Tugas seminar akuntansi manajemen revisi1

1
PENGARUH IMPLEMENTASI LEAN MANAGEMENT
SEBAGAI UPAYA KENDALI MUTU, KENDALI
BIAYA, PENCIPTAAN NILAI DAN BALANCE
SCORECARD DALAM MENGUKUR KINERJA
ENTITAS RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
SE JAWA TIMUR DI ERA JAMINAN
KESEHATAN NASIONAL
PERIODE 2014-2019
TUGAS MINI RESEARCH
MATA KULIAH SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN
PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI
ANGKATAN XLI
DISUSUN OLEH:
FANCHOLIQ JOKO PRIBADI
NIM : 1271900030
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945
SURABAYA
2020

2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dengan telah disahkannnya undang-undang tentang Jaminan Kesehatan
Nasional, maka ketentuan berkaitan dengan jaminan kesehatan nasional tentunya
akan segera diberlakukan. Pemberlakuan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) per
1 Januari 2014 telah membawa konsekuensi pada peningkatan utililisasi rumah
sakit maupun fasilitas kesehatan. Hal ini mengharuskan rumah sakit maupun
fasilitas kesehatan untuk menyesuaikan diri, termasuk penambahan tempat tidur,
tenaga dan sumber daya lainnya. Konsekuensinya adalah peningkatan biaya
operasional rumah sakit dan fasilitas kesehatan yang tidak sedikit. Sementara pada
saat yang sama, sistem pembayaran yang dianut oleh Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial (BPJS) sebagai penyelenggara JKN menggunakan sistem paket
(bukan lagi fee for services). Pelayanan kesehatan kepada peserta JKN juga harus
memperhatikan mutu, berorientasi pada aspek keamanan pasien, efektifitas
tindakan, kesesuaian dengan kebutuhan pasien, serta efisiensi biaya. Persoalan
yang menghadang tersebut sudah barang tentu wajib segera disikapi dan dibijaki
oleh rumah sakit baik rumah sakit swasta, rumah sakit pemerintah maupun
fasilitas kesehatan. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh pihak rumah sakit
adalah kebijakan mengendalikan biaya dan pada saat yang bersamaan tidak
mengurangi mutu pelayanan. Upaya tersebut bisa dilakukan dengan implementasi
lean management. Lean memiliki metodologi yang mampu memperbaiki proses
sehingga dapat memberikan produk dan layanan yang lebih baik, lebih cepat dan
dengan biaya yang lebih rendah (Antony & Laureani, 2011). Lean bisa
diaplikasikan pada semua organisasi termasuk organisasi pelayanan kesehatan
seperti RS. Lean memberikan kesempatan kepada staf dengan posisi terendah
sekalipun untuk bersuara, menyampaikan ide-idenya dan mengambil tindakan-
tindakan yang diperlukan untuk upaya perbaikan.

3
Secara empiris, Implementasi Lean Management telah memberikan
dampak peningkatan berbagai kinerja pelayanan di rumah sakit, seperti: (1)
Menurunkan: 54,5% waktu antrean, menurunkan 32,4% waktu pendaftaran,
menurunkan 76,9% waktu tunggu keluar RS, Menurunkan rata-rata waktu tunggu
pasien infus kemoterapi, (2) Meningkatkan efisiensi aliran proses laboratorium,
(3) Menurunkan 13% total biaya diagnostic, (4) Meningkatkan efisiensi ruang
operasi, (5) Penghematan mingguan $ 8,197 ($ 426.244/tahun). Di RS Virginia
Mason, implementasi Lean Management berhasil: (1) Meningkatan 45-75%
produktifitas, (2) Pengurangan 25-55% biaya, (3) Kelancaran proses: 60-90 %, (4)
Penurunan defect: 50-90%, (5) Pengurangan inventory: 60-90%, (6) Penurunan
penggunaan tempat: 35-50%, (7) Penurunan lead time: 50-90%.
Di Indonesia, dalam beberapa tahun terakhir, Lean Management telah
menjadi suatu pendekatan yang sangat populer sebagai upaya kendali mutu
kendala biaya pasca implementasi JKN. Dengan Manajamen Lean rumah sakit
dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dengan biaya yang efisien.
Keberhasilan implementasi strategi lean management dapat dijadikan
tolok ukur keberhasilan dan kinerja yang positif suatu entitas usaha rumah sakit.
Namun output dari keberhasilan implementasi lean management tersebut belum
bisa dipakai sebagai tools sistem pengukuran kinerja yang komprehensif. Karena
itu keberhasilan implementasi lean management masih harus diukur dengan
sistem pengukuran kinerja entitas usaha yang bersifat komprehensif yaitu dengan
memanfaatkan Balance Scorecard (BSC).
1.2 Permasalahan
Pemberlakuan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) per 1 Januari 2014
telah membawa dampak yang signifikan bagi operasional pelayanan kesehatan.
Terjadi perubahan paradigma dari semula fee for service menuju pada bundling
service. Di sisi lain kalangan rumah sakit dituntut memberikan pelayanan yang
prima, mampu mengendalikan biaya serta tetap mempertahankan kualitas
pelayanan. Menyikapi perubahan paradigma tersebut pihak rumah sakit harus
pandai menerapkan strategi agar dalam penyelenggaraan operasional pelayanan

