20 marca 2011 wystartowała kampania "Zdrowe Szpitale". Chcemy poprzez nią zwrócić uwagę na to, że polskie szpitale mogą działać dużo lepiej i lepiej służyć pacjentom, o ile będą dobrze zarządzane.

1. Zaproszenie do patronatu

2. Dlaczego kampania edukacyjna?

3. Opinie Polaków na temat usług szpitalnych
Badanie TNS OBOP przeprowadzone na reprezentatywnej, ogólnopolskiej
próbie mieszkaoców, marzec 2012 r.
Norbert Kilen, Koordynator Kampanii „Zdrowe Szpitale“

4. Poczucie bezpieczeostwa
Tylko 4% Polaków jest przekonanych, że w momencie, gdy trafią do
szpitala zostaną objęci opieką najwyższej jakości
Czy jakośd i dostępnośd usług w polskich szpitalach daje Panu(i) poczucie bezpieczeostwa?
Tak: jestem pewien, że gdy trafię do szpitala
zostanę objęty (a) opieką najwyższej jakości 4%
Raczej tak: uważam, że zostanie mi
udzielona pomoc na przyzwoitym poziomie
41%
Raczej nie: uważam, że zostanie mi
udzielona tylko niezbędna pomoc 34%
Nie: obawiam się, że opieka medyczna
będzie niewystarczająca
16%
Trudno powiedzieć 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

5. Sposób zarządzania
Większośd badanych jest zdania, że sposób zarządzania szpitalami
wymaga zmian
Jak Pan(i) ocenia sposób zarządzania w polskich szpitalach?
Zdecydowanie dobry i nie wymaga żadnych zmian 2%
Raczej dobry, ale wymaga pewnych zmian 33%
Raczej zły i są potrzebne zmiany 39%
Zdecydowanie zły i potrzebne są gruntowne
16%
zmiany
Trudno powiedzieć 10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

6. Dostępnośd usług szpitalnych
Większośd Polaków nie wierzy, że sytuacja może się poprawid
Jeśli polskie szpitale będą zarządzane w taki sposób jak do tej pory, to czy dostępnośd usług szpitalnych:
Będzie wzrastać w szybkim tempie 1%
Będzie powoli wzrastać 16%
Pozostanie na obecnym poziomie 33%
Będzie powoli spadać 34%
Będzie spadać w szybkim tempie 8%
Trudno powiedzieć 8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

7. Opieka szpitalna
Dla połowy Polaków krótki czas oczekiwania na zabieg/wizytę (57%)
oraz jakośd obsługi pacjenta (44%) to najważniejsze aspekty oceny
opieki szpitalnej
Co jest dla Pana(i) najważniejsze jeśli chodzi o opiekę w szpitalu?
Krótki czas oczekiwania na zabiegiwizytę 57%
Jakość obsługi pacjenta 44%
Bezpłatność usług szpitalnych 43%
Wysoka jakość usług szpitalnych 41%
Dostępność szerokiego wachlarza usług
35%
szpitalnych
Wysokiej jakości wyposażenie medyczne 19%
Dobra organizacja pracy w szpitalu 15%
Trudno powiedzieć 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

8. Ocena funkcjonowania szpitali i główne
przyczyny ich problemów
Adam Roślewski, Prezes Know How

9. „Koo jaki jest - każdy widzi.
W zdrowiu kryzys, Panie. Bieda i mizeria.”

