Predavanje i radionica Borisa Vidovića, ravnatelja OŠ Pujanki u Splitu, održane na Drugoj regionalnoj konferenciji Asocijacije direktora škola iz Crne Gore, Srbije, Bosne i Hercegovine, Hrvatske, Slovenije, Makedonije i Rusije, u Budvi od 3.-5.10.2013.

1. Druga regionalna konferencija Asocijacija direktora
Budva, 03.10.2013 – 05.10.2013.
Boris Vidović, ravnatelj
OŠ Pujanki u Splitu
UĈINICI RAVNATELJA
NA OBRAZOVNE ISHODE

2. UĈINCI RAVNATELJA NA OBRAZOVNE
ISHODE
25 min
Radionica u skupinama:
Uoĉavanje novih procesa koji podiţu obrazovne ishode
(to lift pupil outcomes) u cilju izrade
Standarda za školsko liderstvo
20 min
Izvješća voditelja skupina
20 min
Zakljuĉna rasprava
15 min

3. AGENDA
1. Nekoliko podataka o mom radnom profilu i struĉnim interesima
2. Konceptualne razlike i etimologija struĉnog nazivlja za 3 relevantna
podruĉja rada ravnatelja
3. 3 dominantne filozofije i etablirani naĉini rada ravnatelja od
obrazovnih politika i struĉno-znanstvene javnosti
4. Poĉeci istraţivanja o utjecajima i uĉincima ravnatelja na obrazovne
rezultate i ishode, po novim mjernim instrumentarijem preuzetim od
mjerenja rada uĉitelja?!, a u kontekstu nove filozofije i pragme
djelotvornog rada škole uvoĊenjem organizacijskog uĉenja (OL).
5. Napravit ćemo malu radionicu radi utvrĊivanja onih ravnateljskih
procesa-zadaća koji izravno ili neizravno utjeĉu i doprinose na
podizanju kakvoće rada škole, posebno obrazovnih rezultata i
ishoda
6. Standard za školski lideršip. Što je to? Je li nam ovo odista treba u
cilju profesionalizacije ravnateljskih poslova?

4. O MENI
Diplomirao sam engleski jezik i knjiţevnost i pedagogiju,
FF Zagreb
Poslijediplomski studij iz amerikanistike, Dubrovnik
Cjelovita struĉna usavršavanja:
E-akademiju CARNet u Zagrebu
Education Development Programme, British Council,
Zagreb, 2006-2008
The Netherlands School for Educational Management
NSO, 2007-2009

5. 4 FOKUSA
1. Uĉenje engleskog jezika za europskog graĊanina za uĉenike od
I. do VIII. razreda. 5 sati nastave tjedno te još jedan s izvornim
govornikom. Uĉenici poloţili The First Certificate in English by
Camrbidge University i dobili jednogodišnje uĉeniĉke stipendije u
SAD.
2. ICT i e-uĉenje. Vlastiti web posluţitelj od 1994. Ameriĉki tisak
biljeţi komunikaciju ameriĉkih i hrvatskih uĉenika putem interneta
već 1995. Prvu web stranicu za Ministarstvo prosvjete i kulture
sam izradio u povodu Europske godine jezika 2001. Više ĉlanaka
objavio u londonskom ĉasopisu: ICT in the Classroom.
3. MeĊunarodna suradnja i razmjena uĉenika i uĉitelja od 2002. do
danas. Vijeće Europe procijenilo je rad škole izvrsnim u knjizi:
Odgoj za Europsku baštinu, 2007.
4. Promicatelj profesionalizacije ravnateljskih poslova, prema uzoru
na razvijeni zapadni svijet.

6. Vijeće Europe:
Sveĉano predstavljanje knjige:
Odgoj za europsku baštinu, 2007.

8. Zaštitni znak škole:
Klasiĉni balet u europskom kontekstu

9. Završna konferencija Comenius projekta:
Koliko je Europa zdrava?
Split, 21.- 25-05.2013.

12. Završna konferencija Comenius projekta:
Koliko je Europa zdrava? S rumunjskim
veleposlanikom Cosmin George Dinescu .

15. Cosmin George Dinescu
20 ravnatelja i 4 savjetnika završili 2,5 godišnju edukaciju
nizozemskih struĉnjaka knjigu: Ravnatelj škole –
upravljanje – vođenje, AZOO & NSO, Zagreb, 2009.

