2. Agenda - nh
1. Tập Đoàn PLC và yêu cầu quản trị
2. Hệ điều hành doanh nghiệp BFO và hệ
sinh thái quản trị TPS
3. Mô phỏng kinh doanh trong hệ sinh thái
với hệ điều hành doanh nghiệp
BizForceOne
4. Công TY BMI + Phương pháp tổ chức
triển khai
3. *PETROLIMEX GROUP
* Tầm nhìn – Đẩy mạnh ngành kinh doanh xăng dầu, mà còn có khả năng
hỗ trợ các dịch vụ không phải xăng dầu khác
* Giátrị cốt lõi –Tự hào là Việt Nam; đánh giá cao sự khác biệt và tính
phong phú; không ngừng vươn lên và đổi mới để hoàn thiện; đặt con người
làm trọng tâm trong mọi hành động
* Lĩnh vực hoạt động:
• Xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các
doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngành nghề mà Petrolimex đang kinh
doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật.
• Thiết kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt
động thương mại dịch vụ khác
7. ISO 22000
ERM MRPII ERP Chọn lựa công FMEA 5S
nghệ GAMP
MRP ISO 27000
nào để gia tăng GDP
PRM
giá trị, sinh tồn SCM 6 Sigma
MRP
VRM và phát triển ? ISO 9001
Công cụ phần mềm Công cụ về năng suất chất lượng
SWOT
TPS
7P 4P
Mc Kinsey
SCAMPER Công cụ đánh giá đầu tư
Công cụ chiến lược
=> Doanh nghiệp chọn lựa và kết hợp thế nào ?
=> Ai gia công cho DN? tự tổ chức triển khai ? Có thay đổi?
=> Ai đồng hành cùng quý vị trong thời đại toàn cầu hóa ?
=> thành công và hiệu quả như thế nào ?
8. Management Information Weaknesses
i
forward looking – c
outward facing - i
commercially orientated – ng thương mại
strategy driven – c
backward looking – a sau
focused on the use of internal resources – ng c n
c bên trong
financially oriented – nh
poorly linked to strategic intent – ng n c.
9. Công nghệ thông tin và Quản trị doanh nghiệp TK20
(Chú trọng vào sản xuất SP - không phải dịch vụ KH)
Ứng Dụng CN QT Ứng Dụng CN
Hệ Điều Hành Công Nghệ Quản
Thông Tin cho Cá Quản Trị Doanh
Máy Tính Trị Cơ Sở Dữ Liệu
Nhân Nghiệp Tổng Thể
• Máy tính cá • MS Office • Database • EOQ/BOM (Y50)
nhân • OpenOffice • Data Link • MRP (Y65)
• MS DOS • GoogleDoc • Data Warehouse • MRP II (Y70)
• Win 3.1 • Data Mining • ERP (y80)
• Windows 98 • Đại Diện: • ERM (Y90)
• Windows 2000 • Oracle • BI (2k)
• Windows XP • SQL • Đại Diện:
• Windows 7 • SAP
• Máy chủ • Oracle
(Server): • MS Dynamics
• Unix
• WinNT
• WinServer 2003
• WinServer 2008
10. Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21
MISSION
Công ty tồn tại?
CORE VALUES
Hệ thống quản lý
Cái gì là quan trong với công ty? theo tiêu chuẩn
VISION
quốc tế (ISO):
Công ty muốn trở thành? Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lược Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
KRI (OBSC) and KPI (TQM) theo phương pháp:
Thước đo và sự tập trung
Lean
PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy) sigma, JIT, BCG…
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
TQM
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
Các kết quả chiến lược (đầu ra) trình/thủ tục:
Hài lòng của nhà
ERP, CRM, SCM
Thỏa mãn khách hàng Các quy trình năng suất Động lực 3.0 và lao
đầu tư & hiệu quả động sẵn sàng
11. *
* Cần một giải pháp quản trị tổng thể có khả năng truy cập từ xa
thông qua các đường mạng Internet như: Lease
Line, MegaWan, ADSL vào hệ thống máy chủ của PLC để truy xuất
thông tin báo cáo, thao tác nhập liệu trực tiếp trên hệ thống phần
mềm.