10. A tymczasem…
Województwo podkarpackie - utworzenie
Regionalnego Centrum Informacji Medycznej i
Milionowe inwestycje
wdrożenie systemu informacji medycznej łączącej
72,5 mln zł
placówki prowadzone przez samorząd wojewódzki
a także 22 powiatowe szpitale
W "Latawcu" w Świdnicy częśd lekarzy wystawia
Ogromne pensje miesięcznie faktury na 30, 40, a nawet 70 tys. zł.
100 tys. zł miesięcznie Rekordzista wystawił za grudzieo 2009 r. fakturę
na 106 tys. zł.
Supernowoczesny i bardzo drogi aparat
Supernowoczesny sprzęt (Gamma Knife), który posiada Bródnowskie
38 mln zł Centrum Specjalistyczne zastępuje skalpel
neurochirurga, niszcząc za pomocą wiązek
promieniowania kobaltu 60 komórki
nowotworu.
* Źródło: Raport Rynek Usług Medycznych - Kierunki Rozwoju 2010, www.gazetawroclawska.pl, www.rynekzdrowia.pl

11. Jak się w tym połapad ?
• Spróbujmy zrozumied czym jest szpital dziś
• Spróbujmy zrozumied w jakim otoczeniu działa
• Sprawdźmy jak to jest z pieniędzmi na ochronę
zdrowia
• Sprawdźmy jak szpitale sobie radzą i dlaczego
jednym wychodzi a innym – niekoniecznie ?
• Jak w ogóle porównywad szpitale ?
• Może z tego da się wyciągnąd jakieś wnioski ?
Podpowiedzi ?

12. Mówimy Szpital – myślimy…?
 W Polsce działa ok 795* szpitali
 Zarejestrowanych podmiotów prowadzących usługi szpitalne
jest 1 393.**
 Szpital jest dzieckiem ostatniego 60-lecia. Poprzednia epoka
ukształtowała jego mentalnośd firmy budżetowej, nowa nie
zdążyła jeszcze tego zmienid.
 Szpital do 1999r otrzymywał tzw. budżet globalny, nie-
związany wprost z ilością, jakością i kosztem udzielanych
usług. Od 1999r- otrzymuje pieniądze za zrealizowane usługi
(sprzedaż), a nie za to że jest.
 Szpitale konsumują ponad 40 % wszystkich środków NFZ.
* źródło: GUS, Bank Danych Lokalnych, stan na 2010 rok, szpitale ogólne
** źródło: Rejestr ZOZ na dzieo 14.03.2012 r.

13. Otoczenie
• Szpitale – jedna z ostatnich wysp byłej epoki. Przez Polskę już dawno przeszła fala transformacji przedsiębiorstw
paostwowych w spółki prawa handlowego. Ale obszar ochrony zdrowia wciąż jest polem zaciekłych bitew
polityków
• Presja proprzekształceniowa (Ustawa o działalności leczniczej).
Ruszyła fala przekształceo SPZOZów w spółki prawa handlowego.
• Dokładniej, skuteczniej, bliżej, bezpieczniej, krócej. Czyli jak zmiany technologii medycznych zmieniają
medycynę
• Rosnąca rywalizacja szpitali o środki finansowe NFZ
• Brak równego traktowania podmiotów
• Gry transakcyjne i reakcja NFZ
• „Ustawianie rynku” przez grupy interesów
• Nowe technologie i potrzeba wyważonej reakcji na nie (AOTM)
• Zmiany cywilizacyjne :
• zamiast petenta – klient
• choroby cywilizacyjne
• rosnące apetyty konsumpcyjne
• Zmiany demograficzne :
• niż demograficzny
• starzenie się społeczeostwa
• wydłużenie czasu życia
• Coraz bardziej widoczny dylemat - jak i za co „dokupid” zdrowia w rozwijającym się społeczeostwie
(koszyk, ubezpieczenia dodatkowe, ubezpieczenia od opieki przewlekłej)?

14. Pieniędzy przybywa
70.00
Billions
64.31
60.14
57.18
60.00 55.69
52.08
50.00
43.43
40.00
37.11 Budżet NFZ
30.00
20.00
10.00
0.00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
* źródło: Łączne sprawozdanie finansowe NFZ 2007r.,2008r., 2009 r., 2010r. Zmiana planu finansowego Narodowego
Funduszu Zdrowia na 2011 r. z dnia 29 grudnia 2011 r. Plan finansowy Narodowego Funduszu Zdrowia na 2012 r.
zatwierdzony w dniu 16 sierpnia 2011 r.