16. NagraĊeni od nizozemskih profesora:
Boris Vidović, Suzana Hitrec, Mario Rogaĉ i Alan Labus

17. Economic Co-operation and Development (OECD)
„Od škola se svugdje traži da rade više nego ranije.
One su suočene s kompleksnim svijetom i naizgled
beskrajnim pritiscima. Oni koji upravljaju školama moraju
preuzeti odgovornost za težak posao. To zna voditi
osjećaju krize i očaja koji utječu na obrazovni
menadžment --- ipak školski sustavi i pojedine škole
eksperimentiraju s menadžmentom“ (CERI, 2001, p 13)

18. ULOGA RAVNATELJA?
kreatori obrazovnih politika i struĉnjaci od 1990.:
Ravnatelj je kljuĉan
(presudan, odluĉan, sudbonosan, prijelomni)
ĉimbenik u kontinuiranom
1. Osmišljavanju škola novim vizijama
2. UnaprjeĊenju školske prakse
3. Osiguranju kvalitete školskog uspjeha
4. Promoviranju školskog uspjeha
Poĉela se voditi ustavna briga i usavršavanje
ravnatelja za podizanje obrazovnih standarda

19. Konceptualne razlike
U Hrvatskoj:
direktor, ravnatelj, upravitelj, rukovoditelj.
Upravljanje i rukovođenje školama
U Zakonu: školski upravitelj i pedagoški rukovoditelj
Na Zapadu:
1. Administration (governance) uprava – upravitelj,
boss, šef, gazda (veţi konja gdje ti kaţem!)
2. Management menadžment, rukovođenje,
menadžer, rukovodstvo – rukovoditelj
3. Leadership
lideršip, vodstvo, voditeljstvo –
lider, vođa, voditelj

20. SCHOOL MANAGEMENT
1960.
Sintagma je nastala u Imperijalnoj vojsci UK: mule management.
Izvorno dolazi iz latinskog: manus (ruka); sve što se moţe upraviti
stvarima i neţivom materijom: materijalnim i financijskim resursima,
strojevima, proizvodima, marketingom itd. (brodom, maĉem,
skladištem, money management, men management, school
management)
“Zbog gospodarskog natjecanja zahtjevi prema školama postaju iz
dana u dan sve veći. Vlade stežu ili popuštaju kontrolu nad
kurikulom, vrjednovanjem i inspekcijskim nadzorom, centraliziraju ili
decentraliziraju obrazovni sustav, dajući školi veću kontrolu na
resurse, uključujući i budžet, rukovođenjem učiteljima, sve u okviru
natjecanja između institucija koje opisujemo kao “kvazi-tržište”
Levačić.” 1995.

21. MANAGEMENT
LEADERSHIP 1990
• Ljudima j prirodnije da budu voĊeni i motivirani nego
rukovoĊeni.
• Za voĊenje je prikladnija engleska rijeĉ leadrship koja je
u staronorveškom jeziku oznaĉavala navigatora, koji
odreĊuje pravac broda, za razliku od kormilara (handson management)¸koji slijepo slijedi navigatora.
• Lideršhip je vještina koja zahtjeva osmišljavanje
budućnosti stvaranjem vizije nove škole po kojoj svi
u školi usmjeravaju svoj rad.
• “Vođenje je proces s kojim pojedinac utječe na skupinu
pojedinaca radi postizanja zajedničkog cilja.” P.
Northouse, Leadership, Theory & Practice, 2007.

22. Znaĉajke lidera:
Smjer/kurs
On pronalazi najbolji smjer radi ostvarenja ciljeva.
Vizija i misija On donosi zajedniĉku viziju razvoja i utvrĊuje
misiju i smisao rada organizacije.
Inspiracija, strateško razmišljanje i planiranje
Ima prirodno uroĊenu inspiraciju. Rijeĉima i djelom daje
primjer i pali vatru motivacije u školi, timovima, fokus
grupama itd. Gleda unaprijed (u budućnost) dok radi
promjene u sadašnjosti (ne bulji ispred sebe dok vozi auto,
nego gleda unaprijed u svim pravcima i pravi kalkulacije za
najsigurniji smjer).
Dok pleše na podiju ima moć da s imaginarnog
balkona istovremeno gleda duhovnim oĉima sebe i
partnera u plesu.

