưởng cho phí đầu tư cho hoạt động đào tạo tại Công ty Dược
Hà Nội tăng khá nhanh. Năm 2019 chi phí này là 75 triệu đồng, đến năm 2020 tăng
lên 83 triệu đồng (tăng 10,6% so với năm 2019), năm 2021 chi phí đầu tư cho hoạt
động đào tạo tại công ty tiếp tục tăng lên mức 86 triệu đồng (tăng 3,6% so với năm

23
2020). Điều đặc biệt trong chính sách đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty là Công ty
đầu tư hoàn toàn chi phí cho nhân viên tham gia các hình thức đào tạo, tạo điều kiện
để thúc đẩy nhân viên nâng cao trình độ, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Cơ cấu chi phí cho hoạt động đào tạo: chi phí cho hoạt động đào tạo tại Công
ty Dược Hà Nội nguồn chủ yếu được trích từ lợi nhuận hàng năm từ hoạt động kinh
doanh. Năm 2019 trong tổng 75 triệu đồng tổng chi phí đào tạo thì chi phí trích từ
lợi nhuận của Công ty chiếm đến 66%, tương đương với 49 triệu đồng. Năm 2020
trong tổng 83 triệu đồng tổng chi phí đào tạo thì chi phí trích từ lợi nhuận là 60 triệu
đồng, tương đương với 72%, năm 2021 giá trị chi phí từ nguồn này tăng lên 68 triệu
đồng, tiếp tục duy trì mức cao, với 79% tổng chi phí.
Ngoài chi phí trích từ lợi nhuận hàng năm của Công ty thì chi phí trích từ
quỹ đào tạo và phát triển nhân lực cũng đóng góp một phần cho việc nâng cao công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, nhưng những năm gần đây các
nguồn này tỷ lệ chưa cao.
Ngoài ra, để đáp ứng sự phát triển của Công ty, Ban giám đốc cũng yêu cầu
mỗi nhân viên trong tất cả các phòng, bộ phận phải tự nâng cao trình độ của chính
mình, cập nhập hóa những thông tin cần thiết, tự đào tạo trong quá trình công tác để
bổ sung thêm kiến thức.
Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Công ty đã xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên, trong đó nêu rõ thời
gian và các cơ hội thăng tiến trong công việc. Mọi cá nhân đáp ứng đủ các yêu cầu
và tiêu chuẩn đặt ra đều có cơ hội phát triển. Bản lộ trình thăng tiến này đã được coi
như cách làm công bằng khách quan để mọi nhân viên được phấn đấu, thể hiện năng
lực phẩm chất của mình để được xem xét, bố trí vào những vị trí cao hơn hoặc phù
hợp hơn.
Đây cũng là việc Công ty nhằm tạo dựng cơ sở khoa học, công bằng và hợp
lý trong việc đãi ngộ cho người lao động tương xứng với đóng góp của họ cho Công
ty. Đồng thời giúp cho nhân viên có định hướng phấn đấu rõ ràng cho bản thân
mình.
Bảng 2.15: Số lượng nhân viên Công ty được đề bạt, bổ nhiệm (2019 – 2021)
(Công ty: người)

24
Tiêu chí
2019 2020 2021
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Tổng số 5 100 6 100 8 100
Số năm công tác
Trên 3 năm 4 80 5 83,3 8 100
Dưới 3 năm 1 20 1 16,7 - -
Độ tuổi
Từ 18 – 35 1 20 2 12 2 25
36 – 60 tuổi 4 80 4 88 6 75
Số lượng người được đề bạt, bổ nhiệm tại công ty có xu hướng tăng lên theo các
năm trong giai đoạn. Năm 2019 có 5 người được thăng tiến trong công việc. Năm
2020 tăng lên 6 người (tăng 20% so với năm 2019) và năm 2021 tiếp tục tăng lên 8
người (tăng 33,3% so với năm 2020).
Tỷ lệ người được thăng tiến trên 3 năm công tác luôn chiếm tỷ lệ chủ yếu
(năm 2018 tỷ lệ này là 80%, năm 2020 tăng lên 83,3%, thậm chí năm 2021 tỷ lệ này
lên đến 100%).
Đánh giá của nhân viên Công ty về công tác đề bạt, bổ nhiệm hiện tại.
Bảng 2.16: Đánh giá về công tác đề bạt, bổ nhiệm
TT Đánh giá
Rất
không
đồng
ý (%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến
(%)
Đồng
ý
(%)
Rất
đồng
ý (%)
Tổng
số
(%)
1
Tại Công ty Dược Hà Nội có nhiều
cơ hội để được đề bạt và bổ nhiệm
nhân sự
8,75 11,25 5 43,75 31,25 100
2
Các tiêu chuẩn để được đề bạt và
bổ nhiệm là rõ ràng
6,25 3,75 1,25 52,5 36,25 100
3
Công tác đề bạt và bổ nhiệm nhân
sự là công bằng, khách quan
2,5 6,25 2,5 52,5 36,25 100