15. …ale jako kraj wciąż wydajemy na zdrowie
1 mieszkaoca kilka razy mniej niż inni…
Wydatki na ochronę zdrowia (euro) na mieszkaoca w wybranych paostwach
5,685
6,000
5,216
5,000
4,000 3,481 3,416 3,399
3,134
3,000
2,000
1,078 1,061
1,000 599
310
0
* źródło: EUROSTAT 2010

16. Koszt tej samej „ilości zdrowia” jest
różny i zależy od formy prawnej szpitala
SPZOZ NZOZ
10 tys. hospitalizacji 10 tys. hospitalizacji
NFZ
+ 10 mln zł +10 mln zł
RZĄD (akcje
oddłużeniowe)
SAMORZĄD 0 zł
(opłata za Pieniądze
majątek+, publiczne
Obce inwestycje +
Dotacje -) -0,5 mln dzierżawa
+1 mln zł - 1 mln inwestycje
Podatki (CIT)
0 zł -100 tys. zł
SUMA (środki publiczne za które obsłużono 10 tys. pacjentów) 11 mln zł 8,49 mln zł

17. Co to znaczy że szpital sobie radzi
 Dobra realizacja funkcji – zadowoleni pacjenci
 Spełnienie wszystkich wymogów branżowych
(personel, sprzęt, infrastruktura)
 Dobre zarządzanie
 pieniędzmi (wynik finansowy)
 organizacją (brak skarg),
 produktem (dobra jakośd usług)
 majątkiem
 Skutecznie rywalizujący z konkurencją
 Zdolnośd do rozwoju o własnych siłach (inwestycje)

18. Jak szpitale sobie radzą dziś
 Sytuacja finansowa 40%* polskich szpitali publicznych jest zła
 W 2011 r. zobowiązania Zakładów Opieki Zdrowotnej przekroczyły 10
mld zł*
12.00
10.27 10.38
9.98
10
9.45 9.63 9.64
10.00
9.56
7.32
8.00 Zobowiązania ogółem
6.00 5.68
Zobowiązania wymagalne
4.00 4.73
4.88
3.60
2.37
2.63 2.38 2.42 2.18 *mld zł+
2.00
0.00
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
* źródło: Ministerstwo Zdrowia

19. Kto sobie radzi, kto sobie nie radzi
Średnie zobowiązania na 1 szpital
1,894
Średnia wartośd zobowiązao na 2000
Thousands
1 szpital jest ponad 2 razy
1500
większa w przypadku SP ZOZ’ów 899
i wynosi 1 894 tys. zł. Średnia 1000
wartośd zobowiązao na 1 NZOZ
wynosi 899 tys. zł 500
0
nzoz spzoz
źródło: Związek Powiatów Polskich, Ministerstwo Zdrowia, Główny Urząd Statystyczny

20. Kto sobie radzi, kto sobie nie radzi
Liczba przekształconych szpitali *w Polsce
120
120 105
100 77
80 63
60 45
40
20
0
2007 2008 2009 2010 2011
36%
publiczne
Szpitale ogólne w Polsce w 2010 r.** 64%
niepubliczne
* Źródło: Ministerstwo Zdrowia
** źródło: Główny Urząd Statystyczny, Bank Danych Lokalnych

21. Dlaczego niektórzy sobie radzą
• Dynamiczniejsze zarządzanie
• Większa zdolnośd do szybkiego i elastycznego
reagowania na zmiany warunków otoczenia
• Uniezależnienie od polityki
• Lepsze motywowanie personelu
• Optymalizacja gospodarowania lekami, sprzętem
medycznym
• Taoszy zakup usług obcych
• Planowanie działania
• Monitorowanie wyników i szybkie reagowanie
• Optymalizacja zatrudnienia
• Efekt skali w przypadku firm sieciowych

