Khóa luận này nghiên cứu về liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, nhấn mạnh vai trò và tầm quan trọng của các liên minh chiến lược trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Tác giả phân tích thực trạng phát triển và các mô hình liên minh chiến lược, đồng thời đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng Việt Nam. Mục đích là tạo ra nền tảng vững chắc cho các ngân hàng trong việc hợp tác và cạnh tranh hiệu quả hơn.

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
-------***-------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH
NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện : Trịnh Thị Hà Anh
Lớp : Anh 5 - QTKD
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà
Hà Nội, tháng 5 năm 2010

2. 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................... 4
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN MINH
CHIẾN LƢỢC.............................................................................................. 7
I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc ............................................................ 7
1. Liên minh chiến lược......................................................................... 7
2. Đối tác chiến lược.............................................................................. 9
II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc ............. 10
III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc .................................................. 13
IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc................................................... 15
1. Xét theo quan hệ góp vốn. ............................................................... 15
2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối....................................... 17
V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc ..................... 18
1. Lựa chọn đối tác chiến lược ............................................................ 18
2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược ......................................... 19
3. Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược................ 21
4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả ................................... 22
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN
LƢỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM..................... 27
I. Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam
trong những năm gần đây....................................................................... 27

3. 2
1. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và
hành lang pháp lý trong và ngoài nước .............................................. 27
2. Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam ............ 42
II. Liên minh chiến lƣợc trong ngành ngân hàng ở Việt Nam.............. 50
1. Sự cần thiết thành lập liên minh chiến lược đối với ngành ngân
hàng Việt Nam..................................................................................... 50
2. Các hình thức tồn tại của mô hình liên minh chiến lược tại Việt
Nam ..................................................................................................... 52
3. Một số liên minh điển hình.............................................................. 52
4. Đánh giá .......................................................................................... 67
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC
HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM............. 74
I. Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam .............................................. 74
1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững...................................... 74
2. Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh.................................. 78
II. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam ............. 84
1. Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp
đỡ nhau cùng phát triển ...................................................................... 84
2. Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ
đối tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó
tiếp nhận công nghệ, học hỏi kinh nghiệm......................................... 86
3. Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh....................... 88
III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng ................ 88
1. Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực 88

4. 3
2. Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân
hàng ..................................................................................................... 90
KẾT LUẬN................................................................................................. 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 94
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................ 95
PHỤ LỤC.................................................................................................... 96

5. 4
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong suốt quá trình đổi mới và hiện đại hóa đất nước, hệ thống ngân hàng
thương mại luôn đóng vai trò quan trọng và là một trong những trung tâm của
nền kinh tế. Mọi sự tác động từ kinh tế thế giới, mọi dấu hiện của khủng
hoảng, lạm phát, suy thoái,… hầu hết đều có thể nhìn thấy qua hệ thống ngân
hàng thương mại, đồng thời cũng có thể thông qua chính hệ thống ngân hàng
này mà có những tác động tích cực ngược trở lại nhằm điều chỉnh nền kinh tế
vĩ mô. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, do đó, cần được quan tâm
trong bối cảnh kinh tế thường xuyên biến động.
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu.
Một trong những mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của các
ngân hàng thương mại là việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa kỳ
năm 2000, dẫn tới việc mở cửa thị trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng.
Cho tới nay, năm 2010, thị trường ngân hàng Việt Nam đã trở nên sôi động
hơn bao giờ hết bởi sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng nước
ngoài, mặc cho tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu
2008. Vấn đề tăng cường tính cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam trong
thời kì hội nhập “hậu WTO” càng trở nên quan trọng.
So với ngân hàng nước ngoài, dịch vụ, công nghệ cũng như đội ngũ nhân
lực quản lý của hệ thống ngân hàng trong nước vẫn còn thua kém nhiều.
Chính vì vậy, trong thời kì phát triển mới của đất nước, nếu các ngân hàng
Việt Nam không sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển khả thi, vấn
đề bị loại ra khỏi cuộc chơi là điều tất yếu.
Tại Việt Nam, trào lưu liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng đã xuất hiện và
trở nên phổ biến. Theo thời gian, sô lượng và quy mô của các liên minh chiến
lược ngày càng mở rộng. Thực tế, mô hình liên minh chiến lược không xa lạ ở

6. 5
các nước phát triển và trên thế giới, không chỉ trong riêng lĩnh vực ngân hàng
mà ở mọi ngành nghề khác biệt. Có rất nhiều thông tin về sự liên kết, hợp tác
giữa các ngân hàng, song việc duy trì các liên minh chiến lược đó như thế
nào, tình hình phát triển của các ngân hàng sau khi kí kết thỏa thuận ra sao,
các ngân hàng Việt Nam đã làm gì và cần làm gì để mối quan hệ đó mang lại
hiệu quả lâu dài thì không phải ai cũng có thể trả lời được.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Liên minh
chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu và
viết khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triển cac liên minh
chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Đồng thời, từ thực trạng phát
triển của các liên minh hiện nay, tác giả đưa ra những đánh giá, phân tích về
tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế tồn tại trong việc thiết lập và
duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại
Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm trợ giúp các
ngân hàng Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động của các liên minh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý thuyết về đối tác chiến lược, mô
hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh chiến lược
trong lĩnh vực ngân hàng.
Phạm vi nghiên cứu: hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược
của các ngân hàng Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống
kê, tổng hợp các nguồn số liệu thu thập được.

7. 6
5. Kết cấu khóa luận
Bên cạnh Lời nói đầu, Kết luận, kết cấu khóa luận gồm 3 phần chính:
Chƣơng I: Những vấn đề chung về liên minh chiến lƣợc
Chƣơng II: Thực trạng hình thành và phát triển các liên minh chiến
lƣợc trong ngành ngân hàng tại Việt Nam
Chƣơng III: Giải pháp xây dựng liên minh chiến lƣợc hiệu quả trong
ngành ngân hàng tại Việt Nam
Để thực hiện thành công khóa luận, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành
tới Giáo viên hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Liên Hà. Trong quá trình hoàn thành
khóa luận, tác giả đã cố gắng vận dụng kiến thức đã học cũng như cập nhật
thông tin thực tiễn, tuy nhiên với thời gian, vốn hiểu biết và năng lực hạn chế
nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ
thầy cô và các bạn để đề tài hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

8. 7
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN
MINH CHIẾN LƢỢC
I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc
1. Liên minh chiến lược
Kể từ khi ra đời đến nay đã có nhiều cách hiểu về liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty
hoặc đối tác để đạt các mục tiêu có lợi ích chung. Liên minh là một trong
những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ
yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác1
.
Hay như:
Liên minh chiến lược là một dạng cơ bản của các chiến lược hợp tác. Liên
minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty. Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm
năng cơ bản được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung2
.
Mỗi tác giả có một định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược. Trong
khi 2 giáo sư người Mỹ, Arhur Thompson (con) và Lonny Strikland đưa ra
khái niệm có phần khó hiểu:
Liên minh chiến lược là thoả thuận họp tác giữa các công ty bên ngoài
phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề
hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn.
Thì hai giáo sư người Pháp, Bemard Hanett và Pier Dusoge lại có cách
diễn đạt chi tiết hơn:
1
Trương Thị Nam Thắng (2007), Liên minh – Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế, Kỷ
yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học
Ngoại thương.
2
Strategic Management: Competition and Globalization, South – Western Publishing 2001.

9. 8
Liên minh chiến lược là tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành
một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua
việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động
hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết.
Tuy vậy, cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào về liên minh chiến lược
được chấp nhận rộng rãi. Nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì
tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng:
Liên minh chiến lược (strategic alliances) là việc hai hoặc nhiều doanh
nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/
cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng đến
việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên.
Theo như cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nhất
thiết là các đối tác của nhau theo kiểu quan hệ nhà cung cấp - khách hàng mà
thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh của nhau. Theo đó, khi xác định các
thành phần tham gia liên minh chiến lược người ta không phân biệt mối quan
hệ giữa các thành viên là đối tác hay đối thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà
yếu tố quan trọng là các bên cứ có chung mục đích, cùng liên kết với nhau
trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh
chiến lược. Mục đích ấy có thể là để phát triển và mở rộng thị trường, sản
phẩm, khách hàng, cũng có khi là cùng tìm kiếm được lợi nhuận v.v...Ví dụ
như General Motos (GM) - một công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã
không ngần ngại bắt tay hợp tác với tập đoàn Toyota Motor, một đối thủ đến
từ Nhật Bản, nhằm hướng tới việc phối hợp các công nghệ tiên tiến có lợi cho
môi trường; hay như IBM và Dell đã thành lập một liên minh chiến lược mà
theo đó cả 2 thành viên tham gia liên minh đều đạt được mục đích chung là
tăng cường tính cạnh tranh và tiềm lực cho chính bản thân mình, Samsung

10. 9
cũng đã hợp tác với Nokia (4/2007) nhằm phát triển công nghệ cho điện thoại
di động và các giải pháp chuẩn hóa DVB-H v.v…
2. Đối tác chiến lược
Đối tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng hợp tác chiến
lược.
Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên
minh có mối quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các
thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đối tác chiến
lược.
Thường thì các bên thành lập đối tác chiến lược khi mỗi bên sở hữu một
hoặc nhiều tài sản kinh doanh nào đó có thể giúp bên kia đạt được mục đích
phát triển mà không cần đến sự thay đổi bên trong nội bộ.
Trên thực tế, quan hệ đối tác chiến lược có thể được hình thành giữa một
công ty cung cấp kỹ thuật ứng dụng công nghệ, sản xuất hoặc dịch vụ phát
triển sản xuất với một công ty kinh doanh nhỏ hơn hoặc nhà đầu tư để tạo ra
một sản phẩm mới chuyên môn hóa. Trong mối quan hệ này, công ty lớn
thường là bên cung cấp vốn và chiến lược phát triển sản phẩm cần thiết,
marketing, sản xuất và khả năng phân phối, và công ty nhỏ phụ trách khâu kỹ
thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiến sáng tạo của giới chuyên môn.
Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành giữa nhà cung cấp, nhà sản
xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiếm hệ
thống cung cấp, phân phối hàng hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp
tác sẽ giúp các bên có thể tương trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo,
tiếp thị, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và những chức năng kinh
doanh khác. Việc IBM bắt tay với Dell cũng đã nâng công ty này lên hàng
ngũ nhà cung cấp lớn nhất các sản phẩm máy tính có tốc độ chạy cực nhanh.

11. 10
Ngày nay, hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là một xu hướng đang thịnh
hành; tuy nó chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thể thôn tính lẫn
nhau, hoặc để mất công nghệ, bí quyết...) nhưng bù lại nó cũng có thể giúp
các bên tận dụng quan hệ hợp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quản lý, kỹ
thuật công nghệ, vốn...để tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính bản thân
mình.
Rõ ràng, để thành lập một liên minh chiến lược doanh nghiệp phải cân
nhắc kỹ nhằm lựa chọn cho mình một đối tác phù hợp. Việc lựa chọn đúng
đối tác đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh, qua
đó ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của cả đôi bên.
II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc
Liên minh chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp,
cụ thể:
Thứ nhất, liên minh chiến lược chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro
trong kinh doanh. Đây chính là việc khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô.
Liên minh chiến lược là cách tốt nhất để doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi
phí và rủi ro: Năm 1987, Motorola - một hãng sản xuất điện thoại di động đã
đạt được bước ngoặt trong lịch sử phát triển khi liên kết cùng hãng Toshiba
tại Nhật Bản để sản xuất mạch vi xử lý. Cuộc "hôn nhân" này đã giúp
Motorola chia sẻ bớt khoản chi phí cố định đắt đỏ cho việc tạo lập một hệ
thống vận hành nhằm sản xuất mạch vi xử lý. Mặt khác, việc kinh doanh
mạch vi xử lý được đầu tư theo chiều sâu, mỗi bên đối tác theo đó đóng góp
gần 1 tỷ đô la để xây dựng cơ sở vật chất. Tương tự như vậy, việc Toyota
chấp nhận lời đề nghị từ hãng sản xuất ô tô Ford xem xét xây dựng một thị
trường trên mạng internet cũng nhằm mục tiêu giảm các chi phí cho các bên
tham gia khi họ kết hợp những giao dịch lại để giành được nhiều chiết khấu từ
phía nhà cung cấp.

12. 11
Thứ hai, liên minh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn vốn, các
kỹ năng thậm chí cả chất xám từ đối tác để kinh doanh tốt hơn. Sự kết hợp các
nguồn lực và lợi thế giữa các đối tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp không chỉ
với liên minh mà còn củng cố nội lực của từng thành viên. Thành công của
nhà bán lẻ Beneton trong việc kết hợp với các công ty khác có sức cạnh tranh
về mặt kỹ thuật đứng ở khía cạnh tạo ra giá trị khi sản xuất các mặt hàng thời
trang cao cấp, những bộ trang phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng
cho doanh nghiệp này là một minh chứng cho tầm quan trọng của liên minh
chiến lược trong việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ
thuật từ các đối tác để phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sản
xuất máy bay nổi tiếng Boeing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều
dọc với hãng hàng không của Mỹ và 5 công ty của Nhật Bản là những bên có
mối quan hệ với các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết
kế và sản xuất máy bay Boeing 777.
Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất để các
doanh nghiệp vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Bằng cách liên kết với
các đối tác ở thị trường sở tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế
quan và phi thuế quan để thâm nhập thị trường nước ngoài. Ví như việc
Motorola thiết lập liên minh chiến lược với Toshiba như đã nêu ở trên cũng
xuất phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bản trong thời kỳ bấy giờ gặp
quá nhiều trở ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do
chính phủ nước này đặt ra. Giải pháp hợp tác với một công ty ở nước sở tại đã
giải quyết thỏa đáng vướng mắc mà Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm
từ Coca-Cola - tập đoàn sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn lớn
nhất thế giới khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978,
thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đổi mới nền kinh tế của đất nước thông
qua nhiều biện pháp, trong đó, ưu tiên việc hợp tác với các công ty sản xuất ở
địa phương như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ở thị trường Trung

13. 12
Quốc, Coca-Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ
những năm đầu đổi mới và nhanh chóng có những bước đi chủ động chiếm
lĩnh thị trường.
Thông qua việc liên doanh với công ty TNHH Nước giải khát Chương
Dương vào năm 1995 với tỷ lệ góp vốn 60%-40%, chỉ sau 3 năm ( 10/1998),
Coca-Cola tại Việt Nam đã trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Điều tương tự cũng xảy ra khi Coca-Cola Indochine Ltd, liên kết với
Vinafimex thành lập nhà máy đóng chai Coca-Cola Ngọc Hồi (70%-30%)
chưa tròn 1 năm sau đó (9/1999), kịch bản tương tự đã lặp lại : Nhà máy nước
giải khát Coca-Cola Ngọc Hồi với 100% vốn nước ngoài ra đời. Điều này đã
chứng tỏ bước đi đúng đắn của Coca-Cola trong việc lựa chọn cách thức thâm
nhập vào thị trường mới với nhiều rào cản tưởng như khó có thể vượt qua
bằng cách hợp tác với các đối tác nước sở tại, tận dụng kinh nghiệm và sự
hiểu biết thị trường nội địa của họ kết hợp với lợi thế về vốn, công nghệ và
kinh nghiệm kinh doanh trên sân chơi toàn cầu của mình để đi đến thành
công.
Thứ tư, liên minh chiến lược sẽ tạo điều kiện học hỏi kinh nghiệm từ các
đối tác, thậm chí là cả với các đối thủ. Khi liên minh, các đối thủ sẽ trở thành
đối tác của nhau, cùng hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể. Mỗi
đối thủ có những thế mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên
mà tất cả các thành viên của liên minh có được cơ hội học tập lẫn nhau về
công nghệ, các kỹ năng và kinh nghiệm quản lý....Sự bắt tay hợp tác giữa
General Motors (GM) và Toyota đã tạo điều kiện cho GM học cách sản xuất
loại xe ôtô con hạng sang từ Toyota. Không chậm trễ, GM chớp lấy cơ hội
thông qua việc đưa các nhà quản lý từ cơ sở sản xuất của mình sang làm việc
tại liên doanh ở Nhật Bản. Sau đó, khi đội ngũ này quay trở lại đất Mỹ, hành
trang mà họ mang theo chính là những kinh nghiệm, bài học về kỹ năng quản
lý, điều hành, sản xuất loại xe nhỏ hạng sang tù phía đối tác. Về phần mình,

14. 13
thông qua liên minh với GM, Toyota hướng đến mục tiêu có được chỗ đứng
vững chắc trên thị trường Mỹ. Thông qua quan hệ hợp tác, Toyota có khả
năng tiếp cận với mạng lưới phân phối trên đất Mỹ của GM; mặt khác, liên
kết với GM còn giúp Toyota bớt gánh nặng trong việc đối mặt với trách
nhiệm về mặt chính trị khi nhập khẩu số lượng lớn ô tô vào thị trường Mỹ,
cũng qua đó tạo điều kiện cho hãng này có cơ hội thâm nhập vào thị trường
này về lâu dài.
Rõ ràng, việc học hỏi kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh từ liên minh
thực ra là mối quan hệ qua lại. Hiển nhiên rằng, các bên tham gia nếu nhận
thấy lợi ích của mình thu được từ việc học hỏi được kinh nghiệm nhất định
của các đối thủ lớn hơn thiệt hại mà mình mất đi khi cũng bị các đối thủ học
hỏi được, thì họ mới sẵn lòng tham gia. Và nếu nói như vậy thì liên minh đều
mang lại lợi ích cho các bên thành viên tham gia - các bên cùng có lợi.
Tuy nhiên, việc thiết lập quan hệ đối tác chiến lược chứa đựng rất nhiều
rủi ro, nếu một công ty mà không cẩn thận thì dẫn đến tình trạng mất nhiều
hơn được.
Do đó, các bên đối tác cần phải xem xét xem họ sẽ nhận được gì từ phía
đối tác chiến lược của mình khi cân nhắc tham gia vào liên minh.
III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc
Liên minh chiến lược có 5 đặc điểm chính:
Thứ nhất, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên
minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng.
Thứ hai, các bên trong liên minh chiến lược cùng chia sẻ các lợi ích cũng
như rủi ro từ liên minh và kiểm soát việc quản lý, điều hành liên minh trong
thời gian liên minh còn hiệu lực.