23. Gradnja timova, partnerskih odnosa i suradnika
Prirodno vidi pojedince u timovima kao standardni naĉin
rada jer timovi raĊe prihvaćaju lidere, a ne šefove. On
stvara partnerske odnose unutar i izvan škole.
Primjer
Lider na ĉelu timaova daje znaĉajni prilog u
zajedniĉkom poslu. Vodi i pouĉava osobnim
primjerom.
Prihvaćenost, energija
Menadţeri se postavljaju: a lideri prihvaćaju od onih s
kojima on timski radi. Lider otvara energiju u
suradnicima.
Etiĉnost, duh, samopouzdanje

24. William Glasser
Šef tjera na rad, lider vodi.
Šef se oslanja na autoritet; lider na suradnju
Šef govori “Ja”; lider govori “”Mi”
Šef stvara strah; lider stvara povjerenje
Šef zna kako; lider pokazuje kako
Šef izaziva nezadovoljstvo; lider udahnjuje
polet
Šef okrivljuje; lider ispravlja pogreške
Šef pretvara rad u tlaku; lider u nešto
zanimljivo

25. TRI ŠIROKA PRISTUPA
upravljanja školama
• OPA
• NPM
Old Public
Administration
New Public
Management
• OL
Organisational
Learning
• Stara javna uprava
• Novi javni menadţment
• Organizacijsko uĉenje

26. STARE I NOVE FILOZOFIJE, PRISTUPI I
PRAKSA
• Old public administration (OPA) STARO UPRAVLJANJE
• New public leadership and management (NPLM) &
organisational learning (OL).
NOVI LIDERŠIP I MENADŢMENT (NPLM) i
ORGANIZACIJSKO UĈENJE (OL)

27. OPA STARA JAVNA ADMINISTRACIJA
Stara administracija ili uprava, ukljuĉujući i ravnatelje
starog kova, ĉvrsto drţe petrificiranu organizacijsku
strukturu. To je birokracija koja se striktno drţi pravila o
voĊenju i odrţavanju legalnih normi na neutralan naĉin
za zajedniĉko dobro. Karakterizira je pouzdanost,
konzistentnost, predvidljivost i odgovornost.

28. LIDERŠIP I UĈITELJEVA ULOGA /
PERFORMANSE I MODELI RADA
"U decentraliziranim školskih okruženjima ... ravnatelji imaju
autonomiju razvijati dva vrlo različita model vođenja:
• hijerarhijski i direktivni model, ili
• uključujući model koji učiteljima i lokalnoj zajednici daje
veću slobodu. “(Riley & Louis, 2000, p. 216)

29. DRUŠTVENA OĈEKIVANJA ŠKOLE
ŠKOLSKI REZULTATI
povišena, razliĉiita oĉekivanja
KAKO NAJBOLJE OSTVARITI OĈEKIVANJA?
usprkos mnogim nedosljednostima izmeĊu
STARA JAVNA UPRAVA
ORGANIZACIJA KOJA UĈI
Vladavina
prava
Odgovornost
Pouzdanost
predviđanja
Izgrađeno
povjerenje
Zajedničko dobro
Povjerenje / Suradnja
timski rad; umreţavanje
Praćena misije:
osiguranje
kakvoće
Poboljšanje
NEW PUBLIC MANAGEMENT
Preuzimanje
rizika
Dosljednost
Ma temelju ovlasti javne službe
Profesion
alni razvoj

30. NEW PUBLIC MANAGEMENT
DECENTRALIZACIJA
ODGOVORNOST
& TRŽIŠTA
UKLJUČENA ZAJEDNICA
uprava
Performansi menadžment
. standardi / mjerila
. ispitivanja / ispit rezultati
. procjena osoblja
. školska inspekcija
Ambijent
. vanjski odnosi
. gradnja koalicije
Tijela uprave
Posebni programi
Više-uslužne organizacije
Insourcing & outsourcing
Nacionalni kurikul
Vezana sredstva
Zapošljavanje
Izloženost tržištu
. Izbor / natječaj
. ugovori

31. NPM NOVI JAVNI MENADŽMENT
• decentralizacija kroz školski self-management;
• injekcija natjecanju izmeĊu škola;
• veće zahtjeve za financijsku odgovornost;
• veća kontrola putem školskih odbora;
• recentalizacija kurikula i vanjskog vrednovanja;
• širenje ovlasti ravnatelja;
• povećana potraţnja za ishode na temelju procjena;
• veća izloţenost rada škole javnosti;
• ocjenjivanje rada uĉitelja po zadanim kompetencijama
poslodavaca;
• ĉvršća regulacija nastavniĉke profesije.