22. Dlaczego większośd sobie nie radzi
Bo więcej wydaje niż zarabia.
Bo za wolno lub źle reaguje na złe sytuacje
Bo nie ma silnych motywatorów do
osiągania dobrego wyniku finansowego
Bo łatwiej ulega naciskom
Dynamika (personelu, polityków) i pokusom
przychodów (dostawców)
Dynamika
kosztów Bo ignoruje realia w poczuciu bezkarności
Bo uważa, że to nie ich problem
Bo świadomie chce „wycisnąd” od organu
założycielskiego wsparcie

23. Dlaczego większośd sobie nie radzi
Większośd szpitali publicznych to jednostki podległe samorządom
lokalnym. Na gruncie ustawy o zakładach opieki zdrowotnej
odpowiedzialnośd SPZOZu za wynik finansowy jest iluzoryczna.
Teoria Praktyka
• Za straty odpowiadał SPZOZ, a jeżeli • Straty nie były pokrywane na
nie był w stanie ich bieżąco, SPZOZ w sprawozdaniu
pokryd, powinien dokonad tego finansowym wskazywał, że zostaną
organ założycielski. pokryte z przyszłych zysków, a organ
założycielski to zatwierdzał

24. …to także jedna z przyczyn nieradzenia
sobie…

25. Wnioski
• Misyjne są zadania szpitali, a nie szpitale same w sobie. Bo służba
zdrowia jest narzędziem w realizacji celu – zaspokajaniu potrzeb
pacjentów, a nie celem samym w sobie.
• Kłopoty szpitali wynikają głównie z deficytów zarządczych, a nie tylko z
braku pieniędzy
• Konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej , z „spzoz-owskiej” i
mentalnie budżetowej na efektywniejszą kulturę sprawnej spółki
kapitałowej
• Konieczne jest odejście od demoralizującego modelu SPZOZ
• Bez tego problemy będą narastad, realne jest w najbliższych latach
ryzyko rzeczywistego zamykania/bankructwa wielu szpitali, zwłaszcza
małych i „słabszych lobbingowo”
• Są dostępne „lekarstwa” do leczenia chorych szpitali. To wzory już
dokonanych, skutecznych zmian, „dobre praktyki” w wielu miejscach w
Polsce
• Wskazana jest promocja modelu „zdrowego szpitala”

26. Dziękuję za uwagę
www.knowhow.com.pl
aroslewski@knowhow.com.pl

27. Ogólnopolska Kampania Edukacyjna
„Zdrowe Szpitale”
Norbert Kilen, Koordynator Kampanii „Zdrowe Szpitale“

28. Inicjatorzy i patroni kampanii
Organizatorzy:
Patroni:

29. Problem, który chcemy rozwiązad
Potrzeba edukacji nt. standardów efektywnego
zarządzania szpitalami oraz korzyści płynących z
ich wdrażania

30. Cel kampanii
Sprawid, żeby Polacy mogli się leczyd
w „zdrowych szpitalach”

31. Plan działao
Badanie opinii Konkurs dla
publicznej samorządów
Informacje Strona www
prasowe informująca o
o wydarzeniach kampanii
kampanii
Materiały Facebook:
edukacyjne, wideo fan page
, mailingi, informac oraz
ja telefoniczna kampania
reklamowa

32. Przykłady efektywnego
zarządzania

33. Partnerstwo publiczno-prywatne
jako efektywne narzędzie świadczenia usług publicznych
w sektorze ochrony zdrowia
dr Irena Herbst, Prezes Fundacji Centrum Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

34. Definicja PPP
Przedmiotem partnerstwa publiczno
prywatnego jest wspólna realizacja
przedsięwzięcia oparta na podziale zadao i ryzyk
pomiędzy podmiotem publicznym i partnerem
prywatnym

35. PPP: Korzystnośd! Skutecznośd! Efektywnośd!
Właściwości PPP takie jak:
• Korzystnośd - możliwośd sprostania nowym, społecznie
uzasadnionym wyzwaniom,
• Skutecznośd - realizacja potrzeb mimo braku środków w budżetach
publicznych,
• Efektywnośd - mniejsze koszty działania niż w tradycyjnej formule
realizacji zadao publicznych,
powodują iż PPP stało się w ostatnich latach coraz powszechniej
używanym instrumentem na cały świecie

