1. USULAN PENELITIAN SKRIPSI
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komunikasi Transparan pada
Perubahan Organisasi dengan Kepercayaan sebagai Variabel Mediasi
(Studi pada Pegawai Pemerintah Kabupaten Magelang)
Usulan Penelitian diajukan untuk memenuhi persyaratan menyusun skripsi pada
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Disusun oleh:
Indra Dwi Saputra
F0218049
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2021

2. 1. LATAR BELAKANG MASALAH
Sebuah organisasi perlu untuk terlibat dalam inisiatif perubahan strategis
supaya dapat terus berkompetisi (Johansson & Heide, 2008).Perubahan didalam
organisasi seringkali terjadi dengan ketidakpastian dan ambiguitas(Corley &
Gioia, 2004).Perubahan organisasi akan berdampak negatif seperti
menghabiskan waktu dan uang,memperburuk semangat kerja dan komitmen
,efektivitas kerja yang lebih rendah dan meningkatkan turnover apabila
dilakukan dengan tidak tepat (Chawla & Kevin Kelloway, 2004; Eby et al., 2000;
John & Leonard, 2013)
Pemimpin organisasi mendapatkan tekanan karena karyawan memiliki
peran penting dalam mempengaruhi perubahan didalam organisasi (Pawar &
Eastman, 1997)Dari hasil penelitian oleh Survei American Management
Association kepemimpinan merupakan penentu utama perubahan yang berhasil,
diikuti oleh nilai-nilai perusahaan, dan komunikasi (Gill, 2002).Kepemimpinan
yang berhasil tidak hanya mengembangkan visi, strategi, dan budaya untuk
perubahan, tetapi juga memberdayakan dan memotivasi karyawan dalam
keterlibatan perubahan (Gill, 2002). Kekuatan kepemimpinan memiliki
kemampuan untuk mengkomunikasikan visi yang kuat, mendorong karyawan
untuk mengesampingkan kepentingan pribadi, dan meningkatkan kepercayaan
diri karyawan.
Peran komunikasi internal strategis yang diwakili oleh komunikasi
transparan akan mempengaruhi reaksi karyawan terhadap perubahan. Inisiatif
perubahan organisasi akan berhasil apabila organisasi memiliki komunikasi
internal strategis yang baik (Elving, 2005).Komunikasi internal strategis
memberikan pemahaman dan dasar pemikiran yang baik kepada karyawan
tentang perubahan.
Hubungan saling percaya antara karyawan dan manajer adalah dasar
untuk keberhasilan inisiatif perubahan secara khusus, kepercayaan pada
manajemen memupuk positif sikap karyawan terhadap perubahan(Devos et al.,
2007; Ertürk, 2008). Menurut (Bommer et al., 2005 )kepemimpinan
transformasional dapat mempromosikan kepercayaan dan loyalitas karyawan
dalam kelompok kerja.Public relations scholars,menegaskan bahwa komunikasi
transparan berkontribusi pada hasil positif karyawan, seperti kepercayaan
karyawan(Jiang & Luo, 2018; Rawlins, 2009). Kepemimpinan yang efektif dapat
menghasilkan kepercayaan organisasi .Komunikasi dapat mengurangi

3. ketidakpastian tekanan psikologis dan menyebabkan perubahan penerimaan
(Rousseau & Tijoriwala, 1999).Maka dengan ini,kepercayaan organisasi
karyawan dapat memediasi dampak kepemimpinan dan komunikasi internal
strategis tentang reaksi karyawan terhadap perubahan.
Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian terdahulu yang berjudul
“Bridging transformational leadership,transparent communication,and employee
openness to change: The mediating role of trust” yang dilakukan oleh Yue et al.,
2019 pada karyawan bekerja di berbagai industri di Amerika Serikat.Penelitian ini
menguji hubungan kepemimpinan transformasional dan komunikasi transparan
yang dilakukan pemimpin berpengaruh pada keterbukaan karyawan untuk
berubah dimediasi oleh kepercayaan karyawan di dalam organisasi .
Dari hasil penelitian sebelumnya oleh (Yue et al., 2019) menunjukan
bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan komunikasi transparan
mempengaruhi secara positif pada kepercayaan karyawan, dan kepercayaan
karyawan mempengaruhi secara positif pada keterbukaan karyawan untuk
perubahan.Tetapi tidak ditemukan dampak pengaruh positif langsung dari
transformasional leadership,komunikasi transparan pada keterbukaan karyawan
untuk berubah.Hasil penelitian juga menunjukan kepercayaan karyawan adalah
mediator komunikasi transparan dan kepemimpinan transformasional
mempengaruhi keterbukaan karyawan untuk perubahan. Penelitian ini memiliki
perbedaan dengan penelitian yaitu pengambilan sampel dilakukan pada pegawai
negeri sipil sedangkan penelitian sebelumnya sampel diambil di karyawan
industri.
Penelitian ini di implementasikan pada sektor pemerintahan karena
sektor ini merupakan organisasi pelayanan publik.Dikarenakan adanya tuntutan
dalam memberikan sebuah pelayanan yang terbaik kepada masyarakat,sehingga
kepemimpinan dan komunikasi dapat memiliki pengaruh terhadap kepercayaan
karyawan .Kepercayaan karyawan terhadap organisasi ini yang dapat membuat
karyawan untuk menerima perubahan didalam organisasi.
Menurut (Kemenpan.go.id, 2021)pemerintah daerah perlu
mengembangkan ide ide ,terobosan dan terus mendorong kreatifitas dalam
reformasi pelayanan.Pelayanan yang perlu ditunjukan antara lain kualitas kinerja
dan kompetensi.Transformasi manajemen didalam lingkungan pemerintah
daerah merupakan suatu kewajiban karena terjadi perubahan paradigma

4. pemerintahan dari tuntutan good governance.Menghadapi tuntutan demokrasi
dan dinamika memberi rangsang kepada manajemen pemerintah daerah agar
berkreasi dan berinovasi dalam menata pemerintahan dengan transformasi yang
terencana.(Redjo, 2009)
Pemerintah Kabupaten Magelang melakukan reformasi birokrasi dengan
tujuan untuk memperbaiki birokrasi agar Pemerintah Kabupaten Magelang
mempunyai kemampuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas bagi
publik dan meningkatkan kinerja. Pemerintah Daerah Kabupaten Magelang pada
dasarnya telah melakukan langkah-langkah perubahan untuk membangun
sebuah sistem birokrasi yang bersih dan akuntabel, birokrasi yang efektif dan
efisien, serta birokrasi yang memilik pelayanan publik yang berkualitas namun
terdapat masalah implementasi.
Berdasarkan data Road Map Reformasi Birokrasi di Lingkungan
Pemerintah Kabupaten Magelang Tahun 2015-2019,sektor strategis di bidang
pelayanan publik yang menjadi prioritas perubahan meliputi 6 prioritas, yaitu
sektor kesehatan, pendidikan,infrastruktur, trantibumlinmas, sosial, serta
administrasi kependudukan dan perijinan.Satuan kerja perangkat daerah
penanggung jawab enam sektor strategis ini meliputi Setda,BKD,Dinas
Kesehatan,Disdikpora,DPU dan ESDM,Disdukcapil,BPMPPT,DPPKAD.
2. RUMUSAN MASALAH
Peneliti telah menyusun rumusan masalah yang akan dibahas dalam
penelitian ini sebagai batasan. Beberapa rumusan masalah tersebut antara lain
1) Apakah kepercayaan karyawan selama perubahan berpengaruh pada
keterbukaan karyawan untuk berubah?
2) Apakah kepemimpinan transformasional selama perubahan berpengaruh
pada kepercayaan karyawan?
3) Apakah kepemimpinan transformasional selama perubahan berpengaruh
pada keterbukaan karyawan untuk berubah?
4) Apakah komunikasi transparan selama perubahan berpengaruh pada
kepercayaan karyawan?
5) Apakah komunikasi transparan selama perubahan berpengaruh pada
keterbukaan karyawan untuk berubah ?