* Cần một hệ thống sẽ tự đồng hóa các bộ phận như: Quản trị Tài
chính, Quản trị Bán hàng, Quản lý Mua hàng, Quản trị Tồn kho… và
cung cấp đầy đủ thông tin để kiểm soát và điều hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên.
* Hệ thống thông tin quản trị có đầy đủ các tính năng cần thiết để
cung cấp thông tin và cho phép người dùng khả năng trích lọc
thông tin một cách linh hoạt nhằm hỗ trợ phân tích và đưa ra các
quyết định quản trị của mình.
12. • Hệ thống quản lý (MIS) theo tiêu
chuẩn quốc tế (ISO) hay TPS:
ISO/ • Điều lệ tổ chức
TPS • Qui chế DN (Mission/vision/Core
value)
Tool: • Các công cụ đo lường năng
JIT, FMEA, TQM, suất KPIs/KRI theo phương
Lean,6 pháp: Lean
Sigma, SCM, CR sigma, TQM, JIT, SCADA, BCG,
M, BCG… SCM, BPR…
• Các công cụ kiểm soát qui trình:
ERP: FM/ SCM/MFG/ ERP
HRM/Project/ Asset... (FM, Inventory, MFG, HRM, Order
management…)
CMS : Email, Web, Bulletin •Hệ thống quản lý nội
Board, Dashboard, Trading dung số Front Office bao
gồm website để quảng
Online & ePayment… bá, sàn giao dịch…
13. 2. GIỚI THIỆU VỀ BIZFORCEONE® (BFO)
Được Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000 trên nền tảng
Hệ thống Tích Hợp Thông Tin Quản Trị Doanh Nghiệp (Integrated
management System/Enterprise System). BizForceOne® là hệ điều hành
doanh nghiệp giúp các tổ chức hiện thực hóa nhiệm vụ - chiến lược của
mình một cách trực quan sinh động theo triết lý 3 dòng chảy (*) .
BFO gồm có các phiên bản sau:
1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient
2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop
3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop
4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop
5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop
14. TÍNH NĂNG CỦA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP BFO
1. Tính tiên tiến - tiện ích nhằm cung cấp thông tin đầy đủ và
kịp thời (online) để hỗ trợ ra quyết định.
2. Tích hợp các triết lý quản trị tiên tiến
(dashboard, KPI/KRI, BSC, TPS) để đáp ứng và tuân thủ các
chuẩn mực.
3. Tính hệ thống để giúp doanh nghiệp tái cơ cấu hay cải thiện
kinh doanh theo hướng: “chuẩn mực + linh hoạt + đồng bộ”
4. Tính an toàn và bảo mật với công nghệ hiện đại
(ISO27001, hệ thống báo cáo thông minh:
Pivot, dashboard, Bulletin).