4
tidak merugi dan tetap eksis. Beberapa rumah sakit ada yang menerapkan strategi
lean managemen dan hasil dari implementasinya nampak jelas pada tiga aspek,
yaitu efisiensi biaya, kualitas pelayanan yang meningkat dan penciptaan nilai
tambah dalam proses bisnisnya. Ketiga output dari implementasi lean
management tersebut dijadikan ukuran dari keberhasilan operasional pelayanan
kesehatan tapi ukuran keberhasilan tersebut bukanlah ukuran atau standar
penilaian pengukuran yang komprehensif. Penelitian yang berlangsung selama ini
masih berkutat pada penilaian ketiga output tersebut sementara itu belum ada
penilaian keberhasilan dari implementasi lean management yang diukur dengan
standar pengukuran keberhasilan yang komprehensif baik dari aspek keuangan
maupun aspek non keuangan. Pengukuran yang komprehensif tersebut kerapkali
dilakukan dengan menggunakan Balance Scorecard (BSC).
Berdasarkan narasi tersebut terdapat “gap”, yakni kesenjangan disini adalah
banyak rumah sakit menerapkan lean management sebagai ukuran keberhasilan
kinerjanya tapi belum ada pengukuran keberhasilan implementasi lean
management dikaitkan dengan BSC sementara BSC adalah salah satu sistem
pengukuran kinerja yang komprehensif.
1.3 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan kesenjangan sebagaimana yang
diuraikan pada permasalahan tersebut di atas, maka diajukan perumusan masalah
sebagai berikut:
a. Apakah implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu
berpengaruh pada kinerja operasional pelayanan entitas rumah sakit umum
daerah?;
b. Apakah implementasi lean management sebagai upaya kendali biaya
daerah?;
c. Apakah implementasi lean management sebagai upaya penciptaan nilai tambah
daerah?;

5
d. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah berpengaruh terhadap
perspektif keuangan pada entitas rumah sakit umum daerah?.
e. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
perspektif pelanggan pada entitas rumah sakit umum daerah?.
f. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
perspektif proses bisnis internal pada entitas rumah sakit umum daerah?.
g. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada entitas rumah sakit umum
daerah?.
h. Apakah perspektif keuangan berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit
umum daerah?.
i. Apakah perspektif pelanggan berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit
umum daerah?.
j. Apakah perspektif proses bisnis internal berpengaruh terhadap kinerja entitas
rumah sakit umum daerah?.
k. Apakah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran berpengaruh terhadap
kinerja entitas rumah sakit umum daerah?.
l. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah secara bersama-sama
berpengaruh terhadap perspektif keuangan?.
m. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
berpengaruh terhadap perspektif pelanggan?.
n. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
berpengaruh terhadap proses bisnis internal?.

6
o. Apakah output dari implementasi lean management sebagai upaya kendali
berpengaruh terhadap perspektif pertumbuhan dan pembelajaran?.
p. Apakah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses binis
internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran secara bersama-sama
berpengaruh terhadap perspektif keuangan?.
1.4 Tujuan dan Kegunaan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
a. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu terhadap kinerja operasional pelayanan entitas rumah sakit umum
daerah?;
b. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
biaya terhadap kinerja operasional pelayanan entitas rumah sakit umum
daerah?;
c. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya penciptaan
nilai tambah terhadap kinerja operasional pelayanan entitas rumah sakit umum
daerah?;
d. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah terhadap perspektif keuangan
pada entitas rumah sakit umum daerah?.
e. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah terhadap perspektif pelanggan
pada entitas rumah sakit umum daerah?.
f. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah terhadap perspektif proses
bisnis internal pada entitas rumah sakit umum daerah?.
g. Mengukur pengaruh implementasi lean management sebagai upaya kendali
mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah terhadap perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran pada entitas rumah sakit umum daerah?.

