Wat besteedt u als wegbeheerder uit en wat niet? Gaat u de aanpak veranderen en waarom? Wat betekent dit dan voor uw organisatie en die van de opdrachtnemers? En hoe pakt u deze verandering aan? Deze sessie moet u helpen uw strategie te bepalen en een goede aanpak te kiezen. U kunt van anderen leren en een netwerk opbouwen om kennis te delen. Want alleen kom je er niet en het zou ook zonde zijn als uw goede en/of slechte ervaringen niet kunnen worden gebruikt door anderen. Zodra je als overheidsorganisatie je (beheer)taken anders gaat organiseren of aan de markt overlaat, dan veranderen organisaties, zowel die van jou als van die van de marktpartij(en). Hoe pak je een verandering in je organisatie aan en hoe begin je als je wilt gaan werken in regie? Wat is het verschil tussen een ontwerpgericht en ontwikkelgericht traject? Wat werkt wel en wat werkt niet bij het veranderen van systemen, mensen en organisatie? Bram geeft zijn visie hierop.

1. ONTWERPEN & ONTWIKKELEN
Veranderaanpak bij implementeren van
regiewerkwijze
Bram van Vliet
20 januari 2015

2. Regiewerkwijze vraagt andere manier van
samenwerken, invloedsstijlen, houding en
gedrag = complex veranderproces!
Zelf doen van Laten doen vanZelf doen van
beheer en
onderhouds-
taken
Laten doen van
beheer en
onderhouds-
taken

3. Regiewerkwijze is voor veel organisaties
‘derde orde’ van verandering
1e-orde verandering: gericht op korte termijn
verbeteringen in werk medewerkers (vergelijking:
als je het koud hebt kachel hoger zetten)
2e-orde verandering: gericht op verandering van
gedrag, werkwijzen, processen (vergelijking: alsgedrag, werkwijzen, processen (vergelijking: als
je het koud hebt je huis beter isoleren)
3e orde verandering: gericht op verandering
door transformatie: hoe medewerkers hun
werk doen verandert fundamenteel
(vergelijking: als je het koud hebt een nieuw
huis bouwen)

4. Fase 1
Definitie Fase 2
Ontwerp Fase 4
Voorbereiding Fase 5
Realisatie
GWW-Sector is gewend om grijpbare
‘dingen’ te ontwerpen en te
implementeren
Realisatie

5. 80% van organisatieveranderingen is
niet gepland
20% gepland
4% gepland
& geslaagd
20% gepland
16% gepland,
niet geslaagd
80% ongepland

6. Om regiewerkwijze
succesvol te implementeren
is naast ontwerpen een
ander ‘repertoire’ nodig dat
gaat over ontwikkelengaat over ontwikkelen

7. Processen
Structuur
Functies
Tijd, geld,
kwaliteit
Kengetallen
Opdracht-
geverschap
Macht
Angst
Gedrag
Cultuur
Relaties
Cognitieve en
kenbare
factoren
Relaties
Ongeschreven
regels
Emotionele,
en
ongrijpbare
factorenWeerstand

8. ONTWERPEN & ONTWIKKELEN
VERANDERING
ONTWERPEN ONTWIKKELEN
Organisatie als machine Organisatie als organisme
Planmatig gericht op output Ontwikkeling gericht op outcome
Eerst denken, dan doen Eerst doen, dan denkenEerst denken, dan doen Eerst doen, dan denken
De beste oplossing in een
maakbare wereld
Een oplossing die
mensen samen vinden
Rationeel proces Leerproces
Medewerkers ‘betrekken’ Medewerkers ‘eigenaar maken’
Geleid door een inhoudelijk
expert of projectleider
Geleid door een procesbegeleider
die op mensen stuurt

9. ONTWERPEN ONTWIKKELEN

10. Succesfactoren veranderprocessen
1. Gelijktijdig en afwisselend inzetten van ontwerp-
en ontwikkel elementen
2. Ontwerp- en ontwikkelcompetenties worden gelijk
gewaardeerd en vertegenwoordigd
3. Continue gesprek over toegevoegde waarde van
interventiesinterventies
4. Iemand die ‘STOP’ roept als je doorslaat in
ontwikkelen of ontwerpen
5. Van papier naar gesprek: veranderen gebeurt niet
op papier