3. численность: 1100 чел.
СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Электроремонтный комплекс Ремонтно-механический комплекс
машиностроение, литейное производство,
ремонт электромашин любой сложности
ремонты узлов и агрегатов, технологического оборудования
Комплекс внешних ремонтов Комплекс по ремонту карьерного
оборудования
обслуживание и ремонт горнодобывающего Обслуживание, ремонт оборудования и техники, занятых на открытых
карьерах
и обогатительного оборудования
29 марта 2013 г. 3
4. АЭМС в мае 2012 года, результаты Аудита
Состояние ООО «АЭМС» глазами сотрудников:
Мнение Проблемы АЭМС – во внешней среде:
руководства: - конкуренты переманивают рабочих;
- заказчики не гасят дебиторку, из-за чего не хватает оборотных
средств;
- низкая квалификация персонала.
Поведение Полная расслабленность - их всё устраивает.
руководства: Отсутствие текучки среди рук-лей тому подтверждение (при общем
показателе текучести кадров за 2011г. – 17,43%)
Мнение рабочих: Проблемы АЭМС – внутри:
- плохая организация работ («на производстве бардак»);
- нет возможности («из-за бардака») зарабатывать больше
(средняя з/п 25,3тыс.руб.);
- безразличие руководства («никому ничего не надо»).
Поведение Те, кто хочет и умеет работать, не имеют такой возможности –
рабочих: уходят.
29.03.2013 Презентация
5. АЭМС в мае 2012 г.: культура производства
Такие лежаки были
оборудованы во всех цехах - в
этой грязи в течение смены
рабочие едят и… спят
Так выглядит «культура»
производства в ЭРЦ
29.03.2013 Презентация
6. АЭМС В МАЕ 2012 ГОДА: РЕЗУЛЬТАТЫ АУДИТА
Производство Хронический срыв сроков до 8 месяцев
Претензии по качеству продукции, оценка 5 баллов из 10
Финансы Убытки 40 млн. руб.
Маркетинг Низкая конкурентоспособность
Нерыночное ценообразование
Персонал Отток квалифицированных специалистов (Ктек=17,5%)
Отсутствие производственной дисциплины
Структура Избыток управленческого персонала: 1,5 подчиненных на
1 руководителя
Неэффективная система управления: графики,
распоряжения, договоренности не исполняются
Корпоративная культура Репутация малопривлекательного работодателя
29 марта 2013 г. 6
7. Результаты аудита: прибыль снижается
Динамика прибыли Прогноз динамики прибыли
за 2006-2012 гг. (тыс. руб.) (убытка)
50000 до 2015 года
40000
30000
20000
10000
0
-100002006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
-20000
-30000 зона угрозы
-40000 банкротства!
-50000
8. АЭМС В МАЕ 2012 ГОДА: РЕЗУЛЬТАТЫ АУДИТА
заработная плата ниже средней по промышленным предприятиям
Мурманской области
50.0
45.0 Средняя оплата труда
40.0 тыс.руб/мес
35.0 Средняя заработная плата по
промышленным
30.0 предприятиям Мурманской
области
25.0
20.0
15.0
10.0
Средняя заработная плата на АЭМС
5.0
0.0
2 007 2 008 2 009 2 010 2 011
9. АЭМС год назад
Куда мы идем?
Где мы находимся?
9 рис. Взят из презентации Тосио Хорикири
10. Авторитарный стиль управления
коммуникациями
Неприятие
Избегание Инструкции без
Жесткое предложений
дискуссий объяснений
управление Обвинительный (руководитель
(руководители (руководитель
(иерархичное, уклон вносит
закрыты в спускает
коммуникации собственные
(во всем кабинетах, рабочему
распространяются предложения, не
только по виноваты общение и указание, его не
принимая
вертикали в виде рабочие ) обсуждение на волнует, как оно
альтернативные
приказов) местах будет
точки зрения от
невозможны) выполнено)
рабочих)
29 марта 2013 г. 10
11. С 18 июня 2012 года
коллектив АЭМС
встал на путь изменений
29 марта 2013 г. 11
12. ЦЕЛИ, ПОСТАВЛЕННЫЕ ПЕРЕД ПРЕДПРИЯТИЕМ
Цель: к 31.12.2014 г.
Производительность труда с 2006 по 2012 г поднять
производительность труда
тыс.руб/чел
в 2 раза
2120
тыс.руб
1060.4
928.6
737.1
656.0
639.1
2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2012 2013 2014 2015 Цель: к 31.12.2014 г.
