Theorie onderzoek procesnormalisatie

Theorieonderzoek
Het effect van procesnormalisatie op de
bedrijfsperformance
Martijn Hofman MBA
Maart 2013

2
Voorwoord
Dit document is een verkorte weergave van het onderzoek dat heeft plaatsgevonden voor het
afronden van de opleiding Master of Business Administration. Deze versie is ontdaan van alle
onderzoekstechnische elementen en alle op de interne organisatie gerichte onderdelen.
Het beoogd doel is om hiermee een netwerk op te bouwen wat mogelijk zal kunnen leiden tot een
gefundeerde publicatie over Procesnormalisatie.
Niets uit dit document mag overgenomen worden zonder toestemming van de auteur en zonder
referentie naar dit document en de auteur. Het document mag wel in zijn geheel, onbeperkt worden
gekopieerd.
Waardeert u dit document dan waardeer ik het dat u dit kenbaar maakt door mijn vaardigheden te
onderschrijven in mijn LinkedIn profiel, zie onder.
Ing. M M (Martijn) Hofman MBA
Pauwhoekstraat 44
4365 AR Meliskerke
Tel: 06-53675057
mhofman@dnwb.nl
mmhofman@gmail.com
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/mmhofman

3
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE.......................................................................................................................................3
1 INLEIDING.................................................................................................................................................5
VERKLARENDE WOORDENLIJST........................................................................................................................6
2 PROCESNORMALISATIE ............................................................................................................................7
2.1 (BUSINESS) PROCESSEN................................................................................................................................. 7
2.2 PROCESMANAGEMENT .................................................................................................................................. 8
2.3 PROCESNORMALISATIE .................................................................................................................................. 9
3 INTERACTIE VAN PROCESNORMALISATIE OP DE ORGANISATIEPERFORMANCE...................................... 11
3.1 PROCESNORMALISATIE EN EFFECTIVITEIT ......................................................................................................... 11
3.2 PROCESNORMALISATIE EN EFFICIËNTIE............................................................................................................ 12
3.3 PROCESNORMALISATIE EN INNOVATIE / KAIZEN ................................................................................................ 13
3.4 PROCESNORMALISATIE EN FLEXIBILITEIT .......................................................................................................... 16
3.5 TEGENGESTELDE EFFECTEN VAN PROCESNORMALISATIE...................................................................................... 17
3.6 SAMENGESTELDE EFFECTEN VAN PROCESNORMALISATIE..................................................................................... 18
4 CONCLUSIES OP BASIS VAN DE THEORIE................................................................................................. 19
5 THEORIE VERSUS UITKOMSTEN PRAKTIJKONDERZOEK........................................................................... 21
6 GECITEERDE WERKEN ............................................................................................................................. 23
FIGUREN EN TABELLEN................................................................................................................................... 25

1 Inleiding
In het kader van een Master Business Administration zijn diverse onderwerpen in masterclasses aan
de orde geweest zoals: Persoonlijk Leiderschap, Financieel Management, Strategisch HRM, Strategie
en Omgeving, Bedrijfskundig Procesmanagement, Organisatie & Management, Strategie van ICT en
Innovatie, Management van Verandering en Personeelsmanagement. Hierbij is het belang voor een
onderneming aan de orde gekomen van:
 Effectiviteit
 Efficiëntie
 Flexibiliteit
 Innovatie
Uit de bestudeerde literatuur bij eerder masterclasses komt een spanningsveld naar voren tussen
beleid gericht op Effectiviteit & Efficiëntie aan de ene kant en Flexibiliteit & Innovatie aan de andere
kant. Eén van deze spanningsvelden is het normaliseren van processen. Zwart / Wit weergegeven
komt naar voren dat procesnormalisatie in de regel zorgt voor een effectiever en efficiënter proces,
maar dat dit dempend is voor het innoverende en flexibel vermogen van de organisatie. Opvallend
hierbij is dat niet alle onderzoekers en managementgoeroes hier hetzelfde over denken en zelfs op
deelgebieden een compleet andere mening hebben. De vraag komt vervolgens naar boven in welke
mate een onderneming haar bedrijfsprocessen moet normaliseren zodat de nadelen niet de voordelen
overheerst.
Bovenstaande vraag is vervolgens aan de orde gekomen in een literatuuronderzoek waar dit
document een weergave van is. Vervolgens is deze vraag ook aan de orde gekomen voor de
specifieke situatie van een organisatie. Hierbij is onderzocht wat het optimum is in de mate van
procesnormalisatie.
Als eerste gaat hoofdstuk twee in op het fenomeen procesnormalisatie. Dit hoofdstuk begint bij de
vraag wat bedrijfsprocessen zijn. Vervolgens gaat een paragraaf in op wat procesmanagement is. Het
hoofdstuk eindigt vervolgens met procesnormalisatie.
Het effect van procesnormalisatie op de bedrijfsperformance komt aan de orde in hoofdstuk drie.
Bedrijfsperformance is hierbij onder verdeeld in de aspecten effectiviteit, efficiëntie, innovatie en
flexibiliteit ervan uitgaande dat voor elke organisatie de belangrijkheid van elk aspect anders is.
Organisaties dienen het belang van elk aspect dan ook eerst duidelijk te krijgen voordat er nagedacht
kan worden over de gewenste mate van procesnormalisatie. Het hoofdstuk eindigt met twee
paragrafen over de respectievelijke tegengestelde effecten en de samengestelde effecten van
procesnormalisatie op de aspecten van de bedrijfsperformance.
Hoofdstuk vier beschrijft de conclusies van het literatuuronderzoek. Deze conclusies zijn vervolgens in
hoofdstuk vijf naast de conclusies gezet van het later uitgevoerde praktijk onderzoek binnen een
specifieke organisatie.
Tot slot is in hoofdstuk zes een overzicht van de gebruikte literatuur en overige bronnen te vinden.
Deze en de verwijzingen daarnaar zijn opgemaakt volgens de zesde APA standaard met behulp van
de standaard Word faciliteit.

6
Verklarende woordenlijst
Verklarende woordenlijst
K
 Key performance indicators (KPI’s), ook wel in het Nederlands de Kritische Prestatie
Indicatoren genoemd.
 Kwaliteits en capaciteitsdocumenten (KCD’s), document waarin staat wat de doelstellingen
zijn van een netbeheerder voor de komende periode.
M
 MT = Management Team
P
 PDCA (circle) = Plan, Do, Check, Act. Ook wel de cirkel van Deming genoemd.
R
 RGA’s = Resultaat Gerichte Afspraken. Deze worden periodiek afgesproken tussen
leidinggevende en medewerker.
S
 SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

7
2 Procesnormalisatie
Om in te kunnen gaan op de vraag wat de redenen zijn van procesnormalisatie is het van belang om
te weten wat we met procesnormalisatie bedoelen en over welke processen we het in dit onderzoek
hebben.
2.1 (Business) Processen
(Business) Processen zijn de mechanismen in elke operatie die de input transformeren in output.
Hierin worden meerdere niveaus onderkend (Slack, Champbers, & Johnston, 2007). Door het
bijsturen en aanpassen van processen kan het product en de dienstverlening zich continue
aanpassen aan de wensen van de klant, markt en wet en regelgeving (Volberda, 2007). Vanuit die
gedachte moet alles gericht zijn op de output van de organisatie (Weggeman, 2007). Daarmee is het
resultaat van het de primaire bedrijfsprocessen de kern waar alle omliggende zaken zoals organisatie,
systemen (Noordam, 2001) en data op gericht moeten zijn. De proceseigenaar is daarmee ook
eigenaar van de systemen en de data, omdat deze verantwoordelijk is voor het steeds opnieuw
scheppen van de juiste randvoorwaarden, met juiste en tijdige output als doel.
Organisatie processen zijn altijd in beweging. Enerzijds door de continue aanpassing die nodig is om
de gewenste veranderde output te bereiken, anderzijds door de autonome dynamiek, zoals dit ook
door professor de Weerd-Nederhof als volgt is aangegeven: “Belangrijk in Schurings werk is dat hij heeft
laten zien dat een balans tussen organisatieprocessen en omgeving in principe tijdelijk is, en onder andere
door autonome dynamiek in de processen voortdurend verschuift.” (Weerd-Nederhof, 2010, p. 21). Dit
vraagt om een continue monitoring en bijsturing zoals verwoord: “Het is dus nadrukkelijk niet een
kwestie van balans, maar van balanceren!” (Weerd-Nederhof, 2010, p. 21), (Schuring, 1997). Zowel
Oever (2005) als Weggeman (2007) geven aan dat er in de praktijk veel voorbeelden zijn van
prachtige handboeken, procesbeschrijvingen en instructies die in werkelijkheid niet ingebed in de
organisatie. Oever geeft als reden van het niet gebruiken aan dat deze gaan over de verkeerde
dingen. Volgens Weggeman komt het doordat kenniswerkers “de boel – een beetje – foppen” om zo
met minder energie hetzelfde uiteindelijke doel te bereiken.
Procesniveaus & procestypen
In de literatuur wordt er structureel een indeling gemaakt in het niveau en soorten processen. Als
niveau is de volgende indeling het meest gangbaar (Slack, et al., 2007, p.6), (Geelen, 2005, p. 72),
(Weggeman, 2000, pp. 91-92).
a. Het bedrijfsproces is eigenlijk de vertaling van de missie van de organisatie; waar staan we
voor, wat is ons bestaansrecht, wie zijn onze klanten, waarbij de input van de organisatie via
activiteiten wordt omgezet in de output, de producten of diensten van de organisatie.
b. De werkprocessen / ketenprocessen zijn processen die delen van het hoofdproces
beschrijven, ze zijn afdeling overstijgend en regelen de relaties tussen afdelingen.
c. De (werk)instructies zijn gedetailleerde beschrijvingen gerelateerd aan specifieke stappen in
een bepaald werkproces, die aangeven hoe het werk moet worden uitgevoerd.

