Dokumen tersebut merangkum pengertian kinerja pegawai, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, dan pengukuran kinerja pegawai menggunakan HR Scorecard. Beberapa poin penting yang diangkat adalah definisi kinerja menurut para ahli, indikator pengukuran kinerja meliputi kualitas, kuantitas, dan prestasi kerja, serta tujuan pengukuran kinerja SDM menggunakan HR Scorecard untuk memberikan petunjuk pem

1. TUGAS MAKALAH 1
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DIKERJAKAN OLEH:
NAMA : NOVA ANDAYANI
KELAS : C.1.4
NIM : 1140897

2. Kinerja SDM
Menurut kamus umum, kinerja adalah hasil yang dicapai dari yang telah dilakukan,
dikerjakan seseorang dalam melaksanakan kerja atau tugas. Kinerja merupakan prestasi kerja
atau performance, yaitu hasil kerja selama periode tertentu dibanding dengan berbagai
kemungkinan.
Performance adalah suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh
tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, sering dengan referensi pada
sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau diproyekkan, suatu dasar efisiensi,
pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Aliminsyah dan Padji,
2003:206-207). Dalam hal ini kinerja bisa dikatakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.
Definisi Kinerja Menurut Para Ahli
Menurut Simamora (2003:45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai
misinya. Sedangkan Shadily (1992:425), mengatakan kinerja atau performance adalah berdaya
guna prestasi atau hasil. Wahyudi Kumorotomo (1996) memberikan batasan pada konsep kinerja
organisasi publik setidaknya berkaitan erat dengan efisiensi, efektifitas, keadilan dan daya
tanggap.
Hal ini berarti bahwa performance adalah sebuah tindakan yang dapat dilihat, diamati serta
dimungkinkan untuk mencapai hal-hal yang diharapkan (tujuan). Kinerja juga dapat dikatakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya yang
diperoleh selama periode waktu tertentu.
Untuk mengetahui ukuran kinerja organisasi maka dilakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja
adalah proses mengevaluasi seberapa baik pegawai melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
pegawai.
Pengertian Pegawai adalah Dalam Bahasa Indonesia kata pegawai berasal dari kata pe- dan
gawai. Pe adalah sebuah awalan yang menunjukkan arti orang yang mengerjakan atau
mempunyai pekerjaan seperti yang disebutkan oleh kata dasar, sedangkan gawai berarti kerja
(tim dosen IKIP Malang 1990:179).
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pegawai adalah orang yang bekerja
pada suatu tempat yang resmi, memiliki data-data pribadi dan mempunyai kekuatan hukum.
Tempat pekerjaan yang dimaksud adalah organisasi, lembaga, atau badan lainnya yag
berhubungan dengan pegawai.
Pengertian Kinerja pegawai adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan

3. hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di
mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral atau etika (Rivai, 2005:15-17). Kinerja pegawai merupakan hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faktor-faktor yang menandai kinerja adalah hasil ketentuan:
1. Kebutuhan yang dibuat pekerja
2. Tujuan yang khusus
3. Kemampuan
4. Kompleksitas
5. Komitmen
6. Umpan balik
7. Situasi
8. Pembatasan
9. Sikap pada setiap kegiatan
10. Usaha
11. Ketekunan
12. Ketaatan
13. Kesediaan untuk berkorban
14. Memiliki standar yang jelas
Selanjutnya Gibson (1994:110) mengungkapkan beberapa metode penilaian kinerja, terdiri dari:
1. Metode Skala Penilaian Grafik
Metode Skala penilaian grafik skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja
untuk masing-masing pegawai kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang
paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
2. Metode Skala Penilaian Perilaku
Metode Skala penilaian perilaku merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan
mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas
dengan menjangkau skala berdasarkan kukantitas pada contoh-contoh spesifik dari
kinerja yang baik dan jelek.
3. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran
Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-
masing pegawai dan selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.

4. Menurut Soeprihanto, kinerja pegawai adalah hasil kerja seorang pegawai selama periode
tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama (Soeprihanto, 1996:6).
Menurut Soeprihanto, aspek-aspek kinerja meliputi:
1. Kualitas pekerjaan
2. Kuantitas pekerjaan
3. Kemampuan bekerja sendiri
4. Pemahaman dan pengenalan pekerjaan
5. Kemampuan memecahkan persoalan
Di dalam buku Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia (LAN, 2003:259), penilaian
kerja adalah salah satu tahapan penting dalam siklus pembangunan sumber daya manusia, baik di
sektor publik maupun swasta. Penilaian kinerja ini merupakan proses pengukuran terhadap
tingkat penyelesaian (degree of completion) tugas-tugas yang dilakukan oleh pegawai selama
masa tertentu dengan menggunakan instrumen yang sesuai dengan karakteristik tugas tersebut.
Selanjutnya agar dapat menghasilkan penilaian kinerja yang volid dan readible, maka perlu
adanya instrumen pengukuran kinerja sebagai alat yang dipakai untuk mengukur kinerja individu
seorang pegawai. Substansi instrumen pengukuran kinerja ini terdiri dari aspek-aspek yang
berpengaruh terhadap kualitas pelaksanaan tugas dan dapat diukur, yaitu meliputi:
1. Prestasi Kerja (Achievement)
Yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas baik secara kualitas maupun
kuantitas kerja.
2. Keahlian (skill)
Yaitu kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas-tugas
yang dibebankan padanya
3. Perilaku (attitude)
Yaitu sikap atau tigkah laku pegawai yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam tugas-
tugasnya. Perilaku disini mencakup kejujuran, tanggung jawab, dan disiplin.
4. Kepemimpinan (leadership)
Merupakan aspek kemampuan manajerial dan seni dalam memberikan pengaruh kepada
orang lain untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara tepat dan cepat, termasuk dalam
hal pengawasan.