15. 14
Thứ ba, các bên đóng góp nguồn lực và năng lực của mình vì sự phát triển
của một hay nhiều lĩnh vực của liên minh: công nghệ, marketing, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, hoặc các lĩnh vực khác.
Thứ tư, các liên minh chiến lược thường không tập trung vào một thị
trường đơn lẻ mà hướng đến kinh doanh trên phạm vi toàn cầu (đặc biệt đúng
với các liên minh toàn cầu).
Thứ năm, tinh thần "học hỏi" lẫn nhau giữa các đối tác trong liên minh.
Trên thực tế, vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh
chiến lược với hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh. Bên ngoài, các
hình thức này đều được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, hợp tác
giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Tuy vậy, xét về bản chất, chúng không hoàn toàn giống nhau. Nếu như liên
doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sở góp vốn để thành lập một chủ
thể kinh doanh mới tồn tại độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý thì liên
minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi vốn. Nếu như hình thức liên doanh
làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đối với liên minh, đây không
phải là một điều kiện ràng buộc. Điểm giống nhau giữa liên minh và liên
doanh là các thành viên đều có quyền tham gia kiểm soát liên minh (liên
doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. Với chủ thể mới của hình thức liên doanh,
quyền kiểm soát phụ thuộc tỷ lệ góp vốn của các bên. Theo đó, lợi nhuận thu
được cũng sẽ chia đều cho các bên tham gia theo tỷ lệ này. Do vậy, nói theo
khía cạnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoại
diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biểu
hiện của liên minh chiến lược ở khía cạnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đến ở
phần phân loại liên minh).

16. 15
IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc
1. Xét theo quan hệ góp vốn.
Xét theo mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh
chiến lược thông qua nắm giữ cổ phần và liên minh chiến lược thông qua
quan hệ hợp tác khác. Nếu xét quan hệ nắm giữ cổ phần thành 2 loại là liên
minh góp vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loại
chính: liên minh không góp vốn (non-equity alliances), liên minh góp vốn
(equity alliances) nhưng không làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới
và liên doanh (joint ventures).
Hình 1: Các loại liên minh chiến lược xét theo quan hệ hợp tác
1.1. Liên minh không góp vốn
Liên minh chiến lược không góp vốn (non-equity alliances) là việc các
công ty tham gia liên minh cam kết cùng nhau hợp tác phát triển, sản xuất,

17. 16
hoặc cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên
liên minh có vốn đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một
đơn vị độc lập để quản lý nỗ lực hợp tác giữa các bên.
Loại liên minh này không được xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp
vốn mà dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản lý,
kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo đó,
các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc, hay liên minh tương hỗ
theo chiều ngang là những hình thức liên minh thuộc nhóm liên minh chiến
lược không góp vốn.
1.2. Liên minh chiến lược góp vốn
Liên minh chiến lược góp vốn (equity alliances) là việc các công ty bổ
sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cấp sản phẩm... trên cơ sở nắm
giữ vốn cửa các đối tác liên minh.
Ở trường hợp này, các đối tác giữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể
kinh doanh vẫn giữ nguyên, liên minh hoạt động thông qua sự chi phối, quản
lý lẫn nhau của các bên bằng số cổ phần nắm giữ.
1.3. Liên doanh
Liên doanh (joint ventures) là việc các công ty hợp tác với nhau trên cơ
sở góp vốn thành lập một công ty độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý
cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, rủi ro.
Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa
chọn khi thâm nhập vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được
nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bởi
hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được rủi ro
do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong

18. 17
nước và quan trọng hơn không bị các rào cản bảo hộ thị trường của chính phủ
ngăn cản (thời kỳ đầu mở cửa).
2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối
2.1. Liên minh chiến lược trong phạm vi nội địa
Là những liên minh được thiết lập giữa những bên là các chủ thể kinh
doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh
này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một
thị trường, một quốc gia. Ví như việc Kinh Đô hợp tác cùng Nutifood; ngân
hàng TMCP Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt
Nam là những liên kết trong phạm vi nội địa.
Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so với hình thức liên minh
chiến lược toàn cầu (sẽ xét đến dưới đây) ở sự thông hiểu lẫn nhau giữa các
đối tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa, sự am hiểu về luật pháp, khách
hàng..., từ đó có được thuận lợi trong việc đàm phán để đạt đến những mục
tiêu phát triển chung.
2.2. Liên minh chiến lược toàn cầu (GSPS: Globalstrategicpartnership)
Là những liên minh được hình thành bởi các công ty đa quốc gia khác
nhau liên kết lại với nhau để cùng theo đuổi những mục đích chung trong một
số lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Là một hình thức liên minh, liên minh chiến lược toàn cầu cũng mang đầy
đủ năm đặc điểm của liên minh chiến lược, trong đó, đặc trưng nổi trội nhất
chính là quy mô thị trường thường là trên phạm vi toàn cầu thay vì tập trung
vào một thị trường đơn lẻ. Với hình thức liên minh này, các đối tác có thể gặp
những khó khăn vì sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ,... nhưng bù lại họ có
thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ
rủi ro vì cùng lúc hoạt động trên nhiều khu vực, nhiều quốc gia. Star Alliance,

19. 18
một liên minh hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra mạng lưới
vận chuyển hành khách và hàng hóa toàn cầu là một trong những ví dụ điển
hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế giới.
V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc
1. Lựa chọn đối tác chiến lược
Như đã từng đề cập ở trên, lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một yếu
tố mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh chiến lược.
Chính vì vậy, để xây dựng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới
bước đi đầu tiên: lựa chọn đối tác chiến lược.
Tìm kiếm một đối tác phù hợp với mong muốn của bản thân doanh nghiệp
là điều không dễ dàng. Những thiện chí nhằm xây dựng một liên minh chiến
lược vững mạnh và hoạt động có hiệu quả phải xuất phát từ cả hai phía. Cuộc
chia tay giữa Quỹ đầu tư tài chính Indochina và Công ty Vinamit chỉ sau một
thời gian ngắn hợp tác với nhau do những bất đồng trong mục tiêu phát triển
chung là một lời cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp trong việc lựa chọn đối tác
trước khi đặt bút ký vào các thỏa thuận liên minh. Sau đây là một số vấn đề
doanh nghiệp cần quan tâm trong bước lựa chọn đối tác :
- Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung. Tuy mỗi bên tham gia liên
minh là một cá thể kinh doanh độc lập, có mục tiêu kinh doanh của riêng
mình nhưng khi hướng đến thiết lập một liên minh chiến lược, các bên nên cố
gắng đạt được sự thống nhất trong mục tiêu phát triển liên minh. Với mục
đích chung, các bên sẽ dễ dàng hơn trong việc chia sẻ kinh nghiệm, tri thức,
nguồn lực, từ đó cùng đạt được những lợi ích từ việc liên minh, hợp tác.
- Lựa chọn đối tác có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
chiến lược. Trong quá trình kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp cần xác định
mục tiêu ưu tiên phát triển, cách thức để đạt được mục đích cuối cùng đó,
đồng thời phân tích để biết được những khâu, những lĩnh vực yếu kém nội tại.

20. 19
Kết quả ấy sẽ giúp doanh nghiệp định hình được những tiêu chí lựa chọn đối
tác cho riêng mình: cần đối tác mạnh về tài chính hay công nghệ?, có thị
trường phân phối rộng lớn hay nguồn cưng cấp dồi dào?,... Nhiều doanh
nghiệp mong muốn được hợp tác với các đối tác có nhiều kinh nghiệm để
được chia sẻ những hiểu biết về thị trường, khách hàng,... nhưng cũng có
doanh nghiệp chỉ lựa chọn những đối tác yếu thế hơn để dễ dàng chi phối. Sự
lựa chọn sẽ phụ thuộc vào mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp, phụ thuộc
vào năng lực và ưu thế của mỗi bên, làm sao để khi hợp tác với nhau các bên
tham gia đều thu được lợi ích từ sự hỗ trợ của bên đối tác.
- "Cảnh giác" với các đối tác có tư tưởng "cơ hội". Khi lựa chọn đối tác
cho mình, doanh nghiệp cần thận trọng với những ai luôn mang tư tưởng
muốn khai thác liên minh theo chiều hướng "một mình mình hưởng" mà
không vì mục đích phát triển chung của liên minh theo nguyên tắc "đôi bên
cùng có lợi".
- Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín. Để liên minh tồn tại lâu dài và bản thân
các bên đều được hưởng lợi từ việc hợp tác, những lời hứa, cam kết trước khi
liên minh được thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và đúng
trình tự. Chữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bởi
một khi tồn tại sự nghi kị lẫn nhau giữa các thành viên, đổ vỡ liên minh là hậu
quả không thể tránh khỏi.
2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược
Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đối tác, doanh nghiệp cần
thiết lập một cấu trúc hợp tác chiến lược sao cho hạn chế được phần lớn rủi ro
và tăng cường lợi ích thu về. Muốn vậy, doanh nghiệp nên:
Thứ nhất, thiết kế liên minh chiến lược sao cho quá trình chuyển giao
công nghệ trở nên khó khăn.

21. 20
Thực tế, các bên khi tham gia vào liên minh chiến lược đều muốn phần
nhận được lớn hơn phần lợi ích phải chia sẻ. Rủi ro sẽ càng trở nên rõ ràng
hơn đối với những công ty thực hiện liên kết về chuyển giao công nghệ, bí
quyết sáng chế... thay vì sự ràng buộc về vốn. Để không bị đối tác "đánh cắp"
lợi thế cạnh tranh nhưng vẫn giữ đúng cam kết như trong các hợp đồng và
thỏa thuận liên kết, các doanh nghiệp cần khôn khéo tạo ra những rào cản
khiến cho việc tiếp cận công nghệ nguồn, các kinh nghiệm và kỹ năng, bí
quyết... của đối tác là không xảy ra hoàn toàn (rào cản này chỉ bản thân doanh
nghiệp biết).
Thứ hai, đưa những điều khoản phòng ngừa vào trong thỏa thuận hợp tác.
Như trên đã nói, khi tham gia vào một liên minh chiến lược, doanh nghiệp
không tránh khỏi khả năng gặp phải đối tác có khuynh hướng chủ nghĩa cơ
hội. Điều này sẽ gây rất nhiều bất lợi cho doanh nghiệp và sự tồn tại của liên
minh. Nhằm hạn chế tối đa tư tưởng tiêu cực này, trước khi bắt tay ký kết
thỏa thuận hợp tác, bản thân doanh nghiệp phải đề xuất những điều khoản
mang tính pháp lý cần thiết buộc các bên thực hiện đúng những cam kết theo
lộ trình đã định ra trước đó.
Xây dựng điều khoản phòng ngừa là điều nên làm khi thành lập bất kỳ
một loại liên minh nào: liên minh về vốn hay phi vốn. Không chỉ với các liên
kết về nhân lực, kỹ năng, công nghệ mà đối với hình thức hợp tác về vốn,
doanh nghiệp cũng cần cảnh giác với những ham muốn "thôn tính", dành thế
kiểm soát từ đối tác.
Thứ ba, đối với nhũng cam kết chuyển giao công nghệ, kỹ năng, nhân lực
giữa các bên đối tác cần thống nhất trước phạm vi cũng như mức độ chuyển
giao, xây dựng lịch trình, tiến độ thực hiện một cách cụ thể và chi tiết.
Lập kế hoạch cho hoạt động chuyển giao là điều cần thiết để các bên
tham gia tránh được các mâu thuẫn và xung đột trong quá trình triển khai. Bởi

22. 21
khi đã chi tiết hóa kế hoạch chuyển giao, trách nhiệm và lợi ích các bên được
phân định rõ ràng, những tranh chấp phát sinh là điều khó xảy ra. Khi các bên
trong liên minh có những cam kết về chuyển giao các nguồn lực cho nhau, lên
lịch trình cho quá trình chuyển giao là cần thiết, không chỉ với các liên kết về
công nghệ, kỹ năng, nhân lực mà thậm chí với cả quá trình góp vốn vào liên
minh của các bên.
Thứ tư, bản thân doanh nghiệp cũng cần tạo niềm tin với các đối tác
thông qua việc thực hiện đầy đủ và thiện chí các cam kết hợp tác.
Mỗi doanh nghiệp một khi tham gia vào liên minh chiến lược đều mong
muốn gặp đối tác có uy tín. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên quên
rằng phía đối tác cũng mong chờ những điều tương tự như thế từ doanh
nghiệp. Bởi vậy, để duy trì một liên minh bền vững, thiện chí hợp tác phải
xuất phát từ đôi bên và doanh nghiệp phải biết tạo lòng tin với đối tác trước
khi yêu cầu đối tác phải luôn "chung thủy" với mình.
3. Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược
Để cụ thể hóa nội dung, cách thức, thời gian hợp tác của các bên, bước
xây dựng thỏa thuận hợp tác cũng là một khâu quan trọng trong việc thiết lập
liên minh chiến lược. Thông thường, một thỏa thuận hợp tác chiến lược
thường gồm những phần sau:
Nguyên tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tắc hợp tác nhằm bảo đảm
tính hợp tác lâu dài, bền vững, phù hợp và tuân thủ chiến lược, kế hoạch kinh
doanh của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc những quy định của
pháp luật về vấn đề liên quan; từ đó phát huy thế mạnh của các thành viên ở
các lĩnh vực hoạt động, khai thác hiệu quả những tiềm năng, tăng vị thế và
sức mạnh cạnh tranh của từng bên.
Mục đích hợp tác: Giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối cùng
đôi bên cùng mong mua đạt được thông qua sự liên kết với nhau.

23. 22
Phương thức hợp tác: Các bên sẽ thực hiện thỏa thuận hợp tác thông qua
con đường nào: bên nào góp vốn, lộ trình ra sao hay cách thức mà đối tác
chiến lược sẽ chuyển giao nguồn lực, công nghệ cho nhau...sẽ được làm rõ
thông qua phương thức hợp tác.
Xác định các lĩnh vực sẽ hợp tác.
Trên đây là những yêu cầu cơ bản các bên cần xác định hoặc cùng nhau
thảo luận và thống nhất, để tránh gặp phải những tranh chấp không hay sau
này, và cũng là tiền đề để liên minh tồn tại lâu bền và hoạt động thực sự có
hiệu quả.
4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả
Khi thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên minh
sẽ phát triển và mang lại lợi ích như mong đợi. Tuy nhiên thực tế lại không hề
dễ dàng, nhiều liên minh tan rã chỉ sau một thời gian ngắn tồn tại, cho dù các
bên đều không mong muốn kết cục này xảy ra. Vì để duy trì thành công của
một liên minh không thể chỉ dựa vào ý chí và mong muốn của từng bên, mà
nó đòi hỏi sự cô gắng và hiểu biết từ cả hai phía. Thông qua công trình nghiên
cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác, GBPA (Liên minh đối tác
kinh doanh toàn cầu - Global Business Partnership Alliance) đã đưa ra 10 yếu
tố cơ bản trong việc xây dựng các mối quan hệ qua lại cùng có lợi giữa các
bên. Đó là:
Thứ nhất, đảm bảo có sự công bằng giữa các đối tác.
Thành công của sự hợp tác phải được tất cả các bên liên quan coi trọng
như nhau. Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tưởng
trong nội bộ là một sự hợp tác không mang lại hiệu quả. Các quan hệ hợp tác
phải cùng được nhìn nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau.

24. 23
Thứ hai, thành công của sự hợp tác là kết quả của những hành động cụ
thể.
Việc cùng ký kết vào một hợp đồng liên kết kinh doanh mới chỉ là bước
khởi đầu. Cả hai bên sau đó phải chứng minh việc thực hiện cam kết bằng
hành động cụ thể. Không có một sự kỳ diệu nào có thể mang lại thành công
cho sự hợp tác mà không tốn thời gian, nỗ lực, cố gắng hết mình của con
người, và dựa trên những kỹ năng thành thục. Vấn đề sống còn trong hợp tác
phát triển kinh doanh nằm ở quá trình huy động, kiểm soát và phân công các
nguồn lực thực hiện cam kết.
Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chia sẻ mục đích cá nhân.
Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý nghĩa
quan trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia hợp tác. Tuy nhiên, mỗi bên
đều có thể có những môi quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu cầu và
sự hiểu biết về sự hợp tác khác nhau.
Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bên đều phải xác định rõ ràng mục tiêu
chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên. Mặc dù trong hợp
đồng và trên giấy tờ có thể yêu cầu nói rõ vấn đề này, nhưng sự không hiểu
biết lẫn nhau khiến cơ hội thành công của hợp tác sẽ ít đi.
Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết để xây dựng niềm
tin.
Trước khi muốn hợp tác kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định các
nguyên tắc cam kết về mặt hành vi. Nếu hai bên không đề cập đến hoặc khẳng
định rằng, sự trung thực và liêm chính là những yếu tố cơ bản để quan hệ hợp
tác kinh doanh được diễn ra tốt đẹp, thì rất có thể mỗi bên sẽ "ngấm ngầm"
thực hiện theo cách của mình, mà bên kia không hề biết. Vì vậy, không thể để
coi rằng đây là vấn đề đương nhiên khi hợp tác, vì "ngụ ý" trong trường hợp

25. 24
này chỉ được dựa trên cơ sở của những giả thuyết - mà giả thuyết chính là một
trong những trở ngại chủ yếu dẫn đến sự không thành công của hợp tác.
Thứ năm, thường xuyên có sự trao đổi trực tiếp bằng đối thoại.
Sự rõ ràng và trong sáng của ngôn ngữ dùng trong giao tiếp không chỉ cần
thiết đối với các đối tác trong kinh doanh, mà ngay cả trong các hoạt động
diễn ra bên trong nội bộ của các tổ chức. Thông thường khi hợp tác thất bại,
lý do đầu tiên mà nhiều người vin vào là các nhà lãnh đạo điều hành kém.
Trong khi đó, vấn đề chính lại nằm ở chỗ thiếu sự trao đổi, đặc biệt thiếu
sự đối thoại giữa hai bên khi đụng đến các vấn đề về lợi ích và mục tiêu của
sự hợp tác.
Việc giao tiếp cần phải được triển khai ngay từ những bước khởi đầu và
nên xác định vai trò trách nhiệm và tiến trình thỏa thuận nhằm đảm bảo sự
hiểu biết lẫn nhau giữa che đối tác.
Thứ sáu, xây dựng các nguyên tắc đa dạng.
Hợp tác thành công có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiểm soát được vào
thời điểm nào sẽ nảy sinh những vấn đề đối kháng, không thể hòa giải được
và làm chủ được những tình huống đó. Ví dụ trong các hợp đồng kinh doanh
và các hợp đồng về mức cam kết chất lượng dịch vụ - còn viết tắt là SLAS
(Service Level Agreements), cần phải được chi tiết hóa và có độ chính xác
cao, nhiều khi có những phụ lục đi kèm. Việc thảo luận khi phát sinh những
mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thể viện đến các điều khoản đi kèm có tính chất
bảo vệ này. Vì vậy, sự đa dạng của các nguyên tắc và điều khoản trong ký kết
là rất cần thiết.
Nhưng nhìn chung trường hợp không thể tự giải quyết mà phải cần đến sự
giúp đỡ của luật sư và sự can thiệp của luật pháp mời khiến các bên thực hiện
đóng cam kết của hợp đồng, là một tình thế bất lợi mà chẳng bên nào muốn.