8
In het verlengde van eerder aangegeven indeling wordt er onderscheid gemaakt in typen processen
(Bakker, Labeur, & Spronk, 2011). De volgende soorten komen terug in de literatuur:
i. Primaire processen zijn die processen die direct bijdragen aan de output van de organisatie.
ii. Besturingsprocessen hebben interne besturingsmechanismen (o.a. beleid, aanbesteden en
contracteren) als output.
iii. Controleprocessen hebben tot doel om de bedrijfsvoering te controleren.
iv. Ondersteunende processen komen in allerlei vormen voor en dragen indirect bij aan het
primaire proces.
v. Wetmatige processen zijn van een heel andere orde en komen veel voor in de natuur(kunde).
Deze categorie beschouwen we niet als categorie van bedrijfsprocessen en laten we dan ook
in deze studie verder buiten beschouwing.
Conclusies
De primaire processen zijn de kern van de organisatie en alle andere processen, systemen en
organisatie moeten daaraan ondersteunend zijn. Het onderscheid in typen processen is dan ook van
belang voor dit onderzoek. De dynamiek in organisaties wijst op het belang van een goed
procesmanagement, wat in volgende paragraaf aan de orde komt. Als laatste komt naar voren dat
acceptatie van de medewerkers die met het proces moeten werken van groot belang is omdat anders
van het proces wordt afgeweken.
2.2 Procesmanagement
Processen zijn bepalend voor het succes van de organisatie (INK, 2007, p. 12). In bedrijven en
instellingen zijn er primaire processen die bijdragen aan het primaire doel van de organisatie,
besturende processen die nodig zijn voor de coördinatie van de bedrijfsprocessen en ondersteunende
of secundaire processen zoals personeelsmanagement, bewaking, informatiemanagement en
financiën die niet in directe zin waarde toevoegen aan het primaire doel van de organisatie (Noordam,
2001, p. 19), (Slack, et al., 2007, p.6).
Vanwege het belang van goed procesmanagement is een (nieuw) managementgebied in opkomst
namelijk: Business Process Management (Koorevaar & Noordam, 2010, p. 13). Dit management
gebied is gericht op: ‘de vormgeving, de organisatie en besturing van de processenvoorziening in de
organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met maximale flexibiliteit,
dát stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende
omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren.’
Deze toenemende aandacht voor procesmanagement komt onder andere door:
a. Processen in de ICT / toenemende digitalisering van bedrijfssystemen.
b. Bewustwording door Lean Six Sigma en Just in Time (JIT) (Slack, et al., 2007).
c. Ruimte voor revolutionaire procesinnovatie.
d. Verschuiving van focus (van product naar proces) (Koorevaar & Noordam, 2010).
e. Ervaringen met Business Process Reengineering (BPR) (Slack, et al., 2007).

9
Methoden procesmanagement
Er zijn vele methoden en werkwijzen voor het managen van processen. Een aantal bekende
methoden zijn:
a. Lean Sixsigma (Slack, et al., 2007);
b. Kaizen (Imai, 2001);
c. SqEME (Oosten, Velzen, Klein, Snijders, & Hardjono, 2009);
d. Just in Time (JIT) (Slack, et al., 2007).
Samengevat zijn er drie doelen van procesbeschrijving die naar voren komen in de literatuur
(Business Issues kennisbank, 2011). Procesbeschrijving met analyse en ontwerp van processen als
doel, het beschrijven ten behoeve van accreditatie en/of certificatie en procesbeschrijving om het
ontworpen proces in te bedden en te borgen in de bedrijfsvoering. Alle geraadpleegde bronnen (Slack,
et al., 2007), (Koorevaar & Noordam, 2010), (INK, 2007), enz. zijn het eens over de noodzakelijkheid
van procesbeschrijving voor analyse en ontwerp van bedrijfsprocessen. Dit onderzoek richt zich dan
ook op het beschrijven van processen met als doel om de processen te borgen in de organisatie,
waarbij ter onderscheid de term procesnormalisatie wordt gebruikt. Procesbeschrijving ten behoeve
van accreditatie en/of certificatie wordt in dit onderzoek beschouwd als onderdeel van
procesnormalisatie, voor accreditatie en/of certificatie dient immers het proces genormaliseerd te zijn
in de organisatie om er een oordeel over te kunnen geven.
Conclusie
Vanwege het belang van goed werkende (primaire) processen is procesmanagement noodzakelijk.
Procesbeschrijving als onderdeel van procesmanagement dient verschillende doelen, waaronder het
doel om het ontworpen proces in te bedden en te borgen in de bedrijfsvoering. Uitsluitend dit doel is
verder onderzoek van deze studie. De methode van procesmanagement is voor dit onderzoek niet
van belang, omdat ze leiden tot hetzelfde doel, namelijk procesnormalisatie.
2.3 Procesnormalisatie
Procesnormalisatie is de mate waarin de inhoud van het werk is gespecificeerd of
voorgeprogrammeerd (anders: processtandaardisatie) (Volberda, 2007, p. 187). In de literatuur komen
ook de volgende termen voor waarmee hetzelfde wordt bedoeld: Standaardisatie, Formalisatie,
Regelspecificatie (o.a. Price, Kubicek, Pugh e.a.). Standaardisatie komt meestal voor als een term die
aangeeft of iets al dan niet beschreven altijd zo wordt gedaan. Formalisatie is in gebruik gelijk aan
procesnormalisatie (Volberda, 2007, pp. 187-188). Regelspecificatie komt weer overeen met de term
standaardisatie. Voor dit onderzoek is de term Formalisatie bruikbaar als synoniem van
procesnormalisatie.
Het doel van procesnormalisatie is om de werking en dus ook het nut van het proces te borgen.
Daarnaast heeft standaardisatie als doel om besparingen te realisering voor schaalvergroting, een
efficiënte productie te garanderen en de kwaliteit te borgen (Hamel, 2007, p. 133).
Wat zijn de mogelijke werkwijzen voor procesnormalisatie?
Er zijn vele mogelijke werkwijzen voor het normaliseren van processen, waarbij er drie verschillende
invalshoeken zijn te onderscheiden. Als eerste de overkoepelende methode van procesmanagement
zoals dit in paragraaf 2.1 is beschreven, als tweede de methode van procesmodellering en als derde
de aspecten / diepgang van procesbeschrijving.
Methoden procesmodellering:
Voor het modelleren van processen zijn er vele methoden. Bijvoorbeeld Business Process Modeling
Notation (BPMN), Flowchart, Event Driven Process Chain (Epc), Unified Modeling Language (UML),
IDEF (Integrated DEFinition) methods, Petrinetten, de Sensus-methode en Piactor®. Hoewel elke
methode zijn voor en nadelen heeft o.a. (Bakker, Labeur, & Spronk, 2011) zegt dit niets over een
algemeen effect hiervan op de bedrijfsperformance. In elke situatie, moet afhankelijk van het
procesniveau en het procestype (zie paragraaf 2.1), de juiste methode voor de procesmodellering
worden gekozen. Dit laten we in dit onderzoek verder buiten beschouwing, omdat dit niets zegt over
de mate van procesnormalisatie.

10
Aspecten / diepgang procesbeschrijving (7W’s)
Voor het beschrijven van processen worden de volgende elementen (7W’s) aangegeven (Business
Issues kennisbank, 2011) om te beschrijven:
a. Wat: processen, activiteiten, beslissingen;
b. Wie: functionarissen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, rollen;
c. Waarom: kwaliteitsregels, wetten, prestatiecriteria;
d. Wanneer: tijdstip, frequentie;
e. Waarmee: inputs, outputs, triggers, formulieren, informatiesystemen, documenten met
achtergrondinformatie;
f. Waarheen en Waarvandaan: bron en bestemming van inputs en outputs.
De diepgang van de beschrijving is voor elk niveau verschillend (Geelen, 2005, p. 72). Een belangrijke
vraag die in dit onderzoek naar voren komt is welk effect de diepgang heeft op de verschillende
onderdelen van de bedrijfsperformance.
Conclusie
Onder procesnormalisatie wordt in dit onderzoek verstaan: de mate waarin de inhoud van het werk is
gespecificeerd of voorgeprogrammeerd waarbij er sprake is van een verplichtend karakter. Voor dit
onderzoek is de term Formalisatie bruikbaar als synoniem van procesnormalisatie. Het doel van
procesnormalisatie is om de werking en dus ook het nut van het proces te borgen. In dit onderzoek
worden de verschillende methoden voor de procesmodellering buiten beschouwing gelaten. De
diepgang van de procesnormalisatie is van belang voor het verdere onderzoek.

