1. “Παράγοντες που Επηρεάζουν τις
Αντιδράσεις των Εργαζομένων στις
Οργανωσιακές Αλλαγές:
Αποτελέσματα Δύο Ερευνών”
Μαρία Βακόλα, Phd
Επίκουρη Καθηγήτρια
Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών
3η Ημερίδα Οργανωτικής Ψυχολογίας
Αθήνα,
Μάιος, 2014

2. Γιατί μας ενδιαφέρουν οι
αντιδράσεις των εργαζομένων
προς την αλλαγή;
Ανάμεσα στις πιο σημαντικές αιτίες
αποτυχίας των προγραμμάτων αλλαγής
είναι η αντίσταση των εργαζομένων

3. Στάσεις προς τις αλλαγές
Γνωστική
διάσταση
Συναισθηματική
διάσταση
Συμπεριφορική
διάσταση
ΣΤΑΣΕΙΣ
ΠΡΟΣ
ΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ

4. Ταυτότητα της 1ης Έρευνας
Συν-συγγραφείς: Shaul Oreg και Achilles Armenakis
Μεθοδολογία: Συστηματική επισκόπηση (1947-2007)
Δείγμα: 79 μελέτες

5. Παράγοντες που επηρεάζουν τις
αντιδράσεις των εργαζομένων
Ατομικά Χαρακτηριστικά
Εργασιακές συνθήκες
Διαδικασία της αλλαγής
Ο αντίκτυπος της αλλαγής

6. Ατομικά
Χαρακτηριστικά ΣΤΑΣΕΙΣ
Γνωστική
Διάσταση
Συναισθημ
ατική
διάσταση
Συμπεριφορική
Διάσταση
Διαδικασία της
Αλλαγής
Πληροφόρηση
Ενημέρωση
Συμμετοχή
Φορείς αλλαγών
Επικοινωνία κ.α
Εργασιακές Συνθήκες
Εμπιστοσύνη στη Διοίκηση
Εργασιακή Ασφάλεια
Οργανωσιακή κουλτούρα
Υποστήριξη
Απώλεια κεκτημένων
Υπερφόρτωση
κ.α
Αντίκτυπος της
αλλαγής
Αυτο-εκτίμηση
Εσωτερική έδρα
ελέγχου
Ψυχολογική
ανθεκτικότητα
Ανεκτικότητα στις
αμφίβολες καταστάσεις
κ.α

7. Ταυτότητα της 2ης Έρευνας
Πλαίσιο: Δημόσια Τράπεζα
Αλλαγή: Εισαγωγή νέου τεχνολογικού συστήματος που
οδήγησε στην αλλαγή διαδικασιών και συστημάτων
Χρόνος:
 T1, 30 to 40 μέρες μετά την πρώτη υλοποίηση της αλλαγής
 T2, 12 to 14 μήνες μετά την υλοποίηση της αλλαγής
Δείγμα:
 T1=152 από 297 (61%) και
 T2=146
Μεθοδολογία: Κρίσιμα Περιστατικά (Critical Incidents
Methodology)

8. Results
Reactions of Active Supporters
1) sharing information and knowledge
2) persuading others to support change
3) taking initiatives
4) offering help
5) offering solutions
6) promoting the idea of change
7) showing enthusiasm
8) implementing suggested changes in a timely
manner
9) increased effort, and
10) making sacrifices (such as staying late, etc)
Reactions of Passive Supporters
1) submissively collaborating
2) showing reluctance but following the change
3) delaying in offering help
4) adopting a reactive rather than a proactive
attitude
5) not volunteering in tasks related to their
expertise
Reactions of Active Resisters
1) refusing to cooperate
2) sabotaging and blocking
3) arguing and criticizing
4) influencing others not to cooperate
5) manipulating
6) distorting facts
7) blaming or accusing
Reactions of Passive Resisters
1) showing inertia
2) saying yes but giving no effort
3) feigning ignorance
4) finding ‘diplomatic’ ways to escape change
5) withholding support or information
6) hiding

9. Results
Reaction & Reasons (T1) Reaction & Reasons (T2) Reaction & Reasons (T2) Reaction &
Reasons (T2)
T1 Active Support
(33.6%)
1) Anticipated benefits,
2) Cost of reaction,
3 a) Lack of alternatives ,
b) Job satisfaction
T2 Active Support
1) Supervisory support,
2) Open communication,
3) Anticipated benefits
T1 Passive Support (20%)
1) Anticipated benefits
2) Lack of alternatives
3) Job satisfaction
T2 Passive Support (69%)
1) Supervisory support (-ve)
2) Lack of alternatives
3) Cost of reaction (-ve)
T2 Active Support (31%)
1) Supervisory support
(+ve)
2) Participation in change
3) a) Anticipated benefits
b) Open communication
NOTE: (–ve) indicates that the issue was perceived negatively by respondents and was the subject of criticism;
(+ve) indicates that the issue was seen as positive and beneficial.