7
h. Mengukur besarnya pengaruh perspektif keuangan terhadap kinerja entitas
i. Mengukur besarnya pengaruh perspektif pelanggan terhadap kinerja entitas
j. Mengukur besarnya pengaruh perspektif proses bisnis internal terhadap kinerja
entitas rumah sakit umum daerah?.
k. Mengukur besarnya pengaruh perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
terhadap kinerja entitas rumah sakit umum daerah?.
l. Mengukur besarnya pengaruh implementasi lean management sebagai upaya
kendali mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah secara bersama-sama
terhadap perspektif keuangan?.
m. Mengukur besarnya pengaruh implementasi lean management sebagai upaya
terhadap perspektif pelanggan?.
n. Mengukur besarnya pengaruh implementasi lean management sebagai upaya
terhadap proses bisnis internal?.
o. Mengukur besarnya pengaruh implementasi lean management sebagai upaya
terhadap perspektif pertumbuhan dan pembelajaran?.
p. Mengukur besarnya pengaruh perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses binis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
secara bersama-sama terhadap perspektif keuangan?.
Adapun kegunaan dari hasil penelitian ini adalah:
a. Memberikan masukan pada pengambil kebijakan berkenaan dengan pengaruh
implementasi lean management yang mampu mengendalikan biaya, mutu dan
menciptakan nilai tambah pada kinerja operasional pelayanan entitas rumah
sakit umum daerah;

8
b. Memberikan masukan pada pengambil kebijakan berkenaan dengan pengaruh
implementasi lean management terhadap perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran pada entitas rumah sakit umum daerah;
c. Memberikan masukan yang obyektif besarnya kinerja pelayanan dengan
menggunakan Balance Scorecard (BSC).
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Grand Theory
A. Lean Management
Inisiatif pelaksanaan lean thinking cenderung didorong oleh kebutuhan
untuk mengurangi biaya, dan untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi (Brandao
de Souza, 2009; Radnor et al., 2012). Bukti anekdotal menunjukkan bahwa lean
thinking telah terjadi sukses di beberapa rumah sakit A.S. (mis. Virginia Mason,
ThedaCare, Johns Hopkins, dan Mayo Clinic). Namun, perlu dicatat bahwa lean
masih dalam tahap awal pengembangan dan belum diterapkan secara efektif oleh
sejumlah besar organisasi layanan kesehatan (Brandao de Souza; Min 2014).
Lean adalah metode peningkatan proses yang digunakan untuk
memberikan produk dan layanan yang lebih baik, lebih cepat dan dengan biaya
lebih rendah. 4 Lean yaitu seperangkat filosofi operasi dan metode yang membantu
menciptakan nilai maksimum untuk pasien dengan mengurangi waste dan waktu
tunggu. Melibatkan karyawan dengan perbaikan yang berkelanjutan5. Lean adalah
integrasi sistem sosioteknik yang tujuan utamanya untuk menghilangkan waste6.
Lean dalam pelayanan kesehatan ialah upaya meningkatkan nilai (value) pasien
dengan mengidentifikasi, mengurangi atau menghilangkan pemborosan (waste)
dalam proses dengan melibatkan dokter dan para staf untuk mengatur pekerjaan
mereka agar lebih mudah, lebih murah, lebih baik dan lebih safety.