увеличить среднюю
заработную плату до
Средняя заработная плата с 2006 по 2012 гг. 50 тысяч рублей
руб./мес.
50
тыс.руб
20.5 23 25
15.9 18.0
2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2012 2013 2014 2015
29 марта 2013 г. 12
13. ДЕКАБРЬ 2015 г.:
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА
МИРОВОГО УРОВНЯ
29 марта 2013 г. 13
14. ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЯ АЭМС Развитие
Развитие процессов
персонала
Создание условий для
изменений
Внедрение Total-TPS
Создание (производственной
системы Тойота)
Учебного центра
Декабрь 2012
Изменение Идея: создать
структуры обучающуюся
Наведение Август 2012 организацию
порядка
Июль-август 2012
Июль по
1 год назад настоящее
Предприятие время
близкое к
банкротству
15. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ
В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ
Наладить диалог с рабочими, создать обратную
связь
Цель: увидеть проблемы и превратить их в
возможности
29 марта 2013 г. 15
16. Подходы в управлении коммуникациями
в ООО «АЭМС»
• Нацеленный подход — коммуникации устанавливаются с четко
определенной целевой аудиторией. Организуются встречи руководителя с
рабочими цехов, с бригадирами, с ИТР и т.д.
• Круговой подход — коммуникации устанавливаются с помощью хороших
человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник
получал удовольствие от работы. Такие коммуникации устанавливаются
через открытые дискуссии (в социальных сетях), на тренировках при
подготовке к спартакиаде, на курсах-тренингах. Сущность коммуникаций —
в достижении взаимопонимания.
• Подход активного действия — коммуникации устанавливаются
посредством практических действий, в которых необходимо понимание и
интуиция. Это мозговые штурмы, презентации, «желтый квадрат». Важен
эмоциональный интеллект, удовлетворение от совместного результата.
17. Проблемы на пути изменений
• Непонимание («Зачем это все нужно?», «Какова цель изменений?»)
Проблемы • Инертность («Я не смогу это сделать», «Это невозможно»)
вовлечения • Отрицание («Ничего хорошего из этого не выйдет», «Вы развалите производство своими
нововведениями»)
• Блокирование решений («Я не понимаю, зачем это нужно, поэтому я не стану отдавать
такие распоряжения своим подчиненным»)
Структурные • Неуверенность ( «Мой начальник все равно меня не услышит, зачем что-то
проблемы предлагать?» «Мои идеи никому не нужны»)
• Несоответствие в восприятии изменений рабочими и ИТР («Начальству надо, пусть они
и делают», «Рабочим все равно ничего не доказать»)
• Нежелание («Я всегда так работал и не собираюсь ничего менять», «У меня и так
репутация профессионала – зачем мне еще какие-то знания?»)
Мотивационные • Безынициативность («Мне не платят за это, пусть убираются уборщики»)
проблемы • Ориентация на объем («Если я буду отвлекаться, кто будет план выполнять?»)
• Обостренное чувство справедливости («Почему у меня зарплата меньше, чем у
других?»)
29 марта 2013 г. 17
18. ЭКРАН ПРОБЛЕМ В РЕМОНТНО-МЕХАНИЧЕСКОМ ЦЕХЕ
ПРОБЛЕМЫ • Инертность («Даже если я захочу что-то сделать, есть куча препятствий», «Это
ВОВЛЕЧЕНИЯ невозможно»)
• Создание экрана проблем во всех подразделениях:
РЕШЕНИЕ каждый может написать проблему, которая мешает ему работать, и ответственное
лицо будет обязано решить её в срок под общим контролем коллектива
• Решены многие «застарелые» проблемы, каждый рабочий мотивирован к действию, так
РЕЗУЛЬТАТ как может сказать о своих проблемах и знает, что будет услышан. Руководство в постоянном
тонусе, имеет представление обо всех проблемах на местах.
29 марта 2013 г. 18
19. РАБОТА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА.
КУРС «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО»
СТЕНД «СВЕТОФОР»
ПРОБЛЕМЫ
• Непонимание («Зачем это все нужно?», «Какова цель изменений?»)