5. 6) Apakah kepercayaan karyawan memediasi antara kepemimpinan
transformasional,komunikasi transparan terhadap keterbukaan karyawan
untuk berubah?
3. TUJUAN PENELITIAN
Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini yaitu:
1) Menguji pengaruh kepercayaan karyawan selama perubahan pada
keterbukaan karyawan untuk berubah.
2) Menguji pengaruh kepemimpinan transformasional selama perubahan
pada kepercayaan karyawan.
3) Menguji pengaruh kepemimpinan transformasional selama perubahan
pada keterbukaan karyawan untuk berubah
4) Menguji pengaruh komunikasi transparan selama perubahan pada
kepercayaan karyawan
5) Menguji pengaruh komunikasi transparan selama perubahan pada
keterbukaan karyawan untuk berubah.
6) Menguji kepercayaan karyawan memediasi hubungan antara
kepemimpinan transformasional,komunikasi yang transparan pada
keterbukaan karyawan untuk berubah.
4. MANFAAT PENELITIAN
4.1 Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan teoritis tentang
bagaimana pengaruh transparansi komunikasi yang ditampilkan oleh substansi
informasi, partisipasi, dan akuntabilitas terhadap sikap perubahan karyawan,
yaitu kepercayaan karyawan dan keterbukaan terhadap perubahan. Selain itu,
penelitian ini menunjukkan bagaimana kepemimpinan organisasi berinteraksi
dengan faktor komunikasi untuk mempengaruhi hasil perubahan.Studi ini
mengisi kesenjangan penelitian dengan menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional dan komunikasi yang transparan memainkan peran yang sama
pentingnya dalam menghasilkan kepercayaan organisasi karyawan selama
perubahan, yang kemudian mengarah ke keterbukaan karyawan untuk menerima
perubahan

6. 4.2 Manfaat Praktis
Penelitian ini diharapkan memberikan pengetahuan bagi para
profesional public relation manajer komunikasi perubahan, dan pemimpin
organisasi. Untuk mengelola perubahan secara efektif dan menghasilkan
pengaruh positif dari karyawan , komunikasi harus terbuka dan transparan.
Pemimpin organisasi harus mengkomunikasikan visi yang jelas dan meyakinkan
untuk perubahan yang dapat membantu menyatukan karyawan, membimbing
karyawan ke arah yang benar, dan menggambarkan tujuan bersama yang
memotivasi karyawan untuk mendukung perubahan. Para pemimpin di berbagai
tingkatan harus menunjukkan kepercayaan dalam komunikasi dan tindakan
karyawan.Pemimpin juga harus membuat karyawan untuk berpikir menjadi
kreatif dan inovatif, memanfaatkan peluang transformatif yang ditimbulkan oleh
perubahan. Yang terpenting, para pemimpin harus memperhatikan perasaan
karyawan seperti kecemasan dan ketidakpastian terhadap perubahan.Pemimpin
hendaknya menunjukkan perhatian dan pertimbangan yang mengenai
kebutuhan, dan kesejahteraan karyawan.
5. TINJAUAN PUSTAKA
5.1 Tinjauan Literatur
5.1.1 Keterbukaan Karyawan untuk Berubah
Inisiatif perubahan memilliki bermacam-macam topik seperti pengenalan
teknologi baru, merger dan akuisisi, restrukturisasi organisasi, kepemimpinan
organisasi, perampingan, dan PHK (Beck et al., 2008).Perubahan organisasi
dipicu oleh perubahan lingkungan yang menuntut tanggapan organisasi untuk
mengakomodasi prosedur baru, proses, nilai, dan personel(Porras & Silvers,
1991; Seeger et al., 2005).Karyawan adalah peserta aktif dari inisiatif perubahan
(Augustsson et al., 2017) Oleh karena itu, keyakinan, sikap, dan perilaku
karyawan secara substansial memengaruhi proses dan hasil perubahan(Nielsen
& Randall, 2013).Keterbukaan karyawan untuk berubah adalah kondisi awal
yang diperlukan untuk perubahan terencana yang berhasil (Grau, 1994) Ini juga
merupakan elemen terpenting dari budaya organisasi yang harus dibangun oleh
para pemimpin selama perubahan(Ertürk, 2008)). Sebaliknya, kurangnya
keterbukaan untuk berubah adalah sinyal yang dapat memprediksi kegagalan

7. perubahan yang direncanakan (Grau, 1994). Penelitian dalam manajemen
perubahan secara bertahap meneliti bagaimana penerima perubahan bereaksi
terhadap perubahan organisasi sebagai hasil pendekatan yang berbeda untuk
mengubah implementasi (Oreg et al., 2011)
Keterbukaan untuk berubah bisa dicirikan individu yang memiliki
fleksibilitas dan kebaruan(Fugate & Kinicki, 2008).Penelitian ini
memperlakukannya sebagai keadaan yang sangat ditentukan oleh variabel
situasional yang terkait dengan perubahan organisasi tertentu , yang
mencerminkan perubahan tersebut meliputi persepsi, evaluasi, dan pengalaman
dengan perubahan. Keterbukaan terhadap perubahan merupakan dua
komponen yaitu pengaruh positif terhadap hasil perubahan dan kemauan untuk
mendukung inisiatif perubahan (Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000)
Sebuah pengaruh positif tercermin dalam sikap karyawan terhadap
perubahan, karyawan yang percaya bahwa perubahan akan bermanfaat akan
merubah niat perilaku karyawan dan kesiapan psikologis untuk berubah
(Augustsson et al., 2017). Sejalan dengan teori perilaku terencana (Augustsson
et al., 2017), niat untuk melakukan perilaku akan memandu perilaku
individu(Icek, 2019). Seperti dalam literatur, keterbukaan untuk berubah mungkin
menjadi awal kesiapan untuk berubah(Axtell et al., 2002; Devos et al., 2007),.
Peran sentral karyawan dalam keberhasilan implementasi inisiatif
perubahan terdapat didalam praktik manajemen(Armenakis et al., 1993; Fugate
& Kinicki, 2008). Literatur perubahan organisasi menjelaskan dan meneliti
tanggapan karyawan yang berbeda terhadap inisiatif perubahan (misalnya,
keterbukaan,komitmen,kesiapan,penolakan, sinisme tentang perubahan
(Bouckenooghe, 2010; Jimmieson et al., 2008)
Bukti empiris mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional
meningkatkan kepuasan kerja, kinerja, komitmen, dan loyalitas karyawan(Bass,
1999; Braun et al., 2013).Kepemimpinan transformasional sangat penting dalam
situasi non-rutin, seperti selama berorientasi adaptasi periode yang ditampilkan
oleh kebutuhan akan perubahan (Pawar & Eastman, 1997) Penelitian tentang
perubahan organisasi banyak diteliti dalam psikologi dan manajemen(Oreg et al.,
2011).
5.1.2 Kepercayaan Karyawan Organisasi