36. PPP 1997
PPP 2007
Źródło: PPPs in Developing Economies: Overcoming Obstacles to Private Sector Participation, DEPFA BANK 2007

37. Korzystnośd, skutecznośd i efektywnośd PPP:
 Strona publiczna uzyskuje dostęp do prywatnego kapitału – co w warunkach
ogromnych potrzeb infrastrukturalnych oraz ograniczonych zasobów własnych*,
umożliwia przyspieszenie nakładów na rozwój infrastruktury,
 Możliwośd podziału ryzyk w projekcie PPP i tym samym realizacja przedsięwzięcia bez obciążania długu
i deficytu publicznego**,
 PPP jest taosze niż tradycyjna forma realizacji inwestycji – PPP pozwala osiągnąd
oszczędności rzędu 15-17%*** w porównaniu z tradycyjnym modelem realizacji inwestycji,
 Projekty PPP są realizowane szybciej i sprawniej niż w metodzie tradycyjnej, w której
jedynie 30% inwestycji zostaje ukooczonych zgodnie z ustanowionym harmonogramem, a 27% zgodnie z
zaplanowanym budżetem****,
 Jakośd usług dostarczanych przez partnera prywatnego jest wyższa, co wynika ze zwiększonego
dostępu podmiotów prywatnych do innowacyjnej wiedzy, efektów skali i doświadczeo zdobytych we
wcześniejszej działalności operacyjnej o podobnym profilu,
 Możliwośd podziału ryzyk między partnera publicznego i prywatnego – każdy z partnerów odpowiada za
ryzyka, z którymi sobie lepiej (taniej, wydajniej, szybciej) radzi.
* Budżety publiczne zbliżają się do ustawowego progu 60% zadłużenia, a zgodnie z art. 158 ust. 5 pkt. 1 ustawy o finansach publicznych – „ (…) łączna kwota długu
Skarbu Paostwa nie może przekroczyd 60% wartości rocznego produktu krajowego brutto w danym roku budżetowym.”
** Zgodnie z decyzją Eurostatu Nr 18/2004 z 11 lutego 2004 r.: Jeśli partner prywatny ponosi ryzyko związane z budową oraz jedno z dwóch – ryzyko dostępności albo
popytu, wówczas przedsięwzięcie nie będzie skutkowało powiększeniem długu i deficytu publicznego
*** Value for Money Drivers in the Private Finance Initiative
***** Meeting the Investment Challenge

38. Źródło: PWC, 2008

39. Pralnia międzyszpitalna w Gonesse
(Blanchisserie interhospitalière de Gonesse)
Architekt: Pierre Bouget
 Koszty inwestycji: 15 mln Є
 Powierzchnia: 4 500 m²
 Wydajnośd produkcyjna: 16 ton dziennie
 Czyszczenie pościeli i bielizny pochodzących z 5 Szpitali
 Lepsze wykorzystanie istniejącej infrastruktury i zwiększenie efektywności
ekonomicznej

40. Dziękuję za uwagę
www.centrum-ppp.pl
irena.herbst@centrum-ppp.pl
+48 519 138 515

41. Case study szpitala w Świeciu
Standardy efektywnego zarządzania szpitalem oraz korzyści płynące z ich
Wdrażania
Marcin Szulwioski, Prezes Grupy Nowy Szpital

42. 2004. Szpital Powiatowy
BILANS OTWARCIA
 11 oddziałów
 Kontrakt z NFZ – 17,2 mln zł
 Strata za 2003 r. – 6 mln zł
Łączne zadłużenie
23 mln zł
(150% wartości rocznego kontraktu)