9
Penggunaan kata ‘manajemen’ berfungsi sebagai penghubung antara tiga unsur
utama: operasi, mutu dan institusi. Lean dalam pelayanan kesehatan disamping
sebagai metodologi perbaikan berkelanjutan yang melibatkan staf dan bertujuan
untuk meningkatkan mutu juga sangat memerlukan dukungan manajemen
untuk implementasinya. Lean management pada dasarnya bertujuan untuk
meningkatkan value pasien dengan menghilangkan/tanpa waste. Artinya, kegiatan
yang menambah value pelanggan diperluas dan dikoordinasikan secara optimal.
Sebaliknya, kegiatan–kegiatan yang tidak bernilai tambah atau berlebihan
dihilangkan. Sehingga menghasilkan proses yang efisien dan efektif.7
Lean Management atau manajemen Lean adalah suatu pendekatan operasional
dalam manajemen organisasi. Lean Management digerakkan oleh filosofi respect
to people dan continuous improvement (upaya peningkatan atau perbaikan yang
berkesinambungan). Upaya ini dilakukan secara sistematis dengan sumber daya
yang ada, berfokus pada nilai (value) pelanggan dan membuang pemborosan
(waste) yang ada. Tujuan akhirnya untuk mendapatkan kecepatan proses,
peningkatan kualitas dan efisiensi.
Mengimplementasikan Lean dalam pelayanan kesehatan artinya
mengimplementasikan prinsip–prinsip Lean untuk meminimalkan waste dalam
setiap proses, prosedur dan pekerjaan sehari – hari melalui sistem perbaikan yang
berkelanjutan. Secara umum langkah implementasi meliputi: (1) Deploying; (2)
Doing (Value, Value Stream Mapping, Flow, Pul, Perfection); (3) Evaluating
B. Balance Scorecard (BSC)
Balance Screcard adalah sistem manajemen stsrategis yang
mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam dalam
tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, persepektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 1996).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan

10
pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal
menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada
pelanggan dan pemilik. Akhirnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk
memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir
mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan
pegawai, kemampuan sistem informasi dan perilaku pegawai (motivasi,
pemberdayaan dan penyejajaran).
2.2. Penelitian Terdahulu
Berikut dipaparkan hasil penelitian terdahulu yang dipakai sebagai acuan
dan referensi karena memiliki topik dan permasalahan penelitian yang serupa
disamping untuk mempertegas bahan dalam penelitian ini.
1. Huilan Zhang (2017), Disertasi dengan judul penelitian: “Tiga Studi tentang
Implementasi Lean di Rumah Sakit Amerika Serikat”. Tujuan dari penelitian
adalah menyelidiki secara empiris karakteristik rumah sakit yang menerapkan
lean thinking dan konsekuensi kinerja dari implementasi lean untuk menguji
hubungan antara implementasi lean dan kemampuan manajerial.Alat analisis
yang digunakan: (a) analisis dua tahap; (b) menggunakan sampel cross-
sectional; (c) menerapkan kuadrat terkecil kuadrat dua tahap yang unik
(2PSLS) pendekatan (Maddala, 1983). Hasil penelitian menunjukkan: (a) lean
masih dalam tahap awal pengembangan dan belum diterapkan secara efektif
oleh sejumlah besar organisasi layanan kesehatan. implementasi lean learning
secara signifikan terkait dengan persaingan, ketersediaan sumber daya dan
outsourcing. Apalagi ada bukti kuat bahwa hubungan antara penerapan lean
dan kinerja non finansial adalah fungsi yang "cocok" antara implementasi lean
dan karakteristik rumah sakit. Sehubungan dengan kinerja keuangan,
menemukan dukungan lemah untuk hipotesis bahwa hubungan antara
penerapan lean dan kinerja keuangan saat ini bergantung pada karakteristik
rumah sakit; (b) rumah sakit dengan implementasi lean di seluruh rumah sakit
cenderung memiliki kepuasan pasien yang lebih tinggi, dan kualitas perawatan