26. 25
Thứ bảy, nếu có sự khác biệt về văn hóa thì không làm phương hại đến đối
tác.
Nhiều công ty tránh hợp tác với những đối tác có những giá trị văn hóa
đối nghịch. Song nếu như các công ty có những giá trị quá tương đồng, liệu
sự hợp tác có mang lại cho họ thuận lợi gì không? Hợp tác là cần thiết để
khích lệ và tiếp cận các ý tưởng mang tính sáng tạo.
Không nên dùng những thủ đoạn hay mánh khóe để che đậy sự khác biệt
giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác. Những tổ chức nhạy cảm và
nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành công trong sự
tăng trưởng hợp tác của kinh tế toàn cầu.
Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng.
Mặc dù có sự hợp tác và liên kết trong kinh doanh, nhưng mỗi bên đối tác
là một thực thể kinh doanh độc lập và riêng biệt. Sự hợp tác được dựa trên
một số nguyên tắc chung và phải đảm bảo sự công bằng giữa các bên, cũng
chính vì vậy che bên đều có nghĩa vụ và trách nhiệm đóng góp cho sự thành
công chung. Tuy nhiên, vì là một thực thể riêng biệt, nên mỗi bên sẽ đạt được
sự thành công cao nhất nếu nó có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự điều hành, quản lý
và các nguyên tắc hoạt động đúng đắn, thích hợp.
Thứ chín, duy trì động lực phát triển.
Trong hợp tác kinh doanh, muốn thành công phải có động lực kích thích.
Động lực này phải đến từ chính sự khát khao thành công mạnh mẽ ở mỗi đối
tác, mà được thể hiện trước hết trong vai trò của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo
sẽ là người truyền dẫn động lực đến toàn thể nhân viên trong công ty, khiến
họ có khát khao thành công giống như mình.
Thứ mười, đảm bảo có được một đội ngũ cộng sự tài năng.

27. 26
Con người tạo ra và điều khiển được mọi hoạt động. Và chính con người
cũng hưởng thụ những kết quả do mình làm ra. Đối với một sự hợp tác, muốn
thành công, bạn phải có được một đội ngũ làm việc bao gồm những người
giỏi nhất, cả về trình độ quản lý và điều hành. Những người này với kỹ năng
thành thục và chuyên nghiệp được coi như là một sự cam kết chắc chắn nhất,
có thể phát triển được một cách toàn diện tiềm năng của mối quan hệ hợp tác.

28. 27
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN
LƢỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
I. Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam
trong những năm gần đây
1. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và hành
lang pháp lý trong và ngoài nước
1.1. Bối cảnh kinh tế
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh
vực tiền tệ và tín dụng. Nếu xét trên phương diện những loại hình dịch vụ mà
ngân hàng cung cấp thì ngân hàng được hiểu là: những tổ chức tài chính cung
cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng,
tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so
với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế. Từ vai trò ngày càng
quan trọng của dịch vụ ngân hàng, ngân hàng đã được coi là bà đỡ của nền
kinh tế. Mặt khác, mối quan hệ giữa kinh tế và tài chính là mối quan hệ biện
chứng, mọi diến biến kinh tế có tác động sâu sắc đến tình hình tài chính, trong
đó có hệ thống ngân hàng quốc gia.
Tại Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế nói chung và dịch vụ tài chính, tín
dụng có mối quan hệ rất chặt chẽ, đặc biệt là từ năm 2000 đến nay. Sự kiện
Việt Nam gia nhập WTO năm 2000 đánh dấu bước tiến lớn lao trong quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh việc tích cực triển khai chương trình
xây dựng pháp luật (Luật thương mại, Luật đầu tư sửa đổi, Luật thuế giá trị
gia tăng, Luật doanh nghiệp, các văn bản luật định mới về nhiều lĩnh vực
trong đó có các vấn đề quy chế tối huệ quốc, quy chế đối xử quốc gia và bảo
vệ trong tình trạng khẩn cấp), Việt nam đã bước đầu tiến hành một số điều
chỉnh cơ cấu kinh tế, đầu tư theo hướng thị trường nhằm tăng khả năng cạnh
tranh của nền kinh tế. Tình hình đó tạo thuận lợi cho chúng ta trong hợp tác

29. 28
phát triển kinh tế, đồng thời cũng gia tăng sức ép cạnh tranh cả trong và ngoài
khu vực. Hoạt động tín dụng – hoạt động sinh lời chủ yếu của cá ngân hàng
Việt Nam cũng đồng hành xát xao hơn với những tín hiệu tích cực và tiêu cực
của kinh tế quốc gia, khu vực và toàn cầu.
Hình 2: Mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng
trưởng dịch vụ tài chính, tín dụng các năm
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
Những cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập
WTO:
- Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát
huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở
rộng thị trường ra nước ngoài. Từ đó, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ.
- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải
cách hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao năng lực quản lý nhà nước

30. 29
trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây
dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội
nhập và thực hiện cam kết với hội nhập quốc tế.
- Hội nhập kinh tế quốc tế giúp các NHTM Việt Nam học hỏi được nhiều
kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. Các
ngân hàng trong nước sẽ phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng
dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng.
- Hội nhập quốc tế sẽ tạo động lực thúc đẩy cải cách ngành ngân hàng Việt
Nam, thị trường tài chính sẽ phát triển nhanh hơn tạo điều kiện cho các ngân
hàng phát triển các loại hình dịch vụ mới…
- Hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng Việt Nam từng bước
mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao vị thế của các NHTM Việt Nam trong
các giao dịch tài chính quốc tế.
- Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động
kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro,
từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam trong các giao
dịch quốc tế, có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác
kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động.
- Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất
cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc các NHTM Việt Nam phải
chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị
tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng,
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các
dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở
Việt Nam.
Bên cạnh đó, lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng phải đối mặt với nhiều
thách thức và rủi ro:

31. 30
- Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm
tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình
độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần.
- Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh
với các ngân hàng nước ngoài.
- Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa
đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về
ngân hàng.
- Khả năng sinh lời của hầu hết các NHTM Việt Nam còn thấp hơn các
ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng
rủi ro và quỹ tăng vốn tự có.
- Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng chịu tác
động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ
ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc
tế.
- Các ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tư quá nhiều vào doanh nghiệp
nhà nước, trong khi phần lớn các doanh nghiệp này đều có thứ bậc xếp hạng
tài chính thấp, và thuộc các ngành có khả năng cạnh tranh yếu. Đây là nguy
cơ tiềm tàng rất lớn đối với các NHTM.
- Hội nhập kinh tế, quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ
thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát
ngân hàng còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.
- Cấu trúc hệ thống Ngân hàng tuy phát triển mạnh mẽ về chiều rộng (cả ở
khu vực quản lý lẫn khu vực kinh doanh) nhưng còn quá cồng kềnh, dàn trải,
chưa dựa trên một mô hình tổ chức khoa học làm cho hiệu quả và chất lượng
hoạt động còn ở mức kém xa so với khu vực.

32. 31
- Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của
nghiệp vụ mới, đặc biệt còn coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa
học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng của Việt
Nam còn khá xa so với khu vực. Nền văn minh tiền tệ của nước ta do đó chưa
thoát ra khỏi một nền kinh tế tiền mặt.
- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn
vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến một thách thức không
nhỏ cho các NHTM Việt Nam là làm như thế nào để huy động vốn hiệu quả.
Vì khi đó, NHTM Việt Nam thua kém các Ngân hàng nước ngoài về nhiều
mặt như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa cao… sẽ ngày càng khó
thu hút khách hàng hơn trước.
- Hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A) sẽ là một lĩnh vực phát triển với
tốc độ nhanh trong bối cảnh tự do hóa hoạt động ngân hàng theo các cam kết
với WTO. Những vụ sáp nhập đương nhiên sẽ khiến một vài ngân hàng
không còn tồn tại và không phải ai cũng mong muốn điều này.
Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, cuộc khủng hoảng tài chính diễn ra
trên phạm vi toàn cầu năm 2008 đã tác động không nhỏ tới hoạt động tài
chính ngân hàng. Cơn bão khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ đã tàn phá
nặng nề nền kinh tế thế giới. Với một độ mở rất cao, ảnh hưởng của khủng
hoảng và suy thoái kinh tế tới nền kinh tế Việt Nam là không thể tránh khỏi.
Tuy nhiên, do hệ thống tài chính Việt Nam dường như chưa hội nhập chung
với hệ thống tài chính toàn cầu, chúng ta chỉ mới mở cửa tài khoản vốn vào
mà hầu như chưa mở cửa dòng ra, do vậy lượng tiền Việt Nam đầu tư ra bên
ngoài dường như không đáng kể và dòng vốn gián tiếp đổ vào Việt Nam chưa
nhiều nên hệ thống tài chính của Việt Nam có chịu tác động từ cuộc khủng
hoảng, song không nhiều bằng các nước có mức độ hội nhập tài chính sâu
rộng, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng có thể thấy rõ.

33. 32
Từ năm 2008, tình hình huy động vốn của các NHTM giảm sút rõ rệt so với
các năm trước.
Hình 3:Tình hình huy động vốn của các NHTM từ năm 2005 đến nay
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
Năm 2009, các NHTM Việt Nam đã tích cực triển khai thực hiện gói hỗ trợ
lãi suất 4% để kích cầu của Chính phủ. Bên cạnh đó, mặt bằng lãi suất được
duy trì ở mức thấp (trong tháng 2, NHNN đã giảm lãi suất cơ bản xuống 7%
và duy trì cho tới tháng 11). Cùng với các gói hỗ trợ lãi suất, mặt bằng lãi suất
được duy trì ở mức thấp trong phần lớn năm 2009 đã có tác dụng kích cầu rõ
rệt, nhu cầu vay vốn của của các doanh nghiệp, hộ sản xuất tăng mạnh, qua đó
giúp các NHTM mở rộng hoạt động tín dụng. Từ đầu tháng 12/2009 trước
những biến chuyển mới của thị trường trong nước và thế giới, NHNN đã chủ
động và linh hoạt điều chỉnh lãi suất cơ bản lại lên mức 8%/năm sau 10 tháng
liên tiếp giữ ở mức 7%/năm (kể từ tháng 2/2009); lãi suất tái cấp vốn đối với
các tổ chức tín dụng tăng từ 7% lên mức 8%/năm và lãi suất tái chiết khấu của
NHNH đối với tổ chức tín dụng tăng từ 5%/năm lên mức 6%/năm; biên độ tỷ
giá mới giảm từ +/- 5% xuống còn +/-3%, tỷ giá sàn nâng lên là 17.422 và tỷ

34. 33
giá trần là 18.500 VND/USD; tỷ giá bình quân liên ngân hàng cũng sẽ được
tăng lên mức 17.961 VND/USD và kịp thời cấp giấy phép tái nhập khẩu vàng.
Nhiều chuyên gia kinh tế cả trong và ngoài nước tin tưởng vào khả năng
đạt mức tăng trưởng GDP của Việt Nam 6,5% trong năm 2010, đúng như mục
tiêu kế hoạch mà Chính phủ đặt ra cho năm cuối cùng của kế hoạch 2006-
2010 dù nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều thách thức.
Tuy chưa khẳng định khủng hoảng toàn cầu có chấm dứt hoàn toàn trong
năm 2010 hay không, song hoạt động của ngành ngân hàng được dự báo sẽ có
nhiều thuận lợi, khi nền kinh tế đi vào giai đoạn phục hồi. Hoạt động của
ngành được cho là sẽ tăng trưởng mạnh khi nhu cầu đầu tư, sản xuất, kinh
doanh được khôi phục sau khủng hoảng. Tuy nhiên, hoạt động của ngành
ngân hàng sẽ chịu sự kiểm soát chặt chẽ về tăng trưởng tín dụng theo mục tiêu
kiểm soát nhằm chủ động phòng ngừa lạm phát của Chính phủ và Ngân hàng
Nhà nước. Ngoài việc tăng trưởng trên cơ sở kiểm soát, hoạt động của ngành
cũng sẽ chuẩn mực hơn để phù hợp với tình hình kinh tế. Đồng thời, áp lực
cạnh tranh về huy động vốn sẽ không ngừng gia tăng, nếu chưa giải quyết
được bài toán lãi suất.
Khó khăn của hoạt động ngành ngân hàng trong năm 2010 không thể xem
nhẹ và thậm chí còn nặng nề hơn năm 2009, bởi phát triển trong bối cảnh phải
đảm bảo cả hai mục tiêu là tăng trưởng và kiểm soát lạm phát là không dễ.
Việc ổn định thị trường ngoại hối cũng được Ngân hàng Nhà nước đặt lên
hàng đầu. Trong bối cảnh đó các ngân hàng cần hết sức chú trọng thanh
khoản. Đây là vấn đề hết sức quan trọng đối với phát triển ngân hàng trong
bất cứ thời điểm nào.
1.2. Hành lang pháp lý
Trên thực tế, hệ thống luật pháp hiện hành về hoạt động ngân hàng đã được
thiết lập kể từ ngày 12/12/1997 khi hai bộ luật cơ bản là Luật Ngân hàng Nhà

35. 34
nước Việt Nam và Luật các Tổ chức tín dụng, được ban hành thay thế cho các
Pháp lệnh cũ ban hành vào ngày 23/5/1990. Gần đây nhất, Luật Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam đã được sửa đổi vào ngày 17/6/2003 và Luật các Tổ chức
tín dụng đã được sửa đổi vào ngày 15/6/2004.
Hệ thống ngân hàng trong nước được chia thành 2 cấp. Cấp cao nhất là
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chịu trách nhiệm kiểm soát các chính sách
tiền tệ và giám sát, điều chỉnh hệ thống ngân hàng. Cấp độ thứ hai ba gồm các
ngân hàng thương mại, các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính và
các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác.
Nội dung luận văn chủ yếu tập trung vào các ngân hàng thương mại, gồm
có các ngân hàng quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên
doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và văn phòng đại diện ngân hàng
nước ngoài.
Hình 4: Sơ đồ bộ máy ngân hàng Việt Nam

36. 35
Hoạt động của các ngân hàng phải tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp
luật, một số quy định cụ thể như sau:
1.2.1. Hoạt động hối đoái và chuyển tiền
Hoạt động quản lý Nhà nước đối với vấn đề này được phân chia giữa một
số cơ quan Nhà nước. Trong các cơ quan Nhà nước, Chính phủ có chức năng
ban hành chính sách tổng thể về quản lý ngoại hối trên cơ sở những đề xuất
của NHNN Việt Nam. NHNN Việt Nam chịu trách nhiệm lập kế hoạch thi
hành chính sách tổng thể đó, và có trách nhiệm quản lý và giám sát hàng ngày
việc thực hiện các kế hoạch của mình.
a) Tài khoản ngân hàng
Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có
thể mở tài khoản ngân hàng tại những ngân hàng được cấp phép và hoạt động
tại Việt Nam. Tất cả các khoản thu và chi, bao gồm cả những khoản góp vốn,
về nguyên tắc, phải được thực hiện qua các tài khoản ngân hàng này. Tuỳ
theo mục đích sử dụng, tài khoản ngân hàng mà một dự án có vốn đầu tư
nước ngoài có thể mở bao gồm những tài khoản sau: (a) tài khoản ngân hàng
bằng đồng nội tệ/ngoại tệ thông thường, (b) tài khoản tiền gửi ngân hàng, và
(c) tài khoản ngân hàng bằng ngoại tệ mở ở nước ngoài. Trên thực tế, không
phải tất cả các dự án có vốn đầu tư nước ngoài đều được phép mở tài khoản
bằng ngoại tệ ở nước ngoài, vì lý do để được phép mở loại tài khoản này, các
dự án đó phải đáp ứng được một số tiêu chí và phải được sự chấp thuận của
NHNN Việt Nam.
b) Cân đối hoạt động ngoại hối
Về nguyên tắc, mỗi một dự án có vốn đầu tư nước ngoài phải tự cân đối
nhu cầu ngoại tệ của mình trên cơ sở tất cả các khoản thu nhập bằng ngoại tệ
phải ít nhất bù đắp được cho tất cả các khoản chi bằng ngoại tệ của mình. Tuy
nhiên, để khuyến khích các hoạt động đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây

37. 36
dựng cơ sở hạ tầng, sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu thiết yếu, và
các lĩnh vực quan trọng khác, NHNN Việt Nam đã bảo đảm sẽ cân đối các
nhu cầu về ngoại tệ cho các dự án trên. Cam kết này sẽ được áp dụng cho toàn
bộ thời gian của dự án.
c) Các giao dịch tiền mặt
Về nguyên tắc, tất cả các giao dịch thu và chi tiền mặt ở Việt Nam phải
được thực hiện bằng đồng Việt Nam, ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt
được luật pháp hiện hành cho phép và tuỳ theo sự chấp thuận của NHNN Việt
Nam, bao gồm các ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính, quầy giao
dịch ngoại hối… Nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các hợp đồng hợp tác
kinh doanh và các hợp đồng liên doanh được phép rút tiền mặt bằng ngoại tệ
trên tài khoản ngân hàng để thanh toán lương và các khoản phụ cấp khác cho
những nhân viên làm việc ở nước ngoài, hoặc chi trả công tác phí cho những
nhân viên Việt Nam trong những chuyến công tác ở nước ngoài.
Để duy trì một cán cân quốc tế, Chính phủ tích cực tìm kiếm để chuyển các
luồng ngoại hối vào, đồng thời giám sát chặt chẽ luồng tiền chuyển đi. Không
có giới hạn đối với những giao dịch chuyển tiền về, tuy nhiên số tiền chuyển
về phải được chuyển đổi thành đồng Việt nam hoặc phải gửi vào một tài
khoản ngoại tệ tại ngân hàng. Đối với những giao dịch chuyển tiền đi có thể
được chấp nhận trong một số trường hợp đặc biệt dưới đây:
- Thanh toán các hàng hoá và dịch vụ nhập khẩu.
- Chuyển tiền ra nước ngoài của các nhà đầu tư nước ngoài đối với các
khoản vốn đầu tư và tái đầu tư, lợi nhuận thu được từ những giao dịch kinh
doanh tại Việt Nam, phần vốn và lãi của các khoản vay và tín dụng ở nước
ngoài, và các lợi ích hợp pháp khác.

