1. 10 PROFIEL NUMMER 5
Portret
De toekomst kan niet zonder
Ze noemt zichzelf een ‘creatieve bouwer die
per ongeluk in het onderwijs terecht kwam’.
Marieke Gervers heeft sinds 2009 de leiding
over de opleidingen Dans, Theater, Muziek,
Music Production en Cultureel Ondernemen
van het ROC van Amsterdam, waar 400 studen­
ten hun opleiding volgen. Artistieke mbo’ers
gaan volgens haar een grote rol spelen in het
nieuwe conceptuele tijdperk. Vakblad Profiel
stelde uit diverse gesprekken met haar dit ar­
tikel samen.
Ben Claessens
Marieke Gervers werd opgeleid tot architectonisch vormge-
ver aan de Hogeschool van de Kunsten in Utrecht. Via func-
ties bij een ontwerpbureau, de publieke omroep, de HKU en
Theatergroep ISH, waarmee ze de hele wereld over trok, kwam
ze in 2009 bij de Art&Entertainment opleidingen terecht. Onder
haar leiding maakte de organisatiestructuur van de vijf artis-
tieke mbo-opleidingen die bij het Art&Entertainment cluster
van het ROC van Amsterdam horen een grote transforma-
tie door. Het ‘Bloemmodel’ dat opleidingsmanager Marieke
Gervers met haar team ontwikkelde, helpt haar en haar team
om effectiever te werken. Het doel is artistieke talenten zo
goed mogelijk te faciliteren in hun ontwikkeling en om ze ver-
volgens zelfstandig hun weg te laten vinden.
New Creatives

2. 11JUNI 2014
Marieke Gervers, opleidings-
manager Art & Entertainment
College Amsterdam
Als voormalig projectleider stuitte ze al gauw op de weerbar-
stigheid van de onderwijswereld. Een wereld die haar echter
ook direct in het hart raakte en waarvoor ze zich sinds haar
aantreden volledig inzet. ‘Als vormgever en organisator had
ik de nodige werkervaring in de creatieve sector opgedaan. Ik
had door de bestaande beeldvorming niet zo’n hoge pet op van
het onderwijs en werd daar in de eerste maanden in bevestigd:
traagheid van handelen door de vele lagen en door onduide-
lijke kaders, terwijl iedereen wel ontzettend z’n best deed. Het
‘jonge’ team van Art&Entertainment dat voor 75 procent uit
parttime docerende professionals uit het werkveld bestond,
botste continue met de bureaucratie en met de bijbehorende
procedures. Ze zag echter ook het grote potentieel bij de aan-
wezige studenten en docenten, dat nu niet uit de verf kwam.
Precies daarom zette ze haar tanden erin en besloot ze om,
samen met dit team, te bouwen aan een andere organisatie-
structuur, waardoor alle betrokkenen de focus weer op de stu-
denten en hun toekomstige werkveld konden richten.
Heldere kaders
Zonder heldere kaders kun je niet tot een optimale creativiteit
komen. ‘Ik ben met alle 50 medewerkers gaan praten over het
werkveld, de samenwerking, de kansen, de doelstellingen en
hoe men het liefste verder zou willen. We kregen helder waar
ieders kwaliteiten, kansen en ambities lagen, wat er goed was
in de verschillende teams en wat nog niet. We zijn jaarplannen
gaan maken met jaartaken en activiteiten die prioriteit had-
den. Dat gaf overzicht en daarmee een hoge mate van rust en
inzicht in de ruimte die er was om extra activiteiten te doen.
Het bracht medewerkers terug in hun kracht. Al met al kwa-
men we tot een organisatievorm die we het ‘Bloemmodel’*
noemden. Dit model bestaat uit een steel die voeding (de ka-
ders) uit de bodem haalt, een hart (management en ondersteu-
ning) waar alle algemene onderwijszaken georganiseerd wor-
den en verschillende bloemblaadjes (de opleidingen) die zich
focussen op de uitvoering van de onderwijsprogramma’s en
de samenwerking met het werkveld. Een opleiding profileert
zichzelf in haar werkveld als eigen bloemblad, maar ook als
onderdeel van een grotere bloem.’