8. Kepercayaan telah banyak diteliti pada tingkat relasional, organisasi, dan
masyarakat(Cook & Schilke, 2010) ,dan lintas disiplin ilmu di pemasaran,
manajemen, ekonomi, ilmu politik, psikologi, komunikasi, hukum, dan sistem
informasi (Mayer et al., 1995; S. U. Yang & Lim, 2009).Penelitian sebelumnya
mendefinisikan kepercayaan dari perspektif sifat dan memeriksa karakteristik
individu yang dapat memprediksi disposisi kepercayaan (misalnya,(J. Rotter,
1967)Kepercayaan Interpersonal). Namun, diskusi yang lebih baru telah muncul
dengan fokus memandang kepercayaan sebagai salah satu aspek dari
hubungan organisasi(Hon & Grunig, 1999; Mayer et al., 1995; Mc Knight et al.,
2002)
Kepercayaan didefinisikan sebagai kesediaan penerimaan suatu pihak
terhadap tindakan pihak lain (Mayer et al., 1995) dan keputusan untuk
mengandalkan pihak lain dalam kondisi berisiko (Currall & Epstein, 2003).
Definisi ini mengungkapkan dua hal komponen sentral dari kepercayaan
relasional ketergantungan (ketergantungan) dan risiko (kerentanan), yang
tertanam dalam hubungan organisasi-publik (Currall & Epstein, 2003; Rawlins,
2009).Publik berada dalam posisi rentan saat menyerahkan hubungannya ke
organisasi.Jika organisasi terbukti tidak dapat dipercaya, risiko yang terjadi,
adalah publik akan mengalami kerugian. Ketergantungan mengacu pada
harapan positif publik yang secara kolektif dilemparkan pada organisasi berjanji
berperilaku dengan baik, kejujuran, keandalan, dan integritas(Currall & Epstein,
2003; S. U. Yang & Lim, 2009). Demikian pula,penelitian hubungan masyarakat,
seperti (Hon & Grunig, 1999), mendefinisikan kepercayaan sebagai satu tingkat
kepercayaan ke satu pihak lain dan kesediaan untuk membuka diri ke pihak
lain.
(Hon & Grunig, 1999) mengidentifikasi tiga dimensi yang mendasari
kepercayaan yaitu
1) Integritas, meyakini bahwa organisasi berlaku adil.
2) Ketergantungan, meyakini bahwa organisasi akan melakukan apa yang telah
dikatakan dan
3) Kompetensi, meyakini bahwa organisasi memiliki kemampuan untuk
melakukan apa yang dikatakannya.
Sebagai suatu indikator penting didalam organisasi, kepercayaan dengan
lima dimensi lainnya, telah divalidasi dan diterapkan di banyak penelitiani(Ki &
Hon, 2007) .Misalnya kepercayaan relasional dikaitkan dengan reputasi

9. organisasi (S. Yang, 2007), sikap publik yang positif dan niat perilaku (Ki & Hon,
2007)keterlibatan publik(Men & Tsai, 2016), dan perilaku komunikasi karyawan
yang positif(Kang & Sung, 2017). Namun,cara organisasi memanfaatkan sumber
daya organisasi, seperti komunikasi internal dan kepemimpinan untuk
menumbuhkan kepercayaan organisasi karyawan terutama selama perubahan
organisasi masih belum dieksplorasi.
5.1.3 Kepemimpinan transformasional
Bass & Riggio, (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional terdapat pada inti tentang isu-isu seputar proses transformasi
dan perubahan .Kepemimpinan transformasiona telah menjadi salah satu gaya
kepemimpinan yang paling banyak diteliti(Bass et al., 2003; Wang et al., 2011)
Menurut (Bass, 1999; Braun et al., 2013; Herold et al.,2008)
Kepemimpinan transformasional dicirikan oleh empat fitur yaitu
1) Pemimpin transformasional menunjukkan pengaruh yang diidealkan dengan
mengkomunikasikan tujuan dan nilai kolektif, menunjukkan kepercayaan diri
dan tekad, dan bertindak sebagai teladan karismatik.
2) Motivasi inspirasional ditunjukan apabila pemimpin merefleksikan masa
depan yang baik bagi organisasi, memotivasi pengikut ke tingkatan yang
lebih tinggi dan mencapai tujuan bersama.
3) Pemimpin berfungsi sebagai sumber dukungan emosional yang konstan dan
menunjukkan perhatian,empati, sensitivitas, dan pertimbangan individual
untuk kebutuhan perkembangan karyawan.
4) Stimulasi intelektual ditampilkan ketika para pemimpin merangsang karyawan
untuk berpikir, menantang asumsi lama, dan mempromosikan kecerdasan,
pembelajaran, dan inovasi.Pemimpin transformasional menghasilkan
kepercayaan,kebanggaan,rasa hormat dari karyawan,hal ini secara konsisten
dikaitkan dengan sikap dan perilaku karyawan yang positif di tempat kerja
Dalam konteks perubahan organisasi, gaya kepemimpinan
transformasional membawa hasil yang lebih positif dari pada gaya kepemimpinan
transaksional(Bass, 1985; Eisenbach et al., 1999; Hill et al.,(2012). Pemimpin
transformasional menciptakan tujuan, atau visi, yang dengan jelas menyatakan
arah strategis organisasi.Secara intelektual, pemimpin transformasional
memotivasi karyawan untuk berpikir secara berbeda dan memberi peluang bagi

10. karyawan untuk berkembang.Para pemimpin transformasional juga mampu
membentuk tim untuk memberikan pembinaan dan panduan untuk memastikan
kelancaran transisi karyawan ke lingkungan baru. Secara keseluruhan, para
pemimpin transformasional mengubah inisiatif perubahan menjadi lebih menarik
tanpa memperburuk ketidakpastian dan ketidakpuasan yang disebabkan oleh
perubahan.
5.1.4 Komunikasi Transparan
Komunikasi transparan berkontribusi terhadap kepercayaan karyawan,
keterlibatan kerja, dan reputasi organisasi (Jiang & Luo, 2018; Jiang & Men,
2017; Men & Stacks, 2014; Rawlins, 2008).Kepemimpinan yang efektif tidak
dapat berfungsi tanpa komunikasi. Penerapan komunikasi internal yang
transparan menunjukkan pemimpin organisasi tulus dalam memelihara atau
meningkatkan hubungan dengan karyawan.Transparansi adalah kebalikan dari
kerahasiaan dan dicirikan oleh keterbukaan (Rawlins, 2009). Komunikasi
transparan yang terbaik adalah karakteristik komunikasi internal(Men & Stacks,
2014)dan semakin terlihat dalam komunikasi strategis (Jiang & Luo,
2018).Transparansi terdiri dari transparansi informasi, partisipatif, dan
akuntabilitas.Ketiga elemen ini bekerja sama tetapi secara analitis
berbeda(Balkin, 1999).Transparansi komunikasi adalah pengungkapan informasi
jujur, substansial, dan berguna (Rawlins, 2009).Faktanya, pengungkapan
informasi yang berlebihan oleh organisasi dapat menyebabkan
kebingungan.Dalam kehidupan nyata, sebuah organisasi dapat mengklaim telah
mengungkapkan semua informasi yang dapat dirilis secara hukum kepada
karyawan.(Rawlins, 2009) tetapi organisasi tidak memiliki niat yang benar atau
tulus untuk memberikan informasi yang relevan dan penting kepada karyawan.
5.2 Pengembangan Hipotesis
5.2.1 Kepercayaan Karyawan dan Keterbukaan Karyawan untuk Berubah
Dari perspektif internal,karyawan yang mempercayai organisasi akan
menentukan kerjasama, komunikasi, dan hubungan produktif dengan organisasi
(Rawlins, 2009). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hubungan saling
percaya antara karyawan dan manajer adalah dasar untuk keberhasilan inisiatif
perubahan secara khusus, kepercayaan pada manajemen memupuk positif sikap