10. Results
Reaction & Reasons
(T1)
Reaction & Reasons
(T2)
Reaction & Reasons
(T2)
Reaction & Reasons
(T2)
T1 Active Resistance
(33.1%)
1) High cost-low benefit
(-ve)
2) Satisfaction with the
previous system
3) Self-esteem (-ve)
T2 Passive Support
(50%)
1) Competencies
2) Satisfaction with
change results
3) Open communication
T2 Active Resistance
(35.4%) and Passive
Resistance (4.2%)
1) Competencies (-ve)
2) High cost-low benefit
3) Self-esteem (-ve)
T2 Active Support
(10.4%)
1) Open communication
2) Supervisory support
(+ve)
3) Satisfaction with
change results
T1 Passive Resistance
(13.1%)
1) High cost -low benefit
2) Alternatives
3) Anticipated benefits
(-ve)
T2 Passive Support
(63.2%)
1) Lack of alternatives
2) Participation and
involvement
3) Open communication
T2 Passive Resistance
(36.8%)
1) High cost-low benefit
(- ve)
2) Supervisory support
(-ve)
3) Competencies related
to the change

11. 1) Anticipated
benefits
2) Lack of
alternatives
3) Job satisfaction
1) Supervisory support (-ve)
2) Lack of alternatives
3) Cost of reaction (-ve)
1) Supervisory support (+ve)
2) Participation in change
3) a) Anticipated benefits
b) Open communication
T2 Active Support
T2 Passive
Support
[1] NOTE: (–ve) indicates that the issue was perceived negatively by respondents and was the subject of criticism;
(+ve) indicates that the issue was seen as positive and beneficial.
T1 Passive
Support
1) Anticipated benefits
2) Cost of reaction
3 a) Lack of alternatives
b) Job satisfaction
1) Supervisory support
2) Open communication
3) Anticipated benefits
T1 Active Support T2 Active Support

12. 1) High cost-low benefit (-ve)
2) Satisfaction with the
previous system
3) Self-esteem (-ve)
1) Competencies
2) Satisfaction with change results
3) Open communication
1) Competencies (-ve)
2) High cost-low benefit
3) Self-esteem (-ve)
T2 Active Resistance
T2 Active Support
T2 Passive Support
1) Open communication
2) Supervisory support (+ve)
3) Satisfaction with change results
A synopsis of the main reasons behind active resistance in both times
T1 Active Resistance

13. T1 Passive resistance
1) High cost -low benefit
2) Alternatives
3) Anticipated benefits (-
ve)
1) Lack of alternatives
2) Participation and involvement
3) Open communication
T2 Passive Support
1) High cost-low benefit (- ve)
2) Supervisory support (-ve)
3) Competencies related to the
change
T2 Passive Resistance
A synopsis of the main reasons behind passive resistance in both times

14. Συμπεράσματα
• Το αναμενόμενο όφελος από την αλλαγή είναι ο βασικός
λόγος πίσω από τις θετικές αντιδράσεις.
Η υποστήριξη από τον/ην προιστάμενο/η και η ανοιχτή
επικοινωνία είναι οι λόγοι που διατηρείται η θετική
συμπεριφορά.
Η αντίσταση, ενεργητική ή παθητική, κυρίως ξεκίνησε από
την πεποίθηση ότι το κόστος της αλλαγής θα αντισταθμίσει
τα οφέλη .
Όσοι διατήρησαν την αντίσταση στην αλλαγή , αμφέβαλαν
για τις ικανότητες τους να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά
την αλλαγή και απέτυχαν να δουν τα οφέλη της.

15. Συνολική συζήτηση
Οι αντιδράσεις είναι πολύπλοκες και δεν
βρίσκονται πάντα σε συμφωνία
Οι πηγές της αντίστασης πρέπει να
καθοδηγούν τις λύσεις
 Αυτοεκτίμηση και φόβος-οργάνωση
εκπαίδευσης νωρίς
 Όφελος και κόστος- Επικοινωνία

16. Συνολική συζήτηση
Οι συνέπειες της αλλαγής για τον οργανισμό δεν
ταυτίζονται απαραίτητα με τις συνέπειες όπως
γίνονται αντιληπτές από τους εργαζόμενους
 Quick wins κατά Kotter
 Ανοιχτή Επικοινωνία
Κάθε πράξη της ομάδας που χειρίζεται την
αλλαγή αξιολογείται και στέλνει μηνύματα
 H σημασία του παραδείγματος
 Η συμμετοχή βοηθά στην ανάπτυξη της αίσθησης της
‘ιδιοκτησίας’

17. Ευχαριστούμε πολύ για την
προσοχή σας!!!
Στοιχεία επικοινωνίας: Μαρία Βακόλα,
Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών,
Πατησίων 76, ΤΚ 104 34, Τηλ: 210 8203 177,
E-mail: mvakola@aueb.gr