Документ обсуждает механизм управления исполнением обязательств по договорам строительства в компании 'Ленэнерго', акцентируя контроль за подрядчиками и эффективностью процессов. Он включает структурированный подход к улучшению бизнес-процессов, внедрение современных инструментов управления и антикризисные меры. Основная цель - повышение эффективности исполнения обязательств и улучшение взаимодействия с подрядчиками.

1. Разработка и внедрение
механизма управления
исполнением обязательств
по договорам строительства

2. Введение
По сути, сегодня у всех наших подрядчиков
только два пути – либо работать по нашим
правилам и в нашем темпе, либо уходить.
Жесткий финансовый и технологический
контроль будет постоянным.
С теми, кто не согласен, «Ленэнерго» расстается
незамедлительно и без сожаления.
Генеральный директор,
председатель Правления ОАО «Ленэнерго»
А.В. Сорочинский
«Энергетика и промышленность России»
№ 01-02 (213-214) январь 2013 года

3. Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств
Позиционирование механизма исполнения договорных обязательств
Корневая модель бизнес-процессов
управления
Процессы
А1. Корпоративное управление
А2, А3, A4, A5 … Проектный
офис
Г1. Развитие
Основные
Б1. Передача и распределение электроэнергии
процессы
и управление
изменениями
Б2. Технологические присоединения
Прием Разработка Договорная Исполнение Выдача
заявок ТУ работа обязательств АТП
Контроль
Формирование адресной Оценка Конкурсные Закрытие
выполнения
инвест. программы ТЗ процедуры договоров
работ
Поддержи
процессы
В3.
вающие
Капитальное
В. Поддерживающие процессы строительство

4. Инструменты процесса исполнение
обязательств (Строительство РРС)
Общие инструменты: часть 1
Цели Цели в деловых процессах строительства РРС
Внешние. 1. Уменьшение количества процедур, сроков и стоимости их осуществления и оптимизация процессов строительства
Экзогенные цели РРС;
2. Внедрение современных инструментов менеджмента и автоматизации бизнес-процессов;
3. Повышение необходимых компетенций и корпоративной культуры персонала;
Видение Компания в целом:
деятельности 1. Повышение доступности энергетической инфраструктуры для существующих и потенциальных клиентов.
компании Деятельность подразделений, менеджеров и специалистов компании:
1. Обеспечение соответствия деятельности требованиям международных стандартов менеджмента качества.
2. Обеспечение соответствия лучшим практикам регулярного менеджмента.
Видение бизнес- На уровне компании в целом :
процессов 1. Концептуальный инжиниринг (визуальные эскизы и описания) бизнес-процессов.
2. Обзорные модели бизнес-процессов строительства РРС (типовая нотация IDEF0).
3. Модели, детализирующие описание бизнес-процессов в форме процедур (типовая нотация CFFC).
4. Увязка описаний бизнес-процессов, ориентированных на менеджмент и специалистов, с аналогичными
описаниями бизнес-процессов (типовая нотация ЕРС и др.), ориентированными на разработчиков профильных ИТ-
решений
SMART-цели 1. «Черный список» исполнителей
2. Критерии исполнения(срок задержки проекта, стоимость проекта)
3. Устранение ненадежных исполнителей

5. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Общие инструменты: часть 2
Процессы Процессы в деловых процессах строительства РРС
Корневая модель Построение корневой модели бизнес-процессов сетеваой компании. Позиционирование в ней
бизнес-процессов процессов строительства РРС
IDEF0 Моделирование обзорной модели бизнес-процессов строительства РРС в нотации IDEF0. Процесс
строительства РРС состоит из 6 подпроцессов:
1. Создание адресной программы
2. Оценка
3. Проведение конкурса
4. Выполнение ПИР
5. Выполнение СМР
6. Закрытие договора
Модели процедур в Детализация подпроцессов строительства РРС до уровня процедур в нотации CFFC.
нотации CFFC Используются на рабочих местах в форме карты рабочих мест.
Модели потоков Детализация процедур до модели потоков информации в нотации EPC. Описания используют
информации в нотации специалисты по автоматизации бизнес-процессов при разработке технических заданий.
EPC
Реестр моделей Формирование реестров моделей подпроцессов и процедур .
подпроцессов и
процедур
Регламенты Выделяются пять основных видов регламентирующей документации:
деятельности 1. Регламенты бизнес-процессов и процедур;
2. Методики;
3. Положения о подразделениях;
4. Должностные инструкции;
5. Карты рабочих мест.

6. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Общие инструменты: часть 3
Управления Управление в деловых процессах строительства РРС
Проработка базовых решений по структурированию 1. задание целевого норматива качества работ подрядной организации;
механизма управления исполнением бизнес-процессов 2. введение метрик и показателей результативности исполнения целевого
норматива;
3. применение механизмов наглядного управления в форме «светофоров»
результативности;
4. проведение в штатном режиме факторного анализа результатов
деятельности;
5. формирование в штатном режиме управленческих решений и воздействий
по результатам факторного анализа.
Прием наглядного управления Обратная связь в управлении статусом подрядной организации
Измерение процесса и оценка результативности Измеряется результативность подпроцессов строительства РРС и степень
процесса достижения целевых требований согласно критериям
Циклы управления Цикл 1:
1. операционный учет хода исполнения бизнес-процессов;
2. расчет показателей результативности исполнения процессов
3. доведение показателей результативности до сотрудников, применение
механизмов наглядного управления (решения системы Тойота);
4. исполнение бизнес-процессов.
Цикл 2:
1. факторный анализ результатов исполнения бизнес-процессов;
2. управленческие решения и воздействия на бизнес-процессы;
3. исполнение бизнес-процессов.

7. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Специфичные инструменты: часть 1
Цели Процессы Оргструктура Управление
Постоянное улучшение Цикл улучшений деятельности, включает Как есть: Механизм(цикл) Мультипроектность
систем такие компоненты, как: управления
технологического ДСРРС: PDCA. Управление инициативами
Дирекция по
присоединения к сетям: 1. Проведение факторного анализа улучшения
строительству и
результатов исполнения деятельности по
реконструкции
1. Непрерывные результатам статистической обработки распределительных
улучшения бизнес- данных о результатах деятельности; сетей 0,4 – 10 кВ
процессов
2. Генерация идей улучшений;
Как надо:
3. Поддержание накопительного учета идей
улучшений и ведение банка идей;
Департамент R&D
4. Проведение в регулярном режиме
приоритезации и отбора идей улучшений,
трансформация идей в инициативы; ДСРРС:
Дирекция по
5. Поддержание системы реализации строительству и
инициатив улучшений; реконструкции
распределительных
6. Применение проектно-ориентированной сетей 0,4 – 10 кВ
модели организации работ по улучшениям

8. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Специфичные инструменты: часть 2
Цели Процессы Управление
Постоянное улучшение систем 1. Создание единого каталога всех поступивших идей от различных Процессное управление
технологического департаментов
присоединения к сетям: и подразделений
Использование банка идей 2. Проведение внутреннего обсуждения, корректировка, выявление
улучшений актуальности
и первоочередности рассмотрения и реализации идей
3. Проводится обсуждение с высшим руководством и специалистами
4. Разрабатывается план внедрения с последующей реализацией инициативы.
Поступающие предложения по улучшению анализируются куратором банка
идей путем сравнения с предложениями, уже имеющимися в банке, для
выявления и исключения дублирования идей. Проводится сортировка идей по
их приоритетности и актуальности в соответствии с нынешним состоянием
технологического присоединения.
Все включенные в банк предложения по улучшениям проходят экспертизы
(производственные, технические, экономические) в зависимости от каждого
конкретного случая. Находящиеся в работе и вновь создаваемые документы
по инициативам консолидируются у куратора банка идей. Информация по
каждому улучшению заносится в сводную таблицу банка идей и на постоянной
основе актуализируется куратором банка идей, отражаются изменения статуса
инициативы. Мониторинг и контроллинг банка идей осуществляется на
постоянной основе.
Отчет о состоянии банка идей готовится в соответствии с целевыми запросами
руководства и профильных специалистов компании.

9. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Специфичные инструменты: часть 3
Цели Процессы Изменение
Улучшение всей архитектуры Для процессного подхода: Переход от функциональной к
системы технологического процессной структуре
присоединения к сетям: 1. Определить четкую последовательность процессов в
соответствии со стратегией и планами;
1. Применение
международных стандартов и 2. Обозначить владельца процесса, наделить его
лучших практик полномочиями;
2. Применение принципов 3. Определить критерии эффективности данного процесса;
менеджмента качества
в системе постоянных 4. Спланировать процессы измерения показателей качества и
улучшений эффективности
процесса;
3. Реализация принципов
системы качества в компании 5. Обеспечить информационные потоки, требуемые для
эффективного менеджмента;
6. Проводить регулярный аудит процессов;
7. Определить порядок внесения изменений;
8. Моделировать и регламентировать процессы с
использованием следующих
решений:
–– концептуальный инжиниринг бизнес-процессов;
–– иерархически упорядоченная система моделей бизнес-
процессов

10. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Специфичные инструменты: часть 4
Цели Процессы Управление
Достижение устойчивой 1. Начало процедуры — составление списка сотрудников Процессное управление
эффективности персонала
2. Ознакомление руководителей назначением и правилами
Обеспечение применения Руководства
системного включения
персонала 3. Издание приказа об изучении Руководства
в исполнение
деятельности(решения HR 4. Закрепление руководителем подразделения наставника за новым
Инжиниринга): сотрудником.
1. Применение корпоративного 5. Изучение Руководства осуществляется в двух формах:
руководства в качестве -самостоятельное чтение документа;
инструмента включения -обсуждение документа с прикрепленным наставником
персонала в процессы
технологических 6. Установление сроков изучения Руководства.
присоединений
7. Собеседование по результатам изучения
2. Настройка кадровой политики
под задачи управления бизнес- 8. Оценка результатов по итогам
процессами собеседования.
3. Описание организации 9. В случае удовлетворительных результатов собеседования внесение
рабочего места сотруд-
ника в список лиц, изучивших Руководство.
4. Организация целевого
корпоративного обучения 10. В случае неудовлетворительных результатов собеседования
возвращение
действий в шаг 5 и повторение всего цикла.
11. Конец процедуры — сделана отметка об изучении Руководства в листе
ознакомления с документами.

11. Инструменты процесса «Строительство РРС»
Специфичные инструменты: часть 5
Цели Реализация
Оптимизация операций и обеспечиваются через:
снижение издержек (Business
process improvement – BPI) 1. Приверженность ценностям оптимизации операций за счет:
i. регулярных целевых заданий на результаты оптимизации операционной деятельности
ii. мотивации участников операционных улучшений
iii. поддержки, через профильные инструменты, корпоративных ценностей, обеспечивающих нацеленность
персонала на непрерывные улучшения
iv. постоянное корпоративное обучение действием и информационное освещение проблематики
2. Создание организационной структуры системы операционных улучшений и инфраструктуры поддержки
генерации и продвижения идей
3. Применение полного цикла улучшения операционной деятельности:
i. инжиниринг и анализ деятельности «как есть»
ii. дизайн идеального состояния деятельности
iii. определение достижимого состояния деятельности «как надо»
iv. разработки программы перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо»
v. управление программой перехода (мультипроектного управления)
4. Накопление и систематизацию эвристик и инструментов эффективной работы:
i. последствия устраняются через выявление и устранение причин (факторный анализ)
ii. 20%-80% (правило Парето)
iii. «нет козырей – ходи с бубей» (без иллюзий на тему «подумать»)
iv. имитационное моделирование и цифровое производство
v. создание банка идей и управление их статусом
vi. интеграцию операционных улучшений в систему технического развития

12. Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств:
проблемы
Проблемы управления • Большие задержки исполнения сроков действующих договоров
подрядными • Задержки предоставления документов по выполненным работам
организациями • Наличие невыгодных для подрядчика договоров, работа по
которым не начиналась
• Большое число неактуальных договоров, исключенных из
адресной инвестиционной программы
В Компании был разработан новый механизм управления статусом подрядных организаций
Проблемы в ходе • Изначально одноразовый характер программы применения
применения нового «черного списка»
механизма управления • Субъективная процедура оценки подрядчиков
• Меняющиеся правила игры
• Отсутствие оперативного контроля эффективности механизма
• Недостаточная информационная поддержка

13. Анализ опыта управления исполнением договорных
обязательств: решения
Категория подрядчиков Предлагаемые решения
Новые подрядчики без Улучшение механизма управления статусом подрядной организации.
обременений Видение: формирование нового ответственного типа подрядчика
ориентированного на долгосрочное сотрудничество
Далее будем рассматривать
только эту категорию
Старые подрядчики Применение антикризисной реструктуризации
Механизмы управления статусом подрядной организации:
этапы по улучшению
Внедрение
механизма управления
Синтез исполнением обязательств
архитектуры механизма управления
исполнением обязательств
Анализ
опыта управления исполнением
договорных обязательств

14. Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств: решения
Изменение поведения субъекта управления – компании «Ленэнерго»
1. Позиционирование механизма исполнения 2. Расширение области действия механизма – не
договорных обязательств только контроль, но и отбор
Конкурсные Конкурсные
процедуры процедуры
Контроль Контроль
выполнения выполнения
работ работ
Закрытие Закрытие
договоров договоров
3. Ускорение за счет быстрого закрытия 4. Включение «обратной связи» через механизм
«подвисших» и безнадежных договоров отбора подрядчиков по результатам
взаимодействия
Конкурсные
процедуры Конкурсные
процедуры
Контроль
выполнения Контроль
работ выполнения
работ
Закрытие
договоров Закрытие
договоров

15. Синтез механизма управления исполнением обязательств:
Адаптация поведения объектов управления – подрядных организаций
Оптимальное поведение для подрядчика 1. Ситуация до введения черных списков
Общие затраты
Руб.
Затраты
Накладные расходы
Оплата минус затраты
Прямые затраты
tопт Время
Время
tопт
Оптимальная точка с позиции Подрядчик выбирает оптимальную для
времени и затрат себя скорость работы
2. Ситуация после введения черных списков 3. Ситуация после введения обратной связи через
участие в будущих конкурсах
Оплата зависит от времени и
Руб.
равна 0 в случае задержки Прибыль будущих лет зависит
Руб.
от времени и равна 0 в случае
задержки работ
tдоговор
tдоговор Время
Время
Оплата - Затраты +
Оплата - Затраты прибыль Будущих Лет
Хотя теперь прибыль положительна и в случае задержки
Подрядчику выгодно сдать работу в работ, потери будущих лет делают выгодным для
соответствии с условиями договора подрядчика сдать работу в момент времени t

16. Синтез архитектуры механизма управления исполнением обязательств
Комбинация механизма расторжения договора и обратной связи через возможность
участия в будущих конкурсах заметно усиливает эффективность применения механизма
Текущий подход требует вычисления статуса подрядной организации. Оптимально использовать
комплексную оценку включающую «Внутреннюю оценку», «Внутреннюю оценку возможности
расторжения договора», «Открытую оценку для подрядчика». Подробности в Приложении.