5. Dari beberapa pendapat tersebut dapat diketahui bahwa syarat-syarat yang ditentukan untuk
pelaksanaan kinerja adalah sesuai dengan kualitas pekerjaan, ditentukan pula kuantitas pekerjaan
yang menjadi beban dari pegawai maupun organisasi. Kesanggupan menyelesaikan tugas-tugas
yang dibebankan pada setiap pegawai menjadi dasar penilaian bagi pimpinan atau atasan.
Menurut Rivai (2005:400) prestasi kerja dirancang untuk membantu mencapai hasil tertentu.
Agar diperoleh hasil yang memuaskan, prestasi kerja yang tepat berfokus pada:
1. Solusi jangka panjang
2. Pemberian penghargaan terhadap kemampuan usaha dalam melaksanakan tugas
3. Memberikan penghargaan pada kepemimpinan
4. Memberikan penghargaan pada pertumbuhan dan perkembangan kinerja karyawan
5. Memberikan penghargaan pada komitmen dan loyalitas
6. Memberikan penghargaan pada kinerja tim dan kerja sama
7. Memberikan penghargaan pada kreativitas
8. Tingkat perolehan penghargaan
Dalam Keputusan MENPAN NO: 63/KEP/M.PAN/7/2003 tanggal 10 Juli 2003, kriteria yang
dipakai untuk melakukan penilaian kualitas pelayanan publik adalah sebagai berikut:

6. 1. Kriteria kualitas, dengan cakupan:
o Kesederhanaan, tingkat penyelesaian terhadap tugas
o Kejelasan dan kepastian
o Frekuensi keluhan atau pujian terhadap kinerja pegawai, (jumlah pekerjaan yang
tidak tertunda)
o Penggunaan perangkat-perangkat modern untuk mempercepat dan mempermudah
pekerjaan
Setiap pegawai atau masing-masing pegawai tidak sama dalam hal penilaian kualitas maupun
kuantitas pekerjaan. Tingkat penyelesaian dan kesalahan dalam pelaksanaan tugas masing-
masing pegawai juga berbeda. Demikian juga jumlah pekerjaan yang diselesaikan, waktu yang
dibutuhkan, dan pekerjaan yang ditunda masing-masing pegawai berbeda. Berdasarkan hasil
pegawai dalam menjalankan pekerjaan baik secara kualitas dan kuantitas pekerjaan maka dapat
menghasilkan prestasi kerja. Beberapa ukuran tersebut dapat menjadi tujuan penyelesaian tugas
secara efektif dan cermin setiap pegawai daalam penentuan kemandirian pegawai.
Manfaat penilaian kinerja Sumber Daya Manusia, menurut Handoko (1992) adalah sebagai
berikut:
1. Perbaikan kinerja
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
3. Keputusan-keputusan penempatan
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
5. Perencanaan dan pengembangan karir
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
7. Ketidak akuratan informasi
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Berkaitan dengan masalah kinerja, dalam rangka terlaksananya pemerintahan yang lebih berdaya
guna dan berhasil guna, bersih, serta bertanggung jawab, telah diterbitkan Instruksi Presiden
Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dalam mencapai misi
organisasi dan tujuan-tujuan serta sasaran organisasi. Berdasarkan uraian diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil yang telah dicapai, atau yang dikerjakan
pegawai dalam melaksanakan kerja atau tugas tertentu dalam mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan uraian teori-teori dan konsep-konsep kinerja pegawai diatas, maka indikator-
indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai Puskesmas Pembantu S.M
Rejo Binjai adalah:
1. Kualitas pekerjaan
o Tingkat penyelesaian terhadap pelaksanaan tugas
o Tingkat kesalahan dalam pelaksanaan tugas
2. Kuantitas pekerjaan

7. o Tingkat kecepatan dalam penyelesaian tugas
o Tingkat produktivitas pegawai
3. Prestasi kerja
o Tingkat keaktifan dalam bekerja
o Tingkat pencapaian prestasi

8. HR SCRORE CARD (Pengukuran kinerja SDM)
Para profesi di bidang sumber daya manusia selalu dihadapi tantangan baik yang
datang dari faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan perspektif yang
strategik sesuai perannya dalam organisasi. Sebagai profesi sumber daya manusia perlu
menjawab tantangan yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja
sumber daya manusia dan mengetahui bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap
kinerja organisasi. Pendekatan tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human
Resource Scorecard.
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah
diperkenalkan konsep tentang “Balance Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu
Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balance Scorecard” di sekitar 200
perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut
adalah “apa strategi organisasi anda?”. Melalui pertanyaan demikian telah memberikan suatu
inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang
organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan
perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses
operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi
pelanggan (siapa yang menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi?).
Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan
SDM (human capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di
dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh “human
capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap
strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR Scorecard”
yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal strategik
Menurut Becker,Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM yang efektif mempunyai 2
(dua) tujuan penting yaitu :
1.Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan
2.Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting
dari para profesi SDM di masa datang.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive advantage” yang berkelanjutan ,
maka fokus strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM
terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari
peran SDM yang strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh Arsitektur SDM perusahaan, Yaitu :
Fungsi
Sistem
Prilaku Karyawan
Istilah “arsitektur” secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, Sistem SDM
yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi,motivasi dan prilaku
SDM.

9. 1.Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit
Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan Manajemen
SDM teknis dalam cara mendukung langsung implementasi strategi perusahaan.
Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan kegiatannya
pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM teknis, dan kurang
memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis
2.Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar supaya
SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari
sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing kebijaksanaan
dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya
pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem SDM dan
hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang berkaitan.
Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai
nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan
bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya
mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola
praktek SDM tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek SDM perusahaan
menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing
organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan
dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
3.Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum,
seperti :

10. Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti dan
merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key
point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa
keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang
Mengintegrasikan perhatian pada prilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya yang
mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?.
Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik secara
langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas.
Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi.
Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value) tercakup di dalam produk atau jasa
yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut
Michael Porter “value chain”. Semua organisasi memiliki “value chain” walaupun itu belum
diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
di dalam rantai itu.
Untuk mendefinisikan proses “value creation” dalam organisasi, disarankan agar top dan
manager menengah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan membangun peta
strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.
Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategis
perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :
Mana tujuan strategik/sasaran/outcome yang dianggap penting?
Apa Performance Driver untuk setiap tujuan?
Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya tujuan?
Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?
Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut?
Apakah fungsi SDM menyediakan karyawan yang kompeten dan tingkah laku yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tersebut?
Bila tidak, apakah perlu perubahan?
Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi SDM telah memberikan
kontribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi
dengan informasi lain, misalnya dengan membuat kuestioner untuk menguji apakah karyawan
memahami sasaran perusahaan dan melakukan survai apa saja yang menjadi Performance
Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data-data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran
rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji
kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa
opini leader dan apa pemikiran leaderterhadap perusahaan.
Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung
kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan
antara Performance Driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat
memberikan kepastian untuk mengimplementasi rencana strategi.

11. Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables
(Align the HR Architechture with HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya : reward, Kompetensi, tugas-
tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable.
Contoh kasus di perusahaan GTE : menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik antara
sistem SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu : rendahnya turn
over pegawai di antara karyawan senior R&D) sehingga dapat menghasilkan key performance
driver ( yaitu : cycle time).
Adanya ketidaksejajaran antara sistem SDM dengan impelementasi strategi dapat
menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Merancang sistem pengukuran strategik SDM
(Design the Strategic HR Measurement System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi
juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak di kenal oleh banyak profesional SDM.
Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuranHR
Deliverable yang valid, terdiri dari 2 (dua) dimensi :
Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini
membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya impelementasi strategi
perusahaan.
Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya :
HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran
konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi
staff senior (misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud
stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau
sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?
Mengukur variabel-variabel tersebut secara akurat.
Melaksanakan Manajemen Pengukuran
(Implement Management by Measurement)
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model,
hasilnya adalah alat manajemen yang ‘powerful’. Sebenarnya, melaksanakan impelementasi alat
ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR
Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan
menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset
strategik.
Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6 membutuhkan
perubahan dan fleksibelitas. Lebih jauh lagi, proses ini bukan hanya dilakukan 1 kali saja. Para
profesional SDM harus secara teratur mengkaji HRDeliverable yang didefinisikan dalam rangka
memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.
Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan
eksternal sistem SDM dan kemudian untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang
sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau fungsi SDM dapat
menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistem pengukuran organisasi lain.
Elemen penting dari HR Scorecard adalah :
1.HR Deliverable

12. 2.Penggunaan HPWS
3.HR System Alignment
4.HR Efficiency
Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan value
(value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan
value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistem SDM
eksternal , dan High Performance Work System. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.
Karena fokus peran SDM yang strategik adalah menciptakan value, maka berpikir tentang HR
Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM. Sama
seperti Scorecard perusahaan (Balance Scorecard) yang berisikan indikator penyebab (leading
indicator) dan indikator akibat (lagging indicator), maka HR Scorecard juga memiliki hal yang
sama, dimana HPWS dan HR System Alignment adalah indikator penyebab (leading
indicator) dan HR Efficiency dan HR Deliverable adalah indikator akibat (lagging indicator).
Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah
sebagai berikut :
1.Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil staudi
tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich)
menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut :
Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini)
Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik)
Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer (Eksekutif SDM)
Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 , menunjukkan bahwa kompetensi
yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah :
Memiliki pengetahuan tentang bisnis
Ahli dalam melaksanakan praktek SDM
Memiliki kemampuan mengelola perubahan
Memiliki kemampuan mengelola budaya
Memiliki kredibilitas personal
2.Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan
kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai
dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :
Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi
penerimaan karyawan baru?
Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan setiap tahunnya?

13. Bagaimana proporsi merit pay ditentukan oleh PA Formal?
Apa perbedaan dalam pemberian merit pay di antara karyawan yang berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah? Dan sebagainya.
3.Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan
atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan
kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama
dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran
internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi strategi (kesejajaran eksternal)
atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak
terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan
tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang
tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk
menciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem SDM
(leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HRDeliverable.
Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung denganDeliverable tertentu
dalam scorecard.
Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan
untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi pengukuran
kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang
memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi
masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman
profesional SDM dengan pengetahuan tentang penciptaan value dalam perusahaan. Proses
pengukuran kesejajaran merupakan proses ‘top down’ (berdasarkan peta strategi), yang akan
dapat mengidentifikasi HRDeliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari
sistem SDM yang membutuhkan kejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS,
pengukuran eksternal HR system alignment di rancang untuk penggunaan dalam Departemen
SDM.
4.HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan
untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti
SDM harus meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada
merefleksikan keseimbangan (balance).
Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
a.Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang
sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan impelementasi strategi
perusahaan, terdiri dari :
- biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian
- biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM
b.Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses
SDM yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari
- Biaya perorang yang dipekerjakan
- Biaya per jam pelatihan

14. - Pengeluaran SDM bagi karyawan
5.HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR deliverable” yang
merupakan outcome dari arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini
bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
a.HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core people-
related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja,
b.Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa perubahan
dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu
perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka
dengan melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menajdi Enabler Performance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya
daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal enabler bagi SDM dalam
organisasi , tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu dapat
memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen
finansial di perusahaan (non-SDM).
HR Deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategik memfokuskan pada tingkah laku karyawan,
seperti rendahnya turn over.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik di
mana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran
HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana SDM akan ditampilkan pada
implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas
tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang
menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan
orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini
mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi
secara umum.
Sebaliknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak
memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Di
samping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (misal : cycle
time R&D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya
memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada potensi kapabilitas
perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance driver yang
berlainan dalam peta strategi perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh
strategik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan
hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver individual dalam Peta strategi.
Jadi dapat menghubungkan pengaruh Deliverable melalui Performance Driver dan selanjutnya
pada kinerja perusahaan. Contoh : pengukuran Performance Driver :
- Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan
- Efektivitas berbagi informasi di antara departemen

15. - Efektivitas proses PA untuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.
Penutup
HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk
menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah.
Setelah mempelajari HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM
dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan mengukur leading
indicator dan lagging indicator dimana model SDM yang sterategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR Deliverable dan selanjutnya
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan yang terpenting adalah
para profesional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang strategik, yaitu ke
fokus pada pegambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi implementasi strategi
organisasi.
Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengontrol biaya penciptaan
nilai (value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi serta
mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibelitas organisasi.

16. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
2. Kemauan kuat.
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan
oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya
patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan.
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan kemauan
keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada
pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
1. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan
sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi
kerja.

17. 2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara
emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan
tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa yang
dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari
hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan
atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah
dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi
keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang
lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung.

18. Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang
meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan
lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai
berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek – aspek
khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang dimaksud adalah sebagai
berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi

19. b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik
c. Pertumbuhan
6. Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
7. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang menyatakan
bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk menggunakan
tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah
:
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan
jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang, mulai
dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Kepuasan kerja
karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden.

20. KESIMPULAN
Berdasarkan uraian bahasan “Motivasi dan Kepuasan Kerja” dapat disimpulkan bahwa:
1. Motivasi adalah Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada
pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.
2. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi
kerja.
3. Aspek – aspek kepuasan kerja : Kerja yang secara mental menantang, Ganjaran yang
pantas, Kondisi kerja yang mendukung, Rekan kerja yang mendukung, dan Kesesuaian
kepribadian dengan pekerjaan.
4. Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut :
Discrepancy Theory, Equity Theory, Opponent Theory – Process Theory, Teori Maslow, Teori
ERG Alderfer, Teori dua faktor dari Herzberg, dan Teori Mc Clelland.
5. Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai berikut
: Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index, Pengukuran kepuasan kerja
dengan Minnesota Satisfaction Questionare, dan Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan
ekspresi wajah.
SARAN
Faktor penting yang mempengaruhi prestasi kerja adalah motivasi kerja. Semakin besar motivasi
kerja karyawan semakin tinggi prestasi kerjanya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
motivasi kerja adalah faktor yang sangat penting dalam peningkatan prestasi
kerja. Selain ditentukan oleh motivasi kerjanya, prestasi kerja karyawan juga ditentukan oleh
kepuasan kerjanya. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana
para karyawan memandang pekerjaan mereka Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dari sikap karyawan terhadap pekerjaan dan segala
sesuatu di lingkungan kerjanya.
Maka dari itu Menjadi kewajiban setiap pemimpin perusahaan untuk menciptakan kepuasan
kerja bagi para karyawannya, karena kepuasan kerja merupakan faktor yang diyakini dapat
mendorong dan mempengaruhi semangat kerja karyawan agar karyawan dapat bekerja dengan
baik dan secara langsung akan mempengaruhi prestasi karyawan juga Seorang manajer juga
dituntut agar memberikan suasana kerja yang baik dan menyenangkan juga jaminan keselamatan
kerja sehingga karyawan akan merasa terpuaskan.

21. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan berwibawa adanya
tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing organisasi dalam era
globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun swasta terletak pada
kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial maupun spiritual. Sekjen
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006, menekankan perlunya pegawai
yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan mampu bekerja sama dalam tim work
yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya kecerdasan intelektual akan tetapi juga kecerdasan
emosional dan spiritual.
Kecerdasan emosional dan spiritual ( Emotional Spiritual Quotient ) telah dikenalkan
sejak tahun 2001 oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian melalui pelatihan ESQ. Di kalangan
instansi pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional dan Spiritual dan
telah mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi pimpinan dan pegawai di
kalangan organisasi pemerintah baik di lingkungan instansi sendiri maupun di instansi lain
seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya untuk mengetahui
refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah dilakukan evaluasi setiap
kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada sekelompok alumni pada
tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di salah satu instansi
pemerintah.
Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja SDM dan
makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada
tahun 1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall (
2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif
apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002)
menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan
YME selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi
pemenang dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM
tangguh adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk itu
perlu mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut Harjani
MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya untuk mencuatkan
potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul. Potensi baik dalam diri

22. ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang. Sebagaimana yang
dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller kubik leadership
bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat seseorang itu mau
berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan bisnis dan trainer
motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya apabila dia bergerak
tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia bergerak karena dia ingin
memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin berkontribusi sebelum meninggal
dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam kehidupan.Hal ini diperkuat oleh
Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang mau dengan kesungguhan hati untuk
bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai upaya
memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri untuk
menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam kehidupan,
kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang berdampak pada
kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam bekerja.
Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM adalah
mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi dari
perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan dengan
komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang dibangun dari
hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba Tuhan YME.
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip pembelajaran,
prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang akan memiliki
keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan carilah dengan
apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan janganlah engkau
melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah berbuat baik kepadamu.
Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-
orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1. Adanya keteladanan,
2. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
3. Adanya sistem yang kondusif dan
4. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai ( 2005),
sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),

23. 2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para
alumni pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu
penelitian 4 bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara
Pusdiklat Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan
memilih lokus karena 1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2)
semua pejabat strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada
bulan Maret 2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total
setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat
Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas.
Untuk mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak
mengeluh, jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra penyelenggaraan
diklat yang kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa penyelenggaraan diklat dinilai
kurang optimal dalam menegakkan disiplin dan peraturan serta penentuan rangking kelulusan
diklat yang masih kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan, terdapat
4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang sarana dan
sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah memberikan layanan yang
terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi dengan
frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid
penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang
koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri hati
dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan
bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada maret
2006.
Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam kurikulum
beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham RI. Seperti
diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat
kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh
tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan metoda
spiritual experience.

24. Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati,
mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan 7
kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan
disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.
Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3
dan 4 pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung
jawab, kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan
spiritual di tempat kerja.
Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di lapangan 4 bulan
setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan
adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai gambaran hasil
diuraikan di bawah ini.
Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada
pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan
’pendekatan kekuasaan’ serta tidak memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual. Ketika
hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia mengumpulkan
stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia menjelaskan apa yang
telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti itu,
BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab,
jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan.
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul 8
dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena terkait
dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan
tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu
dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan

25. ’tidak enak ’ dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga Pengajar
berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan pengajar.
Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu pekerjaan
sering tertunda-tunda. Kehadiran pegawai di kantor seenaknya, sehari masuk sehari tidak.
Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat dengan tepat,
dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas.
Banyak peserta yang gagal dalam ujian karena sequence jadwal pelajaran yang kurang baik. Dari
penilaian 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual terlihat adanya indikasi
peningkatan kinerja pada sub Bid Tenaga Pengajar sebelum dan sesudah pelatihan sebagaimana
tertera pada tabel 1 berikut ini.
Sumber Orasi Ilmiah: Ir. Sovia Emmy, MM.Agr.

26. MEMBANGUN SDM KAPABILITAS DAN KOMPETENSI
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika perusahaan
memperhatikan kualitas sumber dayanya.
Dalam hal ini dikatakan sebahgai manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu
penggabungan antar skill (keterampilan), personal’s Atribut (atribut perseorangan), knowledge
(ilmu pengetahuan)dan tercermin dari job Behaviour (perilaku kinerja) yang terukur, dapat
diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasialan
kinerja seseorang. Yang menjadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompentensi adalah
sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari keterampilan, atribut, perseorangan, dan ilmu
pengetahuan.
Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena adanya sebuah
keinginan untuk menempatkan posisi karyawan pada tempat atau jabatan yang sesuai dengan
kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man On The Right Place
Jenis kompetensi
Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft competency atau kompetensi manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegawai, serta membangun dengan orang
lain, seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan untuk memimpin dan
kemampuan untuk membangun komunukasi.

27. 2. Hard competency atau kompetensi teknik ,yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni, seperti kemampuan pemasaran/marketing,
akuntansi, dll.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
sumber: Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama.