11. karyawan terhadap perubahan(Devos et al., 2007; Ertürk, 2008) , sedangkan
kurangnya kepercayaan menyebabkan penurunan persepsi legitimasi
perubahan, kurangnya kesiapan untuk perubahan, dan resistensi perilaku yang
lebih kuat terhadap perubahan(Oreg, 2006; Rousseau & Tijoriwala,
1999).Penelitian (Yue et al., 2019)menegaskan bahwa terdapat hubungan positif
yang kuat antara kepercayaan karyawan terhadap organisasi dan keterbukaan
mereka terhadap perubahan organisasi ,studi ini juga menunjukkan bahwa
kepercayaan organisasi memainkan peran mediasi antara kepemimpinan
transformasional, komunikasi yang transparan, dan keterbukaan karyawan untuk
berubahMelalui bukti dukungan teori maupun penelitian mengenai kepercayaan
karyawan dan keterbukaan karyawan untuk berubah ini dapat dihipotesiskan :
H1:Kepercayaan karyawan selama perubahan berpengaruh secara positif
pada keterbukaan karyawan untuk berubah.
5.2.2 Kepemimpinan Transformasional ,Kepercayaan Karyawan ,dan
Keterbukaan Karyawan untuk Berubah
Hasi penelitian (Herold et al 2008.)menunjukkan bahwa terdapat dampak
positif dari kepemimpinan transformasional di berbagai situasi termasuk
perubahan organisasi.Secara empiris, pengaruh kepemimpinan tersebut telah
dikaitkan dengan sikap positif karyawan dan reaksi perilaku selama
perubahan(Herold et al .,2008) Kepemimpinan transformasional meningkatkan
komitmen perubahan karyawan(Herold et al.,2008), prestasi kerja (Detert &
Burris, 2007), kepuasan kerja(Braun et al., 2013) , dan mengurangi sinisme
terkait perubahan karyawan(Bommer et al., 2005)
Penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional
meningkatkan kepuasan kerja, kinerja, komitmen, dan loyalitas karyawan(Bass,
1999; Braun et al., 2013).Adopsi kepemimpinan transformasional sangat penting
dalam situasi non-rutin,selama berorientasi pada adaptasi kebutuhan akan
perubahan (Pawar & Eastman, 1997).Karyawan yang mempersepsikan perhatian
, dukungan emosional, dan motivasi inspirasional dari pemimpin transformasional
akan merasa berkewajiban untuk membalas dukungan tersebut oleh karena itu
karyawan lebih cenderung mempercayai organisasi selama perubahan.
Studi sebelumnya telah menunjukkan dampak positif dari kepemimpinan
transformasional dalam mempromosikan kepercayaan dan loyalitas karyawan
dalam kelompok kerja (Bommer et al., 2005)dan kepercayaan dalam

12. kepemimpinan (Braun et al., 2013; Kelloway et al., 2012).Penelitian (Men & Yue,
2019)mendukung dan memperluas penelitian tentang kepemimpinan
transformasional dengan fokus khusus pada perannya dalam perubahan
organisasi..Melalui bukti teori dan penelitian terdahulu mengenai kepemimpinan
transformasional,kepercayaan karyawan dan keterbukaan karyawan untuk
berubah maka dapat dihipotesiskan:
H2:Kepemimpinan transformasional selama perubahan berpengaruh secara
positif pada kepercayaan karyawan
H3:Kepemimpinan transformasional selama perubahan berpengaruh secara
positif pada keterbukaan karyawan untuk berubah
5.2.3 Komunikasi Transparan ,Kepercayaan Karyawan dan Keterbukaan
Karyawan untuk Berubah
Pada penelitian sebelumnya,komunikasi internal yang strategis dapat
mengurangi ketidakpastian yang dirasakan terkait dengan perubahan dan
mengurangi penolakan karyawan untuk berubah (Allen et al., 2007; Elving,
2005).Didukung oleh hasil penelitian dari Public relations scholars, bahwa
komunikasi transparan berkontribusi pada hasil positif karyawan, seperti
kepercayaan karyawan(Jiang & Luo, 2018; Rawlins, 2009) , reputasi
perusahaan(Men, 2014) dan hubungan antar karyawan (Men & Stacks, 2014)
Penelitian tentang komunikasi menunjukkan bahwa komunikasi
transparan menyebabkan kepercayaan organisasi (Jiang & Luo, 2018; Rawlins,
2009) dan meningkatkan reputasi perusahaan (Men, 2014) dan hubungan
karyawan organisasi(Men & Stacks, 2014)).Studi mengungkapkan bahwa
persepsi positif karyawan tentang komunikasi internal memupuk hubungan saling
percaya dengan manajer (Jo & Shim, 2005) .Hasil penelitian (Jiang & Men,
2017; Rawlins, 2009) menemukan hubungan positif langsung antara komunikasi
internal yang transparan dan kepercayaan karyawan terhadap
organisasi.Rawlins (2008) menyatakan bahwa bagian penting dari kepercayaan
timbal balik adalah upaya organisasi untuk menjadi transparan,.
Cotterrell,(1999) menyatakan, transparansi memungkinkan partisipasi
aktif penerima informasi dalam memperoleh, mendistribusikan, dan menciptakan
pengetahuan. Oleh karena itu, manajemen harus berusaha untuk mendapatkan

13. umpan balik dari karyawan mengenai informasi untuk belajar dan menciptakan
lingkungan di mana informasi terkait perubahan dapat diakses dengan
mudah.Komunikasi internal strategis berkontribusi pada berbagai aspek inisiatif
perubahan,hal itu dapat memperkuat tujuan dan nilai strategis organisasi(Barrett,
2002; Paulsen et al., 2018) mengartikulasikan visi perubahan bersama(Fairhust
Gail T., 1993; Luo & Jiang, 2014),menciptakan dukungan emosional dari
perubahan),dan meningkatkan saling pengertian antara pembuat keputusan,
pelaksana, dan pengguna (Lewis, 1997) .Komunikasi memiliki peran penting
yang dimainkan dalam manajemen perubahan,tetapi komunikasi terlihat kurang
dipandang dari perspektif hubungan masyarakat dan pendekatan komunikasi
untuk perubahan organisasi (Johansson & Heide, 2008). (Yue et al., 2019)juga
menemukan hubungan positif antara komunikasi transparan yang dirasakan dan
kepercayaan organisasi karyawan
Dari hasil penelitian sebelumnya dan teori yang berkaitan mengenai
komunikasi transparan ,kepercayaan karyawan,dan keterbukaan karyawan untuk
berubah maka dapat dihipotesiskan:
H4:Komunikasi transparan selama perubahan berpengaruh secara positif
pada kepercayaan karyawan
H5:Komunikasi transparan selama perubahan berpengaruh secara positif
pada keterbukaan karyawan untuk berubah
5.2.4 Kepercayaan karyawan memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional,komunikasi yang transparan dan keterbukaan
karyawan untuk berubah
Kepercayaan telah diteliti pada kinerja organisasi, kesuksesan(Currall &
Epstein, 2003) reputasi(S. Yang, 2007), dan organisasi (Hon & Grunig,
1999).Sebagai salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi kesuksesan
organisasi, kepercayaan telah ditetapkan secara empiris sebagai mediator antara
kepemimpinan transformasional dan sikap karyawan(Dirks & Ferrin, 2002), dan
kinerja tim.Penelitian (Yue et al., 2019) menunjukan kepercayaan karyawan
adalah mediator komunikasi transparan dan kepemimpinan transformasional
mempengaruhi keterbukaan karyawan untuk perubahan

14. Kepemimpinan transformasional dan komunikasi yang transparan selama
perubahan berkontribusi pada kepercayaan organisasi karyawan.Ketika
karyawan mempercayai kemampuan organisasi untuk mengimplementasikan
perubahan ,karyawan akan cenderung melakukannya,percaya bahwa perubahan
itu bermanfaat dan karena itu karyawan akan menunjukkan keterbukaan yang
lebih besar untuk berubah. Dalam proses ini, kepercayaan berfungsi sebagai
mediator utama yang melaluinya kekuatan kepemimpinan transformasional dan
komunikasi yang transparan terwujud.Dari teori dan penelitian sebelumnya
mengarah pada hipotesis terakhir:
H6:Kepercayaan karyawan memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional (H6a), komunikasi transparan (H6b), dan keterbukaan
karyawan untuk berubah
6. KERANGKA TEORITIS
Kerangka teoritis memperlihatkan tentang fenomena tertentu yang terkait
satu dengan yang lain dan menjelaskan mengapa variabel-variabel ini saling
terkait satu sama lain (Sekaran & Bougie, 2016).
Variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung pada
keterbukaan untuk berubah.Variabel komunikasi transparan berpengaruh
langsung pada keterbukaan untuk perubahan.Variabel kepercayaan organisasi
memediasi (1)kepemimpinan transformasional dan keterbukaan untuk perubahan
(2)komunikasi transparan dan keterbukaan untuk perubahan.Kerangka pemikiran
ditunjukkan pada gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan
Transformasiona
l
Komunikasi
Transparan
Kepercayaan
Organisasi
Keterbukaan
untuk Berubah