5. Chuyển giao công nghệ nguồn -> nhằm đáp ứng tính mở
rộng và công đồng (google, youtube, facebook, BFO…)
6. Hiệu quả đầu tư: tính quốc tế như đa ngôn ngữ, đa tiền
tệ, nhưng phải thuần Việt…
15. * Hệ điều hành doanh nghiệp BFO (Business
Operating System)
Được xây dựng dựa trên triết lý quản trị tiên tiến TPS (Total
Performance Scorecard) cung cấp "Hệ sinh thái quản trị" cho DN
ứng dụng và trải nghiệm bao gồm 5 phần:
1. Quản lý tài năng (TM: Talent Management),
2. Thẻ điểm cá nhân (PBSC: Personal Balanced Scorecard),
3. Môi trường sinh thái học tập & phát triển (I-learning and development),
4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
5. Thẻ điểm cân bằng hay bảng cân đối chỉ tiêu quản trị (OBSC:Balanced
Scorcard ) của Norton - Kaplan theo mô hình 3 dòng chảy là tổng
hòa 5 nguồn lực cho dòng hàng, cân bằng 4 thị trường cho dòng
tiền và điều phối dòng người từ định biên, đánh giá đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
16. Giá trị cốt
lõi trong hệ Sản
sinh thái phẩm/dịch
quản trị vụ cạnh
(Dòng tranh trên
người) thị trường
(Dòng hàng)
Giá trị đo
lường Môi trường
KPI/KRI mà sinh thái
tổ chức đạt học tập &
được (Dòng phát
tiền) triển/văn
hóa DN
Khả năng
sinh tồn
17. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
20. Đổi mới &
Gia đình
phát triển
(Loyalty)
(R&D)
Kỷ luật Thương mại
(Military) (Sales)
20
21. Cấp độ quản trị “sinh lực“trong “hệ sinh thái quản trị”
22. XÂY DỰNG QUI CHẾ - CHÍNH SÁCH – QUI TRÌNH –THỦ TỤC
Theo Taylor ->
23. PBSC
PBSC
Implementatio
n base
on the cycle
PDAC Cycle
OBSC
Aligning Personal Ambition
with Share Ambition
Talent Management
24. Internal (Yếu tố nội tại) - thể chất và
trạng thái tinh thần của một cá nhân
External (Yếu tố bên ngoài/ khách
quan) – quan hệ với gia đình, bạn
bè, cấp trên, đồng nghiệp và những
người khác
Learning and development (yếu tố
kiến thức và học tập) – các kỹ năng
và khả năng học hỏi
Financial (Yếu tố tài chính) – sự ổn
định về tài chính.
25. Sứ mệnh cá nhân - Nhắc nhở từ những
sự kiện nhỏ nhất: lịch
làm việc, gặp khách
Tầm nhìn cá nhân hàng, thi, đón
con, khám sức khoẻ…
Các vai trò chính của - Đánh giá và chuẩn
các nhân đoán khuynh hướng
trong tương lai: sức
Yếu tố quan trọng dẫn khoẻ, dòng tiền tài
đến thành công cá nhân chính của gia đình cá
nhân,theo các khoản
đầu tư, chia sẻ các sự
Mục tiêu cá nhân
kiện với các thành
viên, bạn bè…
Các tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả
Những hành động tự
hòa thiện cá nhân
26.
27.
28. DÒNG HÀNG : VỚI BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN
SINH ĐỘNG BẰNG BFO
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x
30. * Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
trong hệ sinh thái quản trị TPS
Chất lượng là số một,là hàng đầu
TQM (Total Quality Management): là
phương pháp quản lý của một tổ chức- Định hướng không phải vào người sản
xuất mà vào người tiêu dùng
doanh nghiệp, định hướng vào chất
lượng dựa trên sự tham ra của mọi
thành viên nhằm đem lại sự thành công Đảm bảo thông tin và xem thống kê là
một công cụ quan trọng
dài hạn thông qua sự cải tiến không
ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn
nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân
thành viên của công ty cũng như tham văn
ra vào lợi ích cho xã hội.
Quá trình sau là khách hàng của quá
trình trước
Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng
Quản lý theo chức năng và hội đồng
30 chức năng
31.
32.
33.
34. DÒNG TIỀN: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP -
[ORGANIZATIONAL] BALANCED SCORECARD (OBSC)
*Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
• You can’t measure what you can’t
describe (first component)
36. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng
Phạm Giá trị chào đến Khách hàng
vi Giá cả
Chất
Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương
lượng hiệu
Khách
hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình
Phạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
Quy trình Các Quy trình chọn lựa
gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường
Chương
Chiến lược họ Chiến lược
TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN
công việc CNTT
NỐI đổi tổ chức SÀNG
Phạm vi
Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Học hỏi & Vốn Nhân lực
Phát triển Kỹ năng Hệ thống
Văn hóa kết nối
Đào tạo Cơ sở dữ liệu
Tính lãnh đạo Đồng đội
Kiến thức Mạng
38. 3. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH ĐỂ TÍNH
GIÁ TRỊ NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị cốt
lõi và mục tiêu
Mô phỏng các
Phân tích
kịch bản trong
rủi ro - PDAC
kinh doanh
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định
39. MÔ PHỎNG KINH DOANH ĐỂ TÍNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI CỦA
DOANH NGHIỆP
I. Dòng hàng (Supply chain managemet)
1. Dự báo và phân tích thị lực mô hình ma trận cạnh tranh BCG
2. Xây dựng kinh lực
* Tính điểm hòa vốn (BEP)
* Xây dựng chính sách bán hàng (Chính sách giá, KM, Hậu mãi….)