28. KONSEP AUDIT KINERJA
Menurut Indra Bastian (2006) secara operasional, umumnya setiap audit selalu didahului
dengan penetapan kontrak audit. Auditor biasanya diminta untuk membuat usulan audit. Dalam
usulan audit, salah satu hal penting dan mutlak untuk dikemukakan adalah penentuan aktivitas
atau organisasi yang akan diperiksa. Untuk dapat melakukan penetapan/penentuan aktivitas atau
organisasi yang akan diperiksa, pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:
- Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang mewajibkan diadakannya audit
terhadap aktivitas atau organisasi tertentu.
- Permintaan audit dari badan legislatif, komite audit, atau dewan eksekutif.
- Penting atau tidaknya suatu program, aktivitas, atau organisasi tertentu ditinjau dari ukuran
jumlah pengeluaran, investasi dalam aktiva dan jumlah penghasilan.
- Pengetahuan yang dimiliki oleh auditor dan kompleksitas sistem pengendalian internal maupun
sistem pengendalian manajemen.
- Ada atau tidaknya program baru atau organisasi baru yang memerlukan perhatian khusus.
- Ada atau tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau fungsi tertentu.
Jika usulan audit diterima, maka langkah berikutnya adalah penandatanganan
surat kontrak audit (engagement letter). Setelah surat kontrak audit ditandatangani, maka
langkah berikutnya adalah memperkirakan berbagai alternatif sasaran audit atas penugasan audit
tersebut yang masih bersifat sangat sementara. Tahap audit pendahuluan bagi pemeriksa adalah
memperoleh informasi umum dan informasi latar belakang dalam waktu yang relatif singkat
mengenai semua aspek yang berhubungan dengan organisasi, aktivitas, program, atau sistem dari
entitas yang diperiksa.
a. Perencanaan Audit
Perencanaan audit pada kinerja dapat disamakan dengan perencaan audit pada audit
keuangan atas entitas yang baru pertama kali diperiksa. Perencanaan audit pada umumnya
menyangkut perencanaan terhadap hal-hal berikut:
1. Jumlah staf auditor yang diperlukan agar diperoleh pemanfaatan yang optimal dari kecakapan
staf auditor sehingga terhindar inefisiensi audit.
2. Jumlah waktu yang dibutuhkan guna menjamin ketepatan waktu kerja
3. Program audit yang dibuat agar diperoleh ketepatan dalam penentuan prosedur audit sehingga
terhindar dari pelaksanaan prosedur yang sebenarnya tidak diperlukan.

29. 4. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan untuk menentukan garis besar laporan yang bersifat
sementara atas area audit.
b. Penyusunan Program Audit
Audit kinerja hampir selalu mengharuskan disusunnya program audit tertulis untuk tahap
audit pendahuluan, tahap tinjauan dan pengujian sistem pengendalian manajemen serta tahap
pelaksanaan audit terinci. Pada audit kinerja, masing-masing program audit mempunyai
karakteristik dan penekanan yang berbeda. Program audit untuk tahap audit pendahuluan dititik
beratkan pada usaha untuk memperoleh informasi latar belakang yang memadai sehingga
menghindari kebingungan di pihak auditor di kemudian hari dalam menentukan informasi latar
belakang yang mana yang harus diperoleh, di mana informasi tersebut dapat diperoleh dan apa
yang harus dilakukan kalau informasi tersebut diperoleh.
c. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit Pengelolaan
Pada tahap audit pendahuluan diperoleh informasi umum dan informasi latar belakang
yang berguna bagi auditor untuk menentukan arah yang harus diambil, area audit, dan pada
akhirnya sasaran audit sementara. Sekali area audit keseluruhan telah ditentukann, auditor dapat
memperoleh informasi yang berhubungan dengan entitas yang diperiksa melalui tahap-tahap
audit.
Auditor perlu melakukan wawancara dengan pejabat dan karyawan kunci dari semua arah
aktivitas dan organisasi. Auditor perlu memperoleh berbagai catatan seperti data anggaran,
laporan operasional, laporan hasil audit keuangan, buku pedoman kebijakan. Sehingga dengan
cara ini dapat diperoleh berbagai bukti akan adanya kelemahan, ketidak ekonomisan dan
inefisiensi dari pelaksanaan kegiatan.
d. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit atas Hasil Program
Sebagaimana halnya pada tahap audit pengelolaan, pemeriksa harus mampu memperoleh,
menelaah, menganalisis informasi umum dan informasi latar belakang, serta melakukan
pengamatan langsung guna menentukan sasaran audit sementara dan sasaran audit alternatif.
Pada audit atas hasil program,dari sudut pandang keuangan, pengorbanan/biaya yang dikeluarkan
untuk suatu program dapat dihubungkan dengan penghasilan dan manfaat yang diperoleh dari
program tersebut. Selain itu, harus terdapat keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan
pencapaian tujuan.Oleh karena itu, dalam mengevaluasi informasi umum dan informasi latar
belakang dari suatu program guna merumuskan sasaran audit sementara, auditor menghadapi

30. jumlah informasi yang lebih luas dibandingkan dengan audit pengelolaan. Meskipun demikian,
secara prinsip kedua hal tersebut memiliki tujuan yang sama, yaitu memperoleh informasi umum
dan informasi latar belakang guna merumuskan sasaran audit sementara dan sasaran audit
alternatif.
PROSEDUR AUDIT
Menurut Dista Amalia (2012) prosedur audit kinerja sektor publik dibagi menjadi 4 tahap:
1. Tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen.
Pekerjaan yang dilakukan pada survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor
dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara kinerja
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu: telaah hasil-hasil program,
telaah ekonomi dan efesiensi, dan telaah kepatuhan, disusun untuk membantu auditor dalam
mencapai tujuan audit kinerja. Review atas hasil-hasil program akan membant auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi
akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar.
Review ekonomis dan efesiensi akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah
melakukan sesuatu yang benar secara ekonomis dan efesien. Review kepatuhan akan membantu
auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang
benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat
dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama, tergantung pada sumber daya yang ada dan
pertimbangan waktu.
3. Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang
tinggi dari masyarakat atas pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama
untuk melaporkan keseluruhan pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan
masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal dalam
bentuk laporan tertulis kepada lembaga legislati maupun secara informal melalui diskusi dengan
pihak manajemen.
4. Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah

31. diimplementasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui
pertemuan dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi
dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor mengumpulkan data-
data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Menurut Indra Bastian (2006) ketika standar audit menyajikan kerangka berpikir yang
umum mengenai audit kinerja, maka perilaku nyata dari standar aplikasi praktis audit yang
diperlukan pada organisasi pemerintahan atau program diperiksa. Tahap audit dapat
dikategorikan menjadi tahap perencanaan, tahap pekerjaan lapangan, dan tahap pelaporan.
Tahap perencanaan sudah sangat dikenal oleh organisasi dan dalam rincian program audit
dinyatakan bahwa auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan dasar untuk
dibandingkan dengan pengukuran kinerja harus berdasarkan pada kriteria yang ditetapkan.
Perencanaan audit seharusnya mencakup :
1. Sasaran, luas, dan metodolog audit.
2. Kriteria pengukuran kinerja.
3. Koordinasi dengan auditor pemerintah lain jika dibutuhkan.
4. Pengetahuan dan keterampilan staf audit.
5. Kepatuhan dengan hukum, peraturan, dan aturan.
6. Pengukuran pengendalian internal.
Survei pendahuluan seharusnya digunakan dalam menyusun perencanaan audit. Survei
pendahuluan akan menyediakan informasi mengenai metode dan sistem yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja dan mengelola operasi serta keuangan organisasi. Informasi ini dapat
digunakan untuk dikembangkan untuk pemahaman atas organisasi, sehingga audit dapat
dilaksanakan dengan efesien, termasuk penggunaan sumber daya audit di daerah yang penting.
Pelaksanaan pekerjaan selama tahap ini lebih berupa mencari gambaran dibandingkan dengan
analisis.
Salah satu cara untuk memperoleh pemahaman atas entitas adalah melalui survei
pendahuluan, di mana auditor mulai memeriksa sistem pengendalian internal. Tahap ini sejenis
dengan peninjauan atas pengendalian internal pada audit keuangan. Sistem pengendalian
manajemen adalah bagaimana entitas dapat menjamin bahwa sasaran dapat tercapai atau entitas
beroperasi secara ekonomis, efisien, dan patuh pada hukum dan peraturan. Dalam audit kinerja,