11
3 Interactie van procesnormalisatie op de
organisatieperformance
In dit hoofdstuk staat de vraag centraal wat de theorie aangeeft over de interactie van
procesnormalisatie op de organisatieperformance m.b.t. efficiëntie, effectiviteit, innovatie en
flexibiliteit. Elke paragraaf zal ingaan op elk element van de organisatieperformance. Onder
organisatieperformance (ook business performance genoemd) wordt in dit onderzoek verstaan: de
mate waarin een bedrijf steeds opnieuw, in veranderende omstandigheden, effectief en efficiënt aan
de door haar of haar aandeelhouders / eigenaars gestelde doelen kan voldoen. Deze definitie is
afgeleid van zinsneden uit literatuur gericht op het nieuwe organisatieparadigma en die handelen over
de eigenschappen waar organisaties aan moeten voldoen om bestaansrecht te hebben (Noordam,
2001), (Vloeberghs, 2004, p. 444), (Weggeman, 2007, p. 176). In het nieuwe organisatieparadigma
staat verbinding en vernieuwing centraal, zoals dit ook in de volgende paragrafen aan de orde komt.
De elementen Effectiviteit, Efficiëntie, Flexibiliteit en Innovatie zijn van belang voor de
organisatieperformance van een gemiddelde hedendaagse onderneming (Noordam, 2001),
(Vloeberghs, 2004, p. 444), (Volberda, 2007, pp. 32-33), (Weggeman, 2007, p. 176). Zoals
aangegeven in de aanleiding van dit onderzoek geldt dit ook voor DWNB. De mate waarin deze
afzonderlijke elementen bijdragen aan de totale organisatieperformance is per onderneming
verschillend. In deze paragraaf wordt dan ook niet ingaan op de vraag hoezeer de afzonderlijke
elementen als geheel bijdragen aan de totale organisatieperformance. Wel op wat het effect van
procesnormalisatie is op elk afzonderlijk element en de tegengestelde effecten van procesnormalisatie
op meerdere elementen.
3.1 Procesnormalisatie en effectiviteit
De vraag komt aan de orde welk effect procesnormalisatie heeft op de effectiviteit van een
organisatie. Hierbij is effectiviteit de mate waarin een organisatie haar doelen realiseert (Daft, 2008),
(Weggeman, 2007, p. 282). Hierbij komen we direct bij het belangrijke verschil in organisaties en de
wenselijkheid van procesnormalisatie. Procesnormalisatie is maar minimaal gewenst in een creatieve
organisatie zoals een ontwerpstudio. Het resultaat (primair proces) moet namelijk in een dergelijke
omgeving juist verrassend nieuw zijn. Ondersteunende processen zoals intake, facturatie en inkoop
zullen mogelijk juist wel genormaliseerd moeten zijn, omdat deze anders in de creatieve omgeving
mogelijk verkeerd of helemaal niet toegepast zouden worden (zie ter illustratie beschrijving blz. 29,
Boom ten, Corrie, 2008), (Weggeman, 2007, p. 41).
Effectiviteit is nauw verwant met de term kwaliteit. Waar het bij effectiviteit vooral gaat om het resultaat
(doeltreffendheid) gaat kwaliteit een stap verder, namelijk in welke mate het product of de
dienstverlening zich conformeert aan de klantwens (Slack, et al., 2007). Het gaat hierbij ook om de
tijdigheid en wijze van aflevering. Om de effectiviteit van een proces te kunnen beoordelen, moet
duidelijk zijn welke kwaliteitsregels in welk(e) proces(stap) gerealiseerd worden (Business Issues
kennisbank, 2011).
Procesnormalisatie helpt de organisatie, zodat alle taken worden uitgevoerd en processen niet
stagneren. Middels procesnormalisatie kan vastgelegd worden wat mede in het licht van weten
regelgeving de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zijn zodat het duidelijk is wie wat doet
in het proces en wie verantwoordelijk is (Business Issues kennisbank, 2011). Dit speelt nog sterker
een rol als er sprake is van outsourcing.
Procesnormalisatie wordt vaak als reden aangedragen voor accreditatie en/of certificatie, bijv. voor
ISO 9001, waarbij minimaal actuele processpecificaties inclusief kwaliteitseisen en –maatregelen
nodig zijn (Business Issues kennisbank, 2011). De vraag die hierbij naar boven komt is of deze
accreditatie en/of certificatie wel noodzakelijk / wenselijk is en zo ja, of procesnormalisatie tot een
dergelijk niveau wel nodig is. Deze wezenlijke vragen dienen altijd beantwoord worden op basis een
zorgvuldige analyse en niet op basis van emotie. Bijvoorbeeld de emotie om “in control” te willen zijn
(Peters & Pouw, 2004), (Weggeman, 2007).

12
Ten aanzien van de effectiviteit is er geen verschil in impact voor wat betreft het procesniveau, als
bijvoorbeeld bij de productie van een radio in een heel klein deelproces iets niet effectief wordt
gerealiseerd zal mogelijk heel de radio uiteindelijk niet functioneren. Kwaliteitsborging is dan ook
belangrijk per deelproces (Goldratt, 2007, p. 156). Met een smalle scoop op effectiviteit bekeken is
een zo diep mogelijke procesnormalisatie het best. Natuurlijk gaat dit ten koste van de efficiëntie van
de organisatie en is er een optimum tussen het positief effect op effectiviteit aan de ene kant en
efficiëntieverlies door het steeds terugkijken en controleren aan de andere kant. Dit optimum moet bij
de analyse en het ontwerp meegenomen worden, waarbij gekeken moet worden naar de effecten van
het element of deelproces op de uiteindelijke kwaliteit.
Als conclusie met betrekking tot procesnormalisatie en effectiviteit komt het volgende naar voren:
 De wenselijkheid van procesnormalisatie ten aanzien van de effectiviteit is sterk afhankelijk
van het type organisatie. Een bedrijfsintern onderzoek is dan ook van belang om een
uitspraak te kunnen doen voor de specifieke organisatie.
 Procesnormalisatie heeft in veel organisaties een sterke positieve invloed op de effectiviteit
van de organisatie. Dit met name in organisaties waarbij weten regelgeving, kwaliteitsregels
en / of outsourcing een grote rol spelen in het primaire proces. Denk hierbij bijvoorbeeld aan
bureaucratische en industriële organisaties.
 De effectiviteit van een deelproces op een diep niveau van de organisatie kan veel impact
hebben op de totale effectiviteit van de organisatie.
 Wees altijd kritisch (dus onderzoek en analyseer) op accreditatie en/of certificatie. Draagt dit
bij aan de organisatieperformance of is het een wens van het management / staf om
verantwoordelijkheid af te schuiven?
3.2 Procesnormalisatie en efficiëntie
Efficiëntie is na de invoering van lopende band werk een begrip en steeds opnieuw komt deze term
weer naar voren in management literatuur. Het begrip efficiëntie (doelmatigheid) slaat op het intern
functioneren van de organisatie en bestaat uit de hoeveelheid bedrijfsmiddelen die gebruikt wordt om
een eenheid van output te produceren (Daft, 2008). Efficiëntie is nooit los te zien van kwaliteit en de
doorstroom van de processen (Noordam, 2001, pp. 28-30), (Goldratt, 2007, p. 156).
Procesnormalisatie borgt het proces dat (als het goed is) een resultaat is van een zorgvuldige analyse
op efficiëntie. De kans is groot dat het afwijken van dit genormaliseerde proces een negatief effect
heeft op de efficiëntie en dient daarom altijd zorgvuldig te gebeuren. Andersom geldt natuurlijk ook,
namelijk als het genormaliseerde proces niet voortkomt uit een zorgvuldige analyse is de kans groot
dat een professional ziet dat het beter kan en ten gevolge daarvan zal afwijken van het proces.
Procesnormalisatie heeft uiteindelijk een negatief effect op efficiëntie als de medewerker / professional
meer ervaring heeft verworven dan zit in het uitgedachte proces (Weggeman, 2000, p. 55). Het is dan
ook van belang om deze opgedane ervaring / kennis in te brengen in een vernieuwde versie van het
proces (Imai, 2001, p. 104). Dit kan tot gevolg hebben dat het proces gedeeltelijk flexibeler ingericht
moet worden om efficiënt te zijn.
Procesbeschrijving is een middel om kennis te borgen (Weggeman, 2000). Hierbij is het goed om te
bedenken dat het daarbij gaat om het beschikbaar zijn van een actuele procesbeschrijving en minder
om de normalisatie daarvan.
Procesnormalisatie kost ook tijd & energie. Capaciteit die onttrokken wordt aan de totale efficiëntie
van de organisatie. Iedereen kent de voorbeelden: meters handboeken gevuld met ingewikkelde
schema’s, wollige teksten en niet te begrijpen coderingen (Oever, 2005, p. 12). In het kader daarvan is
het belangrijk om na te gaan wat het doel is van de beschrijving / normalisatie en of de tijd en energie
die nodig is om dit te normaliseren, controleren en handhaven opweegt tegen de efficiëntie voordelen
en mogelijke risico’s.