38. 37
- Thanh toán công tác phí cho nhân viên đi công tác nước ngoài, thanh toán
tiền lương cho các cán bộ điều hành của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài và nhân viên người Việt Nam làm việc ở nước ngoài.
- Chuyển lương và các khoản thu nhập hợp pháp khác của người nước
ngoài ra nước ngoài.
d) Tỷ giá hối đoái
Tất cả các giao dịch chuyển đổi được thực hiện dựa trên tỷ giá hối đoái của
ngân hàng được phép điều chỉnh giao dịch chuyển đổi trên cơ sở tham chiếu
đến tỷ giá do NHNN Việt Nam công bố vào thời điểm thực hiện giao dịch.
1.2.2. Về phòng ngừa rủi ro tín dụng (RRTD)
Pháp luật đặt ra một loạt những yêu cầu mà các định chế tài chính – ngân
hàng phải tuân thủ nhằm giảm thiểu khả năng không thu hồi được nợ đúng
hạn hay không thu hồi được nợ. Những yêu cầu này được qui định phù hợp
với từng hình thức cấp tín dụng: cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu
và giấy tờ có giá khác, cho thuê tài chính, bao thanh toán.
a) Về đánh giá (đo lường) RRTD
Pháp luật Việt Nam qui định đối với những khoản tín dụng đã được cấp,
tức đối với các khoản nợ (dư nợ) và các cam kết ngoại bảng, gồm bốn nội
dung: qui định hạng đánh giá (cấp độ rủi ro), qui định phương pháp (tiêu
chuẩn) đánh giá, và qui định tần suất thực hiện việc đánh giá. Nói cách khác,
đây chính là pháp luật về phân loại nợ trong hoạt động tín dụng của các định
chế tài chính – ngân hàng.
Pháp luật Việt Nam qui định các khoản nợ và các cam kết ngoại bảng được
xếp thành 5 thứ hạng theo thông lệ quốc tế:
- Hạng 1 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn- rủi
ro được coi là 0%.

39. 38
- Hạng 2 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn
nhưng có dấu hiệu khách hàng suy giảm khả năng trả nợ- rủi ro được coi là
5%.
- Hạng 3 là những khoản nợ có khả năng tổn thất một phần- rủi ro được coi
là 20%
- Hạng 4 là các khoản nợ có khả năng tổn thất cao-rủi ro được coi là 50%.
- Hạng 5 là các khoản nợ không có khả năng thu hồi- rủi ro được coi là
100%.
b) Về cách xếp hạng
Pháp luật Việt Nam qui định thực hiện theo một trong hai cách:
- Cách 1: pháp luật đặt ra những tiêu chí định lượng (như khoản nợ còn
trong hạn, số ngày quá hạn, số lần tái cơ cấu thời hạn trả nợ,…) cho việc xếp
một khoản nợ vào một hạng có mức độ rủi ro thấp nhất có thể (trong 5 hạng)
còn việc xếp khoản nợ vào hạng đó hay hạng có mức độ rủi ro cao hơn do
NHTM tự quyết định, nhưng không được xếp vào hạng có mức độ rủi ro thấp
hơn.
- Cách 2: những định chế tài chính ngân hàng đủ những điều kiện nhất
định thì được pháp luật trao quyền tự xây dựng hệ thống tiêu chí (còn gọi là
sổ tay xếp hạng tín dụng) cho việc xếp một khoản nợ vào một trong trong 5
hạng và thực hiện xếp hạng các khoản nợ theo hệ thống tiêu chí đó. Hệ thống
tiêu chí này phải được NHNN chuẩn y trước khi NHTM thực hiện.
c) Về tần xuất đánh giá
Pháp luật qui định ít nhất một quí một lần.
d) Về xử lý RRTD
Qui định của pháp luật Việt Nam gồm hai nội dung chính:

40. 39
- Tiêu chí để một khoản nợ được coi là rủi ro, tức coi là không thể thu hồi.
- Nguồn tài chính bù đắp tổn thất về nợ gốc. Khoản nợ được coi là không
thể thu hồi là khoản nợ của tổ chức, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản, của cá
nhân bị chết và là các khoản nợ xếp ở hạng 5.
e) Về nguồn bù đắp RRTD
Pháp luật Việt Nam cơ bản tuân thủ theo thông lệ quốc tế, bao gồm 2
nguồn:
- Dự phòng RRTD: là nguồn trực tiếp bù đắp cho tổn thất nợ gốc, được lập
bằng bút toán ghi tăng chi phí hoạt động với mức được xác định phụ thuộc
vào nợ gốc ở từng hạng, mức độ rủi ro qui định cho hạng và giá trị tài sản bảo
đảm của khoản nợ.
- Vốn tự có: là nguồn bù đắp cuối cùng cho RRTD với tư cách là nguồn bù
đắp cho lỗ kinh doanh nói chung của NHTM.
Pháp luật Việt Nam, ngoài qui định về vốn pháp định, còn qui định NHTM
phải duy trì một tỷ lệ tối thiểu về vốn tự có so với tài sản có rủi ro. Cơ cấu
vốn tự có cũng như phương pháp tính toán tỷ lệ tối thiều về vốn tự có qui định
trong pháp luật hiện hành của Việt Nam cơ bản tuân thủ theo thông lệ quốc tế.
g) Về bộ máy quản lý RRTD
Pháp luật Việt Nam không qui định một bộ máy riêng, chuyên nghiệp,
ngoài việc qui định một “Hội đồng xử lý rủi ro” với những thành viên kiêm
nhiệm có nhiệm vụ xem xét kết quả xếp loại nợ, lập dự phòng RRTD, quyết
nghị việc xử lý RRTD.
h) Về quản trị rủi ro thanh khoản
Pháp luật Việt Nam đề cập 3 vấn đề chính:

41. 40
- Một số tỷ lệ tối thiểu về khả năng chi trả (cách tính các tỷ lệ này cơ bản
theo thông lệ quốc tế), tỷ lệ tối đa về nguồn vốn ngắn hạn đựơc sử dụng để
cho vay trung-dài hạn.
- Bảng phân tích các tài sản “có” có thể thanh toán ngay và các tài sản
“nợ” phải thanh toán cho những khoảng thời gian nhất định.
- Một bộ phận quản trị rủi ro thanh khoản chuyên nghiệp.
Xét một cách tổng quát, pháp luật Việt Nam về quản trị rủi ro như mô tả
khái quát ở trên đã và đang hướng theo các chuẩn mực cơ bản của Uỷ ban
Basel về giám sát ngân hàng và đã giúp cho Nhà nước kiểm soát được phần
nào trạng thái rủi ro của các định chế tài chính – ngân hàng. Tuy nhiên, do
vấn đề này còn nhiều bất hợp lý nên khó đánh giá được mức độ kiểm soát của
Nhà nước đối với trạng thái rủi ro của các định chế tài chính – ngân hàng.
Bất hợp lý và lỗ hổng trong pháp luật hiện hành về quản trị RRTD cơ bản ở
phương pháp đánh giá RRTD và lập dự phòng RRTD. Ðiều này làm cho kết
xếp hạng các khoản nợ và lượng dự phòng RRTD phản ánh không đúng trạng
thái thực của RRTD, đặc biệt, tạo điều kiện cho việc che giấu nợ xấu, giảm
thiểu lượng dự phòng phải trích để tăng lợi nhuận, làm lợi nhuận trở thành
không thực, tức lợi nhuận chưa tính hết rủi ro. Nợ xấu được âm thầm tích tụ
theo thời gian, đến một lúc sẽ bộc lộ và kết quả là khủng hoảng.
1.2.3. Nguyên tắc sở hữu cổ phần đối với nhà đầu tư nước ngoài
Theo điều 4 của Nghị định 69/2007 của Chính phủ ban hành ngày 20-4-
2007:
1) Tổng mức sở hữu cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài (bao gồm cả
cổ đông nước ngoài hiện hữu) và người có liên quan của các nhà đầu tư
nước ngoài đó không vượt quá 30% vốn điều lệ của một ngân hàng
Việt Nam.

42. 41
2) Mức sở hữu cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài khoâng phải là tổ
chức tín dụng nước ngoài và người có liên quan của nhà đầu tư nước
ngoài đó không vượt quá 5% vốn điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
3) Mức sở hữu cổ phần của một tổ chức tín dụng nước ngoài và người có
liên quan của tổ chức tín dụng nước ngoài đó không vượt quá 10% vốn
điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
4) Mức sở hữu cổ phần của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài và người có
liên quan của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài đó không vượt quá
15% vốn điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
5) Trường hợp đặc biệt, Thủ tướng Chính phủ căn cứ đề nghị của NHNN
Việt Nam, quyết định mức sở hữu cổ phần của một nhà đầu tư chiến
lược nước ngoài và người có liên quan của nhà đầu tư chiến lược nước
ngoài đó vượt quá 15%, nhưng không được vượt quá 20% vốn điều lệ
của một ngân hàng Việt Nam.
6) Trường hợp tổ chức tín dụng nước ngoài nắm giữ trái phiếu chuyển đổi,
khi chuyển đổi trái phiếu sang cổ phiếu phải đảm bảo tỷ lệ sở hữu cổ
phần theo quy định tại khoản 1, khoản 2, khoản 3 và khoản 4 điều này.
Theo quy định hiện hành, một cá nhân được sở hữu tối đa 10% và một tổ
chức được sở hữu tối đa 20% vốn điều lệ của một tổ chức tín dụng. Hiện các
nước trong khu vực cho phép một cá nhân được sở hữu tối đa 20% vốn điều
lệ của một tổ chức tín dụng, tỷ lệ này đối với tổ chức là 30%.
1.2.4. Cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh giữa các ngành ngân hàng chịu sự điều chỉnh của Luật
cạnh tranh được Quốc hội khoá XI kỳ họp thứ 6 thông qua ngày 03/12/2004
và mới bắt đầu có hiệu lực ngày 1/7/2005 và Luật chuyên ngành.

43. 42
Nhìn chung, hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy
đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với nhu cầu hội nhập
quốc tế về ngân hàng.
2. Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay gồm có 5 NHTM nhà
nước, 39 NHTM cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 NHTM 100% vốn nước
ngoài, 40 chi nhánh NHTM nước ngoài, trên 50 văn phòng đại diện ngân
hàng nước ngoài. Trong số các NHTM cổ phần, tính đến cuối năm 2009 đã có
6 ngân hàng niêm yết cổ phiếu: Vietcombank, Vietinbank, Sacombank và
Eximbank niêm yết tại HOSE; ACB, SH Bank niêm yết tại HNX
(theovneconomy.vn).
2.1. Ưu điểm
Cho đến nay, ngành ngân hàng nước ta đã trải qua gần 60 năm (từ
6.5.1951) xây dựng và phát triển, với nhiều chặng đường gay go và phức tạp
nhưng vẫn ổn định và phát triển tốt. Đặc biệt là chặng đường từ năm 1986 cho
đến nay, chặng đường đổi mới căn bản và toàn diện của hệ thống ngân hàng
Việt Nam, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã chính thức đánh dấu
sự ra đời và phát triển khoảng 20 năm (từ 1990 đến nay). Trải qua chặng
đường trên, hệ thống NHTM Việt Nam đã không ngừng phát triển về quy mô,
chất lượng hoạt động và hiệu quả trong kinh doanh.
Trong một hai năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh tiền tệ - ngân hàng
của Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Tính hấp dẫn của kinh doanh tiền tệ - ngân
hàng được đánh giá là cao hơn so với các ngành kinh tế khác. Lợi nhuận trên
vốn tự có của nhiều ngân hàng đạt 9 - 10%, cao hơn nhiều so với mức 1 - 2%
của ngành công nghiệp (theo vneconomy.vn) với những thế mạnh sau:

44. 43
2.1.1. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp không ngừng được cải thiện đóng
góp vào sự phát triển của xã hội
Các NHTM trong nước có một mạng lưới rộng khắp thông qua các chi
nhánh và sở giao dịch. Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước
đã tăng lên đáng kể. Từ chỗ 9 ngân hàng (1991), đến tháng 12/2009, thị
trường có tổng cộng 43 ngân hàng nội địa (5 ngân hàng thương mại quốc
doanh, 39 ngân hàng thương mại cổ phần).
B¶ng 1: Sè l-îng chi nh¸nh vµ phßng giao dÞch cña mét vµi NHTM ViÖt
Nam tõ n¨m 2005 - 2008
Ng©n hµng N¨m 2005 N¨m 2006 N¨m 2007 N¨m 2008
AB Bank 8 13 52 66
VCB 125 146 208 273
BIDV 254 297 331 383
(Nguån: B¸o c¸o th-êng niªn cña AB Bank, VCB, BIDV qua c¸c n¨m)
Hệ thống NHTM Việt Nam đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn
định và tăng trưởng kinh tế ở nước ta trong nhiều năm qua. Với nhiều hình
thức huy động vốn tương đối đa dạng, NHTM Việt Nam đã huy động vốn
hàng trăm tỷ đồng, tăng đầu tư vào những chương trình trọng điểm quốc gia,
qua đó góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thực hiện công nghiệp
hóa hiện đại hóa đất nước, kiểm soát lạm phát, thúc đẩy kinh tế tăng trưởng
liên tục với tốc độ cao, góp phần tạo công ăn việc làm cho xã hội, góp phần
xóa đói giảm nghèo và làm giàu hợp pháp. Nhiều dịch vụ tiện ích (chi lương,
thu chi hộ, thanh toán chuyển khoản, chuyển tiền tự động, dịch vụ ngân hàng
điện tử, dịch vụ thẻ…) và nhiều sản phẩm mới xuất hiện đã đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng của dân cư và sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế…

45. 44
2.1.2. Am hiểu về thị trường trong nước
Với thâm niên hoạt động của mình, các ngân hàng nội địa rất am hiểu tập
quán phong tục, tâm lý khách hàng Việt Nam. Đây là một lợi thế trong việc
chăm sóc khách hàng. Công tác mở rộng chăm sóc và quan hệ với khách hàng
đã được nâng cao, đặc biệt là công tác mở rộng và thu hút khách hàng là
những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thị phần trong thanh toán quốc tế của các
NHTM Việt Nam vẫn chiếm khoảng trên 80%. Trong đó, vị trí số một là của
VCB, đứng thứ hai là BIDV. Doanh số trong thanh toán quốc tế và doanh số
mua bán ngoại tệ của các NHTM Việt Nam cũng tăng mạnh trong những năm
gần đây.
2.1.3. Đội ngũ khách hàng của NHTM Việt Nam khá đông đảo
Các ngân hàng trong nước đã thiết lập được mối quan hệ với các hệ thống
các khách hàng. Mỗi ngân hàng đã có hệ thống khách hàng truyền thống để
chăm sóc và ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ từ nhiều năm, đặc biệt là khối
các ngân hàng thương mại nhà nước
2.1.4. Chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ
Hiện nay, thị phần tín dụng của các NHTM trong nước vẫn chiếm tỷ trọng
lớn, khoảng trên 80% (trong đó khối NHTMCP chiếm gần 30% chưa tính
NHTMCP Ngoại thương), con số còn lại là của khối ngân hàng liên doanh và
ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng thương mại trong nước vẫn chiếm vai
trò chủ đạo trong việc cung cấp các dịch vụ truyền thống là huy động vốn và
cho vay. Hiện nay, thị phần huy động vốn của các ngân hàng thương mại
trong nước chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 90%.

46. 45
Hình 6: Hoạt động tín dụng, huy động vốn của các ngân hàng Việt Nam
1996 - 2010
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
2.2. Nhược điểm
2.2.1. Năng lực tài chính yếu kém
So với các ngân hàng khu vực và thế giới, quy mô vốn của ngân hàng Việt
Nam hiện còn thấp (đầu năm 2009, gần 80% ngân hàng có vốn điều lệ dưới
3.000 tỉ đồng). Mặc dù vốn điều lệ của các ngân hàng đã tăng mạnh so với
trước đây nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu vực. Với mức vốn như vậy
thì khả năng trang bị và ứng dụng các công nghệ hiện đại rõ ràng còn hạn chế.
Trong khi đó, quá trình tăng vốn của nhiều ngân hàng lại chưa hiệu quả.