32. dibutuhkan peninjauan terhadap pengendalian internal dan fokus pada tinjauan terhadap berbagai
variasi sasaran.
a. Identifikasi Lingkungan Manajemen
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang
mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami sejarah serta kondisi
operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem pengendalian, laporan
keuangan, sistem informasi, pegawai, dan pelaksanaan administratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi mengenai
hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan penelitian terdahulu, laporan
audit sebelumnya, dan studi lain yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus memperoleh
gambaran mengenai informasi dasar yang berkaitan organisasi dengan mendapatkan bagan
organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses kerja dan sistem informasi. Auditor juga
harus memperoleh informasi mengenai kebijakan dan prosedur administrasi dan personalia, serta
mengidentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
b. Pengujian Perencanaan dan Sasaran
Dalam langkah selanjutnya, auditor perlu untuk menentukan apakah rencana disusun
untuk mengimplementasi sasaran organisasi. Rencana yang baik adalah penting untuk penerapan
secara efisien. Auditor harus memverifikasi bahwa rencana tersebut logis dan disusun
berdasarkan faktor-faktor yang relevan. Beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen
pengendalian, baik perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Seharusnya digunakan
sebagai alat koordinasi yang efektif jika terjadi perubahan atas entitas, sehingga harapan ke
depan yang tidak realistis dapat dihindari. Auditor memeriksa latar belakang rencana dan
membandingkannya dengan anggaran proyek untuk menentukan tingkat anggaran yang
diperlukan untuk mengimplementasikan rencana dan mencapai tujuan.
c. Pengujian atas Organisasi dan Struktur Organisasi
Salah satu fungsi pokok manajemen adalah mengelola sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan. Auditor harus memerhatikan bagian ini dalam audit kinerja. Langkah awal
dalam analisis ini adalah mengumpulkan atau memperoleh bagan organisasi, gambaran posisi,
dan data anggaran organisasi. Batas kewenangan dan tanggung jawab seharusnya diperiksa
melalui wawancara dengan pihak yang bersangkutan. Melalui wawancara ini, auditor juga dapat

33. memperoleh informasi mengenai hubungan informal dalam organisasi yang mungkin menjadi
kunci efektivitas dari organisasi tersebut.
Hal yang penting bagi auditor adalah memahami bagaimana sumber daya dialokasikan
terhadap berbagai elemen dalam organisasi. Selain itu, untuk menentukan atau menghitung biaya
dari tiap unit jasa, beberapa perubahan dalam pengukuran ini akan menunjukkan perubahan
ukuran organisasi yang mungkin tidak dapat dilihat di struktur organisasi. Masalah lain dalam
tahapan audit ini berkaitan dengan supervisi, alokasi sumber daya yang terbatas, alokasi sumber
daya yang terbatas, pegawai yang tidak cukup, dan tidak jelas dalam pertanggung jawaban.
d. Pengujian Kebijakan dan Pelaksanaan
Kebijakan adalah aturan atau kesepakatan administrasi atas nilai-nilai dalam unit
pemerintahan. Pelaksanaan kegiatan entitas adalah kebiasaan informal anggota suatu entitas.
Tugas auditor di bagian ini adalah menginvestigasi sumber dan kelayakan kebijakan dan
pelaksanaannya, serta menganalisis tingkat kepatuhan daru pelaksanaan tersebut.
Auditor harus memulai pekerjaannya di bagian ini dengan mengumpulkan sumber
kebijakan formal atas organisasi. Hukum, ikatan, petunjuk administratif, dan pernyataan
pengembangan kebijakan formal seluruhnya berisi pernyataan kebijakan formal. Hal ini
menyulitkan auditor untuk mengakumulasi informasi mengenai pelaksanaan informal dalam
pelaksanaan kegiatan setiap hari. Karena kebijakan formal mungkin dilaksanakan di entitas jika
pelaksanaan tidak mengerti persepsi ini, maka wawancara diharapkan akan dapat menemukan
masalah di bagian ini.
e. Pengujian atas Sistem dan Prosedur
Sistem dan prosedur adalah serangkaian aktivitas untuk menyelesaikan tugas. Ketika
aktivitas ini diformalkan, tujuan sistem dibuat dalam struktur organisasi untuk menentukan
aktivitas dan output yang diharapkan. Dalam kasus ini, auditor sebaiknya mengobservasi
berbagai varians antara aktivitas yang dibutuhkan dengan kenyataan. Jika aktivitas ditetapkan
dalam sistem informal, maka pengujian auditor harus difokuskan pada perancangan aktivitas
untuk mencapai tugas. Dalam hal ini, pengendalian berfungsi untuk mengindentifikasikan
varians atau penyimpangan dari tujuan yang ditetapkan, dan untuk mengikuti aktivitas dalam
pola yang logis.
Langkah pertama dalam proses ini adalah mengembangkan sistem dalam bagan alir yang
representatif. Bagan alir ini sebaiknya dikembangkan melalui diskusi dengan manajemen dan