13
Hoe lager het procesniveau hoe minder het effect zal zijn op de totale organisatieperformance, tenzij
het betreffende proces een zogenoemde bottleneck betreft (Goldratt, 2007, p. 138). Ten aanzien van
de diepgang van de procesbeschrijving is er een optimum tussen het positief effect op efficiëntie aan
de ene kant en efficiëntieverlies door het steeds terugkijken en controleren aan de andere kant. Dit
optimum moet bij de analyse en het ontwerp meegenomen worden, waarbij gekeken moet worden
naar de effecten van het element of deelproces op de keten. Bijvoorbeeld of het deel uitmaakt van een
kritisch pad of dat het een bottleneck betreft.
Bij een te grote nadruk en eenzijdigheid op efficiëntie bij de ontwerp van processen is de kans groot
dat medewerkers te eenzijdige en vaak repeterende werkzaamheden krijgen (Noordam, 2001, p. 29).
Dit heeft sterke invloed op motivatie en zorgvuldigheid waardoor juist de efficiëntie voor de keten en
dus ook de organisatie performance zal dalen (Vinke, 2007, p. 120). Automatisering of jobrotation zijn
hiervoor mogelijke oplossingsrichtingen.
Als conclusie met betrekking tot procesnormalisatie en efficiëntie komt het volgende naar voren:
a. Als het proces een gevolg is van een zorgvuldige en nog actuele analyse draagt
procesnormalisatie actief bij aan de efficiëntie van een onderneming.
b. Als het proces niet een gevolg is van een zorgvuldige en nog actuele analyse heeft
procesnormalisatie een negatief effectiviteit op de efficiëntie van een onderneming.
c. Als er sprake is van een proces dat zich bevind op een kritisch pad en / of zich gedraagt als
een bottleneck kan dieper gaande procesnormalisatie vereist zijn. Dit moet geanalyseerd
worden tijdens het ontwerpen van het proces.
d. Periodieke herziening van het proces met behulp van de medewerkers is belangrijk, om een
inefficiënt proces te voorkomen.
3.3 Procesnormalisatie en innovatie / kaizen
Innovatie is als je leest in bladen over managementliteratuur zoals in Managementboek Magazine één
van de toverwoorden voor succes. In veel van deze gevallen is niet de rechte betekenis van innovatie
bedoeld, maar innovatie in de betekenis van continue verbeteren. De rechte betekenis van innovatie
in organisaties is het invoeren van een idee of gedrag dat nieuw is voor de branche, markt of algehele
omgeving van de organisatie (Daft, 2008). Dit is dan ook van een heel andere orde dan continu
verbeteren (= KAIZEN) (Imai, 2001, p. 58). Het doel van innovatie en KAIZEN is gelijk en de werking
zit in elkaars verlengde. Innovatie zorgt voor het vooroplopen en uitblinken in de branche en kan tot
uiting komen in technologische innovatie (I-pad, I-Phone en de Senseo) of sociale innovatie (Volberda
H. W., 2005), met meer omzet en dan ook meer winst tot gevolg. KAIZEN zorgt voor een algehele
verbetering (kosten verlaging, beter product, betere service) waarbij ook alle kleine verbeteringen en
verbeteringen die geleerd zijn van anderen bijdragen, met als doel een maximaal haalbare winst. In
deze paragraaf worden de termen innovatie als KAIZEN los van elkaar beschouwd.
Innovatie vindt meestal plaats zonder dat er een procesbeschrijving eraan ten grondslag ligt. Denk
hierbij bijvoorbeeld aan het fenomeen dat de beste ideeën geboren worden onder het douchen of
andere ontspannende activiteiten. Logisch ook, gezien het feit dat Innovatie altijd iets nieuws is en dus
nog niet beschreven. Om innovatie verder uit te werken, te implementeren, te borgen en uiteindelijk te
kunnen evalueren dient er mogelijk wel procesbeschrijving plaats te vinden. In het geval van product-
en / of procesinnovatie is dit aanbevolen (zie redenen procesbeschrijving). Bij andere vormen van
innovatie, bijvoorbeeld als er maar één persoon, systeem of proces betrokken is kan er mogelijk gelijk
over worden gegaan tot implementatie (denk bijvoorbeeld bij ambachten).
Voor innovatie is het nodig om verder, breder en dieper te kijken dan de huidige situatie. Veel
bedrijven vullen dit in met (R&D) afdelingen en of staffunctionarissen die gepland (Voort, 2006)
werken aan innovaties. Nadeel hierbij kan zijn dat de deze afdelingen te ver van de werkvloer en van
de klant afstaan om te weten waar behoefte aan is. Er zijn ook bedrijven die innovatie juist om die
reden op de werkvloer laten ontstaan (Imai, 2001, pp. 143-145), (Volberda, 2007, pp. 61, 62). We
noemen dit ook wel intern ondernemerschap (Weggeman, 2007, pp. 200-201). De meest succesvolle
bedrijven, zijn goed in het stimuleren van intern ondernemerschap. Denk bijvoorbeeld aan Google en
3M, waar steeds opnieuw innovatieve producten het licht zien zoals Streetview van Google.

14
Het intern ondernemerschap is in kennisintensieve organisaties nog belangrijker dan in
productiebedrijven omdat de kernactiviteit niet kan worden geautomatiseerd en kenniswerkers elke
dag het beter willen doen (Weggeman, 2007, p. 277). Een belangrijke tegenstelling hierbij is de
volgende conclusie van Justin Jansen: “Ambidexter organisaties die exploratie en exploitatie meer
scheiden in verschillende organisatie-eenheden behalen een beter financieel resultaat dan ambidexter
organisaties die exploratie en exploitatie meer combineren in organisatie-eenheden” (Jansen, 2005).
Op een later moment in deze studie wordt hier nog verder op ingegaan.
Diverse onderzoekers (o.a. (Weggeman, 2007), (Oosterhaven, 2007), (Hamel, 2007), (Robbins,
2003)) geven aan dat procesnormalisatie een bedreiging vormt voor innovatie. Vaste procedures,
regels en voorschriften, werkspecialisaties, beoordelingscriteria, formele communicatiekanalen en een
voorkeur voor de status quo werpen onvermijdelijk barrières op voor creatief denken (Quinn,
Faerman, Thompson, & McGrath, 2003). Deze bedreiging is gelegen in twee verschillende fenomenen
die dicht tegen elkaar aanliggen, namelijk:
a. Procesnormalisatie vermindert het intern ondernemerschap doordat vrijheid en ruimte voor
experimenten (Weggeman, 2007) wordt beperkt (Oosterhaven, 2007), (Hamel, 2007).
b. Procesnormalisatie zorgt voor een cultuur van niet meer zelf denken, maar gewoon de
procedures e.d. volgen (Robbins, 2003), (Oosterhaven, 2007), (Hamel, 2007).
Dit laatste punt illustreert het volgende praktijkvoorval:
i. Analist tegen medewerker: “Het blijkt dat wij Excel sheets krijgen opgestuurd van afdeling a
met daarin gegevens b. Wat doen we daarmee?”
ii. Medewerker: “Ow die, ja die krijgen we binnen per mail en zetten we in map c.”
iii. Analist: “Verder niets? Heb je het nog ergens anders voor nodig?”
iv. Medewerker: “Geen idee, zo moet ik het doen van vertrokken analist d, ik denk dat afdeling e
er iets mee doet?”
Het blijkt dat afdeling e inderdaad gegevens toevoegt in opdracht van vertrokken analist d en dat
verder er nooit iemand iets mee doet of zelfs maar naar kijkt. Vervolgens is deze handelswijze
natuurlijk direct gestopt.
Jansen heeft in deze belangrijk onderzoek (Jansen, 2005) verricht naar de mogelijkheden om
exploratieve
1
en exploitatieve
2
innovaties succesvol te kunnen managen. Omdat nieuwe externe
kennis in belangrijke mate het innovatiesucces bepaalt, speelt het kennisabsorptievermogen binnen
het tweede deel van de dissertatie een centrale rol (Jansen, 2005, p. 172). Jansen gaat hierbij onder
andere in op de aspecten Formalization (formalisatie) en Routinization (routinematig handelen) die
direct van belang zijn voor dit onderzoek. Hierbij gaat hij uit van de volgende definitie: Formalisatie is
de mate waarin regels, procedures, instructies en communicatie wordt geformaliseerd en
opgeschreven (Khandwalla, 1977). Uit zijn onderzoek blijkt het volgende (Jansen, 2005, p. 134):
a. Formalisatie heeft geen negatieve relatie op het verwerven en verwerken van nieuwe externe
kennis en via kennis geen invloed op het innovatief vermogen van een organisatie.
b. Formalisatie heeft een positieve relatie op het omvormen en exploiteren van nieuwe externe
kennis en via kennis dus een positieve invloed op het innovatief vermogen van een
organisatie.
c. Routinematig handelen heeft een negatieve relatie op het verwerven en verwerken van
nieuwe externe kennis en via kennis een negatieve invloed op het innovatief vermogen van
een organisatie.
d. Routinematig handelen heeft geen positieve relatie op het omvormen en exploiteren van
nieuwe externe kennis en via kennis geen invloed op het innovatief vermogen van een
organisatie.
1
Exploratieve innovatie is gericht op nieuwe markten / producten door variatie, flexibiliteit, experimenteren.
2
Exploitatieve innovatie is gericht op bestaande markten / producten door verfijning, efficiencyverbeteringen, en productie.