25
4
Tôi rất hài lòng với công tác đề bạt
và bổ nhiệm nhân sự tại công ty
5 7,5 11,25 47,5 28,75 100
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả)
Về công tác thăng tiến tại Công ty thời gian qua được nhân viên đánh giá
như sau:
Tiêu chí: Tại Công ty Dược Hà Nội có nhiều cơ hội để được đề bạt và bổ nhiệm
nhân sự: đa phần số người tham gia khảo sát đồng ý và rất đồng ý với tiêu chí này,
lần lượt chiếm 43,75% và 31,25%.
Công ty Dược Hà Nội ban hành quy chế, quy trình thăng tiến. Về nguyên tắc, qua
quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, phấn đấu tốt, có năng
lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong quy
chế này sẽ được đưa vào diện người lao động quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp,
người lao động trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm, cân nhắc vào vị trí
cao hơn.
Còn các tiêu chí như các tiêu chuẩn để được đề bạt và bổ nhiệm là rõ ràng, công tác
đề bạt và bổ nhiệm nhân sự là công bằng, khách quan, tôi rất hài lòng với công tác
đề bạt và bổ nhiệm nhân sự tại công ty thì số người tham gia khảo sát đồng ý và rất
đồng ý cũng chiếm tỷ trọng cao. Điều này cho thấy công tác thăng tiến trong công
việc tại Công ty dược Hà Nội được triển khai có hiệu quả.
Bố trí lao động phù hợp với năng lực
Khi Công ty tuyển dụng được nhân sự sẽ bố trí về các phòng, Công ty có nhu
cầu và do Giám đốc Công ty phân công công việc cụ thể.
Đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được Công ty phân
công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng, Công ty.
Đôi khi vì lý do điều phối lại lao động, Giám đốc Công ty ra quyết định điều động
người lao động từ phòng, Công ty này sang phòng, Công ty khác.
Đối với công tác bố trí sắp xếp nhân lực, trong những năm qua, Ban giám
đốc Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc rà soát nguồn nhân lực hiện có, bố trí sắp
xếp lại các vị trí công tác cho phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng
làm việc và sức khỏe của mỗi nhân viên.

26
Tuy nhiên, đây là một công việc mất khá nhiều thời gian và phụ thuộc vào việc
đánh giá khả năng của mỗi người nên thực hiện tốt công tác này không phải là công
việc một sớm một chiều.
Số người làm việc đúng chuyên môn tại Công ty Dược Hà Nội chiếm tỷ lệ
tương đối cao và có xu hướng tăng lên theo các năm trong giai đoạn. Năm 2019
trong tổng số 220 lao động toàn Công ty thì có 190 người làm việc đúng chuyên
môn, tương đương với 86.36%. Năm 2020 trong tổng số 250 lao động thì có 198
người được làm việc đúng với chuyên môn nghiệp vụ của mình, tương đương với
79.2%, năm 2021 tỷ lệ này là 76.9%.
Bảng 2.17: Công tác bố trí nhân sự tại Công ty Dược Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021
Tiêu chí
2019 2020 2021
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số người làm việc đúng
chuyên môn
190 86.36 198 79.2 246 76.9
Số người làm việc không
đúng chuyên môn
30 13.64 52 20.8 74 23.1
Tổng số nhân lực 220 100 250 100 320 100
Song song với tình hình gia tăng số lượng lao động làm việc đúng chuyên
môn thì số người làm việc không đúng chuyên môn có xu hướng giảm xuống. Các
năm trong giai đoạn 20189 – 2021 tỷ lệ này lần lượt là 9%, 7% và 6%.
Với những số liệu cũng như tỷ lệ này cho thấy công tác bố trí, sử dụng nguồn
nhân lực tại Công ty Dược Hà Nội được triển khai tương đối hiệu quả.
Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, hợp tác
Ở bất cứ môi trường làm việc nào, điều kiện làm việc luôn là yếu tố cơ bản
giúp người lao động phát huy tính sáng tạo cũng như duy trì tốc độ làm việc. Xu
hướng hiện tại, người lao động đòi hỏi phải có môi trường làm việc chuyên nghiệp,
được cung cấp máy móc thiết bị cần thiết, được bố trí nơi làm việc khoa học. Điều
kiện làm việc còn thúc đẩy tinh thần sáng tạo trong công việc, từ đó giúp người lao
động hăng say làm việc, góp phần đạt mục tiêu doanh nghiệp.