11
yang lebih tinggi dalam hal Pneumonia dan stroke; (c) Mengenai independensi
dewan, saya menemukan hal positif tetapi tidak signifikan secara statistik
hubungan antara tingkat independensi dewan dan kepuasan/kualitas pasien
peduli. Selain itu, sehubungan dengan keterlibatan dokter di papan tulis,
ditemukan bahwa rumah sakit lean dengan dokter di papan tulis cenderung
memiliki kepuasan pasien yang lebih tinggi, dan lebih tinggi kualitas
perawatan dalam hal Gagal Jantung dan Pneumonia; (d) menemukan hubungan
simultan antara lean implementasi dan kemampuan manajerial. Selanjutnya
mengukur bias simultanitas dengan membandingkan hasil regresi 2PSLS
dengan hasil tersebut di bawah pendekatan searah. Ditemukan bahwa estimasi
di bawah pendekatan searah secara substansial meremehkan pengaruh
implementasi lean pada kemampuan manajerial, serta arah sebaliknya efek.
2. Hasle, et al, (2016), jurnal penelitian dengan judul: Penerapan lean
manufacturing di rumah sakit -kebutuhan untuk mempertimbangkan
kematangan, kompleksitas, dan nilai-nilai- studi kasus aplikasi lean di rumah
sakit universitas besar Denmark. Hasil penelitian menunjukkan: Lean
diterapkan secara luas di rumah sakit tetapi dampaknya cenderung terbatas.
Ada tiga faktor sebagai basis analisisnya yakni faktor kematangan,
kompleksitas dan konsep nilai. Faktanya membuktikan bahwa lean cenderung
diterapkan pada fungsi sekunder dan pendukung dengan karakter logistik dan
karena itu memiliki dampak terbatas pada kinerja kesehatan secara
keseluruhan. Dalam studi kasus di sini menunjukkan bahwa ada kendala yang
terkait dengan kematangan lean yang rendah, kompleksitas proses dan operasi
serta perbedaan persepsi nilai di antara berbagai profesi di rumah sakit.
Kesimpulannya adalah lean berguna untuk rumah sakit, tetapi konsep lean serta
metode implementasinya perlu disesuaikan dengan kompleksitas organisasi
dan perbedaan nilai di rumah sakit untuk menghasilkan dampak yang lebih
besar. Oleh karena itu perlu untuk mengembangkan model baru untuk konsep
lean serta implementasi lean disesuaikan dengan konteks rumah sakit tertentu
dengan fokus yang lebih kuat pada pengalaman dan pasien pada koordinasi
hubungan sosial.

12
3. Jordan (2016), Makalah penelitian dengan judul: Dampak bundel Lean
terhadap Kinerja Rumah Sakit, Apakah Ukuran Penting?. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mempelajari pengaruh penerapan bundel lean pada
kinerja rumah sakit di rumah sakit swasta di Yordania dan mengevaluasi
berapa ukuran organisasi dapat mempengaruhi hubungan antara implementasi
bundel lean dan kinerja rumah sakit. Desain/Metodologi/Pendekatan:
Penelitian ini dianggap sebagai metode kuantitatif (deskriptif dan pengujian
hipotesis). Tiga teknik statistik diadopsi untuk menganalisis data. Teknik
Struktural Equation Modeling (SEM) dan analisis multi-kelompok digunakan
untuk menguji hipotesis penelitian, dan untuk melakukan analisis statistik data
yang diperlukan dari survei. Analisis reliabilitas dan analisis faktor
konfirmatori digunakan untuk menguji validitas konstruk, keandalan, dan
pengukuran beban yang dilakukan. Temuan: Bundel lean telah diidentifikasi
sebagai pendekatan efektif yang dapat secara dramatis meningkatkan kinerja
organisasi rumah sakit swasta di Yordania. Bundel lean -Hanya Dalam Waktu,
Manajemen Sumber Daya Manusia, dan Manajemen Kualitas Total berlaku
untuk rumah sakit kecil, menengah dan besar tanpa adanya perbedaan yang
signifikan dalam keuntungan. Asli/Nilai: Menurut pengetahuan terbaik para
peneliti, ini adalah penelitian pertama yang mempelajari dampak implementasi
bundel lean di sektor kesehatan di Yordania. Penelitian ini juga membuat
kontribusi signifikan bagi pengambil keputusan dalam perawatan kesehatan
untuk meningkatkan mereka kesadaran akan bundel lean.
4. Marija Kocacevic, et al (2016), Makalah penelitian dengan judul: Pemikiran
LEAN Dalam Pelayanan Kesehatan: Reviu Atas Hasil Implementasinya.
Selama lebih dari satu dekade, industri otomotif berasal konsep lean telah
berhasil diimplementasikan dalam perawatan kesehatan sistem sebagai metode
manajemen dan filosofi dengan utama fokus pada penghapusan semua jenis
limbah dan kehilangan semuanya tugas dan proses sehingga waktu, bahan,
sumber daya dan prosedur medis dapat direalisasikan seefektif apa adanya bisa
jadi. Sebagai hasil utama implementasi konsep lean terjamin kepada organisasi
kesehatan untuk fokus pada inti utama mereka berfungsi dan mendedikasikan
lebih banyak waktu dan upaya untuk pasien tanpa biaya tambahan untuk