15
Samengevat blijkt uit het onderzoek van Jansen dat formalisatie een positief effect heeft op innovatie
in tegenstelling tot routinematig handelen wat een negatief effect heeft op innovatie. Een kanttekening
hierbij is dat er in dit onderzoek alleen gekeken is naar deze effecten via de tussenstap van kennis
verwerving en verwerking. TNO komt op basis van onderzoek tot een andere conclusie namelijk dat
meer formalisatie samenhangt met minder innovatief werkgedrag (TNO Kwaliteit van Leven, 2008).
Ook uit onderzoek van een drietal samenwerkende universiteiten uit USA / Taiwan blijkt er een
negatieve relatie te bestaan tussen formalisatie en het innovatief vermogen van een organisatie (Jung,
Wu, & Chow, 2008).
Weggeman geeft in het kader hiervan aan dat er een belangrijk verschil is in het innovatie dempend
effect van procesnormalisatie tussen horizontale regelsystemen (het wat) en verticale regelsystemen
(het hoe) (Weggeman, 2007, pp. 19, 91). Citaat: “De verticale regelsystemen ondersteunen de
strategische autonomie (wat we gaan doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het
management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie en de aard en
de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers.” Zie ook (Keller, 2012). Het
management is geroepen om zich te richten op het resultaat (output) en niet op hoe het resultaat het
best bereikt kan worden. De medewerkers hebben namelijk inhoudelijk hier veel meer kennis van en
ervaring mee en moeten alleen gefaciliteerd worden om de gewenste resultaten tegen zulke laag
mogelijke kosten te verwezenlijken.
Om continu te verbeteren (KAIZEN) is procesnormalisatie nodig, want waar geen normen zijn, kan
geen verbetering plaatsvinden (Imai, 2001, p. 102). Hierbij gaat het bij KAIZEN niet om het volledig
beschrijven van alle activiteiten en handelingen maar om het stellen van resultaatsnormen,
bijvoorbeeld de cyclustijd, de werkvolgorde en speciale handelingen (Imai, 2001, p. 102). Dit komt ook
overeen met bovenstaande opmerkingen over innovatie. Ook de geschetste bedreigingen zijn bij
KAIZEN aan de orde (Imai, 2001, p. 143). Om deze bedreigingen te minimalisering wordt het
aandragen van verbeteringen sterk gepromoot (Imai, 2001, p. 142). Een zichtbaar gevolg hiervan is
de ideeënbus die onderdeel is van het KAIZEN systeem en het betrokken zijn van medewerkers in
bedrijfsgroepen.
Als conclusie met betrekking tot procesnormalisatie en innovatie komt het volgende naar voren:
a. Procesnormalisatie is een bedreiging voor innovatie als dit de vrijheid en ruimte voor
experimenten beperkt.
b. Procesnormalisatie is een bedreiging voor innovatie als dit een cultuur in de hand werkt van
niet meer zelf denken, maar gewoon de procedures e.d. volgen.
c. Uit de vele verschillende uitkomsten van onderzoeken blijkt dat de mate waarin de
bedreigingen als gevolg van procesnormalisatie daadwerkelijk doorwegen in de organisatie
afhankelijk zijn van meerdere andere factoren.
d. De bedreiging van procesnormalisatie voor innovatie is gelegen in de regels /
procesnormalisatie die gaan over hoe het werk gedaan moet worden. Dit in tegenstelling tot
de regelgeving over wat er gedaan moet worden, wat geen bedreigend effect heeft op
innovatie.
e. De bedreiging van procesnormalisatie voor innovatie is groter in kennisintensieve
organisaties.
f. Om continue te kunnen verbeteren (exploitatieve innovaties) is procesnormalisatie nodig.
Hierbij is het niet nodig om alle activiteiten en handelingen te normeren, maar wel om het
stellen van resultaatsnormen.
g. Om bedreiging van procesnormalisatie voor innovatie te beperken stimuleert KAIZEN het
meedenken van de medewerkers middels een ideeënbus systeem en het betrekken van
medewerkers in bedrijfsgroepen.
Mede gelet op de bovengenoemde conclusies kan gesteld worden dat procesnormalisatie nuttig is
voor exploitatieve innovaties gericht op bestaande markten en producten en dat procesnormalisatie
een groot risico heeft voor exploratieve innovatie gericht op nieuwe markten en producten. Een
logisch gevolg is dat gesteld kan worden dat door scheiding van meer op exploitatieve, dan wel op
exploratieve innovatie gerichte afdelingen het optimale innovatief vermogen van een organisatie kan
worden bewerkstelligd.

16
3.4 Procesnormalisatie en flexibiliteit
Volberda geeft een definitie van organisatieflexibiliteit (Engels: adaptability), namelijk:
“Organisatieflexibiliteit is de vaardigheid en capaciteit om voortdurend effectief nieuwe kansen te
onderzoeken en die tevens efficiënt te benutten” (Volberda, 2007, p. 21). Duidelijk komt hierbij naar
voren dat het niet alleen gaat om de mogelijke mate van verandering, maar dat het gaat om de
mogelijke mate van aanpasbaarheid die nuttig is voor de organisatie en het ook actief op zoek gaan
naar nieuwe kansen. De wereld verandert steeds sneller en het is dan ook van levensbelang voor
organisaties om ook zichzelf steeds sneller aan te passen aan de veranderende omgeving (Hamel,
2007, pp. 43-49). Hoewel flexibiliteit een onderdeel is van Sociale Innovatie wordt het ook vaak los
daarvan genoemd als voorwaarde voor de bestaansrecht van een onderneming (Koorevaar &
Noordam, 2010, p. 49), (Volberda, 2007, pp. 30-32), (Hamel, 2007, p. 17). De continue veranderende
omgeving, concurrentiekrachten en tegenstrijdige prestatiecriteria vragen van organisaties om tijdig in
te kunnen spelen op deze veranderingen om bestaansrecht te behouden en / of te verwerven
(Volberda, 2007, pp. 32-33), (Weggeman, 2007, pp. 28-42), (Vloeberghs, 2004, p. 91), (Jongker,
Hooff, & Messchendorp, 1998, p. 64), (Hamel, 2007, pp. 18-19).
De verandering in de aard van het werk (kenniswerk) (Vloeberghs, 2004, p. 288) zorgt ervoor dat het
resultaat steeds meer maatwerk zal worden. Flexibiliteit in de wijze waarop de medewerker het
gestelde doel kan bereiken wordt dan ook bij kenniswerk steeds belangrijker voor het succes van de
organisatie (Weggeman, 2007, p. 277). Er is normering denkbaar ten aanzien van het gewenste
resultaat van het proces, waarbij deze niet gaan over de inhoud, maar over het proces. Denk
bijvoorbeeld aan gestelde normen voor de tijdigheid. Ter illustratie: er komen allerlei klachten binnen
in het klachtenproces. Hierbij kan geen norm worden gesteld voor de afhandeling van de klacht,
omdat de inhoud daarvan onbekend is en steeds anders zal zijn. Normen over de uiterlijke termijn
waarin de klacht moet worden opgelost en over hoe de terugkoppeling moet plaatsvinden, kunnen wel
worden gesteld.
Het zogenaamde Nieuwe werken probeert antwoord te geven op de veranderende aard van het werk.
De cultuurverandering die met een juiste implementatie van Het Nieuwe Werken (HNW) plaatsvindt
heeft grote impact op de huidige gedachte en praktijk van procesnormalisatie. Binnen HNW voltrekt
zich een transitie van wantrouwen naar vertrouwen, van tijd naar prestatie en van controle vooraf en
tijdens naar controle achteraf (van de Haterd, 2010). Van de Haterd geeft hierbij de kernachtige
samenvatting "Controle achteraf is noodzakelijk, maar gezond verstand en een goed verhaal zouden
bij werken nieuwe stijl boven regels en procedures moeten staan.”.
Als de organisatie, flexibeler en minder hiërarchisch wordt vormgegeven heeft dit een direct gevolg
voor de sturing van de organisatie (Jongker, Hooff, & Messchendorp, 1998, p. 50). Het is daarbij van
belang om van formalisatie en directe sturing naar meer vertrouwen en sturen op output te gaan
(Weggeman, 2007), (Jongker, Hooff, & Messchendorp, 1998, p. 50).
Procesnormalisatie beïnvloedt per definitie de flexibiliteit van het proces van dat moment negatief
(Volberda, 2007, p. 187). Het woord “norm” zegt namelijk dat het niet mogelijk is om af te wijken van
het gedefinieerde proces. De hoofdzaak is gelegen in het tijdsaspect (Oever, 2005, p. 16). Als het
mogelijk is om dagelijks de norm te wijzigen is er ook een flexibiliteit mogelijk met een cyclus van één
dag. Flexibiliteit in hoe het resultaat gerealiseerd wordt en flexibiliteit in wat er gerealiseerd wordt zijn
twee duidelijk verschillende zaken die nauw met elkaar samenhangen. De wijze van realisatie zal
steeds opnieuw aangepast moet worden aan het gestelde resultaat.