32. ... Držim da obrazovni lideršip ima u svojoj srži
odgovornost za formulaciju odluka i, gdje je to
prikladno, organizacijske transformacije; smatram
da se obrazovni menadžment odnosi na izvršne
funkcije za obavljanje dogovorene politike.
Konačno, pretpostavljam da čelnici obično također
imaju i neke rukovodne odgovornosti ...
(Bolam, 1999, str 194

33. OL ORGANIZACIJSKO UČENJE
Kako bi se zadovoljile povećana, višestruka oĉekivanja, stavljena na
škole da one povećaju angaţman i sudjelovanje uĉenika u dubljem
uĉenju, škole postaju organizacije, ne u kojima uĉitelji samo uĉe uĉenike
roditelje, nego, koje svjesno i kontinuirano same uĉe,
jureći ka poboljšanju kvalitete.
“Ne može se prejudicirati što se radi u određenom obrazovnom
okruženju. Izazov je za škole procijeniti pristupe koji se odvijaju i biti
spreman prilagoditi strategije u svjetlu njihovih ishoda, kao i primjenjivati
višestruke strategija u različitim kontekstima. Drugim riječima, u razvoju
novih pristupa učenju prema učenicima, škole same moraju biti dobre u
učenju. "(OECD, 2001b, p. 3)
Nije dovoljno transformirati školu nego ona mora sama izboriti autonomiju
od iznutra. OECD, 20,01b. P 25

34. Nedosljednosti izmeĊu ovih pristupa pravile
su pritisak na škole i ravnatelje.
Razliĉiti su zahtjevi vodili do fragmentacije i
nekoherentnosti koje su potkopavale
dosadašnju organizaciju škola.
Rezultat: Manjak ravnatelja i stvaranje ikone o
super ravnatelju: nedostiţnom idealu
mitoloških razmjera.
Ja vidim ravnatelja kao hobotnicu s mnogo
krakova koja dopire i dodiruje sve dionike
odgojno-obrazovnog procesa radi dijeljenja
informacija i puštanja pedagoškog ljepila
koji drţi na okupu cijeli rad škole prema
prihvaćenoj viziji i misiji razvoja škole: on
usporava ili katalizira pojedine aktivnosti.

35. Kako bi se zadovoljile stalno nova oĉekivanja i zadaće od
društva, škole postaju organizacije koje i same svjesno i
kontinuirano uĉe kako bi osigurali traţeno poboljšanje i
osiguranje kvalitete (quality assurance).
U školama koje uĉe, razvijaju se nove vrste odnosa izmeĊu
uĉenika, roditelja, uĉitelja i ravnatelja
na temeljima novog partnerstva koje ukljuĉuje
povjerenje, suradniĉko ozraĉje i uĉenje bez straha i
privole, dijeljenje znanja, zajedniĉka izrada misije i
vizije, davanje inicijative i preuzimanje rizika, te danonoćno
profesionalno usavršavanje.

36. NOVE VRIJEDNOSTI I IDEALI
Zadovoljstvo uĉitelja i uĉenika,
školska ekonomiĉnost, djelotvornost i uĉinkovitost
( 3 EU Es: economic, effective & efficient),
unaprjeĊenje, razvoj, odrţivost, opravdanost,
kapaciteti,
uĉiteljski lideršip i menadţment,
distributivni lideršip i mendţment,
organizacijsko uĉenje putem kolegijalnog
opaţanja,
profesionalna autonomnost,
meĊunarodno povezivanje i suradniĉki rad na
meĊunarodnim projektima.