34. observasi atas aktivitas yang sebenarnya dalam rangka menemukan berbagai varians dalam
persepsi manajemen mengenai kenyataan yang terjadi. Pola tersebut harus dibandingkan dengan
keperluan aktivitas untuk menetapkan alasan pelaksanaan aktivitas. Selain itu, aktivitas tersebut
harus dilihat kepatuhannya dengan peraturan.
Auditor seharusnya juga berfokus pada struktur pertanggungjawaban. Observasi dapat
menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas dibandingkan dengan kebijakan waktu
dari masing-masing aktivitas. Auditor harus menentukan siapa yang menjamin tercapainya
tujuan dan bagaimana sistem beraksi terhadap masalah dalam proses pencapaian tujuan. Tugas
auditor dalam hal ini adalah memberikan rekomendasi untuk memperbaiki mekanisme sistem
yang ada.
f. Pengujian Pengendalian dan Metode Pengendalian
Pengujian pengendalian internal dan prosedur pengendalian adalah pengujian atas
efisiensi organisasi dalam rangka memperoleh jaminan atas pencapaian sasaran dan rencana
organisasi. Auditor harus mampu mengidentifikasi hal-hal pokok dalam pengendalian dan
menganalisis efektivitasnya. Data aktual yang diperoleh di organisasi akan menunjukkan hal-hal
pokok tersebut. Auditor dapat memulainya dengan membandingkan antara tanggung jawab
entitas dengan pencapaian output, yang informasinya diperoleh dari data organisasi.
g. Pengujian SDM dan Lingkungan Fisik
Auditor seharusnya mengevaluasi efektivitas dari penggunaan pegawai yang terampil.
Hal ini disebabkan karena lingkungan pekerjaan berpengaruh terhadap efisiensi pegawai. Oleh
karena itu, baik lingkungan fisik maupun kondisi kerja seharusnya juga dievaluasi untuk
mengetahui kemungkinan dampak negatif terhadap efisiensi pegawai.
Kebijakan mengenai pekerjaan, aturan, dan keuntungan program sebaiknya ditinjau untuk
menetapkan kepatuhan dengan peraturan dan kebijakan tersebut. Dalam wilayah tersebut, auditor
juga seharusnya meninjau klasifikasi pekerjaan sehingga mencakup evaluasi jenis pekerjaan
berdasarkan pendidikan, pengalaman, dan kepatuhan dengan peraturan.
Catatan pegawai juga perlu ditinjau untuk menetapkan bahwa data lengkap, akurat, dan
sesuai dengan aturan dan kebijakan. Perputaran pegawai dan tingkat absensi juga perlu
dievaluasi untuk mengetahui dampak terhadap produktivitas dan waktu lembur. Selain itu,
wawancara juga perlu dilakukan dengan pegawai bagian lain untuk memberikan keyakinan

35. mengenai prilaku seperti pelatihan, komunikasi, kesempatan yang diberikan oleh organisasi,
kondisi kerja.
Kondisi fisik kerja juga perlu dievaluasi. Selain itu, lokasi individual dan hubungannya
dengan frekuensi pekerjaan perlu dianalisis. Auditor meninjau tiap individu dan membuat
rekomendasi untuk meminimalkan jarak dan memaksimalkan efektivitas waktu dan ruang. Pada
tahap ini, auditor juga memperhatikan pengelolaan terhadap peralatan, penerangan, dan ventilasi.
h. Pengujian Pelaksanaan Penempatan Karyawan
Penempatan karyawan disuatu organisasi untuk mencapai sasaran adalah salah satu
fungsi dasar dari manajemen. Karena hal ini sangat berpengaruh terhadap keberhasilan entitas,
maka adalah penting untuk mengevaluasi beberapa bagian dari penempatan karyawan. Proses
rekrutmen dan seleksi seharusnya dievaluasi dengan membandingkan dengan kebijakan dan
prosedur. Saat proses rekrutmen terjadi, kebutuhan akan suatu jabatan harus dijelaskan.
Kejelasan ini berisi informasi yang memadai mengenai posisi tersebut dan diperlukan untuk
menjamin pelaksanaan prosedur dari proses rekrutmen. Secara umum, proses rekrutmen dan
seleksi menjelaskan posisi sebagai landasan dari proses tersebut. Hal ini menentukan tinjauan
sampel atas gambaran posisi dan perbandingan, melaluai observasi dan wawancara, antara apa
yang benar-benar dilakukan karyawan dengan kualifikasinya. Gaji administrasi juga ditinjau
untuk menjamin bahwa kebijakan dan prosedur formal telah dilaksanakan dengan baik.
Tanggung jawab auditor mencakup verifikasi bahwa biaya dan langkah penyesuaian dibuat
sesuai dengan kebijakan.
i. Analisis Fiskal
Analisis fiskal di audit kinerja bertujuan untuk menganalisis informasi keuangan sebagai
indikasi akan efiseinsi suatu organisasi. Validitas dari informasi keuangan organisasi yang
digunakan diukur dengan audit keuangan tradisional untuk memverifikasi jejak audit,
pengendalian internal, dan metode pencatatan.
Catatan sebaiknya diperiksa untuk melihat potensi masalah di organisasi. Catatan
mengenai tingkat perputaran karyawan, pola penggunaan fasilitas kesehatan, dimanfaatkan dan
tidak dimanfaatkannya waktu libur, dan kenaikan gaji semuanya dapat menunjukkan kelemahan
dan kekuatan manajemen.

36. j. Investigasi Masalah Khusus
Selama proses pelaksanaan audit, area yang difokuskan akan dikembangkan dari hal yang
tidak berhubungan sampai analisis umum atas pengendalian internal. Area dari invetigasi khusus
bervariasi tergantung pada kondisi manajemen. Hal ini mencakup analisis keputusan, analisis
atas tinjauan kepatuhan, dan tinjauan keterjadian.
Analisis keterjadian menekankan pada analisis pelaksanaan kegiatan berkaitan dengan
efesiensi, efektivitas, dan keekonomisan dari output program, pencapaian sasaran, dan
penggunaan sumber daya.
PELAPORAN
Menurut Turaiban dalam Indra Bastian (2006) struktur laporan seharusnya serupa dengan
laporan penelitian lainnya. Laporan tersebut seharusnya terdiri atas tiga bagian, yaitu:
pembukuan, isi, dan referensi. Bagian pembukuan seharusnya menunjukkan maksud laporan
yang mencakup judul, daftar isi, dan daftar tabel. Bagian isi merupakan inti laporan yang
sebenarnya, berisi pendahuluan, beberapa penjelasan, temuan, rekomendasi untuk tindakan
koreksi, dan tanggapan manajemen. Sementara, bagian referensi berisi catatan kaki dan
bibliografi. Satu laporan audit harus disusun sebagai laporan akhir dan seharusnya disampaikan
ke pihak organisasi yang diaudit dalam bentuk yang dapat dimengerti. Apabila klien tidak
mengetahui aspek teknisnya, maka penjelasan yang efektif dan presentasi dapat dilakukan agar
laporan lebih dimengerti, termasuk rekomendasi audit.
MANFAAT AUDIT KINERJA
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi telah
diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi pemborosan,
kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan. Audit kinerja berfungsi
untuk mengetahui apakah penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan
telah memenuhi prinsip ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum,
peraturan perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit kinerja
stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif dan independen mengenai
kinerja manajemen sektor publik.

37. Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk memperbaiki
ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong dilakukannya audit kinerja
bagi organisasi sektor publik antara lain :
1. Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan ketidakoptimalan dalam
sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2. Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab kebocoran dan
pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui efisiensi organisasi dapat melakukan
penghematan biaya.
3. Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki proses.
4. Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5. Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya transparansi dan
akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.
Menurut Rahmansyah Ritonga (2013) audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta
menilai kewajaran laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur
pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, auditor sektor
publik juga memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari
semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian, bila
kualitas audit sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum (legitimasi)
terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidak
beresan.