17. Синтез механизма управления исполнением обязательств
Почему трудно перейти к механизму управления
статусом подрядчика?
Главная причина – применяемая сейчас практика
антикризисного управления. А также:
Эффект «не менять коней на переправе» Расходы на поиск нового подрядчика
Стоимость организации конкурса,
В каждый момент времени выгоднее
Риски, связанные с новым подрядчиком
продолжать работать с подрядчиком,
но это неправильно
Расходы на функционирование
механизма управления
Время Разработка регламентов
t1 t2 Доработка информационных систем
Разработка форм отчетности
t1, срок, к которому подрядчик t2, срок, к которому Время сотрудников на обеспечение работы
мог бы закончить работы если закончит новый подрядчик механизма
бы захотел
Выход – постепенное внедрение процедуры расторжения договоров
за просрочки (графики сокращения отставания, технадзор, «последний
шанс», и т.д.)

18. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
Будущее
Переходное состояние
состояние
Текущее
состояние
Использование налаженных
процессов эффективного
Формирование нового взаимодействия с подрядными
производственного поведения организациями
подрядчиков
Антикризисное управление
(формирование условий,
среды, подрядчиков со штатными
условиями работы)
Выгоды от внедрения
• Сокращение сроков капитального строительства
– Закупочные процедуры
– Поставка оборудования
– Проектные работы
– Согласование проекта в городских службах
– Приемка объектов
• Не только сроки
– Качество работ (отсутствие аварий по вине монтажа)
– Лояльность подрядчиков – уровни партнерства
– Нематериальные поощрения

19. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
• Условия применимости механизма
– Новые подрядчики без обременений
– Наличие в договоре с подрядчиком возможностей одностороннего
расторжения договоров в случае нарушения сроков начала или окончания
работ
Заказчик вправе в одностороннем внесудебном порядке отказаться от исполнения Договора и расторгнуть его, либо произвести замену стороны по
своему выбору, путем направления уведомления Подрядчику в случаях:
1. неисполнения Подрядчиком обязательств, предусмотренных п. 5.19. Договора;
2. просрочки выполнения Работ Подрядчиком по этапу в сумме более чем на 60 (шестьдесят) календарных дней;
3. задержки Подрядчиком начала выполнения Работ по этапу более чем на 30 (тридцать) календарных дней по причинам, не зависящим
от Заказчика;
4. неоднократного нарушения Подрядчиком сроков выполнения этапов Работ по Договору;
5. несоблюдения Подрядчиком требований к качеству Работ, если устранение недостатков выполненных работ или дефектов влечет
задержку выполнения Работ более чем на 30 (тридцать) календарных дней;
– Возможность заключения рамочных соглашений с учетом истории
взаимодействия с подрядчиком (совместимость с 94 фз)
– Необходимость быстрого эффекта – закрытия работ (судебные
разбирательства невозможны ввиду длительных сроков)
– Высокая доля договоров с просрочкой выполнения работ (судебные
разбирательства невыгодны, так как пени и штрафы, являющиеся предметом
разбирательства, не компенсируют издержек, связанных с судами)

20. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
• Предварительные действия
– Разработка методики оценки показателей
• Показатели оценки договора строительства
• Показатели оценки подрядчика
• Показатели эффективности системы управления исполнением договоров капстроительства
– Назначение целевых значений показателей на очередной период
• Границы «черного», «красного», «желтого» и «зеленого» списка
• Определение нормативного показателя эффективности системы управления
– Подготовка юридической базы
• Разработка и внедрение шаблонов договоров, допускающих односторонний разрыв договора в
случае задержек строительства
• Включение в «Документацию открытых конкурентных переговоров без предварительного
квалификационного отбора на право заключения рамочных соглашений…» положений об учете
статуса (текущей оценки) подрядной организации при принятии решения о надежности
подрядчика и возможности заключения с ним рамочного соглашения
– Подготовка технологической базы
• Включение в ИС (КИДО, Primavera) информации, необходимой для оценки подрядчиков
• Разработка и тестирование отчетных форм, включающих оценки договоров и подрядчиков
• Доработка интернет-портала - личная страница подрядчика, отчеты (опционально)

21. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств

22. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
• Методика расчета показателей
– Статус договора строительства, требования:
• Внутренняя оценка (для анализа)
– Оценивает потенциальные потери от неисполнения обязательств Компании перед клиентами
– Равна нулю в случае отсутствия отставания
– Растет с ростом отставания от графика
– Зависит от нормативной даты (когда объект «обещан» клиенту)
• Внутренняя оценка возможности расторжения договора (светофор)
– Используется как сигнал возможности начала расторжения договора
– Собирает в себе все условия договора, относящиеся к расторжению
• Открытая оценка для подрядчика
– Показывает степень удовлетворенности ходом работ
– Зависит только от контрактных условий (даты начала и окончания работ в целом и по этапам)
– Светофор, показывающий степень нарушения условий договора
– Максимально простой и прозрачный

23. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств

24. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
• Методика расчета показателей
• Почему логарифм суммы договора?
– Более дорогие договора требуют больше внимания
– Но договор на 100 млн требует в 100 раз больше внимания, чем договор на 1 млн?
– Что хуже – просрочить на 1 месяц договор на 100 млн или 100 договоров по 1 млн?
– Судебные иски клиентов
• Использование логарифма суммы договора вместо самой суммы
позволяет сбалансировать усилия и внимание между крупными и
мелкими договорами
– Если один сотрудник справляется с контролем договора на 1 млн, то два менеджера
справятся с договором на 10 миллионов, а 3 менеджера – на 100 млн.

25. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
1
черный
0.5 красный
желтый
зеленый
0
черный красный желтый зеленый

26. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
1
черный
0.5 красный
желтый
зеленый
0
черный красный желтый зеленый

27. Внедрение механизма управления
исполнением обязательств
• Методика расчета показателей
– Эффективность системы управления подрядными организациями
• Вычисляется аналогично рейтингу подрядчика, но на основе договоров всех подрядчиков
– Рейтинги подрядчиков и эффективность системы построены так, чтобы:
• Стимулировать усилия по сокращению в первую очередь больших отставаний (избавиться сначала от
«черных» договоров, потом – от «красных», и т.д.)
• Балансировать усилия между закрытием мелких и крупных договоров (закрытие договора на 10 млн
оценивается как закрытие двух договоров на 1 млн).
1
черный
0.5 красный
желтый
зеленый
0
черный красный желтый зеленый

28. Синтез механизма управления
исполнением обязательств
• Регламент применения механизма
– Объявление правил игры (ежегодно)
• Определить круг подрядчиков в отношении которых применяются новые правила
• Вычислить рейтинги договоров и подрядчиков
• Провести обучение подрядчиков в условиях новых механизмов
• Разослать уведомления о расторжении договоров
• Во время общего совещания с подрядчиками озвучить рейтинги, списки расторгаемых
договоров, принципы учета рейтингов при заключении рамочных соглашений, алгоритм работы
с подрядчиками по сокращению задержек по действующим договорам (только в первый год
использования механизма)
• По действующим договорам с задержками составляется график завершения работ (только в
первый год использования механизма); график подтверждается гарантийным письмом
– Сбор данных и вычисление оценок (2 раза в месяц)
• По данным технадзора определить полные отставания от графика работ по каждому договору
• Выделить сроки отставания по вине подрядчика (сокращение полного срока отставания
возможно только на основе мотивированного объяснения с указанием причин независящего от
поставщика отставания и предпринятых мер по ликвидации отставания)
• Вычислить статусы договоров, подрядчиков
• Разослать подрядчикам справки о текущем состоянии работ по договору, включив в них
информацию о статусе договора и подрядчика

29. Синтез механизма управления
исполнением обязательств

30. Синтез механизма управления
исполнением обязательств

31. Спасибо за внимание