ВОВЛЕЧЕНИЯ
• Создание информационного стенда «СВЕТОФОР», размещение информации о целях
и ценностях компании по всем подразделениям
РЕШЕНИЕ • Организация работы корпоративного университета, непрерывное обучение
сотрудников, пропаганда целей и ценностей компании
• Каждый сотрудник понимает цели и ценности компании, может связать в одну цепь
текущие изменения и предполагаемый результат
РЕЗУЛЬТАТ • Более 200 обучившихся сотрудников за 9 месяцев работы корпоративного
университета, программа постоянного совершенствования каждого работника на любом
уровне
29 марта 2013 г. 19
20. 3 МЕСТО В РЕЙТИНГЕ «100 ЛУЧШИХ РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ РОССИИ»
РАБОТА ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА В ЦЕХУ
ПРОБЛЕМЫ • Отрицание («Ничего хорошего из этого не выйдет», «Вы развалите производство
ВОВЛЕЧЕНИЯ своими нововведениями»)
• Постоянные встречи рабочих с руководством на местах
РЕШЕНИЕ • Участие в рейтингах, визуализация результатов
• Высшее руководство компании лично показывает результаты своей
РЕЗУЛЬТАТ работы: динамика прибыльности, рост заработной платы, рост
производительности
29 марта 2013 г. 20
21. Ремонтно-механический
комплекс, механосборочный участок.
Новая структура введена с 01 августа 2012 г.
Электроремонтный цех.
Новая структура введена в действие с 10 июля 2012 г.
СТРУКТУРНЫЕ • Блокирование решений («Я не понимаю, зачем это нужно, поэтому я
ПРОБЛЕМЫ не стану отдавать такие распоряжения своим подчиненным»)
РЕШЕНИЕ • Сокращение уровней управления
• Ответственность не размывается, решения спускаются рабочим
РЕЗУЛЬТАТ быстро и с объяснениями. Каждый может задать вопрос любому
руководителю, включая генерального директора
29 марта 2013 г. 21
22. СТРУКТУРНЫЕ • Неуверенность ( «Мой начальник все равно меня не услышит, зачем что-то
ПРОБЛЕМЫ предлагать?», «Мои идеи никому не нужны»)
РЕШЕНИЕ • Создание системы подачи кайдзен-предложений
•Каждый сотрудник знает, что его идея будет не только услышана, но и поощрена
РЕЗУЛЬТАТ материально в соответствии с экономическим эффектом для предприятия.
23. Интегральная оценка индекса социального самочувствия Индекс оценки социального самочувствия по
ООО «Апатит-Электромашсервис» результатам опроса "Управления"
0,306
И Удов-сти И И информ- ИСА И инициатив И Удов-сти И И информ- ИСА И инициатив
Лояльности сти Лояльности сти
СТРУКТУРНЫЕ • Несоответствие в восприятии ситуации на АЭМС рабочими и ИТР
ПРОБЛЕМЫ («Руководство все устраивает», «Рабочие крайне не удовлетворены»)
РЕШЕНИЕ •Проведение соцопроса для выявления индекса социального самочувствия
(ИСС), среднее значение ИСС по АЭМС 0,306
•Была выявлена разница в оценках работников управления и общей оценки
РЕЗУЛЬТАТ работников предприятия
•Принято решение связать оценку работы менеджеров с ИСС коллектива
29 марта 2013 г. 23
24. РАБОТА ЭКСПЕРТА ТЕС Keisuke Ozawa В ЦЕХУ: АУДИТ ПО СИСТЕМЕ GBM
МОТИВАЦИОННЫЕ • Нежелание («Я всегда так работал и не собираюсь ничего менять», «АЭМС – это
ПРОБЛЕМЫ сложное ремонтное предприятие, где другие методы работать не будут»)
• Работа с Toyota Engineering Corporation, Глобальный бенчмаркинг:
РЕШЕНИЕ даже мировые лидеры начинали со схожей ситуации, нужно попробовать
• Сотрудники видят, что ситуация меняется к лучшему, имеют возможность
РЕЗУЛЬТАТ общения с первоисточником
29 марта 2013 г. 24
25. НАСТАВНИК И ЕГО УЧЕНИК: ОБУЧЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
МОТИВАЦИОННЫЕ • Нежелание («Никто меня не учил, я сам стремился работать
ПРОБЛЕМЫ хорошо», «Ученики не могут научиться - профессионалы не хотят их учить»)
•Внедрение наставничества по методике Job Instruction: опыт и знания