47. 46
BiÓu 1: Vèn ®iÒu lÖ cña mét sè NHTM ViÖt Nam tÝnh ®Õn th¸ng 10 n¨m
2009
§¬n vÞ: Tû ®ång
0 1000 2000 3000 4000 5000
E AB
AB B
Techcombank
VP B ank
MB
HB B
OC B
VIB
S C B
S HB
S eaB ank
FC B
Vèn ®iÒu lÖ
( Nguån: www.sbv.gov.vn)
Việc huy động tiền gửi cũng càng ngày càng khó khăn, biểu hiện qua việc
ngân hàng phải chạy đua lãi suất để thu hút vốn. Lãi suất tiền gửi tăng lên làm
cho lãi suất cho vay cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các doanh
nghiệp phụ thuộc nặng nề vào nguồn vay từ ngân hàng. Hậu quả là, ngân
hàng vẫn tiếp tục cho vay để nuôi nợ, dẫn đến tình trạng mất vốn ngày càng
lớn.
Nợ xấu theo tiêu chuẩn quốc tế còn lớn, khả năng xử lý nợ xấu gặp nhiều
khó khăn. Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn,
trong đó đáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà nước. Một số nguyên nhân
dẫn đến tình trạng nợ quá hạn gia tăng tại các ngân hàng thương mại quốc
doanh là do: việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, trong khi thị
trường bất động sản và thị trường hàng hóa chưa phát triển và còn nhiều biến

48. 47
động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làm cho mặt bằng lãi suất trong
nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệm vào hệ thống ngân hàng.
Theo số liệu của NHNN, tính đến thời điểm cuối năm 2009, tỷ lệ nợ xấu toàn
hệ thống khoảng 2, 46%.
2.2.2. Công nghệ lạc hậu
Ngoài một số ngân hàng như ACB, Techcombank, Đông Á “chịu chi”
trong đầu tư thiết bị công nghệ hoặc đẩy mạnh hợp tác với đối tác để phát
triển các phần mềm quản lý, đa số các ngân hàng khác đều ở tình trạng công
nghệ chưa đạt chuẩn (hệ thống máy ATM của Vietcombank và VietinBank
vẫn thường gặp trục trặc). Năng lực công nghệ còn thể hiện ở trình độ chuyên
môn, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong việc sử dụng công nghệ đó.
Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn xảy ra tình trạng nhân viên ở nhiều ngân hàng
thao tác thủ công, chưa thể thực hiện kết nối.
2.2.3. Hệ thống dịch vụ ngân hàng trong nước còn đơn điệu, chất lượng
chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng và nặng về dịch vụ
ngân hàng truyền thống
Các ngân hàng huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi chiếm 94% tổng
nguồn vốn huy động và cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng,
chiếm trên 80% tổng thu nhập. Do không thể đa dạng hóa các loại hình dịch
vụ ngân hàng đã khiến các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu dựa vào
công cụ lãi suất để cạnh tranh thu hút khách hàng. Tuy nhiên, công cụ này
cũng chỉ có tác dụng ở mức giới hạn nhất định.
2.2.4. Nhân lực khan hiếm
Dù đã tăng về số lượng lẫn chất lượng lao động, nhưng nhân sự ngành
ngân hàng vẫn trong tình trạng: chất lượng lao động cấp quản lý khan hiếm
(biểu hiện qua hiện tượng chảy máu chất xám, thay đổi lãnh đạo liên tục), lao
động cấp nhân viên chưa chuẩn (thể hiện qua việc bố trí sai công việc, ưu tiên

49. 48
cho “người nhà” vào làm việc…). Kết quả là chất lượng phục vụ và kỹ năng
bán hàng của nhân viên ở nhiều ngân hàng chưa cao.
2.2.5. Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng
Ngoại trừ một số ngân hàng có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hơi
(ACB đã đề ra chiến lược đến năm 2015 sẽ trở thành tập đoàn tài chính ngân
hàng theo hướng vừa phát triển ngân hàng bán lẻ, vừa đa dạng hoạt động sang
các lĩnh vực cho thuê tài chính, bảo hiểm…), còn lại chỉ mới vạch ra định
hướng chung chung. Ví dụ, SHB chưa có định hướng nào về dòng sản phẩm
sẽ phù hợp với đối tượng mục tiêu, cũng chưa dự tính sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu
phần trăm thị phần trong mảng dịch vụ.
2.2.6. Hệ thống quản trị lỏng lẻo
Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều yếu tố như
hoạch định, dự báo và điều hành. Do đó, khi ban điều hành phải kiêm nhiệm
nhiều công việc thì cũng đồng nghĩa với khả năng quản lý tập trung để phát
hiện và ứng phó với rủi ro thấp.
Một điểm yếu khác có liên quan đến khâu dự báo. Trước những biến động
của năm 2008, nhiều ngân hàng đã không lường được tình hình, nên buộc
lòng phải điều chỉnh kế hoạch lợi nhuận năm 2008. Vậy mà hầu hết vẫn chỉ
thực hiện được 60-70% chỉ tiêu mới. ABBank chỉ đạt 70 tỉ đồng lợi nhuận so
với kế hoạch đã điều chỉnh giảm là 500 tỉ đồng. Hay Eximbank phải điều
chỉnh lợi nhuận từ 1.500 tỉ đồng xuống 1.300 tỉ đồng, nhưng cuối cùng vẫn
chỉ thực hiện được 988 tỉ đồng.
Nhiều ngân hàng cũng chưa chú ý đến quản trị động viên (khích lệ, động
viên tinh thần làm việc, giữ chân nhân viên), quản trị thời gian, quản trị mục
tiêu, quản trị sự thay đổi, tăng cường tính hợp tác… trong khi đây là những
yêu cầu quan trọng.

50. 49
2.2.7. Hoạt động marketing yếu ớt
Dù đã có cải thiện về hoạt động marketing trong lĩnh vực ngân hàng,
nhưng hoạt động PR, quảng cáo vẫn chưa đạt chất lượng. Các hoạt động tiếp
cận thị trường như hội chợ, triển lãm, dịch vụ tư vấn chưa nhiều. Công tác
nghiên cứu thị trường để từ đó xác định thị trường mục tiêu, tiềm năng cũng
chưa được nhận được sự chú ý thích đáng.
2.2.8.Sự tăng trưởng một cách không cân đối trong nhiều năm
Sự mất cân đối này cần được nhìn nhận cả trên phương diện vĩ mô và vi
mô. Sự tăng trưởng nhanh về quy mô và vốn trong khi các thiết chế quản lý
chưa theo kịp là các vấn đề nội tại của khu vực này. Sự mất cân đối này thể
hiện ở nhiều yếu tố.
Yếu tố đầu tiên phải kể đến là tăng trưởng tín dụng nóng. Kinh tế Việt Nam
vẫn được coi là nền kinh tế tăng trưởng dựa nhiều vào vốn; chỉ số ICOR tăng
cao trong nhiều năm qua cho thấy rõ đặc điểm này.
Yếu tố mất cân đối thứ hai là mở rộng quy mô quá mức. Thống kê cho
thấy, những năm 1990, tín dụng cho nền kinh tế bằng khoảng 18% GDP, tuy
nhiên đến năm 2009, quy mô tín dụng đã đạt gần 100% GDP.
Yếu tố tiếp theo là quản lý thanh khoản bất cập. Cơ cấu nguồn vốn trong hệ
thống ngân hàng có tới 80% tổng nguồn vốn là có kỳ hạn dưới 1 năm, chỉ có
20% tổng nguồn vốn là có kỳ hạn trên 1 năm (trong đó kỳ hạn trên 2 năm
chưa tới 10%). Trong khi đó cơ cấu cho vay phổ biến tại các ngân hàng
thương mại Việt Nam là gần 60% tổng dư nợ cho vay với thời hạn cho vay
trên 1 năm. Hệ thống ngân hàng vẫn là kênh cung cấp vốn trung và dài hạn
cho nền kinh tế chủ yếu. Tính chung cả nội tệ và ngoại tệ, thì số vốn vay huy
động ngắn hạn chuyển cho vay trung và dài hạn chiếm tới khoảng 50% tổng
số vốn huy động ngắn hạn. Hết năm 2009, tăng trưởng tín dụng đã đạt

51. 50
37,73%, vượt xa tăng trưởng huy động (26, 98%). Thực tế này đã dẫn đến
tình trạng khó khăn về thanh khoản của hệ thống NHTM trong nửa cuối năm.
Yếu tố cuối cùng cần phải đề cập tới là tình trạng “vốn mới - quản trị cũ”
tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Đến nay, nhìn chung các ngân hàng
này vẫn hoạt động theo mô hình quản trị công ty đã cũ (nhất là các ngân hàng
thương mại cổ phần nông thôn vừa được nâng cấp). Các ngân hàng thương
mại quốc doanh vừa mới cổ phần hóa và niêm yết trên sở giao dịch chứng
khoán nhưng mô hình quản trị vẫn giữ nguyên như ngân hàng thương mại
quốc doanh ngày xưa do mức độ cổ phần hóa quá ít (Vietcombank chỉ bán cổ
phần ra ngoài tương đương 9, 28% vốn điều lệ, con số này ở Vietinbank là
4%).
Có thể nói, với những tồn tại trên, hệ thống các ngân hàng thương mại Việt
Nam rất dễ bị tổn thương.
II. Liên minh chiến lƣợc trong ngành ngân hàng ở Việt Nam
1. Sự cần thiết thành lập liên minh chiến lược đối với ngành ngân hàng
Việt Nam
Những yếu kém nêu trên của các ngân hàng Việt Nam, cho dù bản thân họ
nhận thức được cũng không thể giải quyết trong một sớm một chiều. Trong
điều kiện Việt Nam hội nhập và mở rộng giao lưu với các nước trong khu vực
và thế giới, tuy các ngân hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt đến từ các đối thủ nhưng thiết nghĩ đấy là tất yếu cần thiết diễn ra vì xét
về lâu dài vì nó không chỉ có lợi cho nền kinh tế mà với cả bản thân các ngân
hàng nội địa.
Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hàng không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày
càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân
hàng nội địa với nhau và với các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động
sản, vàng... Đó là:

52. 51
- Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: Hiện tại, chỉ có 5 ngân hàng
100% vốn nước ngoài (HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New
Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động
tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với
ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là
những đối thủ đáng gờm. Đây là lực lượng sẽ tạo nên tính cạnh tranh mạnh
trong ngành ngân hàng trong những năm tới và điều này đòi hỏi các NHTM
trong nước phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cả về tài
chính, quy mô hoạt động và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong nước: Trong gần 20 năm qua,
số lượng ngân hàng trong nước đã tăng lên đáng kể. Các ngân hàng này đang
không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Tổng tài sản toàn
ngành ngân hàng tính đến năm 2008 đã đạt 1,7 triệu tỉ đồng. Và các ngân
hàng cũng đang tăng vốn điều lệ, nhằm đáp ứng số vốn tối thiểu 3.000 tỉ đồng
đến cuối năm 2010 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Với đà tăng này,
chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa
các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Hiện nay, hơn 60% thị phần huy
động lẫn cho vay đều nằm trong tay các ngân hàng quốc doanh. Do đó, cùng
với sự gia tăng về số lượng ngân hàng, miếng bánh dành cho các ngân hàng
thương mại cổ phần sẽ càng bị thu nhỏ.
- Cạnh tranh từ các thị trường khác: Tăng trưởng của ngành ngân hàng
luôn gắn với diễn biến của nền kinh tế. Khi nền kinh tế thế giới lẫn trong
nước được dự báo vẫn còn khó khăn (thế giới duy trì chính sách bảo hộ
thương mại, kinh tế trong nước đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng, biến
động tỉ giá và lãi suất, rủi ro chính sách), hoạt động của ngành ngân hàng
không thể không bị ảnh hưởng. Trong khi đó, các ngân hàng còn phải đối phó
với sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản…

53. 52
Trước áp lực các đối thủ cạnh tranh tăng nhanh cả về số lượng lẫn quy mô,
các ngân hàng Việt Nam buộc phải tìm ra cách thức kinh doanh, chiến lược
phát triển phù hợp nhằm củng cố vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh. Với
những ưu thế về chi phí, khả năng chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm, kĩ
năng quản lý và điều kiện thâm nhập thị trường quốc tế dễ dàng hơn từ các
đối tác chiến lược, mối quan hệ hợp tác chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan
trọng đối với các ngân hàng Việt Nam. Nếu được phát triển theo đúng cách
thức, một liên minh chiến lược chuẩn mực sẽ giải quyết được hầu hết những
tồn tại của các ngân hàng Việt Nam hiện nay. Chính vì vậy, tìm kiếm và lựa
chọn đối tác để xây dựng liên minh chiến lược là vấn đề các ngân hàng Việt
Nam cần cân nhắc kỹ trước khi bắt đầu thực hiện.
2. Các hình thức tồn tại của mô hình liên minh chiến lược tại Việt Nam
Các liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng Việt Nam tồn tại dưới các
hình thức cơ bản sau:
Xét theo quan hệ hợp tác:
 Liên minh trên cơ sở nắm giữ cổ phần
 Liên minh trên cơ sở liên doanh góp vốn
 Liên minh qua các hình thức khác
Xét theo vị trí địa lý:
 Liên minh giữa các ngân hàng Việt Nam với nhau
 Liên minh giữa ngân hàng Việt Nam với ngân hàng nước ngoài
3. Một số liên minh điển hình
3.1. Liên minh thẻ ATM
Sự hợp tác trong hoạt động kinh doanh giữa các NHTM bước đầu đã hình
thành với sự ra đời của các liên minh. Sự liên minh giữa các NHTM trong

54. 53
kinh doanh thẻ đã cho phép thẻ của một NHTM phát hành có thể rút tiền mặt
tại máy ATM của một số ngân hàng khác, hoặc thẻ của một ngân hàng này có
thể thanh toán tại các POS của một số ngân hàng khác trong cùng một liên
minh.
Dịch vụ thẻ thời gian qua đã đem lại hiệu quả đáng kể cho nền kinh tế xã
hội. Ngoài những loại thẻ truyền thống, các NHTM cũng đã đưa ra nhiều loại
thẻ tích hợp mới với nhiều tính năng mới làm cho thị trường thẻ thêm phong
phú. Mạng lưới ATM và POS ngày càng được đầu tư mở rộng, các dịch vụ
gia tăng trên ATM ngày càng được chú trọng nhằm đem lại cho khách hàng
nhiều tiện ích hơn. Số lượng tài khoản cá nhân, doanh số giao dịch thẻ tăng
trong thời gian qua cho thấy, việc phát triển dịch vụ thẻ đã làm tăng khối
lượng thanh toán qua ngân hàng, người dân đang quen dần với dịch vụ thẻ.
Liên minh thẻ góp phần tăng cường khả năng thanh toán liên ngân hàng,
thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt, đồng thời giúp quản lý dễ dàng hơn.
3.2. Liên minh giữa các ngân hàng trong nước
Đồng thời với việc mở rộng mạng lưới, các ngân hàng đã và đang phát triển
hoạt động thông qua liên kết với nhau để đầu tư, tài trợ cho các dự án hoặc
cung cấp một dịch vụ nào đó, mở rộng quy mô theo phân khúc thị trường
nhằm đem lại giá trị gia tăng cho mình.
Một vài liên minh đáng chú ý:
- Ngày 18/8/2009, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV) và
ngân hàng TMCP Đại Dương(Ocean Bank) đã ký kết thỏa thuận hợp tác toàn
diện giai đoạn 2009– 2012.
- Ngân hàng Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng tham gia góp vốn trở
thành một trong những cổ đông lớn của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương
Tín với vốn điều lệ 200 tỷ đồng.

55. 54
- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)
trở thành cổ đông và đối tác chiến lược của nhà băng Đại Tín. Theo thỏa
thuận vừa được ký giữa các bên, Agribank sẽ tài trợ toàn diện cho Đại Tín
trong các lĩnh vực như kinh doanh ngoại tệ, tín dụng... Đại Tín nguyên là
Ngân hàng nông thôn Rạch Kiến, vừa chuyển thành ngân hàng đô thị vào
tháng 8/2007
- Agribank cũng ký thỏa thuận hợp tác với Ngân hàng TMCP An Bình trên
các lĩnh vực quan hệ thanh toán, vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, tài trợ
thương mại, thanh toán quốc tế, kinh doanh chứng khoán…
- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) và
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) ký thỏa thuận hợp tác chiến lược trong hoạt
động kinh doanh của hai bên.
Phân tích Sacombank, một ngân hàng đã thu được nhiều thành công với mô
hình liên minh chiến lược, ta có thể thấy lợi ích to lớn của việc áp dụng mô
hình này.
Cuối năm 2005, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đã kí thỏa
thuận hợp tác trên nhiều lĩnh vực với Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt
Nam (BIDV) và sau đó tiếp tục bắt tay liên kết với Ngân hàng ngoại thương
Việt Nam (VCB). Theo thỏa thuận, SCB và BIDV sẽ cùng hợp tác trên các
lĩnh vực: hợp tác huy động vốn, hợp tác cho vay, dịch vụ ngân hàng, kinh
doanh chứng khoán và nhiều lĩnh vực khác. Với hợp tác huy động vốn, BIDV
và SCB cam kết ưu tiên đầu tư các sản phẩm do bên kia phát hành phù hợp
với chính sách đầu tư và quản lý rủi ro của mỗi bên. Bên đầu tư được ưu tiên
sử dụng số dư đầu tư để cầm cố vay vốn bên phát hành. Hai bên cam kết hỗ
trợ nhau trong quá trình thiết kế các sản phẩm huy động vốn, tổ chức triển
khai thực hiện phù hợp với từng điều kiện cụ thể mỗi bên trong từng thời kì.
Đồng thời, BIDV cam kết cấp cho SCB hạn mức đầu tư tiền gửi có kì hạn và

56. 55
hỗ trợ khẩn cấp khi cần thiết. Hạn mức BIDV cấp cho SCB tham gia các dự
án đồng tài trợ, đồng thời nghiên cứu cơ chế cung ứng vốn hỗ trợ để SCB đủ
khả năng tham gia đồng tài trợ. BIDV tạo điều kiện để SCB tham gia các
chương trình hỗ trợ tài chính, nhất là các dự án cho vay của các tổ chức tài
chính quốc tế ủy thác cho BIDV làm đầu mối thực hiện. Hai bên có thể ủy
thác cho nhau trong việc cho vay, thu hồi nợ vay một số dự án đầu tư cụ thể…
Bên cạnh đó, hai bên quản lý và xử lý tài sản như: cùng nhận một tài sản bảo
đảm tiền vay cho nhiều khoản vay khác nhau với điều kiện giá trị của tài sản
bảo đảm tiền vay lớn hơn tổng giá trị dư nợ của các khoản vay mà nó đảm
bảo.
Về hợp tác dịch vụ ngân hàng, BIDV và SCB có kế hoạch kết nối, sử dụng
chung kênh phân phối ATM và kênh chấp nhận thẻ của BIDV cho khách hàng
của SCB. Hai bên hợp tác cung ứng dịch vụ thu hộ - chi hộ (kể cả đối với kiều
hối) phù hợp điều kiện mạng lưới. Hai bên sẽ hợp tác cung cấp cho khách
hàng dịch vụ Homebanking và các dịch vụ ngân hàng điện tử khác, sẵn sàng
hợp tác cung cấp các dịch vụ thanh toán quốc tế cho khách hàng của hai bên
như thông báo L/C, xác nhận L/C. BIDV xem xét cấp cho SCB hạn mức xác
nhận các L/C nhập khẩu miễn phí kí quỹ theo yêu cầu. SCB mở tài khoản tiền
gửi thanh toán tại BIDV để phục vụ cho nhu cầu thanh toán của SCB. BIDV
hỗ trợ SCB cung ứng tiền mặt, xác định hạn mức thấu chi phù hợp với quy
định của BIDV theo đề nghị của SCB. Hai bên nghiên cứu lộ trình triền khai
nối mạng thanh toán song phương phù hợp với quy mô thanh toán giữa hai
ngân hàng để nâng cấp tốc độ thanh toán đối với khách hàng. Riêng với hợp
tác chứng khoán, hai bên thống nhất trao đổi, cung cấp thông tin về các công
ty đang trong quá trình cổ phần hóa, hợp tác đầu tư vào các công ty cổ phần
hóa, hợp tác kinh doanh giấy tờ có giá, kinh doanh chứng khoán… SCB tạo
điều kiện để BIDV đầu tư mua cổ phần của SCB trên thị trường cũng như các
đợt phát hành tăng vốn tiếp theo. Ngoài ra, BIDV và SCB còn cam kết hỗ trợ

57. 56
nhau trong lĩnh vực đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ ngân hàng, trao đổi thông
tin và phát triển thương hiệu…
Bên cạnh việc hợp tác với BIDV, liên kêt với VCB giúp SCB dù chưa được
phép thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế trực tiếp nhưng cũng có thể phục
vụ cho khách hàng của mình thông qua kênh VCB với hạn mức mở L/C là 1,5
triệu USD. Nằm trong hệ thống liên minh thẻ dưới sự chủ trì của VCB, thẻ
thanh toán nội địa SCB link đã mang lại khách hàng rất nhiều tiện ích, đến
nay SCB đã phát hành ra thị trường trên 1.500 thẻ. VCB cũng tạo điều kiện để
SCB thực hiện thanh toán chuyển khoản qua thẻ nhằm gia tăng tiện ích cho
chủ thẻ SCB link và thực hiện các dịch vụ thanh toán qua thẻ SCB link.
Nhờ sự hố trợ từ các đối tác, từ một ngân hàng có nguy cơ bị “xóa sổ”, đến
nay SCB đã có những bước đi vững chắc và tự tin trong bước đường phát
triển mới. Những khởi sắc đó được thể hiện rõ nhất bằng các chỉ tiêu do Đại
hội cổ đông đề ra đều hoàn thành vượt mức kế hoạch từ cuối tháng 11-2005.
So với quy mô các ngân hàng quốc doanh, SCB quá bé nhỏ nhưng khi dựa
vào các ngân hàng lớn, SCB sẽ có cơ hội phát huy thế mạnh của mình, khai
thác tối ưu mọi tiềm năng từ việc hợp tác.
3.3. Liên minhgiữa ngân hàng Việt Nam với ngân hàng nước ngoài
3.3.1. Liên doanh
Hình thức liên doanh ngân hàng đã xuất hiện ở Việt Nam từ lâu, chủ yếu là
liên minh giữa các ngân hàng nhà nước. Các ngân hàng liên doanh với nước
ngoài tại Việt Nam đã góp phần mở rộng quan hệ đối ngoại, đẩy nhanh quá
trình mở cửa nền kinh tế. Đồng thời, các ngân hàng liên doanh cũng tạo ra
môi trường cạnh tranh lành mạnh. Các ngân hàng thương mại trong nước sẽ
được tiếp cận, học hỏi công nghệ ngân hàng tiên tiến từ đó cải tiến, nâng cao
kỹ thuật nghiệp vụ ngân hàng đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn dịch vụ ngân
hàng và kinh doanh tiền tệ.