13
mereka atau sistem perawatan kesehatan. Namun implementasi lean dalam
perawatan kesehatan bisa menjadi jauh lebih sulit daripada di lingkungan
industri standar dan ada sejumlah besar contoh lean dalam proyek perawatan
kesehatan yang gagal mendapatkan hasil yang terukur dan berkelanjutan
manfaat darinya.
5. Lida Gholizadeh, et al (2018), makalah penelitian dengan judul: Manajemen
lean di rumah sakit: faktor kunci untuk berhasil Implementasi: (investigasi
faktor-faktor yang mempengaruhi lean manajemen di rumah sakit umum di
Kohgiluyeh dan Boyerahmad dan provinsi Bushehr). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa Lean adalah seperangkat filosofi dan metode operasi yang
membantu menciptakan nilai maksimum untuk pasien dengan mengurangi
limbah dan menunggu. Itu menekankan pertimbangan kebutuhan pelanggan,
keterlibatan karyawan dan peningkatan berkelanjutan. Tujuan dari penelitian
ini adalah Faktor-Faktor yang Mempengaruhi manajemen Lean di rumah sakit
umum di provinsi Kohgiluyeh dan Boyerahmad dan Bushehr. Metode: Ini
Penelitian adalah dan diterapkan dan studi deskriptif komparatif. dengan
menggunakan 60 pertanyaan kuesioner, validitas isi Metode yang
dikembangkan oleh para peneliti dan penilaian ahli dan Cronbach's alpha dan
uji-reliabilitas reliabilitas metode ini dibahas, pendapat dari 500 praktisi
perawatan kesehatan primer dikumpulkan. kemudian faktor eksplorasi dan
konfirmasi dua tahap analisis dan pemodelan persamaan struktural dengan
menggunakan perangkat lunak statistik SPSS21 dan AMOS20 dilakukan untuk
meninjau dan memodifikasi model konseptual. Hasil: Analisis faktor eksplorasi
mengidentifikasi enam faktor manusia, teknologi, manajemen, proses, dan
relasional yang menjelaskan 58/5 persen dari total varians. Analisis faktor
konfirmasi juga menunjukkan bahwa di antara faktor-faktor yang
diidentifikasi, faktor teknologi dengan koefisien 0/953 memiliki dampak
terbesar dan faktor manajemen dengan koefisien 0/615 memiliki dampak
terendah pola manajemen lean di rumah sakit umum untuk meningkatkan
kualitas layanan.

14
6. Tiwuk Puji Hariyanti (2016), Penelitian dengan judul: Penerapan Strategi
Balance Scorecard Untuk Mengukur Kinerja Operasional Pelayanan
Kesehatan: Studi Pada RSUD “Dr. Iskak” Tulungagung. Hasil penelitian
menyimpulkan: Berdasarkan perspektif pelanggan, (1) komponen kepuasan
pelanggan memiliki skor dalam interval 62,51-82,25 sehingga masuk kategori
baik; (2) komponen perolehan pasien baru menunjukkan adanya
kecenderungan yang naik dan memiliki skor dalam interval 30-39 sehingga
masuk kategori cukup; (3) komponen perolehan pasien lama menunjukkan
kecenderungan yang menurun dan memiliki skor dalam interval 61-70
sehingga masuk kategori sedang; (4) untuk komponen pengelolaan keluhan
walaupun dalam tiga tahun terakhir menunjukkan gejala yang fluktuatif namun
memiliki skor dalam interval 0,01-0,10 sehingga masuk kategori baik.
Berdasarkan perspektif keuangan: (1) komponen pertumbuhan pendapatan
operasional nilai rerata-nya adalah sebesar 21,91 dan secara kualitatif skor
rerata pertumbuhan pendapatan adalah turun dan di bawah nilai indikator
kinerja sehingga dapat dikatakan masuk kategori kurang; (2) komponen
perkembangan kemampuan membiayai belanja operasi memiliki rata-rata skor
78,66 namun trend-nya adalah naik sehingga dapat dikatakan dalam kategori
baik; (3) komponen perkembangan kemampuan membiayai seluruh belanja
rata-rata skor 65,83 dan berada di atas indikator kinerja 64,89 sehingga dapat
dikatakan dalam kategori baik. Berdasarkan perspektif bisnis internal: (A).
Untuk Pengukuran Kualitas Fisik Layanan, (1) komponen rata-rata skor BOR
besar 79,3 sehingga masuk kategori baik; (2) komponen rata-rata skor BTO
adalah sebesar 70,02 sehingga masuk kategori baik; (3) komponen rata-rata
skor TOI adalah sebesar 1,18 sehingga masuk kategori baik; (B).Hasil
Pengukuran Kualitas Layanan, (1) komponen ALOS rata-rata skor sebesar 4,21
sehingga masuk kategori baik; (2) komponen GDR skor rata-rata sebesar 73,12
sehingga masuk kategori kurang; (3) komponen NDR skor rata-rata sebesar
26,33 sehingga masuk kategori kurang; (C). Hasil pengukuran untuk kualitas
layanan kunjungan poliklinik selama dalam kurun waktu lima tahun terakhir
adalah naik sehingga dapat dikatakan dalam kategori baik. Berdasarkan