37. LIDERŠIP I UĈITELJEVA ULOGA /
PERFORMANSE I MODELI RADA
"Jedan od glavnih prepreka za učiteljev lideršip je 'top-down'
model vođenja koji još uvijek dominira u mnogim školama.
Mogućnost učiteljeva lideršipa u bilo koju školi ovisi o tome
je li se ravnatelj i viši menadžment u školi odriče moći i
učiteljima daju slobodu da prihvatite utjecaj kolega ...
Ravnatelj postaje “lider lidera” u nastojanju da razvije odnos
povjerenja s osobljem u poticanju liderstva i autonomije u
cijeloj školi. Za generiranje i održavanja učiteljskog lideršipa
nije dovoljno samo delegirati ovlasti, nego imati pogodno
vrijeme i mogućnost za kontinuirani profesionalni razvoj.“
Harris and Muijs (2002, Pp. 3-4)

38. VODSTVO I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE
"Dobri lideri znaju zanat, radeći zajedno sa svojima
kolegama", poštujući autonomiju učitelja, i štiteći ih od
neprimjerenih zahtjeva. Oni gledaju unaprijed, predviđaju
promjenu i pripremaju ljude za to, tako, kada se one dogode
da ih ne iznenade ili obeshrabre.”MacBeath (1998, p. 63)

39. LIDERŠIP I UĈITELJEVA ULOGA /
PERFORMANSE I MODELI RADA
Pokazalo se u više istraţivanja da se uĉinkoviti lideršip
pojavljuje kod ravnatelja i kod uĉitelja. Jedan i drugi lideršip
su bili u neizravnom u odnosu na uĉeniĉke ishode.
Ove je u suglasju s drugim istraţivanja (primjerice, Hallinger &
Heck, 1996), o kojemu govori i izvješće OECD-a (2001b, str.
3), u kojem se zakljuĉuje da je "odnos između snažnog
lideršipa i dobrih učeničkih ishoda nije izravan“.
„Dobrar lideršip stvara vrstu školske klime u kojoj caruje
učenje, koje izravno nadahnjuje učenika.“Hallinger & Heck,
1996.
Organizacijsko uĉenje (OL), odnosno kolektivna uĉinkovitost
uĉitelja, je vaţna promjenjiva varijabla izmeĊu lideršipa i rada
uĉitelja, a onda i uĉeniĉkih ishoda.

40. LIDERŠIP I UĈITELJEVA ULOGA /
PERFORMANSE I MODELI RADA
Lideršip pridonosi organizacijskom uĉenju OL (školi koja
uĉi), što opet utjeĉe na ono što se dogaĊa u osnovnoj
djelatnosti škole: uĉenje i pouĉavanje. To utjeĉe i na naĉin
na koji uĉenici percipiraju uĉitelje kako oni organiziraju i
provode nastavu i kakva im je obrazovna interakcija.
“Pozitivne percepcije učenika o učiteljevom radu izravno
promoviraju sudjelovanje u školskom, akademskom
konceptu samo-regulacije učenja i angažmana u školi.
Svako učenikovo sudjelovanje je izravno vezano za
akademski uspjeh.“

41. LIDERŠIP I UĈITELJEVA ULOGA /
PERFORMANSE I MODELI RADA
1. Proširiti ono što je vaţno za uĉinkovitu izobrazbu izvan
akademskog uspjeha, ukljuĉujući uĉeniĉki angaţman,
sudjelovanje te razvijane dobre slike o sebi i socijalnog
kapitala zajednice.
2 Lideršip uvijek nanovo preispituje svoju ulogu sluţenja i
omogućuje i drugima da sami sebe vode. On poštuje
razlike (u spolu, nacionalnosti, radnom staţu, svjetonazoru
i idejama):
3.Lideršip stalno povezuje i stalno preispituje
samozadovoljstvo rada uĉitelja, status quo, moguću
uspavanost, ortodoksiju i petrifikaciju uĉiteljeva rada.

42. NAĈINI NA KOJE ŠKOLSKI LIDERI
PODIŢU UĈENIĈKE ISHODE
4. Organizacijsko uĉenje (OL - škola koja uĉi),
uĉinkovito uĉiteljstvo, je vaţna varijabla izmeĊu
lideršipa i uĉiteljeva rada koja unaprjeĊuje uĉeniĉke
ishode, dajući prioritet razvoju organizacijskog uĉenja
(OL) u školama.
5. Veća se paţnja treba pridati kontekstu u kojem
rade školski lideri, pogotovo u odnosu na veliĉinu
škole i obrazovni status roditelja.