‘De grote en vooral vermoeiende overleggen met acht, tien
of meer mensen in werkgroepen werden vervangen door regu-
liere regiegesprekken in kleine groepjes van vier à vijf perso-
nen of één op één. Specialisten uit de teams ontwikkelen nu
zelfstandig nieuwe plannen na een opdracht hiertoe vanuit het
hart van de bloem. Na verwerking van feedback worden deze
plannen direct uitgerold in het opleidingsteam dat er aan toe
is. We houden rekening met de behoefte en ontwikkeling van
alle docenten, maar de studenten en het vergroten van hun
kansen en netwerk in het werkveld staan altijd centraal. De
communicatielijnen zijn kort, er is een hoge handelingssnel-
heid en we kunnen snel bijsturen. Keuzes kunnen ter discussie
worden gesteld en kunnen altijd worden bijgesteld indien no-
dig. Ik laat me graag overtuigen dat het nog beter kan.’
Dynamiek
‘We hebben veel aandacht besteed aan de inrichting van de on-
derwijsstructuur voor de studenten. We koppelden studiepun-
ten aan prestaties, maar ook aan presentie en werkhouding.
Studenten, maar ook docenten, die niet doen wat we hebben
afgesproken, worden daarop aangesproken. Ieder opleidings-
team van Art&Entertainment kent een eigen dynamiek, maar
voor alle teams geldt dat we studenten niet alleen als artiest
opleiden, maar ook als individu dat haar of zijn eigen werk
moet kunnen genereren. We leiden op voor kwaliteit en voort-
gang en niet voor de middelmaat. We nemen de student(e) en
diens potentie serieus. Het uitgangspunt is dat we respect voor
ze hebben, maar daarom ook veel van ze mogen verwachten!
Ze krijgen de ondersteuning die nodig is, maar wel met dui-
delijke kaders, eisen en sancties. Discipline is een essentieel
onderdeel van ons vak. Dat betekent dat we afscheid nemen
van studenten die zich hier niet in ontwikkelen. Die studenten
begeleiden we naar een leerroute die beter bij hen past. Niet
ieder talent wordt vanzelfsprekend een goede ondernemende
performer/maker.’
Bloemmodel
‘Het Bloemmodel kenmerkt zich door vanuit het hart sterk te
focussen op het effectief omgaan met logistiek, kwaliteit en
innovatie, zodat zoveel mogelijk gelden naar de lessen en de
projecten zelf gaan. Dankzij dit model hebben we zelfs een
aantal interne bezuinigingsslagen kunnen inpassen zonder
aan kwaliteit in te boeten. Door goed met elkaar in overleg te
zijn over de situatie, hebben teamleden iedere keer vrijwillig
uren ingeleverd waar dat mogelijk was. We klagen niet over de
overheidsmaatregelen. Die zijn een feit. Als je structuur in orde
is en flexibel genoeg, kun je maatregelen ook eerder inpassen.
Een opleiding profileert zichzelf
als eigen bloemblad, maar ook als
onderdeel van een grotere bloem
>>

3. 13JUNI 2014
Bloemmodel A&E
Concept: Marieke Gervers
Principes:
Faciliterend onderwijs vanuit het hart
Mensgericht organiseren
Ontwikkeling op maat
Profilering per onderdeel én als geheel
OM Opleidingsmanager
TL Teamleider
Portefeuilles:
A Onderwijs organisatie
B Kwaliteit beheer
C Taal/Rekenen
D Zorg/Coaching
E Samenwerking veld
F Innovatie
G PR/Werving
Opleiding
Theater
TLTL
TL
TL
TL
OM
Kaders door ministerie, inspectie, RvB en directie
A
B G
F
ED
C
Opleiding
Cultureel
Ondernemen
Opleiding
Music
Production
Opleiding
Muziek
Opleiding
Dans
Naast de verplichte eisen is er nu meer ruimte voor creativi-
teit. We werken intensief samen met het werkveld en kunnen
mee-innoveren. Hiernaast volgen we onze oud-studenten, hu-
ren ze in als ‘peers’ voor onze onderwijsprogramma’s en vra-
gen hen mee te denken over de toekomst. Een opleiding bij
Art&Entertainment houdt niet op als studenten hier afstude-
ren.’ Een persoonlijke missie van Gervers is het opzetten van
een tweejarige vervolgopleiding in Artistiek Ondernemerschap
in samenwerking met het creatieve werkveld, het bedrijfs­
leven, de overheid en het hbo.
