Планерка, оперативка, совещание: быстро и эффективно

1. СЕРГЕЙ ЛОГАЧЕВ
МАСТЕР-КЛАСС
Планерка, оперативка, совещание:
быстро и эффективно
SML@YANDEX.RU

2. Люди, в большой мере, точно такое же «оборудование», как и
любой другой инструмент
Но, в отличие от других инструментов, они способны
совершать и героические поступки и крайние глупости
Задача руководителя – знать особенности своего
«оборудования», уметь его грамотно обслуживать,
настраивать и управлять

3. Классический SMART и SMART «По Логачеву»
 Specific - конкретная. Результатом
формулировки цели является
ответ на вопрос: «что сделать?»
 Measurable - измеримая. Как ты
узнаешь, что уже достиг своей
цели? И в какой степени ты ее
достиг?
 Achievable - достижимая. В этом
пункте важно трезво учесть
профессиональные и личные
качества, при этом можно себе
ставить достаточно высокую
«планку» и ориентироваться на
напряженный ритм работы
 Result-oriented - ориентированной
на Результат, а не на Процесс
 Time-limited - ограниченной по
времени. Например, "до 17 марта
совершить 100 «холодных
звонков»
 Specific – цель и условия
 Measurable – Время исполнения,
Критерии выполнения (числовые/
экспертные), ответственный
 Achievable – Мотивация: ОТ-К
 Result-oriented – Этапы
 Time-limited – Промежуточный
контроль

4. SMART «по Логачеву»
Основан на сложившемся восприятии
Простой, однозначный, не содержащий ошибки восприятия
Универсально применим и в вертикали и в горизонтали
управления
Легкий в передаче и обучении
Адаптивен к большинству электронных форм постановки
задач и контроля выполнения

5. Коллективное мероприятие предполагает
 Подготовка каждым участником
коллективного мероприятия своего
плана задач:
 Участие в сквозных задачах
компании
 Участие в связанных задачах
 Собственные задачи
За счет того, что SMART «по
Логачеву» универсален,
предполагается определение и
согласование проблемных зон еще до
КОЛЛЕКТИВНОГО МЕРОПРИЯТИЯ
На КОЛЛЕКТИВНОМ МЕРОПРИЯТИИ
происходит коррекция и оптимизация,
добавляются ресурсы руководителя
 Сквозные задачи:
 согласованы с соседними
подразделениями
 определены проблемные зоны
 определены варианты решений
 Связанные задачи:
 согласованны с другими
участниками
 определены проблемные зоны
 определены варианты решений
 Собственные задачи поставлены,
разбиты на контрольные этапы
На КОЛЛЕКТИВНОМ МЕРОПРИТЯИИ
происходит конкуренция вариантов
решений. Стороны занимают
проактивную позицию

6. ПЛАНЕРКА, ОПЕРАТИВКА, СОВЕЩАНИЕ
ФОРМАТ ПРОВЕДЕНИЯ
 ПЛАНЕРКА (напомнить/ до 15 мин)
S(я) M(я) A(я) R(я) T(я)
 ОПЕРАТИВКА (проблемные задачи/ до 40 мин)
S(я) M(я) A(обсуждение) R(обсуждение) T(я)
 СОВЕЩАНИЕ (постановка новых задач/ до 1,5 часов)
S(обсуждение) M(обсуждение) A(обсуждение) R(обсуждение) T(обсуждение)

7. ПЛАНЕРКА, ОПЕРАТИВКА, СОВЕЩАНИЕ
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ
 ПОДГОТОВКА
 1. Тема, 2. Формат, 3. Время (от-до)
 ПРОВЕДЕНИЕ
 4. Стандартное начало, 5. S, 6. M, 7. A, 8. R, 9. T, 10. «Пробивка на «Да», 11. Обсуждение
 12. Работа с сопротивлением:
 а) власть, б) месть, в) лень, г) отвлечения
 1 этап: напоминание о формате, 2 этап: замечание, 3 этап: удаление на домотивацию
 13. а) Делегирование (остаются первыми):
 Планерка – нет делегирования, но все равно оставлять, Оперативка – делегируем T,
Совещание – делегируем S
 13. б) Домотивация (остаются вторыми): деструктивное поведение и нарушения дисциплины

8. СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ 1
 МАНИПУЛЯЦИИ
Причина: приоритет личных
интересов над общими
Как правило, избыточная ресурсность
сотрудника/ подразделения
 САБОТАЖ
Причина: недостаток ресурсов для
достижения цели.
Как правило – это проблемные
отношения с руководителем, со
смежными специалистами/
подразделениями.
Только во вторую очередь к саботажу
приводят производственные факторы

9. СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ 2
 СНЯТИЕ КОНФЛИКТА
ИНТЕРЕСОВ
 Причина: возникает только тогда,
когда одна из сторон конфликта
выходит из конструктивного
обсуждения – перестает
предлагать варианты решений
(форма саботажа)
 КОРРЕКТИРОВКА ПОВЕДЕНИЯ
СЛОЖНЫХ СОТРУДНИКОВ
 Причина: отсутствие
индивидуального подхода
 Варианты:
 Ролевое индивидуальное
воздействие
 Коллективное воздействие
 Разбор причин невыполнения
задачи/ невыполнения
требований

10. КОНСТРУКТИВНАЯ РАБОТА С ПОДЧИНЕННЫМИ
КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ
ПРОДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
 Опережающая отчетность (доклады
подчиненного по контрольным точкам
выполнения) смещает поле возможной
проблемы в непроизводственный сектор
 Оперативки – официальное поле
предупреждения и решения проблемных
ситуаций
ПРАВИЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
 Работать с отношением человека к
ситуации, а не с человеком и не с
ситуацией
 Применять индивидуальный подход в
соответствии с теорией психотипов
ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ НЕ НУЖНО МНОГО ВРЕМЕНИ.
А ПРАВИЛЬНО ПОСТРОЕННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ ТВОРИТ ЧУДЕСА!

11. СЕРГЕЙ ЛОГАЧЕВ
МАСТЕР-КЛАСС
Планерка, оперативка, совещание:
быстро и эффективно
SML@YANDEX.RU