РЕШЕНИЕ профессионалов производства важны для компании, они поощряются материально
РЕЗУЛЬТАТ •Профессионалы готовы делиться знаниями
29 марта 2013 г. 25
26. МОТИВАЦИОННЫЕ • Безынициативность
ПРОБЛЕМЫ («Мне не платят за это, пусть убираются уборщики»)
РЕШЕНИЕ • Создание стендов «Было - стало»
• Поддержание достигнутого уровня
РЕЗУЛЬТАТ • Нежелание возвращаться назад
29 марта 2013 г. 26
27. Условия, при которых не применяют сдельную оплату труда
Ухудшение качества продукции
Нарушение технологических режимов
Ухудшение обслуживания оборудования
Нарушение техники безопасности и рост травматизма
Перерасход сырья и материалов
МОТИВАЦИОННЫЕ
• Ориентация на объем (если я буду отвлекаться, кто будет план выполнять)
ПРОБЛЕМЫ
РЕШЕНИЕ • Перевод на повременно-премиальную систему оплаты труда
• Применение коэффициента трудового участия
РЕЗУЛЬТАТ • Работники стали больше внимания уделять качеству
• Ориентация не на объем, а на условия, предъявляемые заказчиком
29 марта 2013 г. 27
28. ОБСУЖДЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
МАСТЕР-КЛАСС ПО СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ОТ ВИКТОРИИ
ПЕТРОВОЙ, ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПРОМЫШЛЕННОЙ
ГРУППЫ «БАЗОВЫЙ ЭЛЕМЕНТ» ПО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ
МОТИВАЦИОННЫЕ • Обостренное чувство справедливости
ПРОБЛЕМЫ («Почему у меня зарплата меньше, чем у других?»)
РЕШЕНИЕ Разработка новой системы мотивации
РЕЗУЛЬТАТ Начисление оплаты труда прозрачно, понятно всем
29 марта 2013 г. 28
29. СТАВКА НА
НЕФОРМАЛЬНОЕ
ОБЩЕНИЕ:
АКТИВНАЯ ГРУППА В
СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ
29 марта 2013 г. 29
30. СТАВКА НА
НЕФОРМАЛЬНОЕ
ОБЩЕНИЕ:
АКТИВНАЯ ГРУППА В
СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ
29 марта 2013 г. 30
31. СТАВКА НА ОБМЕН СМЫСЛАМИ:
УТРЕННИЕ МИТИНГИ В ФОРМАТЕ «ЖЕЛТЫЙ КВАДРАТ»
Играют роль стимулятора –активизатора
- мотиватора на предстоящий день
Основная идея
утренних митингов
29 марта 2013 г. 31
34. Сравнительный анализ финансовых
показателей за 2012 год, тыс.руб.
До начала этапа изменений прибыль После вступления предприятия на
за 1 полугодие составила -30 млн.руб. путь изменений прибыль за 2
полугодие составила +27,8 млн.руб.
Присоединение
КРКО
90,000.00 90,000.00
Линия тренда себестоимости Линия тренда выручки
85,000.00 85,000.00
80,000.00 80,000.00
75,000.00 75,000.00
70,000.00 70,000.00
65,000.00 65,000.00
60,000.00 Линия тренда выручки 60,000.00
55,000.00
Линия тренда себестоимости
55,000.00
50,000.00 50,000.00
янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек янв
29 марта 2013 г. 34
35. Динамика изменения средней заработной
платы в 2012 году, руб.
38000
36000
34000
32000
увеличение на 21%
30000
28000
26000
24000
22000
20000
29 марта 2013 г. 35
36. «…Организациями невозможно управлять
путем прямого вмешательства, но можно
воздействовать на них при помощи
стимулов, а не инструкций. […] Работать с
естественными для живых систем
процессами — значит не тратить бездумно
энергию на то, чтобы сдвинуть организацию
с места. Ее не нужно подталкивать, тащить
и запугивать, пытаясь добиться перемен.
Дело не в силе и не в энергии, дело в смысле.
Осмысленные стимулы привлекут внимание
организации и приведут в действие процессы
обновления»
Фритьоф Капра. Скрытые связи: пер.с англ. М.:
ООО Издательский дом «София», 2004.
29 марта 2013 г. 36
37. Чего хочет руководитель от внутренних
коммуникаций?
«Диалог» – поток смыслов (от греческого dialogos), свободный обмен мнениями
Внутренние коммуникации в АЭМС – это:
диалог;
обмен смыслами!
29 марта 2013 г. 37