De talentvolle oud-studenten van Art&Entertainment wor-
den massaal aangenomen op hbo-kunstopleidingen, maar ve-
len van hen vinden daar niet wat ze zoeken. Gervers: ‘Wie hier
afstudeert heeft al veel meer bagage en werkervaring dan de
havisten bij wie ze daar in de klas komen. Naast behoefte aan
verdieping van hun artistieke skills, die ze ook buiten de for-
mele hbo leerlijn kunnen halen, hebben ze vooral behoefte aan
een plek waar ze multidisciplinair kunnen uitwisselen, globaal
kunnen samenwerken en ‘hun ding kunnen vermarkten’. Dit
zijn de ‘New Creatives’ van onze maatschappij.’
‘Juist in de artistieke mbo-opleidingen zit beweging, want
zowel onder deze studenten als docenten zitten ondernemen-
de en maatschappelijk bewuste toppers. Daaruit ontstaat de
drang tot samenwerking, de potentie om van weinig toch veel
te creëren. Geen attitude en separatie maar interesse in elkaar
en de wil en ‘eagerness’ om onconventionele cross-overs te
maken. In de creatieve sector vinden de besten hun weg en
niet altijd degenen met de ‘beste’ diploma’s.’
Emancipatie van podiumkunsten
‘Ik denk dat deze groep de creatieve zakelijke dienstverlening
volledig zal omarmen en hiermee een bijdrage gaat leveren
aan de emancipatie van de podiumkunsten. We evolueren naar
het conceptuele tijdperk waarin behoefte is aan conceptuele
mensen die kunnen leven en scheppen vanuit authentieke be-
leving, zingeving en emotie. Er is nu een kloof tussen hoger en
lager opgeleiden aan het ontstaan. Artistieke mbo’ers kunnen
met anderen deze kloof overbruggen, zij spreken de taal van
beide doelgroepen. Dat zie je in het theater, de muziek, de beel-
dende kunsten. Zij vormen de rolmodellen in de achterstands-
wijken. Zij zijn een voorbeeld voor de kinderen om ook hun
passie te leven en om zelf sturing te geven aan hun loopbaan.
Onder de oppervlakte is bij iedereen een behoefte om vanuit
eigen kracht, het eigen verhaal, de eigen bagage en het eigen
talent te leven. Zowel in het onderwijs als in de samenleving
kunnen New Creatives deze kwaliteiten aan de oppervlakte en
bij elkaar brengen. Zij kunnen deze ontwikkeling van indivi-
duen en van groepen helpen faciliteren.’
Hier ligt volgens Gervers de toekomst voor al het reguliere
mbo-onderwijs: ontwikkeling van eigen skills door samenwer-
kingsprojecten met het veld en nog veel meer dan nu, focus-
sen op ondernemerschap en persoonlijk leiderschap van de
student én de docent. Dit kan echter alleen als je je onderwijs
mensgericht en faciliterend organiseert. Vanuit deze insteek
creëer je een leeromgeving waarin studenten bereid zijn hard
te werken, elkaar aan te spreken op gedrag en hun passie en
doel kunnen leven. Door ze voor (te) grote uitdagingen te zet-
ten, winnen ze aan zelfrespect en zelfvertrouwen. Studenten
leren hier hoe ze hun kwaliteiten inzetten en hoe ze hun
zwakke kanten ontwikkelen of juist compenseren in samen-
werking. Persoonlijke ontwikkeling is hierin essentieel. Eigen
verantwoordelijkheid nemen, het maximale eisen van jezelf
en van een medestudent, afspraken maken en ook de conse-
quenties nemen als de afspraken niet worden gehaald. Meer
van ze vragen dan ze zelf denken aan te kunnen. In ze geloven.
Van daaruit zullen zij ook anderen uitdagen en weer over hun
grenzen heentrekken. Dit kan alleen als je als team met elkaar
ook meer neerzet dan van je wordt verwacht.’
Ben Claessens is hoofdredacteur van Profiel Producties
* Het Bloemmodel staat in een presentatie op www.profielproducties.nl/­­
Overzicht-MBO-professionals/N21N24/PP-MBO-professionals/
Presentatie-Alice-in-Wonderwijsland
www.artentertainmentcollege.nl
Studenten leren hier hoe ze hun
kwaliteiten inzetten en hoe ze hun
zwakke kanten ontwikkelen of juist
compenseren in samenwerking
In de creatieve sector vinden de
besten hun weg en niet altijd degenen
met de ‘beste’ diploma’s