17
Het beïnvloedende effect van procesnormalisatie op de flexibiliteit van de organisatie is gezien
bovenstaande sterk afhankelijk van het type organisatie en het type van het proces. Hierbij is de
belangrijkste vraag wat de meest optimale flexibiliteit is. Vervolgens kan worden bepaald wat het
maximale niveau van de procesnormalisatie zou moeten zijn. Een uitspraak doen over de
wenselijkheid van procesnormalisatie ten aanzien van de flexibiliteit is dan ook niet te generaliseren
en altijd afhankelijk van het doel en type van het proces. Dit onderstreept nogmaals het belang van
procesanalyse voorafgaand aan procesnormalisatie. Een te scherp gestelde norm kan leiden tot het
niet kunnen afronden van het proces, met als gevolg geen resultaat. De kans is groot dat het niet
kunnen afronden van een deelproces zal leiden tot het niet kunnen afronden van een primair proces
waardoor er geen omzet en dan ook geen winst zal kunnen worden gerealiseerd. Een andere
mogelijkheid is dat de medewerkers de normering naast zich neer zullen leggen (Oever, 2005, p. 16)
om het resultaat toch te kunnen behalen waardoor ze eraan wennen om normering niet zo nauw te
nemen, wat uiteraard ook een niet gewenst effect is.
De effecten van procesnormalisatie richten zich uitsluitend op het betreffende proces en op het
betreffende niveau. Flexibiliteit op een hoger procesniveau kan namelijk leiden tot het niet gebruiken
van een al dan niet genormaliseerd sub proces. Procesnormalisatie op een hoger niveau zal zich
richten op de output van een sub proces en niet met de mate waarin dit sub proces is genormaliseerd.
Als conclusie met betrekking tot procesnormalisatie en flexibiliteit komt het volgende naar voren:
 Procesnormalisatie heeft per definitie van negatieve invloed op de flexibiliteit van het proces.
 De mate van invloed van procesnormalisatie op de organisatieflexibiliteit is afhankelijk van het
type proces.
 In kennisintensieve organisaties is een grotere mate van flexibiliteit nodig, met als gevolg dat
er minder procesnormalisatie wenselijk is.
 Een uitspraak doen over de wenselijkheid van procesnormalisatie ten aanzien van de
flexibiliteit is niet te generaliseren en altijd afhankelijk van het doel en type van het proces.
 Een wetmatige toepassing van regels en procedures is schadelijk voor de flexibiliteit en de
performance van de organisatie. Altijd dient er ruimte te zijn voor uitzonderingen waarbij de
beslissing op basis van impact op de gehele keten, gefundeerd moeten worden genomen.
 De effecten van procesnormalisatie richten zich uitsluitend op het betreffende proces en op
het betreffende niveau.
3.5 Tegengestelde effecten van procesnormalisatie
In de literatuur komt herhaaldelijk naar voren dat bepaalde elementen van de organisatieperformance
niet naast elkaar kunnen bestaan. Enkele hiervan zijn in voorgaande paragrafen reeds aan de orde
gekomen. Deze paragraaf zal ingaan op dergelijke spanningsvelden.
Flexibiliteit en Effectiviteit (kwaliteitsborging)
Bij kwaliteitsborging, stabiliteit en beheersbaarheid gaat het om bekende vaak repeterende en
vastgelegde activiteiten (Jongker, Hooff, & Messchendorp, 1998, p. 51). Dit in tegenstelling tot
flexibiliteit waar het gaat om steeds nieuwe, nog (gedeeltelijk) onbekende activiteiten (Oever, 2005, p.
16). Deze tegenstelling tussen Flexibiliteit & vrijheid van handelen en Stabiliteit & beheersbaarheid
komt ook sterk naar voren in de verhandeling van Cameron & Quinn over de organisatiecultuur
(Cameron & Quinn, 2007, p. o.a. 92). Een juiste afweging ten aanzien van deze belangen dient dat
ook altijd organisatie breed, maar ook tot op procesniveau te worden genomen.
Efficiency-val
Een in de laatste jaren veel voorkomend probleem ten aanzien van innovatie en flexibiliteit is dat door
teveel focus op efficiëntie er geen aandacht meer over is voor andere strategische thema’s
(Weggeman, 2000, p. 147). Daarnaast zorgt de nadruk op efficiency voor een ver doorgevoerde
nadruk op efficiëntie bevorderende maatregelen zoals een sterk doorgevoerde hiërarchische structuur
en organisatorische routines die dempend zijn voor flexibiliteit & innovatie (Adler, et al., 2009, pp. 100-
101). Gepleit wordt voor organisaties die zowel gericht zijn op effectiviteit en efficiëntie als op
innovatie en flexibiliteit (Weggeman, 2007). Dit is een extra uitdaging omdat beide aandachtsgebieden
elkaar in de weg zitten (Weggeman, 2007, p. 176), (Jansen, 2005, p. 179), (Weggeman, 2000, pp.
148, 222) en het balanceren tussen de verschillende aandachtsgebieden is dan ook de belangrijkste
uitdaging voor het management (Adler, et al., 2009, p. 110).

18
3.6 Samengestelde effecten van procesnormalisatie
In de voorgaande paragrafen is vanuit bestudeerd onderzoek tot nu toe naar voren gekomen dat
procesnormalisatie een negatief effect heeft op de flexibiliteit van de onderneming. Voor de overige
elementen zoals effectiviteit, efficiëntie en innovatie heeft procesnormalisatie soms een negatief effect
en soms een positief effect. Om het effect van procesnormalisatie op de totale organisatieperformance
in te kunnen schatten is het van groot belang om een analyse toe te passen op elk individueel proces
(Benner & Tushman, 2003, p. 253). Voor elk proces zal bepaald moeten worden wat het gewenste
resultaat is per element (effectiviteit, efficiëntie, innovatie en flexibiliteit), in welk type afdeling(en) dit
proces plaatsvindt en of dit al dan niet noodzakelijk is voor noodzakelijke certificering. Aan de hand
van deze gegevens kan vervolgens bepaald worden welk effect procesnormalisatie heeft voor de
bepaalde periode tot aan de herziening van de normalisatie en de wenselijkheid hiervan. In Figuur 1:
effectschema procesnormalisatie is het effect weergegeven van procesnormalisatie als basis voor een
te nemen beslissing over procesnormalisatie betreffende een specifiek proces. Dit effectschema is
opgesteld tijdens dit onderzoek om overzicht en inzicht hierin te geven voor de onderzoeker.
Figuur 1: effectschema procesnormalisatie