58. 57
5 ngân hàng liên doanh tại Việt Nam:
- Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina (IVB)
- Ngân hàng VID Public Bank
- Ngân hàng SHINHANVINA
- Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
- Ngân hàng liên doanh Việt- Nga (VRB)
a) Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina (IVB)
Là ngân hàng liên doanh đầu tiên của Việt Nam được thành lập ngày 21
tháng 11 năm 1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu
tư số 135/GP sau được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam cấp ngày 29 tháng 10 năm 1992.
Các bên liên doanh là Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICBV) và Ngân
hàng Cathay United (CUB) của Đài Loan. IVB với Hội Sở chính tại Thành
phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Bình Dương và Đồng Nai đã và đang trở thành một trong những đầu mối tài
chính đứng đầu của các công ty nước ngoài đầu tư tại Việt Nam. IVB tham
gia tích cực vào quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam bằng việc cung ứng
các dịch vụ ngân hàng đa dạng với chất lượng tốt cho tất cả các thành phần
kinh tế trong cả nước.
Ngân hàng Cathay United (CUB) có trụ sở chính tại Đài Bắc, Đài Loan,
là một thành viên hoàn toàn trực thuộc của Tập đoàn Tài chính Cathay, là tập
đoàn tài chính lớn nhất Đài Loan với tổng tài sản lên tới 105,78 tỷ USD (tính
tới ngày 31/12/2006).Thành viên trực thuộc của tập đoàn tài chính Cathay bao
gồm: Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay, Ngân hàng Cathay United, Công ty
Cathay Century, Công ty chứng khoán Cathay, Quỹ đầu tư mạo hiểm Cathay

59. 58
Pacific, Quỹ đầu tư mạo hiểm Cathay, Quỹ đầu tư mạo hiểm Cathay II, Công
ty quản lý Quỹ Cathay.
Ngân hàng Cathay United là một trong những ngân hàng tư nhân lớn nhất
Đài Loan, đặc biệt là trong lĩnh vực giải quyết vốn cho Thị trường Chứng
khoán Đài Loan, Thị trường chứng khoán phi tập trung, Công ty giao dịch kỳ
hạn Đài Loan và Hệ thống thanh toán mua bán trái phiếu nhà nước của Ngân
hàng Trung ương. Tính đến 31/12/2006, tổng giá trị tài sản có của Ngân hàng
Cathay United đạt 36 tỷ USD và tổng số vốn đạt 2,2 tỷ USD.
Ngân hàng Cathay United hiện có 143 chi nhánh nội địa, 10 văn phòng và
chi nhánh hải ngoại và hơn 169 phòng giao dịch nằm trong các trung tâm
chứng khoán. Nhờ mạng lưới giao dịch rộng lớn trong nước và quốc tế cùng
nền tảng công nghệ hàng đầu với 1.751 máy rút tiền tự động (ATM) trên khắp
cả nước, Ngân hàng Cathay United cung cấp cho khách hàng một cách có
hiệu quả 3 nhóm sản phẩm chính: dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp, dịch
vụ ngân hàng cho người tiêu dùng và dịch vụ quản lý tài sản. Ngoài ra, với
chiến lược phát triển "Bộ máy ngân hàng đi đôi với Bảo hiểm" Ngân hàng đã
được mục tiêu cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng và trọn gói cho khách
hàng như bảo hiểm, quỹ đầu tư tài chính, chứng khoán, ủy thác, cho vay, nhận
tiền gửi và thẻ tín dụng v.v...
Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam (Vietinbank) được thành lập năm
1988, là một trong năm ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất
Việt Nam. Đến cuối năm 2007, ICBV có tổng tài sản trên 118.400 tỷ VNĐ,
dư nợ vay gần 77.000 tỷ VNĐ chiếm hơn 20% thị trường tín dụng trong toàn
bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam. ICBV với Hội Sở chính tại Hà Nội cung
cấp các dịch vụ ngân hàng đa dạng cho mọi đối tượng khách hàng với một
mạng lưới rộng lớn của 2 Sở giao dịch tại Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh, 134

60. 59
chi nhánh, 150 phòng giao dịch 425 quỹ tiết kệm và 775 ngân hàng đại lý ở
hơn 50 nước.
ICBV có 3 thành viên hoạch toán độc lập, bao gồm: Công ty cho thuê tài
chính NHCT, Công ty TNHH chứng khoán NHCT, Công ty quản lý nợ và tài
sản NHCT, ngoài ra còn có 2 đơn vị hoạt động phi lợi nhuận là: Trung tâm
công nghệ thông tin và trung tâm đào tạo NHCT
b) Ngân hàng VID Public
Ngân hàng VID Public Bank là một trong số những ngân hàng liên doanh
đầu tiên tại Việt Nam, được thành lập ngày 30 tháng 9 năm 1991 với tỷ lệ vốn
góp 50:50 giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân
hàng Public Bank Berhad (Malaysia). Ngân hàng chính thức đi vào hoạt động
từ tháng 5 năm 1992 chỉ với một chi nhánh ở Hà Nội và cho đến nay đã mở
rộng mạng lưới hoạt động tại tất cả các thành phố chính của Việt Nam.
Với tổng số nhân viên hơn 270 người, Ngân hàng giữ vững vị trí là một
trong những ngân hàng liên doanh có mức lợi nhuận, danh tiếng và an toàn
cao nhất của Việt Nam. Trong suốt quá trình hoạt động, VID Public Bank đã
liên tục nhận được nhiều giải thưởng cao quý của Thủ tướng Chính phủ và
các bằng khen của các cơ quan hữu quan cho những đóng góp tích cực của
Ngân hàng vào sự nghiệp phát triển kinh tế, thúc đẩy công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước.
Ngân hàng cung cấp dịch vụ một cách chuyên nghiệp và hiệu quả cho
khách hàng cá nhân cũng như cho giới doanh nghiệp ở Việt Nam.
c) Ngân Hàng SHINHANVINA
SHINHANVINA được thành lập vào tháng 2/1994, là ngân hàng liên
doanh giữa Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) và Ngân hàng
First – class bank của Hàn Quốc.

61. 60
Ngân hàng đã hỗ trợ tài chính cho nhiều công ty Hàn Quốc đầu tư vào Việt
Nam cũng như đóng góp vào sự phát triển tín dụng tài chính của các ngân
hàng Việt Nam.
Tháng 11/2004, Ngân hàng SHINHANVINA hoàn thành kết nối với mạng
lưới giao dịch của Vietcombank, hệ thống ATM lớn nhất tại Việt Nam. Khách
hàng có thể dễ dàng rút hoặc chuyển tiền trong ngân hàng miễn phí thông qua
cả hai máy ATM của Ngân hàng SHINHANVINA hoặc bất kỳ điểm chấp
nhận thẻ của hệ thống Vietcombank. Năm 2005, Chi nhánh Bình Dương đã
được mở để cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng thuận tiện hơn.
Tháng 6/2007, ngân hàng áp dụng OASIS - hệ thống mạng mới để cung cấp
cho khách hàng dịch vụ ngân hàng tốt nhất.
Trong suốt 15 năm qua, ngân hàng SHINHANVINA - một trong những
ngân hàng dẫn đầu tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng như một cầu nối
trong quan hệ thương mại và đầu tư giữa Việt Nam và Hàn Quốc.
Năm 2010, ngân hàng liên doanh Shinhanvina được phép tăng vốn điều lệ
từ 65 triệu USD lên 75 triệu USD theo như đề nghị của Hội đồng quản trị
Ngân hàng liên doanh Shinhanvina.
d) Ngân hàng liên doanh Việt - Thái
VinaSiamBank được thành lập vào ngày 15/8/1995, liên doanh giữa 3 đối
tác Ngân Hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, Ngân hàng
thương mại Thái Lan và Tập Đoàn Charoen Pokphand (CP Group) của Thái
Lan.
Đến năm 2003, Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đổi tên thành Ngân hàng
liên doanh Việt - Thái.
Với vốn điều lệ 20 triệu USD năm 2008, sự liên kết chặt chẽ của các đối tác
đã hỗ trợ cho VSB những điều kiện thuận lợi mà không phải Ngân hàng nào

62. 61
cũng có được: hệ thống mạng lưới rộng khắp của Ngân hàng Nông nghiệp &
Phát triển Nông thôn; công nghệ Ngân hàng hiện đại của SCB; danh tiếng và
các mối quan hệ với khách hàng của tập đoàn CP.
Tỉ lệ góp vốn trong liên minh là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn chiếm 34%, hai đối tác còn lại là Ngân hàng Thái Lan và tập đoàn CP
mỗi bên 33%.
e) Ngân hàng liên doanh Việt - Nga
Ngân hàng liên doanh Việt- Nga (VRB) là liên doanh giữa Ngân hàng Đầu
tư &Phát triển Việt Nam (BIDV) với Ngân hàng Ngoại thương Nga (VTB),
được thành lập ngày 19/11/2006 dựa trên nền tảng xuất phát từ ý tưởng thúc
đẩy quan hệ hợp tác song phương của Chính phủ hai nước Việt- Nga.
Không chỉ đơn thuần là hoạt động kinh doanh tiền tệ, với mục tiêu hoạt
động là cầu nối cung cấp các dịch vụ ngân hàng hỗ trợ quan hệ hợp tác trong
lĩnh vực thương mại, đầu tư thông quan những sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao nên 2 năm qua VRB đã nỗ lực không ngừng thiết lập kênh thanh
toán trực tiếp giữa hai nước Việt- Nga thông qua ngân hàng mẹ VTB với 3
đồng tiền chính là USD, EURO và RUB, bên cạnh kênh thanh toán đa
phương thông qua hệ thống SWIFT. Đồng thời VRB cũng đang cố gắng
chuẩn bị đề án triển khai dịch vụ thanh toán chuyển đổi trực tiếp giữa đồng
VNĐ/RUB, giúp việc thanh toán thương mại hai chiều thuận tiện hơn khi
không phải chuyển đổi qua đồng tiền trung gian, phấn đấu trở thành ngân
hàng niêm yết chính thức tỷ giá RUB/VNĐ.
Được xây dựng theo tiêu chí của một ngân hàng bán lẻ đa năng, VRB đã
liên tục đưa ra các loại hình dịch vụ kinh doanh tiền tệ đa dạng, phong phú đi
kèm với các tiện ích do các dịch vụ mang lại nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu
của mọi đối tượng khách hàng như: tài trợ thương mại tín dụng doanh nghiệp,
dịch vụ tiền gửi, thanh toán trong nước và quốc tế... Mỗi loại hình dịch vụ do

63. 62
VRB cung cấp đã tạo nên những tính năng ưu việt cho người tham gia sử
dụng dịch vụ. Chẳng hạn, khi tham gia dịch vụ thanh toán trong nước và quốc
tế, khách hàng sẽ được thanh toán nhanh, đảm bảo an toàn tuyệt đối, được tư
vấn miễn phí về thủ tục, phương thức thanh toán hợp lý nhất; khi tham gia tín
dụng cá nhân, khách hàng sẽ được đáp ứng nhu cầu vốn đa dạng, thủ tục
nhanh chóng, thuận tiện, được tư vấn về tài chính cá nhân; khi tham gia ngoại
hối qua VRB, khách hàng sẽ được phục vụ nhanh chóng, thuận tiện, được tư
vấn phương án kinh doanh có lợi nhất và được đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu
về ngọai tệ; khi sử dụng nghiệp vụ bảo lãnh qua VRB, khách hàng có thể sử
dụng hình thức bảo lãnh từng lần hoặc bảo lãnh theo hạn mức....
Với vai trò là cầu nối song phương của cộng đồng doanh nghiệp hai nước
Việt- Nga, hơn hai năm qua VRB đã và đang tích cực hỗ trợ các hoạt động
xúc tiến thương mại, hợp tác kinh tế của doanh nghiệp hai nước Việt- Nga,
VRB đã chủ động tham gia các chương trình xúc tiến hợp tác thương mại
(hiện VRB đang tích cực hợp tác với VTB triển khai các chương trình xúc
tiến đầu tư, giới thiệu các dự án có tiềm năng của Việt Nam với các nhà đầu
tư Nga, đồng thời hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động thương
mại, XNK với thị trường Nga). Với uy tín và vị thế của mình, VRB đã vinh
dự là một trong những ngân hàng Việt Nam đâù tiên được Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam chấp thuận cho phép thực hiện đồng tài trợ với VTB châu Âu
để cho vay Belinvestbank, đây chính là lợi thế rất lớn để VRB nâng cao hình
ảnh và sức hấp dẫn của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.
Qua hai năm xây dựng và phát triển, đến nay VRB đã đạt được những kết
quả kinh doanh vô cùng ấn tượng. Từ số vốn điều lệ đăng ký là 10 triệu USD,
đến tháng 5/2008 số vốn điều lệ đã tăng lên 62,5 triệu USD, dự kiến đến
năm 2010 VRB sẽ tăng vốn điều lệ lên 187 triệu USD, đáp ứng tối đa mọi nhu
cầu về đầu tư dịch vụ của khách hàng và kinh doanh đảm bảo an toàn, hiệu
quả. Không ngừng phát triển cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từ một Hội sở chính

64. 63
tại Hà Nội, tháng 8/2008 VRB Matxcơva đã được ra đời tại LB Nga, đến năm
2009 VRB đã phát triển mạng lưới hoàn chỉnh gồm nhiều ngân hàng con
tại Matxcơva; 6 chi nhánh phân bố rộng khắp tại các khu vực kinh tế trọng
điểm tại Việt Nam (Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Khánh Hòa, Đà
Nẵng, Nghệ An, Hà Nội).
Mặc dù có tuổi đời còn khá trẻ song với sự quan tâm chỉ đạo sát sao của hai
ngân hàng mẹ cùng một đội ngũ cán bộ nhân viên đa số còn trẻ, giàu tri thức
và nhiệt huyết luôn phấn đấu hết mình vì sự phát triển đi lên của doanh
nghiệp, đây chính là những lợi thế rất lớn để VRB có thể vượt qua mọi khó
khăn, thách thức và hoàn thành xuất sắc sứ mệnh quan trọng cuả mình là cầu
nối đắc lực trong hợp tác phát triển kinh tế hai nước Việt- Nga nói riêng và
cộng đồng doanh nghiệp thế giới nói chung.
3.3.2. Bán cổ phần cho ngân hàng nước ngoài
Xu hướng liên kết hợp tác với ngân hàng nước ngoài thông qua việc bán cổ
phần đang được các ngân hàng trong nước coi là giải pháp kinh doanh hiệu
quả trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ chính các đối tác ngoại này.
Với những ưu thế về kinh nghiệm, công nghệ và tiềm lực tài chính mạnh,
các nhà đầu tư nước ngoài được kỳ vọng sẽ mang lại cơ hội nâng cao năng lực
quản trị điều hành, phát triển dịch vụ và những ưu thế trong kinh doanh cho
các ngân hàng nội địa. Đối với nhà đầu tư nước ngoài, việc tham gia góp vốn
vào các ngân hàng cổ phần có thương hiệu tại Việt Nam cũng sẽ giúp họ có
bước tiến dài hơn, thu được lợi nhuận cao hơn ở thị trường tài chính nhiều
tiềm năng này.
Hiện có 10 ngân hàng Việt Nam đã có đối tác chiến lược là ngân hàng nước
ngoài, gồm: ACB (Standard Chartered Bank), Sacombank (ANZ),
Techcombank (HSBC), VPBank (OCBC), Eximbank (SMBC), Habubank

65. 64
(Deutsche Bank), OCB (BNP Paribas), Southern Bank (UOB), SeABank
(Société Générale) và ABBank (May Bank).
Một số liên minh đáng chú ý:
a) Techcombank - HSBC
Ngày 29 tháng 12 năm 2005, HSBC mua 10% cổ phần của Ngân hàng Cổ
phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), một trong các ngân hàng thương
mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn. Tháng 07 năm 2007, HSBC
mua thêm 5% cổ phần tại Techcombank. Tháng 09 năm 2008, HSBC hoàn tất
việc nâng cổ phần sở hữu tại Techcombank từ 15% lên 20%, trở thành ngân
hàng nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam sở hữu 20% cổ phần tại một ngân
hàng trong nước.
Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân
hàng lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu Á Thái Bình
Dương, châu Mỹ, Trung Đông và châu Phi. HSBC định vị thương hiệu của
mình thông qua thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương". Hiện
tại, HSBC là ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn đầu tư,
mạng lưới, chủng loại sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng.
b) Eximbank - Mitsui Sumitomo
Tháng 11/2007, tập đoàn Ngân hàng Mitsui Sumitomo của Nhật Bản đã
liên kết vốn với Ngân hàng xuất nhập khẩu của Việt Nam. Hiện Mitsui
Sumitomo là cổ đông lớn nắm giữ 15% cổ phần của ngân hàng này. Các hoạt
động liên kết của Mitsui Sumitomo tại Việt Nam là hoạt động kinh doanh liên
quan đến thẻ, cung cấp các khoản vay cho người tiêu dùng, các dịch vụ tài
chính hướng tới đối tượng khách hàng là nhân viên các công ty Nhật Bản
đang làm ăn tại Việt Nam.