15
perspektif tumbuh dan pembelajaran, (1) komponen tingkat perputaran
karyawan skor rata-ratanya adalah sebesar 1,31 masuk interval 1,00–2,00
sehingga masuk kategori baik; (2) komponen absenteism rata-rata skornya
adalah 1,31 sehingga masuk kategori baik; (3) komponen perkembangan
kompetensi dan kualifikasi selama kurun waktu tiga tahun terakhir rata-rata
skor adalah sebesar 92 (920:10) sehingga dapat dikatakan dalam kategori baik
2.3. Hipotesis
Dalam penelitian ini, hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut:
1. Diduga kendali mutu berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit umum
daerah;
2. Diduga kendali biaya berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit umum
daerah;
3. Diduga penciptaan nilai tambah berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah
sakit umum daerah;
4. Diduga kendali mutu, kendali biaya dan penciptaan nilai tambah secara
bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit umum
daerah;
bersama-sama berpengaruh terhadap perspektif keuangan;
bersama-sama berpengaruh terhadap perspektif pelanggan;
bersama-sama berpengaruh terhadap perspektif proses bisnis internal;
bersama-sama berpengaruh terhadap perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran;
9. Diduga perspektif keuangan berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit
umum daerah;
10. Diduga perspektif pelanggan berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah
sakit umum daerah;
11. Diduga perspektif proses bisnsis internal berpengaruh terhadap kinerja entitas
rumah sakit umum daerah;
12. Diduga perspektif pertumbuhan dan pembelajaran berpengaruh terhadap
kinerja entitas rumah sakit umum daerah;
13. Diduga perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses binis
internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran secara bersama-sama
berpengaruh terhadap kinerja entitas rumah sakit umum daerah;

16
2.4. Kerangka Pemikiran
Keterangan:
= pengaruhsecaraindividual
= pengaruhsecarasimultan
Kendali
Mutu
X1
Kendali
Biaya
X2
Value
Added
X3
Perspektif Keuangan
(Z1)
Perspektif Pelanggan
(Z2)
Perspektif Proses Bisnis
Internal
(Z3)
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
(Z4)
Kinerja
Operasional
RSUD

17
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Metode dan Desain Penelitian
Pada penelitian ini metode penelitian menggunakan perpaduan antara
kuantitatif dan kualitatif (mixed methods). Desain penelitiannya menggunakan
desain deskriptif yaitu suatu analisa yang menggambarkan serta menjelaskan
keadaan entitas usaha, mengurai dan mendeskripsikan mengenai situasi yang
terjadi dengan menyajikan data-data berbentuk tabel dan analisa sederhana dengan
rujukan teori untuk mengetahui output dari implementasi lean management dan
pengukuran kinerja operasional pelayanan pada entitas rumah sakit umum daerah.
3.2. Jenis Data dan Variabel Penelitian
Jenis data dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. (a)
Data Primer, Data yang dikumpulkan dan diperoleh secara langsung oleh peneliti
dari entitas RSUD; (b) Data Sekunder, Data yang diperoleh untuk dipergunakan
oleh peneliti, dimana data tersebut diambil dari hasil dokumentasi dan literatur.
Sumber data utama dari Persatuan Rumah Sakit Seluruh Indonesia (Persi),
Asosiasi Rumah Sakit Umum Daerah (ARSADA) dan Dinas Kesehatan Provinsi
Jawa Timur.
Variabel di dalam penelitian ini meliputi kendali mutu, kendali biaya,
penciptaan nilai tambah, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan kinerja
operasional pelayanan.
3.3. Alat Analisis
Adapun alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi:
a. Regresi linier berganda;
b. Balance Scorecard (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran).