27
Đặc điểm của ngành công nghệ là thường tiếp xúc với các thiết bị khoa học
công nghệ tiên tiến, công nghệ cao. Vì vậy đòi hòi Công ty phải thường xuyên cập
nhật thiết bị công nghệ một cách nhanh chóng, hơn nữa, trong quá trình làm việc
của người lao động cần phải quan tâm công tác bảo hộ lao động nhằm đảm bảo an
toàn trong lao động và sức khỏe của người lao động, tạo cho người lao động có cảm
giác yên tâm trong công tác, tập trung hơn với công việc. Điều đó cũng là nhằm
thỏa mãn nhu cầu an toàn của người lao động.
Dưới đây là kết quả khảo sát nhân viên về môi trường làm việc tại Công ty
Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Công ty
STT Đánh giá
Rất
không
đồng ý
(%)
Không
đồng ý
(%)
Không
có ý
kiến
(%)
Đồng
ý
(%)
Rất
đồng
ý
(%)
Tổng
số
(%)
1
Văn phòng được trang
bị các điều kiện cần
thiết, đầy đủ khi làm
việc
12 10 16 34 28 100
2
Đồng nhiệp là những
người cởi mở, thân
thiện
8 13 14 38 27 100
3
Lãnh đạo luôn lắng
nghe tâm tư, nguyện
vọng của người lao
động
10,18 13,8 18 30,5 27,52 100
4
Tôi rất hài lòng với môi
trường làm việc tại công
ty
9,75 13,5 17,26 35 24,49 100
Qua kết quả khảo sát có thể thấy, môi trường làm việc tại Công ty được nhân viên
đánh giá cao. Tất cả các nội dung khảo sát số người đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ
lệ cao hơn 50%.

28
c. Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần Dược Hà
Nội năm 2021
Để đánh giá động lực làm việc của nhân viên trong công ty, từ đó có những
biện pháp thích hợp tác động vào nhu cầu của các thành viên trong công ty nhằm
gia tăng hiệu quả công việc, giúp công ty giữ được người tài cũng như từng bước
tạo dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Công ty đã tiến hành điều tra trên 320 nhân
viên của mình về những nhân tố tạo động lực làm việc cho họ. ta có kết quả như
sau.
Bảng 2.19 Đánh giá động lực làm việc của nhân viên công ty năm 2021
Các nhân tố Mức độ
Yếu
tố 1
Môi trường làm việc 1 2 3 4 5
1.1 Môi trường làm việc an toàn 0% 21% 43% 18% 18%
1.2
Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ
ràng
45% 15% 40%
1.3
Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng
mát
12% 14% 35% 45% 6%
1.4 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ 25% 14% 30% 42% 14%
Yếu
tố 2
Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp
trên
1 2 3 4 5
2.1
Mọi người luôn có cảm giác được
đối xử công bằng
15% 34% 26% 20% 5%
2.2
Mọi người luôn tạo điều kiện cho
những công nhân viên mới phát triển
17% 30% 31% 8% 14%
2.3
Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng
góp ý kiến của mình lên ban lãnh
đạo
10% 5% 41% 28% 16%
2.4
Đồng nghiệp thường san sẻ kinh
nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau trong
công việc
17% 30% 31% 14% 8%
Yếu
tố 3
Trách nhiệm 1 2 3 4 5
3.1
Anh (chị) nhận định được tầm quan
trọng của mình trong tổ chức
20% 12% 35% 14% 19%
3.2
Anh (chị) cảm thấy mình phải có
tinh thần trách nhiệm trong việc duy
trì và phát triển của công ty
6% 12% 41% 29% 12%

29
3.3
Anh (chị) sẵn sàng cùng công ty
vượt qua mọi khó khăn
6% 14% 45% 12% 23%
Yếu
tố 4
Bố trí, sử dụng lao động 1 2 3 4 5
4.1
Công việc hiện tại phù hợp với
chuyên môn anh (chị) được đào tạo
12% 10% 35% 23% 20%
4.2
Công việc của anh (chị) được phân
công rõ ràng
12% 10% 35% 25% 18%
4.3
Công việc hiện tại phát huy được
khả năng của anh (chị)
21% 4% 41% 20% 14%
4.4
Anh (chị) được làm vị trí đúng với
nguyện vọng của mình
12% 14% 38% 17% 19%
Yếu
tố 5
Sự hứng thú trong công việc 1 2 3 4 5
5.1
Mức độ căng thẳng trong công việc
của anh (chị) là vừa phải
12% 10% 31% 24% 23%
5.2
Công việc có nhiều động lực phấn
đấu
10% 15% 37% 30% 8%
5.3
Anh (chị) có thể cân bằng giữa cuộc
sống cá nhân và công việc tại công
ty
10% 12% 41% 25% 12%
5.4
Anh (chị) yêu thích công việc của
mình
10% 15% 45% 15% 15%
5.5
Anh (chị) cảm thấy hứng thú với
công việc hiện tại
10% 20% 38% 24% 8%
5.6
Anh (chị) thường làm việc với tâm
trạng tốt, vui vẻ, lạc quan.
10% 12% 34% 27% 17%
5.7
Anh (chị) sẵn sàng huy sinh quyền
lợi của bản thân để đạt thành tích tốt
trong công việc
12% 7% 37% 32% 12%
Yếu
tố 6
Cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp
1 2 3 4 5
6.1
Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh
(chị) phát triển chuyên môn
8% 22% 44% 18% 8%
6.2
Công ty luôn tạo cơ hội cho Anh
(chị) thăng tiến và phát triển.
7% 12% 41% 38% 2%
Yếu
tố 7
Sự công nhận đóng góp cá nhân 1 2 3 4 5