19
4 Conclusies op basis van de theorie
Procesnormalisatie
Onder procesnormalisatie wordt in dit onderzoek verstaan: de mate waarin de inhoud van het werk is
gespecificeerd of voorgeprogrammeerd waarbij er sprake is van een verplicht karakter. Er zijn vele
verschijningsvormen en soorten van processen, procesmanagement en methoden van
procesbeschrijving. In dit onderzoek zijn de verschillen hiertussen niet van belang aangezien het gaat
om de procesnormalisatie als fenomeen. Het doel van procesnormalisatie is om de werking en dus
ook het nut van het proces te normeren en daardoor te borgen. Hierbij zijn er twee soorten
procesnormalisatie te onderscheiden namelijk een normalisatie van het “hoe” (horizontale sturing) en
het “wat” (verticale sturing).
Wenselijkheid van procesnormalisatie
De wenselijkheid van procesnormalisatie is per organisatie en per proces verschillend. De
belangrijkste conclusie op grond van het literatuuronderzoek is dat voor elk proces en in elke situatie
onderzocht moet worden of en zo ja tot op welk niveau het proces genormaliseerd moet worden.
Proces normalisatie heeft namelijk een direct effect op de verschillende elementen van de
organisatieperformance. Een juiste afweging ten aanzien van de verschillende belangen dient altijd,
organisatie breed, tot op procesniveau te worden genomen. Voor elk proces zal bepaald moeten
worden wat het gewenste resultaat is per element (effectiviteit, efficiëntie, innovatie en flexibiliteit), in
welk type afdeling(en) dit proces plaatsvindt en of dit al dan niet noodzakelijk is voor noodzakelijke
certificering. Aan de hand van deze gegevens kan vervolgens bepaald worden welk effect
procesnormalisatie heeft voor de bepaalde periode tot aan de herziening van de normalisatie en de
wenselijkheid hiervan. In Figuur 1: effectschema procesnormalisatie zijn de te nemen stappen
weergegeven.
Procesnormalisatie heeft een positieve invloed op de organisatie, tenzij er sprake is van een
organisatie met een creatieve en / of flexibele output van het primair proces. Dit met name in
organisaties waarbij weten regelgeving, kwaliteitsregels en / of outsourcing een grote rol spelen in
het primaire proces. Een te grote nadruk op de effectiviteit en / of efficiëntie van huidige producten /
markten staat vernieuwing in de weg. Accreditatie en/of certificatie draagt niet altijd bij aan de
effectiviteit en kan een eigen leven gaan leiden. Het is altijd van belang om na te gaan wat het doel en
de effectiviteit is van accreditatie en/of certificatie.
Om continue te kunnen verbeteren (exploitatieve innovaties) is procesnormalisatie nodig. Hierbij is het
niet nodig om alle activiteiten en handelingen te normeren, maar wel om het stellen van
resultaatsnormen.
Randvoorwaarden procesnormalisatie
Een randvoorwaarde voor het positieve effect van procesnormalisatie op de organisatieperformance is
dat deze het gevolg is van een zorgvuldige en actuele procesanalyse. Als er sprake is van een proces
dat zich bevindt op een kritisch pad en / of zich gedraagt als een bottleneck kan dieper gaande
procesnormalisatie vereist zijn. Het is van belang dat er een periodieke herziening van het proces
plaatsvindt met behulp van de medewerkers, om een ineffectief of inefficiënt proces te voorkomen.
Een wetmatige toepassing van regels en procedures is schadelijk voor de flexibiliteit en de
performance van de organisatie. Altijd dient er ruimte te zijn voor uitzonderingen waarbij de beslissing
op basis van impact op de gehele keten, gefundeerd moeten worden genomen.

20
Bedreiging van procesnormalisatie
Procesnormalisatie kan een bedreiging voor innovatie zijn als dit de vrijheid en ruimte voor
experimenten beperkt. Daarnaast kan procesnormalisatie een bedreiging zijn voor innovatie als dit
een cultuur in de hand werkt van “niet zelf denken, maar gewoon de procedures e.d. volgen”. Deze
bedreigingen van procesnormalisatie voor innovatie zijn gelegen in de regels / procesnormalisatie die
gaan over hoe het werk gedaan moet worden. Dit in tegenstelling tot de regelgeving over wat er
gedaan moet worden, wat geen bedreigend effect heeft op innovatie. Om bedreiging van
procesnormalisatie voor innovatie te beperken stimuleert KAIZEN het meedenken van de
medewerkers middels een ideeënbus systeem en het betrekken van medewerkers in bedrijfsgroepen.
Procesnormalisatie heeft per definitie van negatieve invloed op de flexibiliteit van het proces, waarbij
de mate van invloed afhankelijk is van het type proces. In kennisintensieve organisaties is een grotere
mate van flexibiliteit nodig, met als gevolg dat er minder procesnormalisatie wenselijk is.
Management uitdaging
Het is voor organisaties van belang dat het management van organisaties zowel gericht is op
effectiviteit en efficiëntie als op innovatie en flexibiliteit. Dit is een extra uitdaging omdat beide
aandachtsgebieden elkaar in de weg zitten. Het balanceren tussen de verschillende
aandachtsgebieden is dan ook de belangrijkste uitdaging voor het management.
De belangrijkste afwegingen, parameters bij en wijze van procesnormalisatie
De belangrijkste afwegingen ten aanzien van procesnormalisatie:
a. Is procesnormalisatie noodzakelijk voor een noodzakelijke accreditatie en/of certificatie? Bij ja,
dan draagt procesnormalisatie bij aan de organisatieperformance.
b. Is er sprake van creatieve procesoutput? Bij ja: geen procesnormalisatie.
c. Wat is de noodzakelijke flexibiliteit van de procesoutput? Bij een lage / middelmatige mate van
flexibiliteit is procesnormalisatie wenselijk.
De belangrijkste parameters / randvoorwaarden voor procesnormalisatie:
a. Altijd een analyse uitvoeren voorafgaand aan procesnormalisatie.
b. Proces medewerkers altijd betrekken bij de analyse of afhankelijk van de situatie de analyse
zelf laten doen.
c. Tijdig (volgend uit de mate van flexibiliteit en gewenste verbetercyclus) uitvoeren van een
nieuwe, serieuze herziening / actualisering van de procesnormalisatie.
De belangrijkste wijze van procesnormalisatie
a. Normering ten aanzien van het resultaat van het proces is doorgaans positief.
b. Normering ten aanzien van de wijze om het resultaat te realiseren is doorgaans negatief, niet
dwingende richtlijnen is dan een beter alternatief indien de situatie dit verlangt.

21
5 Theorie versus uitkomsten praktijkonderzoek
Dit hoofdstuk bevat een vergelijking van de onderzoeksresultaten van het praktijk gericht onderzoek
binnen een organisatie met de theorie zoals dit kader van het onderzoek en het door de onderzoeker
geobserveerde gedrag in de organisatie.
De organisatie
Het praktijkonderzoek heeft plaatsgevonden op een organisatie waarbij weten regelgeving,
kwaliteitsregels en outsourcing een grote rol spelen in het primaire proces. Volgens de theorie heeft
procesnormalisatie in dergelijke organisaties een positieve invloed op de organisatie. Dit komt
overeen met de mening van de groepen uit de praktijk van de betreffende organisatie.
Flexibiliteit
In tegenstelling met de theorie zijn de betrokken groepen bij de onderzochte organisatie wel van
mening dat procesnormalisatie, al is het beperkt, bijdraagt aan de flexibiliteit doordat er dan een grote
mate van inzicht is. Ook de betrokkenheid van de medewerkers bij de procesnormalisatie zorgt voor
procesdenken wat de flexibiliteit verhoogd. Binnen de onderzochte organisatie komt de mening ten
aanzien van flexibiliteit meer overeen met de plaats en functie van exploitatieve innovatie evenals het
effect van procesnormalisatie daarop. In de gesprekken met de onderzochte organisatie komt de
mening naar voren dat er niet teveel gefocust moet worden op de gedefinieerde output resultaten en
dat er ook aandacht moet zijn voor andere resultaten die belangrijk zijn als het gaat om vernieuwing
en flexibiliteit. Ook dit komt overeen met de theorie evenals de noodzaak aan flexibiliteit die nodig is
bij de inhoudelijke procesnormalisatie. Hierbij is de mening van de betrokken groepen binnen de
onderzochte organisatie dat deze instructies direct aangepast moeten worden als een andere weg
leidt leid tot een sneller en / of beter resultaat.
Het effect wat Weggeman noemt “de boel – een beetje – foppen”, komt ook voor bij de onderzochte
organisatie. Dit is tegenstrijdig met de aangegeven belangen van procesnormalisatie en van
certificering.
Randvoorwaarden procesnormalisatie
Ook uit de gesprekken met de groepen binnen de onderzochte organisatie komt naar voren dat een
zorgvuldige en actuele procesanalyse voorwaardelijk is voor het positieve effect van
procesnormalisatie op de organisatieperformance. Volgens de theorie kan een dieper gaande
procesnormalisatie vereist zijn als het proces zich bevindt op een kritisch pad en / of zich gedraagt als
een bottleneck. In andere woorden is dit ook als mening van de onderzochte organisatie naar voren
gekomen waarbij is aangegeven dat het vaak gaat om cruciale details en dat het van belang is dat de
lager gelegen processen in relatie staan tot de primaire processen.
Ook komt het belang wat gegeven wordt aan de actualiteit en kwaliteit van het proces overeen. Het is
van belang dat er een periodieke herziening van het proces plaatsvindt met behulp van de
medewerkers, om een ineffectief of inefficiënt proces te voorkomen. Een wetmatige toepassing van
regels en procedures is schadelijk voor de flexibiliteit en de performance van de organisatie. Altijd
dient er ruimte te zijn voor uitzonderingen waarbij de beslissing op basis van impact op de gehele
keten, gefundeerd moeten worden genomen.
Bedreiging van procesnormalisatie
Volgens de theorie kan procesnormalisatie een bedreiging voor innovatie zijn als dit de vrijheid en
ruimte voor experimenten beperkt. Daarnaast kan procesnormalisatie een bedreiging zijn voor
innovatie als dit een cultuur in de hand werkt van “niet zelf denken, maar gewoon de procedures e.d.
volgen”. Deze bedreigingen van procesnormalisatie voor innovatie zijn gelegen in de regels /
procesnormalisatie die gaan over hoe het werk gedaan moet worden. Dit in tegenstelling tot de
regelgeving over wat er gedaan moet worden, wat geen bedreigend effect heeft op innovatie. De
zelfde argumenten komen naar voren in de groepen binnen de onderzochte organisatie al is dit niet
een breed aangegeven en gesignaleerde bedreiging. Ter mitigatie van deze bedreiging wordt er
meermalen gepleit voor een experimenteeromgeving.