18
3.4. Prosedur Pengambilan Data
Pengambilan data dilakukan dengan teknik langsung pada obyek
penelitian melalui studi lapang dan studi literatur serta menyampaikan kuesioner
sehingga diperoleh data primer dan sekunder.
3.5. Lokasi dan Jadwal Penelitian
Pemilihan lokasi penelitian adalah seluruh entitas rumah sakiT umum
daerah lingkup Provinsi Jawa Timur yang menerapkan lean management. Adapun
jadwal penelitian adalah sebagai berikut:
No Jenis kegiatan
Bulan
2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. PERSIAPAN PENELITIAN
1. Perijinan
B. PEMBENTUKAN BASIS DATA
1. Penelitian Pendahuluan
2. Pengumpulan Bahan dan Data
3. Pengendalian Pengumpulan data
4. Entri data
5. Perekaman data
6. Cetak dan Output data
C. PENGOLAHAN & ANALISIS DATA
1. Pengolahan Data
2. Analisis Data
3. Pembahasan
4. Penarikan Kesimpulan

19
KESIMPULAN
Berdasarkan latar belakang masalah, tujuan penelitian dan pembahasan
maka diajukan kesimpulan sebagai berikut:
a. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
dan penciptaan nilai tambah secara individu maupun secara simultan
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja entitas rumah sakit umum
daerah se provinsi Jawa Timur periode 2014-2019.
b. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
dan penciptaan nilai tambah secara individu maupun secara serentak
berpengaruh terhadap perspektif keuangan pada entitas rumah sakit umum
c. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
berpengaruh terhadap perspektif pelanggan pada entitas rumah sakit umum
d. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
berpengaruh terhadap perspektif proses bisnis internal pada entitas rumah
sakit umum daerah se provinsi Jawa Timur periode 2014-2019.
e. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
berpengaruh terhadap perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada
entitas rumah sakit umum daerah se provinsi Jawa Timur periode 2014-
2019.
f. Implementasi lean management sebagai upaya kendali mutu, kendali biaya
dan penciptaan nilai tambah dan BSC secara individu maupun secara
serentak berpengaruh terhadap kinerja operasional pelayanan pada entitas
rumah sakit umum daerah se provinsi Jawa Timur periode 2014-2019.

20
DAFTAR PUSTAKA
Huilan Zhang (2017), Disertasi, Tiga Studi tentang Implementasi Lean di Rumah
Sakit Amerika Serikat, Universitas Toledo, Toledo.
Laureani A, Antony J., (2019) Leadership and Lean Six Sigma : a systematic
literature review. Total Qual Manag Bus Excell. 30(1):53-81.
Lawal AK, Rotter T, Kinsman L, et al., (2014) Lean management in health care:
definition, concepts, methodology and effects reported (systematic review
protocol). Syst Rev. ;3(1).
Lida Gholizadeh, et al (2018), Paper Research, Manajemen lean di rumah sakit:
faktor kunci untuk berhasil Implementasi: (investigasi faktor-faktor yang
mempengaruhi lean manajemen di rumah sakit umum di Kohgiluyeh dan
Boyerahmad dan provinsi Bushehr), Teheran Iran.
Rotter T, Plishka CT, Adegboyega L, et al., (2017) Lean management in health
care: Effects on patient outcomes, professional practice, and healthcare
systems. Cochrane Database Syst Rev. (11).
Robert S. Kaplan and David P. Norton, (1996) The Balance Scorecard, Boston
Harvard School Press, Boston, US.
Rotter T, Plishka C, Lawal A, et al. (2018) What Is Lean Management in Health
Care? Development of an Operational Definition for a Cochrane Systematic
Review. Eval Health Prof.;1(25).
Terra JDR, Berssaneti FT., (2018) Application of lean healthcare in hospital
services : a review of the literature (2007 to 2017). production.
Tiwuk Puji Hariyanti (2016), Penerapan Strategi Balance Scorecard Untuk
Mengukur Kinerja Operasional Pelayanan Kesehatan: Studi Pada RSUD
“Dr. Iskak” Tulungagung, Universitas Wijaya Putra, Surabaya.

Tugas seminar akuntansi manajemen revisi1

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tugas seminar akuntansi manajemen revisi1

Similar to Tugas seminar akuntansi manajemen revisi1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas seminar akuntansi manajemen revisi1