30
7.1
Anh (chị) luôn nỗ lực hết mình để
hoàn thành tốt công việc của mình
5% 42% 37% 16%
7.2
Được cấp trên, đồng nghiệp công
nhận những đóng góp của anh (chị)
cho công ty
12% 14% 31% 26% 17%
7.3
Được khen thưởng trước tập thể khi
đạt được thành tích tốt
1% 12% 34% 24% 29%
Yếu
tố 8
Trách nhiệm 1 2 3 4 5
8.1
Anh (chị) nhận định được tầm quan
trọng của mình trong tổ chức
12% 14% 34% 26% 14%
8.2
Anh (chị) cảm thấy mình phải có
tinh thần trách nhiệm trong việc duy
trì và phát triển của công ty
2% 44% 35% 19%
8.3
Anh (chị) sẵn sàng cùng công ty
vượt qua mọi khó khăn
4% 12% 34% 25% 25%
Qua bảng 2.19 điều tra về động lực làm việc của nhân viên công ty Dược Hà
Nội năm 2021, ta nhận thấy rằng:
- Số lượng nhân viên chưa hài lòng với các chinh sách của công ty hiện nay
khá cao, đặt biệt trong đó, nhiều nhân viên phản ánh mức độ hài lòng liên quan đến
việc bố trí công việc chưa hợp lý, môi trường làm việc chưa tốt cũng như họ vẫn
chưa sẵn sàng hy sinh cho công việc. Điều này cho thấy, lượng nhân viên không hài
lòng với chính sách lương thưởng lớn đã ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc
của nhân viên. Qua điều tra, ở mỗi tiêu chí đánh giá từ 1-8 tiêu chí trên bảng 2.20.
Số lượng nhân viên không hài lòng với các chính sách vẫn có. Điều này cũng nhận
xét một phần nào, không phải nguyên nhân chỉ xuất phát từ nhân viên mà nguyên
nhân còn xuất phát từ chính bản thân của doanh nghiệp.
Chẳng hạn ở tiêu chí môi trường làm việc. Số lượng nhân viên đánh giá
không hài lòng về không gian làm việc lên đến 26%. Điều này cho thấy họ vẫn còn
đánh giá thấp về không gian làm việc và nguyên nhân xuất phát từ công ty.
Mặc dù chế độ khen thưởng được nhân viên đánh giá cao, nhưng đến 49%
nhận định rằng họ không được đối xử công bằng bởi cấp trên. Nguyên nhân này

31
cũng xuất phát từ việc làm việc cảm tính, dù chế độ khen thưởng hợp lý nhưng cách
đánh giá lại không hợp lý. Cụ thể công tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ rất công
bằng, hiệu quả (23.5% đánh giá 1 và 2; bảng 2.11)
Chính vì thế mà sự hứng thú cũng như mức công hiến trong công việc của
nhân viên được đánh giá không cao. Chẳng hạn 10% số nhân viên không sẵn sàng
huy sinh bản thân cho công việc và họ nhận thấy đây không được xem là công việc
họ yêu thích cũng như không có động lực phấn đấu trong công việc và không căn
bằng giữa công việc và cuộc sống. Tuy đây chỉ là con số nhỏ nhưng nếu có nhân
viên cảm thấy họ không hứng thú, không hài lòng thì ảnh hưởng rất lớn đến kết quả
của công việc cũng như nó sẽ ảnh hưởng đến những người xung quanh và gây
những hậu quả nghiêm trọng cho công ty.
2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.1 Đẩy mạnh tạo động lực cho người lao động bằng kích thích vật chất
2.2.1.1 Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương
Trong bất kỳ một công ty nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố
quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc. Để tạo lực thúc đẩy người lao
động ra sức làm việc, học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho
công ty thì công ty cần có một chính sách tiền lương, tiền công hợp lý và công
bằng.
Công ty cần xây dựng lại mức tính lương cho một số bộ phận lao động tại
công ty. Cụ thể như bộ phận lao động trực tiếp hiện đang được trả lương khoán theo
công việc hoàn thành. Điều này cũng còn nhiều bất cập và không thúc đẩy được
người lao động cố gắng hơn nưa. Công ty có thể xem xét xây dựng lại hình thức trả
lương khoán này sao cho công tác tiền lương trả xứng đáng hơn với công việc mà
họ thực hiện cũng như có sự công bằng giữa các công việc khác nhau. Công ty có
thể xem xét ngoài mức lương khoán thì có thể xây dựng nên tiêu chí hệ số tích cực
để đảm bảo việc thúc đẩy người lao động hăng say hơn trong công tác.
- Xây dựng tiêu chí cho hệ số tích cực m2, để đảm bảo tính công bằng cũng như là
tiêu chí thúc đẩy người lao động hăng say làm việc
Hệ số m2: hệ số tích cực
Bảng 3.1: Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc

32
STT Chỉ tiêu Loại 1 Loại 2 Loại 3 Loại 4
1 Mức độ hoàn thành công việc được giao 40 35 27 20
2 Đảm bảo ngày công trong tháng 10 8 5 2
3 Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động 20 15 12 7
4 Tinh thần trách nhiệm 20 18 15 5
5 Thâm niên công tác 10 7 5 3
Cộng 100 83 64 37
Để đảm bảo đánh giá chính xác hệ số trên, ta có thể thông qua các chỉ tiêu sau:
Mức độ hoàn thành công việc được giao
+ Loại 1: Hoàn thành công việc từ 100% trở lên.
+ Loại 2: Hoàn thành công việc từ 85% đến dưới 100%.
+ Loại 3: Hoàn thành công việc từ 75% đến dưới 85%
+ Loại 4: Hoàn thành công việc dưới 75%.
Mức độ chuyên cần
+ Loại 1: Đảm bảo ngày công đầy đủ, không đi muộn về sớm, không nghỉ việc.
+ Loại 2: Đi muộn dưới 3 ngày, nghỉ từ 0  1 ngày.
+ Loại 3: Đi muộn 3 ngày trở lên, nghỉ từ 2  5 ngày.
+ Loại 4: Nghỉ từ 6  10 ngày.
+ Trường hợp nghỉ quá 10 ngày trở lên thì không xét chỉ tiêu này.
Mức độ đảm bảo kỷ luật
+ Loại 1: Tuân thủ nghiêm chỉnh, đầy đủ nội quy của công ty, không có vi phạm
nào xảy ra.
+ Loại 2: Vi phạm 1 lần dưới hình thức nhắc nhở khiển trách.
+ Loại 3: Vi phạm 1 lần dưới hình thức kỷ luật và cảnh cáo.
+ Loại 4: Vi phạm 3  4 lần dưới hình thức kỷ luật.
Trường hợp vi phạm quá 3 lần sẽ không được xét chỉ tiêu này.
Mức độ tinh thần trách nhiệm
Loại 1: Nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng giúp đỡ mọi người khi gặp
khó khăn.
Loại 2: Có tinh thần trách nhiệm.
Loại 3: Có tinh thần trách nhiệm nhưng chưa thật sự cố gắng, nhiệt tình

33
Loại 4: Không có tinh thần trách nhiệm.
Thâm niên công tác:
+ Loại 1: > 5 năm
+ Loại 2: Từ 3  5 năm.
+ Loại 3: Từ 1  3 năm.
+ Loại 4: Dưới 1 năm
- Sau khi thực hiện chấm điểm xong, ta sẽ căn cứ vào giới hạn dưới đây để xác định
hệ số m2:
+ Từ 85  100 điểm m2 = 1.2
+ Từ 75  85 điểm m2 = 1,1
+ Từ 60 75 điểm thì m2 = 1
+ < 50 điểm m2 = 0,9
Công ty sẽ tính lương của nhân viên dựa trên hệ số tích cực.
2.2.1.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực thống qua tiền thưởng và chính sách
phúc lợi
Tiền thưởng
- Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng danh hiệu thi đua
như hiện nay, Công ty cần tiến hành khen thưởng kịp thời sau khi người lao động có
thành tích, sáng kiến cải tiến trong công việc cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao
bằng khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể.
- Tăng định mức khen thưởng để khích lệ tinh thần sáng tạo trong công việc của
người lao động.
- Đặt biệt, công ty nên xem xét tổ chức khen thưởng thi đua hàng tháng thay vì 3
tháng như hiện nay. Ngoài xem xét mức thưởng thi đua cần thực hiện khen thưởng
khi nhân viên có sáng kiến cải tiến trong công viêc hay có những đóng góp vượt trội
trong công tác,…
Nếu việc đổi mới chính sách khen thưởng được thực hiện, các giải pháp tăng mức
khen thưởng đi vào thực tế. Thì người lao động được đánh giá kịp thời, công khai
khiến tăng động lực trong công ty.
Chính sách phúc lợi

34
Trong những năm qua, Công ty đã có nhiều chính sách để quan tâm đến đời
sống của người lao động, chú trọng cải thiện các hình thức phúc lợi và dịch vụ. Tuy
nhiên để cải thiện hơn nữa đời sống của người lao động thì cần đa dạng hơn nữa các
hình thức phúc lợi cụ thể:
Tổ chức giao lưu văn hóa thể dục thể thao, thành lập các đội bóng đá, bóng
chuyền,… để người lao động có cơ hội vận động, giải tỏa căng thẳng sau thời gian
làm việc. Từ đó người lao động sẽ hiểu nhau hơn và gắn bó với tổ chức hơn.
Có chính sách thăm hỏi hỗ trợ phù hợp thường xuyên, gần gũi hơn với các
gia đình khó khăn, các gia đình có con em mắc bệnh bẩm sinh, hiểm nghèo…
Thường xuyên tổ chức các buổi team building, các chuyến đi dã ngoại ở
những địa điểm khác nhau cho người lao động và gia đình họ.
Thực hiện giúp đỡ tài chính: cho người lao động vay một khoản tiền nhằm
giúp đỡ họ mua một số các tài sản giá trị như xe, nhà,… và khoản tiền này sẽ bị
khấu trừ dần trong tiền lương của họ
Ngoài ra, do chi phí cho các chính sách phúc lợi là không nhỏ và có xu
hướng tăng dần qua các năm nên công ty cần phải theo dõi, hạch toán một cách chi
tiết nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất.
2.2.2 Đẩy mạnh việc tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
2.2.2.1 Hoàn thiện môi trường làm việc
Bên cạnh những mặt đạt được, các biện pháp tạo điều kiện cho người lao
động còn một số hạn chế như: Nhiều người lao động chưa thật sự thấy thoải mái
trong công việc, công việc của họ chịu sự quản lý chặt chẽ bởi các nhà quản lý trực
tiếp, họ không có cơ hội sáng tạo, phát triển ý tưởng. Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo
cho người lao động một môi trường làm việc cởi mở bằng cách:
- Xây dựng phong cách lãnh đạo cho nhà quản lý nhằm tạo mối quan hệ thân thiết,
thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và người lao động, tạo điều kiện cho người lao
động có cơ hội được trình bày ý tưởng, quan điểm, phát huy khả năng, thế mạnh của
bản thân. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp phải chấp nhận
sự thay đổi về phong cách lãnh đạo, cần có biện pháp theo dõi và sự đôn đốc nhắc
nhở thường xuyên của lãnh đạo cấp cao.