* Kế hoạch tiêu thụ: sản lượng, giá bán
3. Sản lực
* Tính năng lực sản xuất
* Cải tiến quy trình sản xuất
* Tính giá thành kế hoạch
4. Ứng lực – Kế hoạch thu mua
5. Tài lực – Cân đối dòng tiền
II. Dòng tiền: KRI và chiết khấu dòng tiên (DCF/FCF)
III. Định biên nhân sự -> đào tạo & phát triển nguồn nhân lực.
44. Mô hình hợp nhất kinh doanh
trực tuyến
Tổng Công Ty
Chi nhánh 01 Chi nhánh 02 Chi Nhánh 03 Chi nhánh n
Ex: HCM Ex: BD Ex: Đà Nẵng nn
TTKD 01001 TTKD 01002 TTKD ….. TTKD 02001 TTKD 02xxxn TTKD 03001 TTKD nnyxx
45. 4. Giới thiệu về Công Ty BMI
*Từ 2006, BMI là đại diện thương mại đặc quyền của MSC: Phân
phối và triển khai hệ thống BizForceOne® tại Viêt Nam.
*Với nhiều năm kinh nghiệm tư vấn và triển khai các hệ thống ES
(ERP/ERM, CRM, SCM….) cho hơn 100 doanh nghiệp với hơn
10 ngành công nghiệp và nhiều loại hình quy mô.
*Với hơn 30 chuyên gia chuyên trong lĩnh vực triển khai các hệ
thống ES và hệ thống các chuyên gia BFO của MSC tại
Singapore, USA… khi dự án có nhu cầu.
*Nhiệm vụ - Gia tăng giá trị doanh nghiệp.
*Tầm nhìn – Hỗ trợ để doanh nghiệp đứng đầu.
*Giá trị cốt lõi - Cung cấp hệ thống quản lý phù hợp dựa trên
nền tảng tri thức thế giới và đạo đức nghề nghiệp với hành
trang là công nghệ tiên tiến và tiện ích để gia tăng giá trị doanh
nghiệp.
46. * Hệ thống Partner tại Việt Nam
* BMI (Exclusive Partner)
* EQ
* BLC
* Softtech
* Softline
*L & A
* DTL
* CQM
*…
47. *Khách hàng sử dụng BFO
1. CASUMINA (Ngành cao su hóa chất)
A. Áp dụng: >10 phân hệ quản trị BFO cho 8 xí nghiệp và hơn 5 điểm bán lẻ.
B. Số lượng người dùng >200.
2. TTA GROUP (Ngành Gas, xăng dầu, dịch vụ KCN).
A. Áp dụng: 12 phân hệ quản trị BFO cho 3 công ty con bao gồm hơn 10 chi nhánh trên toàn quốc.
B. Số lượng người dùng >100.
3. PHUONG NGA (Ngành thương mại)
A. Áp dụng: 5 phân hệ quản trị BFO cho 02 công ty con bao gồm > 10 điểm bán lẻ.
B. Số lượng người dùng: >50.
4. HOÀNG HÀ Int’l (Ngành Forwarding)
A. Áp dụng: cho 02 chi nhánh.
B. Số lượng người dùng: >50.
5. My An (Ngành sản xuất)
A. Áp dụng: 7 phân hệ quản trị BFO.
B. Số lượng người dùng: >20.
48. *
1. Cơ sở: Dựa vào ISO -> BSC (Strategy map)
để xác định qui trình -> Xây dựng KPI/KRI
-> để tin học hóa/số hóa hay BFO hóa hệ
thống quản trị.