66. 65
c) SeABank - Societe Generale S.A
Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeABank) bán 15% cổ phần
cho Societe Generale S.A (Pháp), việc Société Générale trở thành cổ đông
chiến lược của SeABank là sự mở đầu cho quá trình hợp tác chính thức và
toàn diện trong các lĩnh vực kinh doanh của hai bên. Qua đó, SeABank sẽ
phát triển hiệu quả hệ thống sản phẩm ngân hàng bán lẻ, phấn đấu trở thành
một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Lý do Société
Générale chọn SeABank bởi ngân hàng này có mạng lưới quy mô tại các
trung tâm kinh tế chính của Việt Nam, có thương hiệu mạnh, tiềm năng phát
triển và đặc biệt là đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giàu
kinh nghiệm.
d)Habubank – Deutsche Bank AG
Tháng 10/2007, Deutsche Bank AG (Đức) đã hoàn thành việc mua 10% cổ
phần của Habubank và chính thức trở thành đối tác chiến lược của Habubank.
Một phần tiền thu được qua thương vụ này được dùng để bổ sung vào tăng
vốn điều lệ của Habubank từ 1.260 tỷ đồng lên 1.400 tỷ đồng. Bên cạnh đó,
theo thỏa thuận, Deutsche Bank hỗ trợ kỹ thuật cho Habubank trong các hoạt
động nguồn vốn, thị trường tiền tệ, quản lý rủi ro và cùng nhau tìm kiếm các
cơ hội hợp tác kinh doanh chiến lược trong các lĩnh vực thẻ tín dụng và các
sản phẩm dịch vụ đầu tư.
Việc hợp tác giữa hai bên làm gia tăng giá trị cho các cổ đông, các nhà đầu
tư của cả hai ngân hàng. Và điều mà Habubank kỳ vọng nhất là thông qua
bước đi này sẽ tiếp cận với các thông lệ quản trị ngân hàng quốc tế tốt
nhất.Trong khi đó, Deutsche Bank lại kỳ vọng, việc tham gia cổ phần vào
Habubank sẽ giúp ngân hàng này tăng cường sự hiện diện tại Việt Nam và
trực tiếp tham gia vào khu vực dịch vụ tài chính bán lẻ trên thị trường Việt
Nam.

67. 66
Hiện nay, Habubank có mạng lưới 26 điểm giao dịch và khoảng 750 nhân
viên với hơn 111.000 khách hàng bán lẻ và doanh nghiệp. Trong khi đó, ở
Việt Nam, Deutsche Bank có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và văn
phòng đại diện tại Hà Nội, với các hoạt động kinh doanh ngoại hối, thị trường
tiền tệ, các sản phẩm tự bảo hiểm rủi ro và tài chính.
e)VPBank – OCBC Bank
Ngày 21/3/2006, Ngân hàng Ngoài quốc doanh (VPBank) chính thức công
bố thoả thuận bán cổ phần cho ngân hàng Singapore OCBC Bank. Theo đó
ngay sau khi nâng vốn điều lệ từ 310 tỷ đồng lên 500 tỷ đồng, VPBank bán
10% cổ phần cho OCBC với tổng giá trị 250 tỷ đồng. Kể từ tháng 3/2006, sau
khi trở thành đối tác chiến lược của VPBank, OCBC và VPBank đã có nhiều
thỏa thuận nhằm cụ thể hóa chiến lược hợp tác giữa hai bên. Một trong số đó
là việc OCBC dành khoảng 7 triệu USD phục vụ công tác hỗ trợ nghiệp vụ
cho cán bộ nhân viên VPBank. Thông qua khoản đầu tư này, kể từ 2006 đến
nay, đã có các khóa đào tạo và sự hỗ trợ thiết thực từ phía OCBC dành cho
VPBank, đặc biệt trong lĩnh vực thẻ.
Năm 2008, hai bên đã thống nhất việc OCBC tiếp tục nâng tỷ lệ sở hữu cổ
phần tại VPBank lên thành 15% sau khi được Ngân hàng nhà nước Việt Nam
chấp thuận.
g) ABBank - Maybank
Tháng 3/2008, Maybank - ngân hàng lớn nhất Malaysia đã chính thức mua
15% tổng số cổ phần của Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (ABBank)
với mức giá gấp 5 lần mệnh giá, tương đương tổng trị giá 2.138 tỷ đồng.
Theo ký kết này, Maybank đương nhiên trở thành cổ đông chiến lược ngoài
nước sở hữu nhiều nhất phần vốn góp tại ABBank.

68. 67
4. Đánh giá
4.1. Thành tựu
Liên minh chiến lược đã được minh chứng là một lựa chọn đúng đắn cho
nhiều ngân hàng Việt Nam trong thời gian qua vì tính hiệu quả của nó.
Sự vực dậy của NHTMCP Sài Gòn (SCB) sau cơn bĩ cực để trở thành một
trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam sau khi liên kết với hai
người anh cả Vietcombank và BIDV cũng như sự lớn mạnh không ngừng về
quy mô và năng lực cạnh tranh của ACB, Techcombank, ABBank… sau khi
hợp tác với các đối tác nước ngoài là những ví dụ xác thực nhất cho sự phát
triển cua liên minh chiến lược đối với các ngân hàng Việt Nam hiện nay.
Sự hỗ trợ về tài chính thông qua việc góp vốn, đối tác chiến lược đã tạo cho
các ngân hàng Việt Nam cơ hội nghiên cứu và triển khai các công nghệ, kĩ
thuật tiên tiến, thực hiện các nghiệp vụ một cách chuyên nghiệp, từ đó nâng
cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ tài chính. Doanh thu và lợi nhuận nhờ
vậy cũng gia tăng đáng kể.
Bên cạnh sự hợp tác về vốn, những cam kết về chuyển giao công nghệ, kĩ
năng quản lý, trao đổi và bồi dướng nguồn nhân lực cũng như sự tác động lan
truyền về uy tín từ đối tác cũng là những hiệu ứng tích cực cho sự phát triển
của các ngân hàng.
Nếu như kết thúc năm tài chính 2006, Sacombank đạt lợi nhuận sau thuế là
470, 128 tỉ VNĐ thì sang 2007, con số này tăng lên 1397, 897 tỉ VNĐ, năm
2008 do chịu tác động từ khủng hoảng tài chính thế giới, lợi nhuận sau thuế
giảm còn 954,753 tỉ VNĐ. Tuy nhiên, năm 2009, con số này là 1670, 559 tỉ
VNĐ, tăng 75% so với năm trước. Thực tế này chứng tỏ chất lượng quản trị
theo tiêu chuẩn quốc tế, khả năng linh hoạt vói biến động thị trường của
Sacombank và sự tin cậy của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ cua
ngân hàng.

69. 68
Techcombank sau một thời gian hợp tác với HSBC đã mở rộng được mạng
lưới ngân hàng bán lẻ và trở thành một trong những ngân hàng có hệ thống
bán lẻ quy mô tại Việt Nam.
Để nhìn thấy hiệu quả cụ thể từ sự xác lập các liên minh chiến lược, chúng
ta hãy cùng nhìn lại các thành tích mà một số ngân hàng Việt Nam đạt được:
Sacombank:
 Giải thưởng "Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm
2009, 2010" do Global Finance bình chọn;
 Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2007, 2008,
2009” do The Asian Banker bình chọn;
 Giải thưởng “Ngân hàng có dịch vụ quản lý tiền mặt tốt nhất Việt Nam
2010” do The Asset (Hong Kong) bình chọn;
 Giải thưởng "Ngân hàng phát triển những sản phẩm dịch vụ mới thanh
toán qua thẻ Visa tại thị trường Việt Nam"(Sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế
Visa không tài sản đảm bảo và thẻ trả trước Visa – Lucky Gift Card) do Tổ
chức thẻ quốc tế Visa bình chọn.
 Giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007” do Euromoney - Tổ
chức bình chọn hàng đầu thế giới trao tặng;
 “Ngân hàng lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP và là Ngân hàng lớn
thứ 4 trong ngành tài chính ngân hàng tại Việt Nam 2007” do chương trình
Phát triển Liên Hiệp Quốc (UNDP) đánh giá và xếp hạng.
Ngân hàng Phương Nam (Southern Bank):
 “Giải thưởng về thanh toán quốc tế 2007” do HSBC trao tặng
 “Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ thanh toán quốc tế” do Citi
Bank trao tặng ngày 28/8/2007

70. 69
 "Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2007" do
Wachovia trao tặng
 “Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000” của
BVQI – Vương quốc Anh ngày 26/5/2007
Trong lĩnh vực liên doanh, năm 2009, hoạt động của các ngân hàng liên
doanh tăng trưởng khá ổn định, thu nhập trước thuế đạt 477 tỷ VND; huy
động vốn tăng 18,2%, dư nợ tín dụng tăng 34,3%, tổng tài sản có tăng 18,3%
so với cuốinăm 2008.
4.2. Hạn chế
4.2.1. Liên minh trong nước còn nhiều bất cập
Liên minh góp vốn giữa các ngân hàng trong nước còn còn thưa thớt, chủ
yếu là liên minh giữa các ngân hàng lớn với ngân hàng nhỏ, có lẽ do tâm lý
cạnh tranh còn phổ biến.
Đối với liên minh thẻ, chất lượng và số lượng các dịch vụ tuy đã được cải
thiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Ðối với thị trường thẻ - một lĩnh vực
được đánh giá là có bước phát triển vượt bậc thời gian qua nhưng vẫn mang
tính rời rạc do có sự khác biệt trong quan điểm giữa các NHTM, các liên
minh. Phạm vi phát hành và sử dụng thẻ mới chủ yếu tập trung ở một số tỉnh,
thành phố lớn; đối tượng sử dụng thẻ chủ yếu tập trung vào những đối tượng
đang làm việc trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, trong các khu công nghiệp,
khu chế xuất và mới đây là đối tượng hưởng lương từ ngân sách Nhà nước.
4.2.2. Nguy cơ bị chiếm lĩnh thị trường bởi đối tác chiến lược nước ngoài
Trong liên minh chiến lược với ngân hàng nước ngoài, phía sau mối quan
hệ chiến lược là sự chi phối, khả năng thôn tính của ngân hàng ngoại trong
tương lai. Thực tế, trở thành cổ đông chiến lược của ngân hàng Việt Nam là

71. 70
một bước trong kế hoạch mở rộng ảnh hưởng của ngân hàng ngoại từng bước
thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.
Ngày 15/3, Sacombank tổ chức đại hội đồng cổ đông phiên họp thường
niên năm 2009 thông báo kế hoạch thoái vốn của Ngân hàng ANZ tại
Sacombank.
Khác với những nhà băng chưa có đối tác chiến lược nước ngoài,
Sacombank đã chính thức công bố việc chia tay với cổ đông lớn là ANZ. Hiện
ANZ còn 10% vốn tại Sacombank và đang trong quá trình đi đến kết quả của
việc chấm dứt mối lương duyên với ngân hàng này.
Một trong những nguyên nhân khiến một số ngân hàng trong nước đã có cổ
đông chiến lược nước ngoài lo ngại đó chính là việc đối tác đã thành lập ngân
hàng con 100% vốn ngoại và đang từng bước mở rộng quy mô hoạt động tại
Việt Nam. ANZ cũng là một trong số đó, với giấy phép thành lập được Chính
phủ Việt Nam cấp trong năm 2008 và chính thức đi vào hoạt động năm 2009.
Hiện ANZ đang từng bước đẩy mạnh chiến lược bán lẻ tại thị trường tài chính
Việt Nam và đây cũng chính là mục tiêu của Sacombank. Song điều cốt lõi là
cả hai bên cảm thấy không tìm được tiếng nói chung, đành phải đi đến kết cục
chia tay.
Có thể nói, ngoài việc đầu tư gián tiếp thông qua mua cổ phần của các ngân
hàng trong nước, họ đang cố gắng mở dịch vụ bán hàng trực tiếp cho người
dân bằng cách thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Chiến lược phát
triển của đối tác chiến lược nước ngoài sau khi đã thành lập ngân hàng con
100% vốn ngoại là đẩy mạnh việc bán lẻ sản phẩm tài chính - ngân hàng trên
thị trường Việt Nam. Trong khi đó, mục tiêu của các ngân hàng trong nước
cũng nhắm đến chiến lược trên và không chỉ ở thị trường nội địa mà còn vươn
ra thế giới. Do đó, việc chia tay đối tác ngoại là một kết cục có thể dự đoán
được.

72. 71
Liên kết với ngân hàng Việt Nam, các ngân hàng ngoại đã đạt được mục
đích tiếp cận thị trường tài chính trong nước. Với sự am hiểu thị trường địa
phương đã được chia sẻ trong liên minh, các ngân hàng con 100% vốn nước
ngoài được thành lập và từng bước củng cố và đẩy mạnh chiến lược bán lẻ tại
thị trường Việt Nam, mảng kinh doanh mà vốn được coi là yếu thế của các
ngân hàng nội.
Điển hình như HSBC, sau khi hoàn tất các thủ tục liên quan đến việc nâng
tỷ lệ sở hữu cổ phần tại Ngân hàng Kỹ thương Techcombank lên 20% năm
2008 đã chính thức nhận giấy phép lập ngân hàng con 100% vốn tại Việt
Nam.
Khi ngân hàng con 100% vốn của HSBC tại Việt Nam đi vào hoạt động,
cũng như những ngân hàng nội địa khác, thị phần của Techcombank sẽ bị ảnh
hưởng nhất định. Khi đó, HSBC Việt Nam là đối thủ, nhưng cũng là một
đồng minh của Techcombank, xét ở khía cạnh quan hệ đối tác chiến lược.
Không phải ngẫu nhiên có sự trùng hợp giữa sự kiện HSBC nâng tỷ lệ sở
hữu cổ phần tại Techcombank với sự kiện nhận giấy phép lập ngân hàng con
100% vốn tại Việt Nam. Thông điệp mà HSBC đưa ra qua hai sự kiện này là
tiếp tục tham gia sâu hơn vào thị trường tài chính Việt Nam, bên cạnh sự mở
rộng là sự tăng cường các quan hệ.
Với dân số 85 triệu nhưng mới chỉ có khoảng 10% người dân mở tài khoản
tại ngân hàng và hơn 2/3 là dân số trẻ, Việt Nam đang là mục tiêu trong trung
hạn của các ngân hàng ngoại. Do vậy, tuy âm thầm nhưng cũng rất quyết liệt,
các định chế tài chính ngoại đang tăng cường thâm nhập thị trường tài chính -
ngân hàng Việt Nam. Kế hoạch trước mắt của các ngân hàng ngoại là chiếm
lĩnh thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các ngân hàng nội sẽ phải đối mặt
với sự cạnh tranh khắc nghiệt từ các ngân hàng nước ngoài lớn mạnh và dày
dặn kinh nghiệm.

73. 72
Trong lịch sử hoạt động của ngân hàng HSBC Việt Nam, “lai vãng” thường
xuyên trong ngân hàng là các vị khách nước ngoài cao lớn. Nhưng hơn 1 năm
nay, theo thống kê của một giám đốc bộ phận, bóng dáng các vị khách nước
ngoài bị che khuất bởi hơn 90% khách trong nước. Từ khi HSBC nới lỏng
chính sách cho vay tiêu dùng cá nhân, thay đổi mạnh nhất là mức lương tối
thiểu, từ 8 - 10 triệu đồng hạ xuống còn 3 triệu đồng. Lúc đầu HSBC còn
“giằng co” giữa mức lương tối thiểu 5 triệu và 3 triệu. Sau đó, mức 3 triệu
được quyết định với lý do là HSBC không muốn bỏ qua lượng khách này.
Khác với HSBC, đầu tháng 7/2008, Ngân hàng ANZ đã triển khai và cho ra
mắt dịch vụ “ngân hàng tận nơi”, khách hàng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh có thể được tư vấn và thực hiện các nhu cầu giao dịch ngân hàng của
mình trong thời gian và địa điểm thích hợp nhất. Ngân hàng này đã cung cấp
dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng cá nhân. Có các sản phẩm như:
chứng chỉ tiền gửi bằng nhiều loại ngoại tệ khác nhau như đô la Mỹ, đô la Úc,
Euro, bảng Anh. Sản phẩm thẻ ANZ Visa Debit đáp ứng nhu cầu về an toàn,
thuận tiện trong các hoạt động mua sắm, du lịch xa và các sinh viên Việt Nam
du học. Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng để có thể sở hữu
một chiếc xe hơi, ANZ đã đưa ra một cam kết về dịch vụ tài trợ mua ô tô là
“Cho vay mua ô tô trong vòng 48 giờ”, các sản phẩm tiết kiệm (dành cho phụ
huynh), trợ giúp thủ tục xin visa, chứng minh tài chính, tài khoản sinh viên
với thẻ ANZ Visa Debit, Internet banking.
Trước đó, Ngân hàng Standard Chartered cũng đã cho ra mắt dịch vụ “ngân
hàng bán lẻ tại Việt Nam” sau nhiều năm khá “im hơi, lặng tiếng” so với
“người đồng hương” HSBC. Ngân hàng Standard Chartered cũng lập ra các
nhóm nhân viên tư vấn trực tiếp đến doanh nghiệp, trung tâm thương mại, hội
thảo... giới thiệu dịch vụ để thu hút người tiêu dùng. Sự tin tưởng của
Standard Chartered dựa trên hai lợi thế mà ngân hàng này có được trong việc
cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho người tiêu dùng cá nhân và doanh

74. 73
nghiệp vừa và nhỏ (SME): mạng lưới toàn cầu và chất lượng dịch vụ. Đây
cũng chính là hai yếu tố lợi thế cạnh tranh cơ bản mà các ngân hàng ngoại có
lợi thế hơn các đối thủ nội.
Bởi vậy, sau khi đạt được mục đích, các đối tác chiến lược tiềm năng này
có khả năng sẽ thoái vốn để tập trung toàn lực phát triển bản thân. Nếu các
ngân hàng trong nước vẫn ỷ mình có lợi thế am hiểu khách hàng thì sẽ khó
cạnh tranh nổi với các ngân hàng ngoại trong tương lai.