43. 2004. Szpital Powiatowy
Szpital traci możliwośd leczenia pacjentów….
 6 lat nieskutecznych prób
restrukturyzacji.
 7 mln zł - oddłużenie (kredyt)
 Wstrzymane dostawy:
leków, materiałów
jednorazowych, odczynników
do laboratoriów.
 Groźba odłączenia energii
elektrycznej i wstrzymania
żywienia pacjentów…
 3,7 mln zł – zajęcia komornicze
Opłaty egzekucyjne:
861 tys. zł

44. 2004. Co się stanie ze szpitalem?
Symptomy choroby
 23 mln długu.
 3,2 mln zł – przewidywana
strata za 2004
 Rosnące koszty odsetek i
postępowao egzekucyjnych
 Niepokój wśród kadry szpitala –
długi wobec pracowników…
 Problemy z płynnością
finansową
 Szpital zamiast leczyd, walczy o
przetrwanie.

45. 2004. Diagnoza
Na co choruje szpital?
Wyniki badao:
 Szpital nie wykonuje w 100% kontraktu z NFZ!
 Powierzchnia szpitala jest nieefektywnie wykorzystana.
 SANEPID: duża częśd pomieszczeo nie spełnia wymagao sanitarnych i epidemiologicznych.
 Sprzęt medyczny i aparatura są zużyte, wymagają natychmiastowej wymiany.
Nieuporządkowane sprawy własności sprzętu stojącego w szpitalu.
 Aparatura laboratorium przewyższa potrzeby szpitala. Zawyża to koszty badao; jednocześnie
szpital kupuje na zewnątrz bardzo drogie usługi diagnostyczne.
 Brak systemu rozliczeo za zużyte leki i materiały jednorazowe.
 Zła organizacja pracy – wadliwa struktura zatrudnienia, brak przepływu informacji między
działami, zbyt duże zatrudnienie w stosunku do realizowanych zadao.
 Wyprowadzono bardziej rentowne usługi ze struktur szpitala do NZOZ lub praktyk prywatnych
lekarzy.
 Zawyżone stawki cateringu, prania, brak opomiarowania instalacji
wodociągowej, cieplnej, energetycznej.
 Polisa ubezpieczeniowa nie zabezpiecza szpitala na wypadek roszczeo pacjentów.
 Brak podstawowych analiz opłacalności usług i analizy kosztów jednostkowych.
Przyczyną choroby jest złe zarządzanie!

46. 2004. Zalecana terapia.
Choroba nie jest śmiertelna!
Plan leczenia:
 Prowadzid szpital w formie spółki.
 Wykonywad w 100% kontrakt z NFZ.
 Ograniczyd koszty działalności: rozwiązując niepotrzebne umowy, renegocjując stawki z
dostawcami i usługodawcami.
 Wymienid dzierżawioną aparaturę diagnostyczną, na bardziej ekonomiczną.
 Dopasowad zatrudnienie do ZADAO związanych z realizacją kontraktu z NFZ.
 Poprawid organizację pracy.
 Zmienid zasady wynagradzania – na powiązane z ilością i rodzajem wykonywanej pracy, oraz z
wynikiem ekonomicznym szpitala.
 Zmienid lokalizację części oddziałów i poradni specjalistycznych.
 Zmniejszyd liczbę łóżek szpitalnych tam gdzie nie są one wykorzystywane.
 Rozszerzyd ofertę medyczną szpitala – otworzyd nowe oddziały: neurologiczny, rehabilitacji.
 Zatrzymad odpływ pacjentów do szpitali w sąsiednich powiatach.
 Utworzyd pracownię tomografii komputerowej.
 Przeprowadzid remonty pomieszczeo szpitalnych, aby spełniały warunki określone przepisami.

47. 1 luty 2005. Nowy Szpital sp. z o.o.
Jak było w 2005?

48. 2004. Oczekiwania.
Czego potrzebują mieszkaocy powiatu?
 Mied dostęp do leczenia w zakresie co najmniej takim jak dotychczas
Czego potrzebują władze powiatu?
 Ograniczyd ryzyko finansowe związane z prowadzeniem szpitala.
 Rozwiązad problem zadłużenia SP ZOZ.
 Zachowad po stronie powiatu elementy kontroli nad szpitalem.
Czego potrzebują pracownicy szpitala?
 Terminowych wypłat wynagrodzeo.
 Stabilnych, przewidywalnych warunków pracy.
 Możliwości rozwoju zawodowego.