35
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, nâng cao sức sáng tạo của người lao
động. Để làm được điều này, cần xây dựng mối quan hệ đoàn kết, gắn bó trong tập
thể, thúc đẩy phát kiến, ý tưởng và tôn vinh những đóng góp cho doanh nghiệp.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Đôn đốc thực hiện tốt nội quy, quy định của
Công ty, giúp người lao động vạch ra mục tiêu trong công việc, tạo nên một môi
trường văn hóa tốt đẹp.
- Đầu tư trang thiết bị, sửa chữa và bổ sung cơ sở vật chất, tăng cường vệ sinh, an
toàn lao động... Nếu thực hiện tốt các giải pháp nêu trên sẽ khiến người lao động
cảm thấy an tâm và hăng say lao động.
- Tình hình dịch bệnh tiếp tục diễn biến phức tạp công ty đã tạo mọi điều kiện làm
việc tốt nhất cho nhân viên, đảm bảo thực hiện tốt công tác phòng dịch, thường
xuyên cung cấp khẩu trang, sát khuẩn cho từng nhân viên trong quá trình làm việc.
Nếu thực hiện giãn cách xã hội nhân viên phải làm việc trực tuyến thì công ty sẽ có
chế độ hỗ trợ điều kiện làm việc tại nhà như: hỗ trợ máy móc, thiết bị làm việc cá
nhân (bao gồm, máy tính cá nhân, các thiết bị phát sóng cá nhân), hoặc hỗ trợ thêm
kinh phí tiền điện…
- Quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Người lao động là người hiểu
mình nhất, họ biết mình gặp khó khăn gì trong khi thực hiện công việc, từ đó có thể
xác định các kiến thức kỹ năng còn thiếu hụt của bản thân. Tuy nhiên, khi tiến xác
định nhu cầu đào tạo, Công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng
được đào tạo, các kỹ năng, kiến thức mong muốn được đào tạo của người lao động,
đặc biệt là đối với đối tượng người lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có
nhu cầu về “có cơ hội học tập nâng cao trình độ” cao nhất so với các đối tượng.
Ngoài ra, công ty nên gia tăng việc thu nhận và giải đáp các thắc mắc từ phía
người lao động. Có nhiều hình thức như: hộp thư góp ý kín, email chung dành cho
doanh nghiệp. Điều này rất thiết thực và giúp cho lãnh đạo nắm bắt được tâm tư,
nguyện vọng, thắc mắc từ phía người lao động, từ đó có biện pháp giải quyết và
tháo gỡ tạo tâm lý tin tưởng và yên tâm làm việc đối với người lao động.
2.2.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

36
Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân
tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh
trên thị trường. Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược.
Ngoài ra, đào tạo nhân viên cũng phát huy được tính chủ động , sáng tạo
trong công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn, khai thác những khả năng
tiềm ẩn của họ. Đây cũng là động lực và là cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng
cá nhân người lao động, giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và
nhu cầu tự hoàn thiện mình. Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là
những phần thưởng và sự ghi nhận của tổ chức đối với những người đó chứng tỏ họ
hoàn thành trách nhiệm được giao.
Hiện nay, công ty nên chú trọng đến công tác đào tạo này hơn nhằm:
Kết hợp hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của công ty và nhu cầu của người lao
động để từ đó lập kế hoạch đào tạo cụ thể, hợp lý, tránh sự lãng phí và tránh sự
không thỏa mãn do bắt buộc của người được cử đi đào tạo, còn người có nhu cầu
thì không được đi đào tạo.
Để tạo điều kiện cho người lao động được đào tạo , công ty nên tạo điều kiện
cả về công việc lẫn kinh phí đào tạo như: giảm bớt khối lượng công việc cho người
lao động được đi đào tạo hoặc bố trí người khác làm thay, giữ nguyên lương cho
người được đi đào tạo.
Đối với cán bộ quản lý, Tổng công ty có thể tổ chức đào tạo tại chỗ bằng
cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ công tác nhằm tránh sự nhàm chán, chủ
quan…
Người lao động được đào tạo sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình, có tính tự giác hơn trong công việc
cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai. Bên cạnh đó nó
cũng nhằm đáp ứng được yêu cầu của người lao động để giúp họ nâng cao trình độ
nghề nghiệp, có khả năng nắm bắt công việc nhanh và có cơ hội được thăng tiến
bản thân. Vì vậy để tạo được động lực cho người lao động thì công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cũng là một yếu tố lớn nhằm kích thích về mặt tinh thần