22
Certificering, accreditatie
De stelling vanuit de theorie dat certificering niet altijd bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen en
dat het altijd van belang is om na te gaan wat het doel en de effectiviteit is van certificering is ook de
mening van de groepen binnen de onderzochte organisatie. Accreditatie komt bij de onderzochte
organisatie niet voor en is daarom ook niet van toepassing.
In de theorie is aangegeven dat de wens tot procesnormalisatie en certificering voort kan komen uit
emotie. De verzamelde data zoals deze in de voorgaande paragrafen is weergegeven en de
interviews geven het beeld dat er in een afdeling teveel belang wordt gehecht aan procesnormalisatie
en een overmatig belang aan certificering zonder dat het achterliggende doel helder is.
Innovatie & continu verbeteren
Uit de gesprekken binnen de onderzochte organisatie volgt niet de duidelijke stelling vanuit de theorie
dat voor exploitatieve innovatie het niet nodig is om alle activiteiten en handelingen te normeren. Deze
opmerking komt wel in de gesprekken naar voren als algemene opmerking over de wenselijkheid van
de diepgang van de procesnormalisatie.
Volgens de theorie zijn horizontale regelsystemen, dus procesinstructies over het hoe, innovatie
dempend. Zowel de medewerkers als de processpecialisten geven aan dat er niet zozeer een negatief
effect is, maar geen initiërend effect. Er is een positief effect bij de implementatie van innovatie.
Uit het theorie onderzoek komt naar boven dat verticale regelsystemen, dus procesinstructies over het
wat, een positief effect heeft op continu verbeteren. Dit wordt gedeeltelijk anders gezien door de
medewerkers maar wel ondersteund door de processpecialisten en de managers.
Medewerkersbetrokkenheid
De betrokkenheid van medewerkers is zowel volgens de theorie als volgens de mening van de
onderzochte organisatie van belang, ook in het licht van innovatie. Opvallend is hierbij dat uit het
onderzoek volgt dat de betrokkenheid van medewerkers bij innovatie zeer laag is. Het gebrek aan tijd
is hierbij het meest genoemd als oorzaak hiervan.
Geobserveerd gedrag in de organisatie
De uitspraken los beschouwd komen niet altijd overeen met het geobserveerd gedrag in de
organisatie. De uitspraken in samenhang over het gehele onderzoek komt wel overeen met het beeld
van de onderzoeker. Dit mede door de nuancerende uitspraken dat de medewerker geacht wordt een
dusdanig niveau te bezitten dat deze in voorkomende gevallen zal afwijken van de procesinstructies
als dit wenselijk is om het doel te behalen.
Conclusie
De genoemde verschillen betreffen details en theorie vormen geen aanleiding om te twijfelen aan de
validiteit van het onderzoek.

23
6 Geciteerde werken
Adecco. (2010, November). De nieuwe competentie: Integrale Flexibiliteit. White Paper.
Adler, P. S., Benner, M., Brunner, D. J., MacDuffie, J. P., Osono, E., Staats, B. R., . . . Winter, S. G.
(2009). Perspectives on the productivity dilemma. Elsevier: Journal of Operations
Management 27, 99-113.
Baarda, D. G. (2009). Baarda, De Goede en Teunissen,. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Baarda, D. g.-M. (2007). Basisboek Interviewen. Handleiding voor het voorbereiden en afnemen van
interviews. Groningen | Houten: Noordhoff Uitgevers.
Bakker, R., Labeur, R., & Spronk, W. (2011). Ht Proces management Modellenboek. Deventer:
Kluwer.
Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, Exploration, and Process Management: The
Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management: The Academy of Management
Review, Vol 28, No. 2, 238-256.
Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water, Rede bij aanvaarding van het ambt van bijzonder
hoogleeraar Management van Veranderingen in Organisaties aan de UvA.
Business Issues kennisbank. (2011, december 17). Procesmanagement, Waarom processen
beschrijven? Opgeroepen op 2011, van Business Issues kennisbank: www.businessissues.nl
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2007). Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur. Den
Haag: Sdu Uitgevers b.v.
Cozijnsen, A. J. (2004). Handboek Verander management, Theorieën en strategieën voor
organisatieverandering. Deventer.
Daft, R. L. (2008). Organisatietheorie en -Ontwerp. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V.
Derksen, T., & Crins, H. (2000). AIV, informatiekunde voor het HBO. Schoonhoven.
Geelen, P. (2005). Integraal Performance Management. Deventer: Kluwer.
Goldratt, E. M. (2007). Het doel. Houten: Uitgeverij het Spectrum.
Hamel, G. (2007). Het einde van management zoals wij het kennen. Amsterdam: Business Contact.
Hofman, M. (2008a). Eindverslag Masterclass Personeelsmanagement.
Hofman, M. (2008b). Eindverslag Masterclass Verandermanagement.
Hofman, M. (2008c). Eindverslag Masterclass Strategie van ICT en Innovatie.
Hofman, M. (2010). Eindverslag Masterclass Strategisch HRM.
Hofman, M. (2011). Eindverslag Masterclass Financieel management.
Imai, M. (2001). Kaizen. Deventer: Kluwer BV.
INK. (2007). INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel.
Zaltbommel.
Jansen, J. J. (2005). Ambidextrous Organizations. Rotterdam: ERIM Ph.D. Series Research in
Management 55.
Jongker, J., Hooff, A. v., & Messchendorp, H.-J. (1998). Flexibiliteit, het vermogen van organisaties en
mensen om te veranderen. Assen: van Gorcum.
Jung, D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of
CEOs transformational leaderschip on firm innovation. Elsevier: The Leaderschip Quarterly,
582-694.
Keller, S. (2012, April 26). Increase Your Team's Motivation Five-Fold . Opgehaald van Harvard
Business Review: http://blogs.hbr.org/cs/2012/04/increase_your_teams_motivation.html
Koorevaar, P., & Noordam, P. (2010). BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, in beeld als
managementgebied. Deventer.
Noordam, P. (2001). Operational Excellence, Van strategie naar organisatie ontwerp in het dotcom
tijdperk.
Oever, J. v. (2005). Handen & Voeten aan de administratieve organisatie. Utrecht: 't Harde Pad.
Oosten, J. .., Velzen, R. v., Klein, P. d., Snijders, T., & Hardjono, T. (2009). Procesmanagement en de
SqEME -benadering. Kluwer: Deventer.
Oosterhaven, J. (2007). ICT-strategie en –organisatie. Den Haag.
Peters, J., & Pouw, J. (2004). Intensieve Menshouderij, Hoe Kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam:
Scriptum.
Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., & McGrath, M. R. (2003). Handboek
Managementvaardigheden. Den Haag: Academic Service.
Robbins, S. P. (2003). Gedrag in organisaties. Benelux.
Schein, E. H. (2006). De bedrijfscultuur als ziel van de ondernemning. Schiedam: Scriptum.

24
Schuring, R. W. (1997). Procesmodellering van dynamiek in organisaties. Epe: Schuring, Roelof
Willem (Proefschrift).
Slack, N., Champbers, S., & Johnston, R. (2007). Operations Management. Londen.
socialeinnovatie.nu. (sd). Opgehaald van http://socialeinnovatie.nu
TNO Kwaliteit van Leven. (2008). HRM en innovatief werkgedrag: een verkenning. Hoofddorp: TNO
Kwaliteit van Leven.
Torrington, D. e. (2008). Human Resource Management,. Harlow.
van de Haterd, B. (2010). Werken Nieuwe Stijl.
Verberk, J. (2008). Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg.
www.managementkennisbank.nl: Management Kennisbank.
Verschuren, P. &. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag.
Vinke, R. (2007). HRM voor de toekomst. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV.
Vloeberghs, D. (2004). Human Resource Management, Fundamenten en perspectieven. Den Haag.
Volberda. (2007). De Flexibele onderneming. Deventer.
Volberda, H. W. (2005). Rapport Slim managen & innovatief organiseren.
Voort, P. v. (2006). Het innovatieboek, innoveren van droom tot daad. Den Haag.
Weerd-Nederhof, P. d. (2010). INNOVATIE(F) ORGANISEREN: EEN KWESTIE VAN BALANCEREN,
Rede bij aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Organisatiekunde – Organisatie
van Innovatie aan de UvT,.
Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam.

25
Figuren en Tabellen
Figuur 1: effectschema procesnormalisatie........................................................................................... 18

Theorie onderzoek procesnormalisatie

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Theorie onderzoek procesnormalisatie

Similar to Theorie onderzoek procesnormalisatie (20)

Theorie onderzoek procesnormalisatie