49. Proces leczenia w toku.
Tomograf
Komputerowy.
Oddział
Modernizacja
Neurologii.
szpitala
Oddział finansowana ze
Ortopedii środków unijnych.
wszczepia Certyfikat ISO
9001:2000. Nowy 16-rzędowy
pierwsze Pracownia tomograf
endoprotezy. 2006 USG Doppler. 2008 Gazela Biznesu 2010 komputerowy.
2006. Pododdział Oddział
2005 Pododdział 2007 udarowy 2009 Rehabilitacji 2011
rehabilitacji por remoncie.
neurologicz Endoprotezy
nej. kolanowe i
Pracownia łokciowe.
EEG. Szkoła Stacja Dializ.
Rodzenia. Leczenie
trombolityczne
udarów

50. Szpital zdrowieje.
Źródło: Gazeta Pomorska.
Źródło: Gazeta Pomorska.

51. Zdrowy szpital rośnie!
Oddziały (13) Liczba łóżek
Oddział Chorób Wewnętrznych 56
Oddział Chirurgii Ogólnej 32
Oddział Anestezjologii i Intensywnej Terapii 6
Oddział Ginekologiczno-Położniczy 44
Oddział Noworodkowy 16
Oddział Ortopedii i Traumatologii Narządu Ruchu 19
Oddział Pediatrii 25
Oddział Obserwacyjno-Zakaźny 30
Oddział Chorób Płuc 28
Oddział Rehabilitacji (z łóżkami rehabilitacji 18
neurologicznej)
Oddział Medycyny Paliatywnej 7
Oddział Neurologii (z pododdziałem udarowym) 17
Oddział Rehabilitacji Neurologicznej 12
Szpitalny Oddział Ratunkowy 4
RAZEM SZPITAL 303
INNE JEDNOSTKI:
Stacja Dializ, Poradnie specjalistyczne (21)
Laboratorium z Bakteriologią, Pracownia RTG i USG
Pracownia Tomografii Komputerowej, Pracownia Echo,
Pracownia Bronchoskopii
Zespoły ratunkowe P i S (łącznie 5 zespołów).

52. Źródło zdrowia
Wzrost wartości kontraktu z NFZ
Nowego Szpitala w Świeciu 2005-2012 (w mln zł)
50 47.2 47.5
45 41.4
40.1
40 37.9
35
30 26.9
25 22.6
20 17.5
15
10
5
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

53. Zdrowy szpital rośnie!
Wartośd inwestycji
Nowego Szpitala w Świeciu 2008-2012
Rok 2008 2009 2010 2011 2012
Zadanie
Zakupy 1 500 000 2 000 000 2 300 000 3 900 000 5 200 000
Remonty 1 260 000 3 000 000 3 500 000 3 800 000 5 000 000
RAZEM: 2 760 000 5 000 000 5 800 000 7 700 000 10 200 000

54. Recepta na zdrowy szpital?
Nie ma gotowych recept!!!
W Świeciu szpital wyzdrowiał ponieważ:
 samorząd naprawdę chciał rozwiązad problemy szpitala.
 mieliśmy pomysł na rozwój szpitala i plan jego realizacji.
 rozwój szpitala był skorelowany z jego finansami.
 odrzuciliśmy utarte zwyczaje organizacyjno-funkcjonalne i poukładaliśmy
szpital od nowa.
 Uniezależniliśmy decyzje zarządzających szpitalem od wpływu różnych
czynników polityczno-środowiskowych.
 Pracowaliśmy na wiarygodnośd i zaufanie u pracowników, dostawców,
Narodowego Funduszu Zdrowia, a przede wszystkim PACJENTÓW.

55. Dziękuję za uwagę
www.nowyszpital.pl
mszulwinski@nowyszpital.pl