37
cho người lao động, đồng thời người lao động có sự gắn bó lâu dài với công ty hơn
qua hoạt động đào tạo này.
Tóm lại: Để thực hiện được những giải pháp nêu trên, công ty cần xem xét
để đổi mới công tác quản lý, đánh giá, sắp xếp nhân sự hợp lý hơn nhằm có thể thực
hiện các giải pháp nêu trên bằng cách
1) Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá người lao động
Hiện nay, Công ty chưa có bộ tiêu chí đánh giá người lao động, trong khi đây là một
trong những nội dung quan trọng cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào
đi nữa. Bộ tiêu chí có thể xem xét theo bảng 3.1
Tiêu chí đánh giá người lao động cần phải được gắn liền với nhiệm vụ được giao
thực hiện và mục tiêu mà công ty mong muốn đạt tới. Để kết quả đánh giá phản
ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của Người lao động yêu
cầu bộ phận phụ trách nhân sự phải xây dựng các tiêu chí một cách đầy đủ, cụ thể,
định lượng, dựa vào các văn bản phân tích công việc. Bên cạnh đó, tiêu chí về
khối lượng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả năng áp dụng
các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...
2) Thiết kế lại công việc
Việc thực hiện thiết kế lại công việc phù hợp với yêu cầu công việc là yếu tố
đầu tiên góp phần hoàn thiện bố trí và sử dụng công việc theo hướng mở rộng công
việc nhằm tăng tính hấp dẫn của công việc.
Để việc thiết kế lại công việc theo hướng được mở rộng, phong phú hóa công
việc cần được thực hiện dựa trên các các căn cứ như sau:
- Căn cứ đầu tiên để xác định thiết kế phù hợp là định những công việc cụ thể hiện tại
của người lao động đang đảm nhận: Bản mô tả công việc chi tiết giúp vạch ra vai
trò, trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của người lao động.
Đây là tài liệu thể hiện rõ trách nhiệm, nghĩa vụ và mối quan hệ với các bên
của người lao động thông qua tài liệu này. Giám đốc Công ty phải hiểu rõ được các
nhiệm vụ mà người lao động đang đảm nhiệm, nhằm hiểu được tính chất công việc,
mức độ phức tạp, cũng như sự nhàm chán trong công việc mà họ đang thực hiện...
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động: Cơ sở giúp Giám đốc
nắm được điểm mạnh và điểm yếu của người lao động, nhiệm vụ nào người lao

38
động thường xuyên hoàn thành tốt để tăng thêm chiều sâu trách nhiệm công việc, đó
là kết quả thực hiện công việc, kết quả đánh giá giúp phát hiện ra các tiềm năng, sở
trường của người lao động làm cơ sở gia tăng các nhiệm vụ khó khăn, thách thức
hơn giúp người lao động có cơ hội phát triển khả năng của mình.
- Trình độ của người lao động: Việc giao nhiệm vụ, tăng tính trách nhiệm cho người
lao động phải căn cứ vào năng lực của họ. Bởi vì mỗi người được đào tạo với trình
độ chuyên môn khác nhau và thâm niên công tác khác nhau. người lao động có đủ
các kiến thức, kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ mang tính thách thức được giao hay
không. Việc giao nhiệm vụ quá khó khăn sẽ khiến người lao động không thực hiện
được, làm người lao động chán nản, giảm động lực lao động. Vì thế, cần giao nhiệm
vụ đúng với năng lực và sở trường của người lao động.
- Mong muốn của người lao động: Để hiểu được mong muốn của người lao động
trong khi họ làm việc tại Công ty một các sát nhất. Công ty nên có chính sách
khuyến khích người lao động tham gia vào việc thiết kế lại công việc của chính họ.
Người lao động có thể đề nghị các nhiệm vụ họ muốn được thực hiện, sở thích của
họ, đề nghị với quản lý về sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công
việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong
muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình.
- Để việc thiết kế lại công việc đạt hiệu quả, tăng mức độ hứng thú của người lao
động với công việc, cần lưu ý: Gia tăng tính chủ động và tự chịu trách nhiệm cho
người lao động. Khuyến khích người lao động tham gia vào việc ra quyết định.
Giám đốc Công ty cần kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện
công việc cho người lao động, có những hỗ trợ kịp thời cho người lao động hoàn
thành nhiệm vụ. Khi công việc của người lao động hoàn thành xuất sắc, phải có
những khen thưởng, biểu dương xứng đáng.
3) Xây dựng bản mô tả công việc
Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ chức năng gì, họ
thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào,
những máy móc, công cụ, thiết bị nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được
thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ
năng và các khả năng mà người lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý

39
nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được
những kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng
đó. Và cũng nhờ đó mà người lao động cũng hiểu được các trách nhiệm và nghĩa vụ
của mình trong công việc. Chính vì vậy trước hết công ty phải làm tốt công tác này,
từ đó mới có cơ sở khoa học và chính xác để xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc. Khi đó, bản mô tả công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành
nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
Ngoài ra, hiện tại trong bản mô tả công việc, Công ty đang có sự lồng ghép
giữa phần miêu tả trách nhiệm, công việc cần phải làm với tiêu chuẩn thực hiện
công việc cũng như các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Vì vậy, để
có căn cứ xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc cốt yếu phù hợp
thì việc cần làm của Công ty Cổ phần Dược Hà Nội là chính xác tối đa các tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho tất cả các chức danh công việc.
Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong lao động và phải
làm tốt đến mức nào.
Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và
chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Công
ty nên áp dụng hai phương pháp sau để xây dựng các tiêu chuẩn mô tả công việc:
Chỉ đạo tập trung: trong cách này người giám đốc bộ phận viết các tiêu chuẩn và
phổ biến cho người lao động cấp dưới mình để thực hiện. Cách này giúp giảm tối đa
thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể hiện sự dân chủ và đôi
khi nhưng tiêu chuẩn đó không phù hợp với người lao động hoặc quá cao hoặc quá
thấp. Nếu áp dụng cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc này ở Công ty
Cp Dược Hà Nội có thể xảy ra trường hợp: cùng cấp bậc công việc là Chuyên viên
nhưng có thể tiêu chuẩn thực hiện công việc lại không giống nhau, gây tâm lý bất
bình cho người lao động.
Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ
phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có
thể tiến hành theo ba bước như sau:

40
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các người lao động dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó cho họ
Bước 2: Mỗi người lao động dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản thảo cho lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng người lao động về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách này phức tạp hơn nhưng thu hút được đông đảo người lao động vào việc
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên bản tiêu chuẩn sau khi được
thống nhất sẽ mang tính thực tế và phù hợp. Không những vậy nó còn có ý
nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Vì vậy, bản tiêu chuẩn thực hiện của Công ty Cổ phần Dược Hà Nội nên xây
dựng theo cách thảo luận dân chủ.
4) Rà soát bố trí lại lao động
Sau khi hoàn thiện xây dựng xong mô tả công việc cho tất cả các vị trí trong
doanh nghiệp, chúng ta cần xây dựng kế hoạch rà soát lại toàn bộ nhân sự và nhiệm
vụ tương ứng của họ, nhằm phát huy tối đa phẩm chất, năng lực của từng người.
Công tác bố trí sử dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc mà
người lao động đảm nhận. Để tránh tình trạng người lao động không được bố trí
công việc thích hợp với trình độ và năng lực, giám đốc Công ty cần có những giải
pháp để khắc phục.để bố trí sử dụng lao động phù hợp nhất với khả năng và năng
lực tạo điều kiện cho họ phát huy tốt nhất khả năng và năng lực của mình.
+ Đối với bộ phận quản lý và lao động gián tiếp của Công ty, Công ty nên bố trí công
việc phù hợp với kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chuyên môn của người lao động.
Việc bố trí công việc cho người lao động cần phải được nhìn nhận, đánh giá dựa trên
năng lực của họ trên cơ sở so sánh với bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
+ Đối với đội ngũ người lao động kỹ thuật của Công ty, việc bố trí công việc phù
hợp với tay nghề, cấp bậc và kinh nghiệm là vô cùng quan trọng, những lao động có
tay nghề cấp bậc cao và kinh nghiệm lâu năm sẽ đảm nhận phần công việc có mức
độ phức tạp cao hơn. Điều này có tác dụng nâng cao động lực cho những người lao
động có tay nghề, cấp bậc thấp hơn có thể học hỏi kinh nghiệm.”

41
+ Đối với những người lao động hiện tại đang được bố trí không phù hợp với ngành
nghề, có thể xem xét chuyển người lao động đến vị trí phù hợp hơn hoặc tiến hành
đào tạo cho người lao động những kĩ năng, kiến thức cần thiết đáp ứng yêu cầu
công việc hiện tại.
+ Ngoài ra, cần có sự quan tâm thoả đáng đến mong muốn và nguyện vọng, sở
trường của người lao động để tạo hứng thú cho họ khi làm việc

42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Trần Xuân Cầu (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại
học kinh tế quốc dân.
[2]. Trần Kim Dung (2005), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
Thống kê.
[3].Nguyễn Vân Điềm (chủ biên) (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất
bản Đại học kinh tế quốc dân.
[4]. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động.
[5].Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê
[6]. Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất
bản Đại học kinh tế quốc dân.
[7]. Đinh Ngọc Quyên (2003), Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Đại học
kinh tế quốc dân.
[8]. Bùi Anh Tuấn (chủ biên) (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại
học kinh tế quốc dân.
[9]. Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
[10]. Trần Thị Thu (2008), Tài liệu giảng dạy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
[11] Công ty cổ phần Dược Hà Nội; website: http://www.hanoipharma.com.vn/

Khóa luận Những Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Sự Công Ty Dược.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149

More from Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149 (20)

Khóa luận Những Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Sự Công Ty Dược.docx