43. HRVATSKA ISKUSTVA
Zakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj
školi, 2008. previdio je samovrednovanje škola,
vanjsko vrednovanje i davanje licenca uĉiteljima i
ravnateljima.
Petar Bezinović, Institut za društvena istraţivanja u Zagrebu,
Samovrednovanje u hrvatskim školama 2010.
(Analiza i iskustva mišljenja školskih psihologa)
Samovrednovanje škola – pristup unapreĊivanju kvalieta škola,
web, 2003.
Samovrednovanje škola – Prva iskustva u osnovnim školama,
Zagreb, AZOO i Institut za društvena istraţivanja, 2010.
Opažanje i napređivanje nastave, AZZO i Institut za
unapreĊivanje nastave, Zagreb, 2012.

44. Uloga ravnatelja u samovrednovanju škole
α=,934; N=131; nedostaje=44
1 i 2
3
4 i 5
Informira o samovrednovanju
36,6%
28,2%
35,1%
Motivira za samovrednovanje
46,9%
23,8%
29,2%
Angažira tim za kvalitetu
46,6%
23,7%
29,8%
Angažira supervizora
74,2%
10,2%
15,6%
Organizira pripremne aktivnosti
58,0%
23,7%
18,3%
Delegira nadležnosti
34,4%
23,7%
42,0%
Potiče i održava dinamiku
53,4%
22,9%
23,7%
Prati i vrednuje procese
38,9%
32,8%
28,2%
Nagrađuje napredak
49,2%
20,8%
30,0%

46. ULOGA RAVNATELJA U
SAMOVREDNOVANJU ŠKOLA
Iz prikupljenih podataka je uoĉljivo da je procijenjeno
delegiranje ravnateljevih obveza i nadleţnosti jedino
pozitivno (42%), a sve ostale procjene su ispod 30%,
što znaĉi su ravnatelji loše procijenjeni.
?

47. STANDARD ZA ŠKOLSKI LIDERŠIP
postavlja kljuĉne aspekte profesionalizma. On definira
razine kompetencija potrebne za uĉinkovit lideršip,
menadţment i upravu. Sluţi kao predloţak onima koje
ţele postati ravnatelji, mentori i savjetnici uĉitelji i onima
u obrazovnim agencijama, voditeljima mjesnih,
podruĉnih i nacionalnih struĉnih tijela, zamjenicima i
pomoćnicima ravnatelja, kako bi mogli planirati
individualni program razvoja za utvrĊivanje
kompetencija potrebnih za obavljane kljuĉnih liderskih,
menadţerskih i upravnih funkcija na temeljima
odgovarajućih profesionalnih vrijednosti i sposobnosti.
Standard sluţi za objektivnu procjenu rada ravnatelja i
srednjeg lideršipa i menadţmenta kod stjecanja licenci.

48. RADIONICA
 Navedi 5 ravnateljskih aktivnosti koje u većoj mjeri
izravno djeluju na obrazovne ishode i rezultate
 Rad u grupama: svaka grupa ima voditelja,
zapisniĉara i glasnogovornika koji će na kraju
referirati koji su to najrelevantniji ravnateljski poslovi
 Izvješća voditelja
 Refleksija i (mogući) zakljuĉak
Standard za ravnatelje?
Imamo li ga? Ako nemamo, hoćemo li ĉekati obrazovne
politike da ga daju napisati
ili ćemo ga zajedno napisati?

49. TEMELJNE AKTIVNOSTI
Uspostaviti sustave za uĉinkovito uĉenje i nastavu.
Uspostaviti procese za stvaranje i odrţavanje etosa i
konteksta za uĉinkovito uĉenje i pouĉavanje.
Upošljavanje i odabir uĉitelja i pomoćnog osoblja.
Razvijati timove s pojedincima kako bi unaprijedili rad
Planirati, delegirati i vrednovati rad obavljaj u timovima i
pojedinaĉno.
Stvarati, odrţavati i poboljšavati uĉinkovite odnose.
Razvijati i komunicirati školske vrijednosti, ciljeve,
obrazovne politike i planove.
Razvijati i odrţavati partnerstva s roditeljima, uĉenicima.

50. TEMELJNE AKTIVNOSTI
Razvijati i odrţavati partnerstvo s uĉenicima,
roditeljima, Školskim odborom, agencijama i
lokalnom zajednicom.
Osigurati i izdvojiti sredstva za potporu uĉinkovitog
uĉenja i pouĉavanja.
Nadzor i kontrolu korištenja resursa.

51. BORIS VIDOVIĆ
boris.vidovic.comenius.split@gmail.com
+385 98 311 805