2. Phương pháp: PP luận Bestfit gồm 5
bước:
1. Chẩn đoán: xác định phạm vi, yêu cầu và hiện trạng
2. Thiết kế: Xây dựng qui trình nghiệp vụ
3. Xây dựng: Xây dựng tài liệu MIS, tham số BFO + đặc tả thêm
4. Tái định cư : Chuyển đổi số liệu
5. Sử dụng/vận hành: Đào tạo - sử dụng và hỗ trợ
3. Chuyển giao công nghệ BFO để khách hàng
có thể tự vận hành và phát triển hệ sinh
thái quản trị của mình theo công đồng.
49. *
Khảo sát hiện trạng
• Chuẩn đoán
Quy hoạch
• Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị
Xây dựng
• Cài đặt, tùy biến hệ thống (customize)
Tái định cư
• Chuyển đổi dữ liệu, cách thức vận hành mới
Vận hành và hỗ trợ
• Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa
52. * Rough Schedule for a TPS
12 to 16 weeks integrated with BFO
Define
Refine
Critical Define
Confirm Establish Validate
Objectives MIS Define
Strategic Perf. Communicate
( Mission, Strategic KPI/KRI
Archtecture Targets Measure
Vision, Linkage
targets
Core value)
Interview workshop workshop workshop On-going
Executive
s
NOTE: TPS has been integrated with BFO System
53. Key Components of The TPS
Tha a HST Quản trị
Vision (Mission Statement)
Enterprise Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
Vision what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
Scorecard Perspectives
OBSC, PBSC, The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
TQM, TM, MIS
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
KPIs/KRIs • Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
Measures feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators
54. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management
Năm 1992: Robert Kapland, GS đạihọcHavard, USD chorađờiHệthốngđolườngnăngsuất DN “Performance Measurement System” saukhihệthống ISO (rađời 1935) cónhiềulạchậuvàhìnhthứcgiấytờ… khôngđủđểđánhgiá DN theocác KPI.Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kaplandkếthợpchorađời “Thẻđiểmcânbằng – Balanced Scorecard” saukhicảitiến PMS củaKaplandvới “Bảnđồchiếnlược -Strategy map” vàápdụngcho 60% các DN trongnhómFortun 500.Năm 2000, Norton KaplandđượctraogiảithưởngNorbellKinhtếvìhọcthuyếtnàyvà … trởthànhcôngcụchotấtcả DN lớn 90% đểtínhgiátrịdoanhnghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay chocácnhàđầutư (thànhphầnquantrọngtrongphântích Due Dilligence).Đến 2010, BSC và MC Kinsey Company hoànthành “Bảng/thẻđolườngnăngsuấttoàndiện Total Performance Scorecard TPS” hay còngọilà “Hệsinhtháiquảntrị TPS” bằngcáchmởrộngthêm: Personal BSC, Improving developing learning, Talent management và TQM (SCM). + PBSC: đãđược CIA và FBA củaHoakỳsửdụngcùngvớinhiềuthủtướng USA như Bill Clinton, Bush và Obama.+ TQM (Total Quanlity Management) đãđượcápdụngthànhcông ở 90% côngtycủanhậtvàHàn…+ IDL (Improving Developing Learning) làmôitrườngsinhthái ở trungtâmcủa 4 phầngiaonhau, xácđịnhtầmnhìn, sứmạng, giátrịcốtlõicủachủ DN cũngnhưquychế, chínhsáchcủa DN đó… đểhìnhthànhnênmộthệsinhthái DN hay gọilà “vănhóadoanhnghiệp”. một DN sẽcótỷlệvănhóatheo 4 thànhphầnsau:Van hóatrungthành hay giađình: các DN VN làphổbiến, nơisựtrungthành hay bà con đượctrọngdụngVăn hóakỷluật (Quânđội): các DN nhậtbản hay SX đòihỏiphải 5S, lean…Văn hóathươngmại (Hiệuquả): dntiêubiểunhư Microsoft, bánhàngđacấp hay môigiới, họtậptrungvàobánhàng…Văn hóađổimớipháttriển (Research & Development): cácdnvềtryền thong hay Apple… nơisựsángtạođượcđặtnênhàngđầu.