15. Sumber:(Yue et al., 2019)
Kerangka ini menggunakan beberapa variabel diantaranya:
 Variabel Independen :Kepemimpinan Transformasional,
:Komunikasi Transparan
 Variabel Dependen :Keterbukaan untuk Berubah
 Variabel Mediasi :Kepercayan Karyawan
7. METODE PENELITIAN
7.1 Desain Penelitian
Untuk mencapai tujuan tertentu,peneliti menggunakan strategi untuk
melakukan penelitian yang disebut desain penelitian (Sekaran & Bougie,
2016).Strategi ini dapat membantu peneliti dalam mencapai tujuan penelitian
dan menjawab pertanyaan penelitian .
Metode penelitian yang digunakan oleh peneliti merupakan penelitian
kuantitatif.Menurut Sekaran (2017) didalam penelitian kuantitatif digunakan data
yang berbentuk angka dan peneliti sering mengumpulkan jenis data tersebut
melalui pertanyaan terstruktur yang diberikan kepada responden .Survey
dilakukan dengan cara menghimpun informasi dari atau tentang orang untuk
mendeskripsikan, membandingkan, atau menjelaskan pengetahuan, sikap dan
perilaku (Fink, 2003) .
Unit analisis mengacu pada tingkatan agregasi data yang terkumpul selama
tahap analisis data selanjutnya (Sekaran & Bougie, 2016).Unit analisis yang
digunakan dalam penelitian ini menggunakan unit analisis individu.Data unit
analisis individu dikumpulkan dari setiap individu dan tanggapan dari setiap
karyawan.
Pengumpulan data menggunakan Cross-sectional studies.Penelitian
dengan pengumpulan data dengan cara ini dapat dilakukan dengan
mengumpulkan data sekali, selama beberapa hari, minggu,bulan, untuk
menjawab pertanyaan penelitian.(Sekaran & Bougie, 2016)
7.2 Populasi,Sampel dan Teknik Sampling

16. Populasi merujuk pada keseluruhan orang, peristiwa, atau hal menarik
yang ingin diselidiki oleh peneliti(Sekaran & Bougie, 2016).Peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian mengambil populasi dari pegawai negeri sipiil di lingkungan
pemerintah Kabupaten Magelang
Sampel merupakan sebagian dari populasi dan tersusun atas beberapa
anggota yang dipilih dari populasi(Sekaran & Bougie, 2016) .Unit pengambilan
sampel didefinisikan (Sekaran & Bougie, 2016)sebagai elemen atau sekumpulan
elemen yang tersedia untuk dipilih dalam beberapa tahapan proses pengambilan
sampel. Penelitian ini mengambil sampel pada SKPD penanggung jawab enam
sektor strategis pelayana pemerintah yang menjadi fokus utama reformasi
birokrasi meliputi Setda,BKD,Dinas Kesehatan,Disdikpora,DPU dan
ESDM,Disdukcapil,BPMPPT,DPPKAD.
Teknik pengambilan sampel merupakan proses pemilihan beberapa
elemen yang tepat dari populasi,dengan demikian studi terhadap sampel dan
pemahaman tentang sifat atau karakteristiknya dapat membantu peneliti dalam
menggeneralisasikan sifat atau karakteristiknya pada elemen populasi (Hair et
al., 2017).Probability sampling digunakan didalam penelitian ini,probability
sampling menurut (Sekaran & Bougie, 2016)digunakan ketika elemen yang akan
diteliti sudah diketahui memiliki peluang.Peneliti menggunakan teknik simple
random sampling,teknik ini dipilih pengambilan sampel acak dapat dilakukan
dengan sederhana, memiliki bias paling kecil dan menawarkan kemampuan
generalisasi yang paling tinggi(Sekaran & Bougie, 2016)
Ukuran sampel penting untuk menetapkan keterwakilan sampel agar
dapat digeneralisasikan .Menurut (Hair et al., 2017), penentuan jumlah sampel
ditentukan dari jumlah indikator dikali 5 hingga 10. Untuk ukuran sample
minimum, maka jumlah indikator dikali 5. Sedangkan, untuk jumlah sample
maksimum, jumlah indikator dikali 10. Penelitian ini memiliki jumlah indikator
sebanyak 37, maka dari itu akan didapatkan:
 Sampel minimum, 37 x 5 = 185
 Sampel maksimum, 37x 10 =370
7.3 Definisi Operasional Variabel dan Pengukuran
7.3.1 Penelitian ini menggunakan variabel independen,dependen,dan
mediasi

17. Variabel Independen(X) :Kepemimpinan Transformasional
Komunikasi Transparan
Variabel Dependen(Y) :Keterbukaan untuk Perubahan
Variabel Mediasi :Kepercayaan Karyawan
Definisi operasional variabel dapat diihat pada tabel 1.
Tabel 1 Operasional Variabel
No Variabel Definisi Operasional Dimensi Jumlah
Item
Skala
1 Kepemimpinan
Transformasional
Kepemimpinan
transformasional meru
pakan sebuah kondisi
ketika para pengikut
dari
seorang pemimpin
transformasional
didalam
organisasi merasa
terdapat kepercayaan,
kekaguman,
kesetiaan, dan rasa
hormat
kepada pemimpin ke
mudian pengikut akan
termotivasi untuk
berbuat lebih untuk
mencapai tujuan
organisasi .
Partisipasi 6 Likert
Substansi 6 Likert
Akuntabilitas 4 Likert

18. 2 Komunikasi
Transparan
Komunikasi
Transparan adalah
pemberian informasi
kepada karyawan
secara terbuka jelas
dan lengkap dengan
tujuan membangun
kepercayaan antara
karyawan dengan
organisasi
Pengaruh
Ideal
3 Likert
Stimulasi
Intelektual
3 Likert
Motivasi
Inspiratif
3 Likert
Pertimbanga
Individual
3 Likert
3 Kepercayaan
Karyawan
Kepercayaan karyawa
n merupakan sikap
karyawan ketika
menerima tindakan
yang dilakukan oleh
organisasi dan
bekerja sama dengan
organisasi dengan
dasar keyakinan
kepada organisasi
menunjukan itikad
menghargai dan
berniat baik terhadap
karyawan
6 Likert
4 Keterbukaan
untuk Perubahan
Keterbukaan untuk
perubahan
merupakan dua
komponen yaitu
pengaruh positif
terhadap hasil
perubahan dan
kemauan untuk
4 Likert

19. mendukung inisiatif
perubahan yang
diusulkan
Penelitian ini menggunakan skala likert dalam mengukur setiap item pada
variabel,Sekaran (2017)mendefinisikan skala likert merupakan sebuah skala
pengukuran yang dirancang untuk menelaah kuat tidaknya responden
menyetujui pertanyaan. Lima skala likert pada variabel,yaitu :
a) Jawaban sangat setuju diberikan nilai skor 5
b) Jawaban setuju diberikan nilai skor 4
c) Jawaban netral diberikan nilai skor 3
d) Jawaban tidak setuju diberikan nilai skor 2
e) Jawaban sangat tidak setuju diberikan nilai skor 1
7.3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran
Semua konstruksi kunci diukur dengan menggunakan item yang berasal
dari studi yang sesuai dengan konteks perubahan.Instrumen survei termasuk
pertanyaan yang mengukur variabel anteseden (komunikasi transparan,
kepemimpinan transformasional),satu variabel mediasi (kepercayaan organisasi),
dan satu variabel hasil (keterbukaan untuk berubah). Secara spesifik,
1) Komunikasi transparan dinilai dari 16 item yang diadaptasi dari(Rawlins,
2009).Dengan 3 dimensi komunikasi transparan yaitu
partisipasi,substansi,dan akuntabilitas.(Balkin, 1999)mengidentifikasi 3 jenis
transparansi yang bekerja sama tetapi secara analitis berbeda yaitu
partisipasi,substansi,dan akuntabilitas
2) Kepemimpinan transformasional dinilai menggunakan 11 item yang
dikembangkan oleh (Rafferty & Griffin, 2004).Terdapat 4 dimensi yang
mendasari yaitu motivasi inspirasional,stimulasi intelektual,motivasi
inspiratif,pertimbangan individual
3) Kepercayaan karyawan diukur menggunakan 6 item yang dari (Rawlins,
2009)dan (Hon & Grunig, 1999) digunakan untuk mengukur kepercayaan
organisasi karyawan .