38. SOAL
1. Jelaskan hubungan tujuan dari strategi SDM dan tujuan utama dari HR Scrorecard
2. Jelaskan faktor yang mendasari adanya motivasi kerja untuk mencapai semangat kerja
dalam rangka pencapaian kinerja individu
3. Jika anda seorang pemimpin disuatu organisasi bagaimana anda melakukan penilaian
kecerdasan emosional dan kecerdasan pengetahuan pada bawahan anda, apa yang
menjadi tolak ukur penilaian anda. Jelaskan dengan singkat
4. Jika anda seorang atasan dan akan menempatkan seseorang pada posisi strategis
diperusaan yang anda pimpin dari sudut pandang apa pnempatan tersebut.jika faktor
kompetensi dan kapabilitas yang anda lihat jelaskan
5. Buatlah resume dari tugas makalah anda
JAWABAN
 Hubungan tujuan dari strategi dan tujuan dari HR Scorecard adalah
Untuk menopang keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan dan dapat meningkatkan
kinerja organisasi, baik yang bergerak di bidang produksi barang maupun jasa, organisasi bisnis
ataupun organisasi non bisnis.
Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi tanpa adanya faktor
sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu strategi dan HR Scorecard yang
berkaitan dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan keahlian yang
disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam organisasi dan dengan Model
pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk menghadapi tantangan di masa depan,
mengingat lingkungan yang selalu berubah
 Faktor yang mendasari motivasi kerja
Kebutuhan adalah hal yang paling mendasari sesorang untuk memotivasikan diri untuk lebih
giat lagi dalambekerjaDan kebutuhan yang dimaksud adalah
1. Kebutuhan fisik dan biologis (Physiological Needs)
Bagian ini terdiri dari kebutuhan akan sandang, pangan, papan, kesehatan dan lain-lain.
2. Kebutuhan keselamatan dan keamanan (Safety and Security Needs)
Bagian ini terdiri dari kebutuhan perlindungan dari bahaya, ancaman dan sebagainya.
3. Kebutuhan Sosial (Affiliation or Aceptance Needs or Belongingness)

39. Bagian ini terdiri dari kebutuhan akan cinta kasih, kepuasan dalam menjalin hubungan dengan
orang lain dan kelompok dan rasa kekeluargaan.
4. Kebutuhan akan penghargaan atau prestise (Esteem or Status Needs)
Bagian ini terdiri dari kebutuhan kehormatan diri dan berpartisipasi.
Dan agar dapat memaksimalkan produktivitas, karyawan harus mendapatkan sesuatu dari
perusahaan antara lain bonus, pembagian laba, dan keuntungan organisasi perusahaan, serta
dasar dari penetapan insentif.
• Bonus (Reward), merupakan systemimbalan uang, dan biasanya diberikan secara tunai
atau deposito yang diberikan kepada karyawan di dalam organisasi.
• Pembagian Laba (Profit Sharing), merupakan systemyang mengatur bagian dari laba
perusahaan yang dibagikan kepada karyawan. Biasanya dikaitkan dengan pencapaian target
yang ditetapkan organisasi.
• Pembagian keuntungan (Gain Sharing), dapat sebagai pemberian keuntungan sesudah
dilakukan laporan tahunan perusahaan, di mana karyawan diberi bagian dari keuntungan, di
samping keuntungan bagi para pemilik saham(owner’s).
• Sistem Insentif (Incentive System), merupakan sistemyang diketahui oleh karyawan
bahwa dengan peningkatan produktivitas individu maupun kelompok akan memperoleh
sejumlah insentif berdasarkan sisteminsentif yang ada.
• Penetapan Sistem Kompensasi (Based Pay System), merupakan dasar bagi karyawan
untuk mengetahui porsi kompensasi (pembayaran) yang akan diterimanya apabila karyawan di
dalam melakukan tugas disertai kemampuan dan pengetahuan yang baik menyelesaikan
tugasnya.
Faktor-faktor diatas dapat menjadi pendorong untuk menciptakan kepuasan dan motivasi kerja
karyawan. Makin tinggi insentif yang diperoleh karyawan, akan makin tinggi kepuasan dan
motivasi kerja karyawan. Kondisi tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan yang tinggi
akan menjadi suatu keunggulan bagi organisasi untuk bersaing. Dengan keunggulan ini, sumber
daya manusia perusahaan akan dapat mengikuti perubahan dan perkembangan pasar, sesuai
dengan permintaan konsumen atau pelanggan.

40.  Penilaian terhadap kinerja
Yang akan menjadi tolak ukur dalam penilaian kinerja adalah kuantitas kerja, kualitas kerja,
pengetahuan tentang pekerjaan, kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan
keputusan, perencanaan kerja dan daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih
disederhanakanterdapat tiga kriteriauntuk mengukur penilaian kinerja. Pertama: kuantitas
kerja yakni jumlah yang harus dikerjakan, kedua: kualitas kerja yaitu mutu yang dihasilkan, dan
ketiga ketetapan waktu, yaitu kesesuainnya denganwaktu yang sudah ditetapkan
 Penempatan seseorang pada posisi yang strategis dilihat dari kompetensi dan
kapabilitasnya
Penempatan karyawan merupakan usaha manajemen untuk mengisi setiap posisi yang kosong
dalam suatu organisasi dengan karyawan yang memenuhi syarat pada saat di butuhkan. Proses
penempatan karyawan di dalam perusahaan sesuai bidang yang peminatan dan keahlian yang
di milikinya juga, karenanya berpengaruh bagi produktivitas perusahaan. Proses penempatan
yang baik dan benar akan membuat karyawan memiliki semangat dalambekerja, karena bidang
yang digelutinya merupakan apa yang diminati oleh dirinya dan pekerjaan itu merupakan suatu
hal yang di kuasai dengan baik.
 Resume dari tugas makalah
Dari tugas makalah tesebut dapat disimpulkan bahwa jika perusahaan ingin terus menunjukan
intensitasnya maka harus memiliki strategi yang tepat dan didalam suatu perusahaan atau
organisasi perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam
pemberian kompensasi kepada karyawan. Karena jika terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja
yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan
merasa tidak betah yang akan berujung pada penurunan kinerja karyawan. Dan pada akhirnya
perusahaan atau organisasi akan mendapatkan kerugian. MSDM sangat diperlukan didalam
suatu perusahaan atau organisasi.
Perusahaan pun harus memberikan hak dan kewajiban kepada karyawan misalnyaagar dapat
memaksimalkan produktivitas, karyawan harus mendapatkan sesuatu dari perusahaan antara
lain bonus, pembagian laba, dan keuntungan organisasi perusahaan, serta dasar dari penetapan
insentif.
Standar audit ini merupakan patokan untuk melakukan audit atas semua kegiatan pemerintah.
Standar audit ini memuat persyaratan profesional auditor, mutu pelaksanaan audit, dan
persyaratan laporan audit yang profesional dan bermutu.