20. 4) Keterbukaan untuk perubahan diukur dengan menggunakan 4 item yang
dkembangkan dari (Wanberg & Banas, 2000).
7.4 Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada
responden yang telah ditentukan.Kuesioner digunakan untuk mengumpulkan
data kuantitatif dengan jumlah dan dapat diproses secara pribadi, disalurkan
secara elektronik, atau dikirim langsung kepada responden(Sekaran & Bougie,
2016).Peneliti menggunakan pertanyaan tertutup yang mewajibkan responden
untuk membuat pilihan dari sekumpulan alternatif yang diberikan oleh
peneliti(Sekaran & Bougie, 2016)
7.5 Sumber Data
7.5.1 Data Primer
Data primer merupakan data yang dikumpulkan langsung oleh
peneliti dengan cara menghimpun informasi dan sumber data
terkait variabel penelitian untuk tujuan penelitian (Sekaran, 2017). Sumber data
primer dikumpulkan peneliti langsung untuk tujuan tertentu dengan metode
utama pengumpulan data primer seperti wawancara, observasi, pemberian
kuesioner, dan eksperimen(Sekaran & Bougie, 2016)
7.5.2 Data sekunder
Sumber data sekunder adalah buletin , publikasi pemerintah, informasi
yang tersedia baik dari internal atau eksternal organisasi, situs peramban
perusahaan, dan internet baik yang diterbitkan atau pun tidak .(Sekaran &
Bougie, 2016).Peneliti memperoleh sumber data sekunder yang dikumpulkan
dari beberapa sumber dari literatur ,situs web pemerintah ,internet yang
berkaitan dengan objek penelitian.
7.6 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan menggunakan kuesioner online. Kuisioner
merupakan seperangkat pertanyaan yang dituliskan dan telah dirumuskan
sebelumnya sehingga responden bisa memilih jawabannya (Sekaran & Bougie,
2016) .Kuesioner ini memiliki tujuan agar responden mengisi jawaban sesuai
dengan indikator pertanyaan.

21. 7.7 Metode Analisis
7.7.1 Uji Validitas
Untuk mengukur instrumen penelitian apakah mampu mengukur konstrak
yang digunakan dalam penelitian maka perlu dilakukan uji validitas. Perolehan
validitas kuesioner difokuskan pada percapaian validitas. Validitas tersebut
menunjukkan perbedaan yang didapatkan dengan instrumen pengukuran
memberikan gambaran perbedaan sesungguhnya pada responden yang diteliti.
Teknik uji validitas didalam penelitian ini menggunakan Confirmatory Factor
Analysis,teknik ini menegaskan dimensi konsep yang telah ditetapkan secara
operasional, serta menunjukkan item mana yang paling sesuai untuk setiap
dimensi (menetapkan validitas konstruk) (Sekaran & Bougie, 2016).Kriteria valid
dalam analisis CFA >0,30.Hal ini diungkapkan oleh (Hair, 2010) berdasarkan
jumlah sampel seperti Tabel 2.
Tabel 2
Kriteria Valid
Factor Loading Jumlah Sampel
0.30 350
0.35 250
0.40 200
0.45 150
0.50 120
0.55 100
0.60 85
0.65 70
0.70 60
0.75 50
Sumber(Hair, 2010)
7.7.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah pengujian seberapa konsisten alat ukur mengukur
konsep. (Sekaran & Bougie, 2016). Uji reliabilitas dalam penelitian ini dievaluasi
dengan menggunakan koesfisien cronbach’s alpha dengan koefisien keandalan
yang merujuk pada tingkat korelasi positif dari suatu kumpulan item
pengukuran.Dalam (Sekaran & Bougie, 2016) Crobach’s Alpha memiliki kategori
dalam suatu pengujian reliabilitas sebagai berikut

22. a. Antara 0,00 – 0,20 dapat diartikan kurang reliable,
b. Antara 0,21 – 0,40 dapat diartikan agak reliable,
c. Antara 0,41 – 0,60 dapat diartikan cukup reliable,
d. Antara 0,61 – 0,80 dapat diartikan reliable,
e. Antara 0,81 – 1,00 dapat diartikan sangat reliable
7.7.3 Uji Model dan Uji Hipotesis
Penelitian ini menggunakan Stuctural Equation Modeling (SEM) dengan
program Partial Least Square (PLS) untuk menguji model dan hubungan
hipotesis. SEM merupakan suatu teknik multivariat yang mengkolaborasikan
antara regresi berganda dan analysis faktor untuk mengetahui hubungan
ketergantungan antar konstruk (Hair, dkk., 2016).Program PLS juga dapat
digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel laten
(Ghozali, 2011)
Menurut,(Kline, 2016) terdapat minimum empat indeks yang harus
dipenuhi, yaitu chi-square, RMSEA, CFI, dan SRMR, berikut adalah penjelasan
lebih lanjut dapat dilihat di Tabel 3.
Tabel 3
Empat Indeks yang Harus diPenuhi
Pengukuran Nama Deskripsi Nilai batas
Χ2
Model chi-square Menilai kecocokan
keseluruhan dan
perbedaan antara
sample dan matriks
kovarian.
p-value>
0.05
RMSEA Root Mean
Square Error of
Approximation
Sebuah parsimony-
adjusted index.
Semakin nilai
mendekati 0, semakin
bagus
RMSEA <
0.08
CFI Comparative Fit
Index
Membandingkan
kecocokan target model
agar sesuai dengan
CFI ≥ 0.90

23. independent.
(S)RMR (Standardized)
Root Mean
Square Residual
Square-root atau akar
kuadrat dari perbedaan
antara sisa sampel
matriks kovarians dan
model yang
dihipotesiskan.
SRMR
<0.08
Sumber: (Parry, 2017)
7.7.4 Uji Mediasi
Untuk menguji variable mediasi, peneliti menggunakan analisis bootsrap.
Bootsrap analisis adalah metode statistika yang didasarkan pada pembangunan
distribusi sampling dengan pengambilan sample ulang (resampling) dari data
(Sekaran & Bougie, 2016)

24. DAFTAR PUSTAKA
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during
Organizational Change: Managing Perceptions through Communication.
Journal of Change Management, 7(2), 187–210.
https://doi.org/10.1080/14697010701563379
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Armenakis, Harris
&amp; Mossholder (1993) Creating Readiness for Organizational Change.
In Human Relations (Vol. 46, Nomor 6, hal. 681–703).
Augustsson, H., Richter, A., Hasson, H., & von Thiele Schwarz, U. (2017). The
Need for Dual Openness to Change: A Longitudinal Study Evaluating the
Impact of Employees’ Openness to Organizational Change Content and
Process on Intervention Outcomes. Journal of Applied Behavioral Science,
53(3), 349–368. https://doi.org/10.1177/0021886317691930
Axtell, C., Wall, T., Stride, C., Pepper, K., Clegg, C., Gardner, P., & Bolden, R.
(2002). Familiarity breeds content : The impact of well-being. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 217–231.
Balkin, J. M. (1999). How mass media simulate political transparency. Cultural
Values, 3(4), 393–413. https://doi.org/10.1080/14797589909367175
Barrett, D. J. (2002). Change communication: Using strategic employee
communication to facilitate major change. Corporate Communications: An
International Journal, 7(4), 219–231.
https://doi.org/10.1108/13563280210449804
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics,
13(3), 26–40. https://doi.org/10.1016/0090-2616(85)90028-2
Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in
Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 8(1), 9–32. https://doi.org/10.1080/135943299398410
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit
performance by assessing transformational and transactional leadership.
Journal of Applied Psychology, 88(2), 207–218.

25. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.207
Beck, N., Brüderl, J., & Woywode, M. (2008). Momentum or deceleration?
Theoretical and methodological reflections on the analysis of organizational
change. Academy of Management Journal, 51(3), 413–435.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2008.32625943
Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Bommer ym._Changing
attitudes about change...pdf. Journal of Organizational Behavior, 26(1),
733–753.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational
leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation
model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270–283.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.11.006
Chawla, A., & Kevin Kelloway, E. (2004). Predicting openness and commitment
to change. Leadership & Organization Development Journal, 25(6), 485–
498. https://doi.org/10.1108/01437730410556734
Cook, K. S., & Schilke, O. (2010). The role of public, relational and organizational
trust in economic affairs. Corporate Reputation Review, 13(2), 98–109.
https://doi.org/10.1057/crr.2010.14
Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of
a corporate spin-off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173–208.
https://doi.org/10.2307/4131471
Currall, S. C., & Epstein, M. J. (2003). The fragility of organizational trust:
Lessons from the rise and fall of Enron. Organizational Dynamics, 32(2),
193–206. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(03)00018-4
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is
the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183
Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content,
context, and process to understanding openness to organizational change:
Two experimental simulation studies. Journal of Social Psychology, 147(6),

26. 607–630. https://doi.org/10.3200/SOCP.147.6.607-630
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and
implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4),
611–628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
Eby, L. T., Adams, D. M., Russell, J. E. A., & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of
organizational readiness for change: Factors related to employees’ reactions
to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53(3), 419–
442. https://doi.org/10.1177/0018726700533006
Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the
context of organizational change. Journal of Organizational Change
Management, 12(2), 80–88. https://doi.org/10.1108/09534819910263631
Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change.
Corporate Communications, 10(2), 129–138.
https://doi.org/10.1108/13563280510596943
Ertürk, A. (2008). A trust-based approach to promote employees’ openness to
organizational change in Turkey. International Journal of Manpower, 29(5),
462–483. https://doi.org/10.1108/01437720810888580
Fairhust Gail T. (1993). from the SAGE Social Science Collections . Reserved .
Downloaded All from Rights. Small Group Research, 6 no. 4, 583–601.
Fugate, M., & Kinicki, A. J. (2008). A dispositional approach to employability:
Development of a measure and test of implications for employee reactions
to organizational change. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 81(3), 503–527. https://doi.org/10.1348/096317907X241579
Ghozali, I. (2011). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 19.
Semarang,Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gill, R. (2002). Change management--or change leadership? Journal of Change
Management, 3(4), 307–318. https://doi.org/10.1080/714023845
Grau, J. (1994). Antecedents to Willingness to Participate in a Planned
Organizational Change. Journal of Applied Communication Research, 22(1),
59–80. https://doi.org/10.1080/00909889409365387

27. Hair, J. J. F. (2010). Multivariate Data Analysis. 1–761.
Hair, J. J. F., M., G. T., Ringle, C. M., & SarstedtOtto, M. (2017). A primer on
partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM). In
International Journal of Research & Method in Education (Vol. 38, Nomor 2).
https://doi.org/10.1080/1743727x.2015.1005806
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of
transformational and change leadership on employees commitment to A
change A multilevel.pdf. (n.d.).
Hill, N. S., Seo, M. G., Kang, J. H., & Taylor, M. S. (2012). Building employee
commitment to change across organizational levels The influence of
hierarchical distance.pdf. (n.d.).
Hon, L. C., & Grunig, J. E. (1999). Guidelines for measuring relationships in
public relations. Commission on Public Relations Measurement &
Evaluation, November, 1–40.
http://www.aco.nato.int/resources/9/Conference
2011/Guidelines_Measuring_Relationships[1].pdf
Icek, A. (2019). The Theory of Planned Behavior Organizational Behavior and
Human Decision Processes. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 50(2), 179–211.
J. Rotter. (1967). ***A new scale for the measurement of interpersonal trust.
Journal of personality, 35(4), 651–665.
Jiang, H., & Luo, Y. (2018). Article information : Crafting Employee Trust : From
Authenticity , Transparency to Engagement. Journal of Communication
Management.
Jiang, H., & Men, R. L. (2017). Creating an Engaged Workforce: The Impact of
Authentic Leadership, Transparent Organizational Communication, and
Work-Life Enrichment. Communication Research, 44(2), 225–243.
https://doi.org/10.1177/0093650215613137
Jo, S., & Shim, S. W. (2005). Paradigm shift of employee communication: The
effect of management communication on trusting relationships. Public

28. Relations Review, 31(2), 277–280.
https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2005.02.012
Johansson, C., & Heide, M. (2008). Speaking of change: Three communication
approaches in studies of organizational change. Corporate
Communications, 13(3), 288–305.
https://doi.org/10.1108/13563280810893661
John, K. P., & Leonard, S. A. (2013). Choosing Strategies for Change. Harvard
Business Review, 2(6), 34–36.
Kang, M., & Sung, M. (2017). How symmetrical employee communication leads
to employee engagement and positive employee communication behaviors:
The mediation of employee-organization relationships. Journal of
Communication Management, 21(1), 82–102. https://doi.org/10.1108/JCOM-
04-2016-0026
Kelloway, E. K., Turner, N., Barling, J., & Loughlin, C. (2012). Transformational
leadership and employee psychological well-being: The mediating role of
employee trust in leadership. Work and Stress, 26(1), 39–55.
https://doi.org/10.1080/02678373.2012.660774
Kemenpan.go.id. (2020). Percepatan Transformasi Digital Pemerintahan Perlu
Kesiapan SDM. https://menpan.go.id/site/berita-terkini/percepatan-
transformasi-digital-pemerintahan-perlu-kesiapan-sdm
Ki, E. J., & Hon, L. C. (2007). o F ORGANIZATION- LIC RELATIONSHIP
AMONG RELATIONSHIP IN A MEMBERSHIP. Journalsim & Mass
Communication Quarterly, 84(3), 419–438.
Kline, R. . (2016). Principles and practice of structural equation modeling (Fourth
edition.). Guilford Press.
Lewis. (1997). from the SAGE Social Science Collections . All Rights. Hispanic
Journal of Behavioral Sciences, 10 no 4(2), 183–205.
http://hjb.sagepub.com.proxy.lib.umich.edu/content/9/2/183.full.pdf+html
Luo, Y., & Jiang, H. (2014). Effective Public Relations Leadership in
Organizational Change: A Study of Multinationals in Mainland China.

29. Journal of Public Relations Research, 26(2), 134–160.
https://doi.org/10.1080/1062726X.2013.864241
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). Model of Trust Theory.
The Academy of Management Review, 20(3), 709–734.
Mc Knight, D. H., Choudhury, V., & Kacmar, C. (2002). Developing And
Validating Trust Measure for E-Commerce: An Integrative Typology.
Informatin System Research. Information Systems Research, 13(3), 334–
359. https://www-1jstor-1org-10011f5ps07a5.emedia1.bsb-
muenchen.de/stable/pdf/23015741.pdf?refreqid=excelsior%3Aa1eb16b22a2
ceb93cf3bf1392d1f106a%0Ahttps://search.proquest.com/docview/20814632
6/fulltextPDF/8E5767BEFF7D410DPQ/1?accountid=11107
Men, L. R. (2014). Internal reputation management: The impact of authentic
leadership and transparent communication. Corporate Reputation Review,
17(4), 254–272. https://doi.org/10.1057/crr.2014.14
Men, L. R., & Stacks, D. (2014). The Effects of Authentic Leadership on Strategic
Internal Communication and Employee-Organization Relationships. Journal
of Public Relations Research, 26(4), 301–324.
https://doi.org/10.1080/1062726X.2014.908720
Men, L. R., & Tsai, W. H. S. (2016). Public engagement with CEOs on social
media: Motivations and relational outcomes. Public Relations Review, 42(5),
932–942. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2016.08.001
Men, L. R., & Yue, C. A. (2019). Creating a positive emotional culture: Effect of
internal communication and impact on employee supportive behaviors.
Public Relations Review, 45(3), 101764.
https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2019.03.001
Nielsen, K., & Randall, R. (2013). Opening the black box: Presenting a model for
evaluating organizational-level interventions. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 22(5), 601–617.
https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.690556
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101.

30. https://doi.org/10.1080/13594320500451247
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to
organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of
Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524.
https://doi.org/10.1177/0021886310396550
Parry, S. (2017). Fit Statistics commonly reported for CFA and SEM (Cornell St).
Cornell University.
Paulsen, N., Callan, V. J., Ayoko, O., & Saunders, D. (2013). Transformational
leadership and innovation in an R&D organization experiencing major
change. Journal of Organizational Change Management, 26(3), 595–610.
https://doi.org/10.1108/09534811311328597
Pawar, badrinarayan shankar, & Eastman, kenneth K. (1997). The Nature and
Implications of Contextual Influences on Transformational Leadership : A
Conceptual Examination Badrinarayan Shankar Pawar ; Kenneth K .
Eastman. Academy of Management review, 22(1), 80–109.
Porras, J. I., & Silvers, R. C. (1991). Organization development and
transformation. Annual Review of Psychology, 42(1), 51–78.
https://doi.org/10.1146/annurev.ps.42.020191.000411
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership:
Conceptual and empirical extensions. Leadership Quarterly, 15(3), 329–354.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.02.009
Rawlins, B. (2009). Give the emperor a mirror: toward developing a stakeholder
measurement of organizational transparency. In Journal of Public Relations
Research (Vol. 21, Nomor 1). https://doi.org/10.1080/10627260802153421
Redjo, S. I. (2009). Transformasi Manajemen Pemerintahan: Kasus di
Pemerintah Kota Bandung. Sosiohumaniora, 11(3), 25–35.
http://journal.unpad.ac.id/sosiohumaniora/article/view/5423
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1999). What’s a good reason to change?
Motivated reasoning and social accounts in promoting organizational
change. Journal of Applied Psychology, 84(4), 514–528.

31. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.4.514
Seeger, M. W., Ulmer, R. R., Novak, J. M., & Sellnow, T. (2005). Post-crisis
discourse and organizational change, failure and renewal. Journal of
Organizational Change Management, 18(1), 78–95.
https://doi.org/10.1108/09534810510579869
Sekaran, & Bougie. (2016). Research Methods for Bus siness :A Skill Building
Approach. Wiley.
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to
changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1),
132–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.132
Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational
leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic
review of 25 years of research. Group and Organization Management,
36(2), 223–270. https://doi.org/10.1177/1059601111401017
Yang, S. (2007). Journal of Public Relations An Integrated Model for Organization
— Public Relational Outcomes , Organizational Reputation , and Their
Antecedents. November 2012, 37–41.
Yang, S. U., & Lim, J. S. (2009). The effects of blog-mediated public relations
(BMPR) on relational trust. Journal of Public Relations Research, 21(3),
341–359. https://doi.org/10.1080/10627260802640773
Yue, C. A., Men, L. R., & Ferguson, M. A. (2019). Bridging transformational
leadership , transparent communication , and employee openness to
change : The mediating role of trust. Public Relations Review, 45(3),
101779. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2019.04.012
Lampiran
1. Artikel Utama
“Bridging transformational leadership, transparent communication, and employee
openness to change: The mediating role of trust”
2. Kuesioner Penelitian

32. No Daftar Pertanyaan
Pilihan Jawaban
1 2 3 4 5
Komunikasi yang Transparan
(Participation)
TC 1
Instansi meminta umpan balik dari karyawan tentang kualitas
informasinya
selama perubahan.
TC 2
Instansi melibatkan karyawan untuk membantu
mengidentifikasi informasi yang dibutuhkan selama
perubahan.
TC 3
Instansi memberikan informasi terperinci kepada karyawan
selama perubahan
TC 4
Instansi mempermudah untuk menemukan informasi yang
dibutuhkan karyawan selama perubahan.
TC 5
Instansi meminta pendapat karyawan sebelum mengambil
keputusan selama
perubahan.
TC 6
Instansi meluangkan waktu dengan karyawan untuk
memahami siapa kami dan apa yang kami butuhkan selama
perubahan yang kita butuhkan selama perubahan
(Substantialy)
TC7
Instansi memberikan informasi secara tepat waktu kepada
karyawan selama perubahan.
TC 8
Instansi memberikan informasi yang relevan dengan
karyawan selama perubahan.
TC 9
Instansi memberikan informasi yang lengkap selama
perubahan
TC 10
Instansi memberikan informasi yang mudah dipahami oleh
orang-orang seperti saya selama ini perubahan.
TC 11
Instansi memberikan informasi yang akurat kepada karyawan
selama perubahan.
TC 12
Instansi memberikan informasi yang dapat diandalkan
selama perubahan.

33. (Accountability)
TC13
Instansi menunjukan lebih dari satu sisi masalah
kontroversial selama perubahan
TC 14
Instansi memberikan dengan informasi yang mungkin
merusakorganisasi selama perubahan.
TC 15
Instansi terbuka untuk kritik dari karyawan selama
perubahan
TC 16
Instansi mengakui ketika telah membuat kesalahan selama
perubahan.
Transformational Leadership
(Idealized Influence)
TL 1
Atasan langsung saya memiliki pemahaman yang jelas
tentang tujuan kami selama perubahan.
TL 2
Atasan langsung saya memiliki perasaan yang jelas tentang
di mana dia ingin unit kami berada selama
perubahan.
TL 3 Atasan saya tidak tahu kemana arah organisasi (R) a
(Intellectual Stimulation)
TL 4
Atasan langsung saya mengajak karyawan untuk
memikirkan masalah lama dengan cara baru selama
perubahan
TL 5
Atasan langsung saya memiliki gagasan yang mengajak
kami untuk berfikir beberapa hal yang belum pernah
terpikirkan sebelumnya selama perubahan
TL 6
Atasan langsung saya mengajak kami untuk memikirkan
kembali beberapa asumsi dasar tentang pekerjaan kami
selama perubahan
TL7
Atasan saya mengatakan hal-hal yang membuat karyawan
bangga menjadi bagian dari organisasi selama perubahan.
TL8
Atasan saya mengatakan hal-hal positif tentang unit kerja
selama perubahan
TL9
Atasan saya mendorong orang untuk melihat perubahan
sebagai situasi yang penuh peluang.

34. (Individualized Consideration)
TL 10
Atasan langsung saya mempertimbangkan perasaan
karyawan sebelum bertindak selama perubahan
TL 11
Atasan langsung saya berperilaku dengan memperhatikan
kebutuhan karyawan selama perubahan.
TL12
Atasan langsung saya melihat bahwa kepentingan karyawan
dipertimbangkan dengan semestinya
selama perubahan.
Kepercayaan Organisasi
OT 1
Saya bersedia membiarkan organisasi saya membuat
keputusan untuk karyawan seperti saya selama perubahan.
OT 2
Saya percaya organisasi saya untuk karyawan seperti saya
selama perubahan
OT 3
Kapan pun organisasi saya membuat keputusan penting
selama perubahan, saya mengetahuinya dan keputusan
tersebut memperhatikan karyawan seperti saya.
OT4
Instansi saya dapat diandalkan untuk menepati janjinya
selama perubahan
OT 5
Saya percaya bahwa Instansi saya mempertimbangkan opini
orang-orang seperti saya ketika membuat keputusan terkait
perubahan
OT 6
Organisasi saya memiliki kemampuan untuk mencapai apa
yang direncanakan selama perubahan.
Keterbukaan untuk berubah
OTC 1
Saya akan menganggap diri saya terbuka terhadap
perubahan
OTC 2 Saya menantikan perubahan dalam peran pekerjaan saya
OTC 3
Secara keseluruhan, perubahan yang diusulkan menjadi lebih
baik.
OTC 4
Saya pikir perubahan akan berdampak positif pada
bagaimana saya menyelesaikan pekerjaan saya