75. 74
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC
HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
I. Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam
1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững
1.1. Lựa chọn đối tác
Lựa chọn đối tác là bước đi đầu tiên trong quy trình lựa chọn và xây dựng
liên minh chiến lược. Làm tốt bước đi đầu tiên có ý nghĩa rất lớn để tiếp tục
triển khai thành công những bước đi tiếp theo. Để làm tốt khâu này, các ngân
hàng Việt Nam cần thiết phải:
- Tìm hiểu mục đích và nguyện vọng phát triển của các đối tác lựa chọn
đối tác chiến lược theo phương châm không đặt nặng vấn đề tài chính mà
nhắm đến đối tác có định hướng phát triển phù hợp, khả năng hỗ trợ về quản
trị, kỹ thuật, công nghệ và đặc biệt là tăng cường nguồn nhân lực để phát triển
ngân hàng.
- Nắm vững năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối tác: Bất kì ngân hàng
nào khi tham gia liên minh cũng mong muốn tận dụng những lợi thế từ phía
đối tác. Để nhận được sự bổ sung các nguồn lực cần thiết từ liên minh, ngân
hàng phải nắm rõ những ưu thế của đối tác, tránh tình trạng chấp nhận thỏa
thuận hợp tác vội vàng khi mới chỉ nghe những lời hứa có cánh và chỉ dựa
vào những nguồn thông tin không rõ ràng về đối tác. Không nghiên cứu kỹ,
ngân hàng rất có thể phải cho không đối tác những nguồn lực của mình.
- Hiện nay, việc ngân hàng Việt Nam liên kết với đối tác nước ngoài ngày
càng trở nên phổ biến. Những khoảng cách về địa lý và ngôn ngữ gây không
ít khó khăn cho các ngân hàng Việt Nam trong việc tìm hiểu đối tác chiến
lược. Vì thế, bên cạnh việc yêu cầu Chính phủ tạo điều kiện nguồn thông tin
chính thức thông qua Cục xúc tiến thương mại, Đại sứ quán… nơi đối tác có
trụ sở hoạt động, các ngân hàng cũng cần cảnh giác với các nguồn thông tin
khác.

76. 75
- Cảnh giác với đối tác có tư tưởng “cơ hội”: Liên minh có bền vững hay
không? Ngân hàng có thật sự an toàn khi bắt tay hợp tác với đối tác hay
không? Điều đó phụ thuộc vào thiện chí của các bên. Với các đối tác, đặc biệt
là ngân hàng ngoại có tham vọng xâm chiếm, dẫn đầu thị trường cần hết sức
thận trọng khi đặt bút kí thỏa thuận hợp tác.
- Tìm kiếm đối tác có uy tín: Liên kết với những đối tác có uy tín sẽ giúp
ngân hàng an tâm hơn trong việc trao đối kĩ năng, công nghệ và các nguồn lực
khác. Ngoài ra, những ảnh hưởng tích cực từ uy tín của đối tác cũng giúp ích
nhiều cho hoạt động giao dịch của ngân hàng Việt Nam trong và ngoài nước.
Vì thế, trước nhu cầu thành lập liên minh, ngân hàng cần dành sự lựa chọn ưu
tiên cho các đối tác có danh tiếng và thương hiệu trên thị trường tài chính.
1.2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược
Sự liên kết trong liên minh gắn liền với việc trao đổi nguồn lực giữa các
bên, điều này giúp các ngân hàng nhận được lợi ích từ sự hỗ trợ của các đối
tác, đồng thời phải đối mặt với sự rủi ro do sự phổ biến các nguồn lực. Để
giảm thiểu nguy cơ đó, trong việc thiết kế cấu trúc liên minh, các ngân hàng
nên:
- Bảo đảm thành công, tránh rủi ro tiềm ẩn: Trong mối quan hệ hợp tác, để
tránh tranh chấp và xung đột, trách nhiệm phải được phân chia rõ ràng, đồng
thời các bên phải định ra mục tiêu cụ thể và cơ chế kiểm soát chúng, đưa các
điều khoản phòng ngừa vào trong thỏa thuận. Khi đã thống nhất cùng nhau
thành lập liên minh, các bên tham gia phải cùng thống nhất về nội dung hợp
tác cũng như quyền lợi và nghĩa vụ các bên phải thực hiện. Sự thống nhất này
phải thể hiện rõ ràng trong thỏa thuận liên kết. Ngân hàng nên đề xuất các
điều khoản ràng buộc nhằm đối phó với những tư tưởng “cơ hội”. Thiết lập
các điều khoàn phòng ngừa là bước đi cần thiết để duy trì sự phát triển dài
hạn của ngân hàng trong tương lai, tránh sự can thiệp và thâu tóm từ các đối
tác.

77. 76
- Thống nhất về việc trao đổi nguồn lực trước khi thực hiện các liên kết:
Khi ngân hàng lựa chọn đối tác là đã nhắm đến những mục đích riêng và có
những ý đồ riêng, có ngân hàng hướng đến tiềm lực tài chính ổn định của đối
tác, có ngân hàng lại mong muốn hỗ trợ về nguồn nhân lưc, kĩ năng quản lý...
Tuy nhiên, những mong muốn đó cần được cụ thể hóa và có được sự đồng ý
chia sẻ của đối tác trước khi thực hiện liên minh. Kế hoạch trao đổi phải được
chi tiết hóa thành các giai đoạn và mức độ chuyển giao cụ thể, chi tiết hóa
trách nhiệm của mỗi bên. Tốt nhất, với các liên kết chuyển giao nguồn lực,
các bên nên đối thoại để thống nhất các kế hoạch hành động thông qua hợp
đồng chuyển giao (công nghệ, kĩ năng, nhân lực), với các liên kết về vốn nên
thỏa thuận để đạt được các bản cam kết có quy định cụ thể về lịch trình và tỉ
lệ góp vốn của các bên liên quan.
- Tạo niềm tin cho các đối tác: Bên cạnh việc củng cố uy tín, thương hiệu
của mình trên thị trường thông qua việc gây dựng tốt mối quan hệ với khách
hàng, nhà cung cấp, cộng đồng, thậm chí các đối thủ cạnh tranh, ngân hàng
cần thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các cam kết trong thỏa thuận liên minh,
dành sự quan tâm đúng mực cho đối tác để hỗ trợ kịp thời khi các đối tác gặp
khó khăn.
1.3. Quá trình xây dựng và thực hiện liên minh chiến lược
Trong quá trình xây dựng và thực hiện liên minh, để đảm bảo tính hiệu quả,
các bên tham gia phải cùng nỗ lực:
Đồng lòng
Cho dù mỗi bên tham gia có những mục đích riêng nhưng khi đã cùng nhau
xây dựng nên quan hệ hợp tác chiến lược, đòi hỏi tất cả phải có sự nhất quán
trong suy nghĩ, cách thức hoạt động khi giải quyết các vấn đề, khía cạnh liên
quan đến liên minh.
Các giá trị được chia sẻ

78. 77
Cho dù ở những môi trường khác, các ngân hàng là đối thủ có nhiều mâu
thuẫn với nhau về lợi ích nhưng khi đã tham gia vào liên minh, tất cả phải
cùng nhau chia sẻ lợi ích chung cũng như khó khăn, vướng mắc chung. Trong
quá trình liên kết, khi những vướng mắc nảy sinh, thay vì đổ lỗi hay chỉ trích
lẫn nhau, việc các bên ngồi lại cùng bàn cách giải quyết vấn đề là giải pháp
hữu hiệu nhất cho sự tồn tại lâu dài của mối quan hệ hợp tác.
Cân bằng sự khác biệt
Các ngân hàng liên kết với nhau để tận dụng những bí quyết, thị trường,
khách hàng và nhà cung cấp của các thành viên. Tuy vậy, có những khác biệt
như sự đối lập trong văn hóa, ngôn ngữ có thể dẫn tới những xung đột khó
chịu. Thay vì cố gắngche lấp xung đột đó, các bên hãy đối mặt với nó và tìm
cách sử dụng những điểm khác biệt đó để tạo giá trị.
Bổ sung kĩ năng và kinh nghiệm
Việc thành lập một quan hệ hợp tác với một đối tác có nghĩa là những kĩ
năng và kinh nghiệm mà ngân hàng thiếu sẽ có cơ hội được bổ sung bằng
kinh nghiệm và kĩ năng của đối tác. Thiện chí hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau của
các bên sẽ giúp liên minh tồn tại bền vững hơn.
Đưa các thước đo vào quá trình hợp tác
Các liên minh cần thời gian để tạo ra lợi nhuận tài chính. Do đó, bên cạnh
những thước đo kết quả, nên sử dụng các thước đo công cụ để đánh giá những
ảnh hưởng của các yếu tố định tính đến kết quả cuối cùng của liên minh như
chia sẻ thông tin, phát triển ý tưởng…
1.4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả
Một liên minh hiệu quả chỉ có thể được xây dựng trên cơ sở thiện chí hợp
tác của tất cả các bên. Thái độ của các thành viên là nhân tố vô cùng quan
trọng quyết định đến quan hệ hợp tác:
Tôn trọng lẫn nhau

79. 78
Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn
nhau. Hiểu và tôn trọng lẫn nhau mới duy trì được sự hợp tác lâu dài. Nếu
không có sự tôn trọng, các bên sẽ không thể cùng bàn luận và thống nhất về
các phương án cũng như cách thức điều hành liên minh chiến lược. Sự tôn
trọng trong liên minh chiến lược được biểu hiện thông qua thái độ lắng nghe,
chia sẻ những ý kiến, quan điểm giữa các bên về các vấn đề liên quan đến liên
minh, là việc đánh giá cao những nỗ lực hợp tác, chia sẻ nguồn lực đối tác
dành cho mình.
Liên lạc thường xuyên
Các bên cần có sự liên lạc thường xuyên trong quá trình hợp tác để nắm rõ
tình hình phát triển và nguyện vọng của nhau bởi danh tiếng và hiệu quả hoạt
động của bất cứ thành viên nào cũng có tác động không nhỏ tới sự phát triển
của liên minh. Nắm bắt kịp thời thông tin về đối tác sẽ giúp ngân hàng phản
ứng kịp thời khi đối tác gặp các vấn đề khó khăn làm ảnh hưởng không tốt tới
liên minh. Ngoài ra, giữ liên lạc thường xuyên với đối tác còn có tác dụng
giúp ngân hàng có những điều chỉnh cần thiết trong chiến lược hợp tác và
kinh doanh.
2. Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là vấn đề nan giải của các ngân hàng Việt Nam trong
thời kì hội nhập. Việc các ngân hàng tích cực tham gia vào các liên minh cũng
xuất phát từ vấn đề cơ bản này. Để cải thiện và củng cố vị thế của mình trong
liên minh và trên thị trường tài chính, các ngân hàng không thể trông chờ sự
hỗ trợ từ phía đối tác mà còn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính
bản thân mình.
Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại.
Bên cạnh việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, điều chỉnh lãi suất
tiền gửi trung và dài hạn hợp lý, các ngân hàng cần cơ cấu đầu tư vốn trong
điều kiện mới theo hướng giảm dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn, tăng tỷ trọng

80. 79
cho vay trung và dài hạn, phát triển cho vay tiêu dùng đối với các cá nhân
trong nền kinh tế. Để nâng cao năng lực tài chính, các ngân hàng nên thực
hiện một số biện pháp khẩn trương tăng vốn điều lệ và xử lý dứt điểm nợ tồn
đọng nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh
và chống rủi ro.
- Đối với các NHTM Nhà nước, cần áp dụng các biện pháp thực tế như
phát hành cổ phiếu ở mức cần thiết hoặc bán tài sản và thuê lại để bổ sung
vốn điều lệ nhằm đạt được tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8%, xử lý hết nợ tồn
đọng.
- Đối với các NHTMCP, cần tăng vốn điều lệ thông qua sáp nhập, hợp
nhất, phát hành cổ phiếu để tăng vốn theo đúng lộ trình.
Thứ hai, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Phải xem đây là mục tiêu chiến lược để cạnh tranh với các ngân hàng nước
ngoài, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút khách hàng trong nước. Đặc
biệt là cơ chế thanh toán, phải nhanh chóng, an toàn, tiện lợi và có tính hệ
thống, đồng bộ. Mạng lưới phủ khắp nơi, nhưng giữa các chi nhánh không
liên lạc với nhau được thì vô nghĩa. Đầu tư vào công nghệ hiện đại có thể làm
tăng chi phí ban đầu, nhưng sẽ giảm chi phí nghiệp vụ trong dài hạn, thu hút
nhiều khách hàng, quản trị được rủi ro do thông tin nhanh chóng, công tác
điều hành hiệu quả, đặc biệt là ngân hàng sẽ huy động nhiều tiền gởi thanh
toán do thanh toán dễ dàng, tiện lợi và mở rộng kênh phân phối. Đối với các
ngân hàng đã được trang bị công nghệ hiện đại thì cần phải phát huy hết hiệu
quả ứng dụng công nghệ đó, tránh tình trạng mua các công nghệ hiện đại về
chỉ để đánh bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực. Đối với các ngân hàng còn
hạn chế về công nghệ thì cần xây dựng kế hoạch đầu tư có lựa chọn vào công
nghệ hiện đại, tính năng sử dụng hiệu quả, đồng bộ với toàn hệ thống.

81. 80
Các ngân hàng cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách nghiên cứu và ứng
dụng công nghệ hiện đại. Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu các công
nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công
nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm
thời gian, chi phí.
Thứ ba, các ngân hàng thương mại cần củng cố và hoàn thiện mạng lưới
chi nhánh (thế mạnh của NHTM Việt Nam).
Việc gia tăng mạng lưới cũng đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí. Do đó,
mở rộng đồng thời với nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh,
phòng giao dịch là điều hết sức cần thiết. Bên cạnh mở rộng mạng lưới, cần
phải cân bằng với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng
cần phải cân bằng với việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin tiếp
cận khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại
hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực.
Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới trong nước, các ngân hàng cần củng cố
và mở rộng mạng lưới chi nhánh ở nước ngoài, mở rộng quan hệ với các ngân
hàng trên thế giới, tăng cường số lượng ngân hàng đại lý. Tăng số lượng ngân
hàng đại lý sẽ giúp cho các NHTM Việt Nam tăng uy tín của mình đối với
khách hàng trong nước cũng như với khách hàng và các ngân hàng khác trên
thế giới. Việt Nam chủ yếu xuất khẩu các mặt hàng may mặc, lúa gạo, thủy
hải sản, đồ thủ công mỹ nghệ. Thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam là
ASEAN, Châu Âu, Mỹ, Nhật, Úc... Các ngân hàng phải nghiên cứu thị trường
xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là đối với các mặt hàng chủ yếu này trong
quá trình mở rộng hệ thống đại lý của mình để có thể tăng được doanh số, thị
phần trong các nghiệp vụ ngân hàng quốc tế.
Thứ tư, phát triển marketing ngân hàng.

82. 81
Marketing ngân hàng phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu
của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất.
Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển
thị trường tiềm năng.
- Khi ngân hàng đưa ra sản phẩm của mình, cần phải nhấn mạnh cho khách
hàng biết rằng sản phẩm đó có những tiện ích, công dụng gì vượt trội và khác
hẳn với các ngân hàng khác. Đặc biệt với các sản phẩm mới như bao thanh
toán, Option, Futures..., ngân hàng cần giới thiệu cho khách hàng để khách
hàng hiểu về sản phẩm, hiểu được tính năng và ưu điểm của sản phẩm.
- Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ
giữa ngân hàng với khách hàng, để giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh
của ngân hàng.
- Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản
phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao.
Thứ năm, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ ngân
hàng quốc tế.
Đi liền với chính sách chăm sóc khách hàng và tăng cường công tác tiếp
thị, NTHM Việt Nam cần tiếp tục đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng: trong huy động vốn, tín dụng sản xuất kinh doanh, tín dụng tiêu dùng,
tài trợ xuất nhập khẩu, dịch vụ thanh toán, thẻ, thu hộ chi hộ, giữ hộ, ủy thác,
ngân hàng điện tử... Cần chú ý phát triển các sản phẩm gắn với thị trường
chứng khoán và hoạt động bảo hiểm.
Số lượng sản phẩm dịch vụ của các NHTM Việt Nam so với các ngân hàng
trên thế giới là tương đối hạn chế. Đó là chưa kể đến chất lượng của các dịch
vụ này. Các dịch vụ ngân hàng quốc tế cũng không nằm ngoài thực tế đó.
Những dịch vụ ngân hàng quốc tế hiện đại hầu như chưa có khả năng phát
triển. Để có thể hội nhập với thị trường thế giới và cạnh tranh với các ngân

83. 82
hàng nước ngoài đang xâm nhập một cách mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam
thì hơn bao giờ hết các ngân hàng Việt Nam cần phải đa dạng hóa các dịch vụ
ngân hàng quốc tế của mình, một lĩnh vực được coi là thế mạnh của các ngân
hàng nước ngoài:
- Đa dạng hóa các hình thức tài trợ ngoại thương như bao thanh toán, chiết
khấu bộ chứng từ miễn truy đòi, hay bảo lãnh.
- Bao thanh toán vẫn là một lĩnh vực khá mới mẻ và chưa phát triển tại
Việt Nam. Nguyên nhân là do các ngân hàng vẫn còn dè dặt với nghiệp vụ
này. Bên cạnh đó, nó còn khá lạ lẫm với nhiều doanh nghiệp trong nước. Và
một nguyên nhân khác nữa, đó là những bất cập về mặt pháp lý. Để phát triển
bao thanh toán, các ngân hàng cần phải xây dựng sản phẩm bao thanh toán
phù hợp với thị trường. Bên cạnh việc mua lại các khoản phải thu dưới hình
thức truy đòi, ngân hàng có thể thực hiện bao thanh toán miễn truy đòi kết
hợp với việc cung cấp thêm chức năng bảo hiểm rủi ro đối với bên mua có uy
tín cao trên thị trường, có tình hình tài chính tốt. Đối với các doanh nghiệp
xuất khẩu, việc nắm rõ tình hình tài chính của nhà nhập khẩu đôi khi rất khó
khăn. Do đó, sản phẩm bao thanh toán trên sẽ được rất nhiều nhà xuất khẩu
lựa chọn.
Bên cạnh bảo lãnh nhận hàng, ngân hàng có thể cung cấp cho các nhà nhập
khẩu bảo lãnh thanh toán thuế nhập khẩu hay thuế giá trị gia tăng (VAT).
- Đa dạng hóa kinh doanh ngoại hối, phát triển các nghiệp vụ ngoại tệ phái
sinh như Forward, Option, Swaps, Futures... để đáp ứng nhu cầu cho khách
hàng.
- Xây dựng chu trình kinh doanh nghiệp vụ ngân hàng quốc tế khép kín
Nghiệp vụ ngân hàng quốc tế là mảng nghiệp vụ rất rộng, bao gồm nhiều
nghiệp vụ: Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối.

84. 83
Các nghiệp vụ này không phát triển rời rạc mà có mối quan hệ gắn bó với
nhau trong một thể thống nhất.
Với khách hàng có nhu cầu về thanh toán quốc tế như yêu cầu ngân hàng
phát hành L/C hay thông báo L/C, ngân hàng có thể tài trợ xuất nhập khẩu
cho khách hàng. Trong trường hợp khách hàng nhập khẩu yêu cầu mở L/C,
ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ bảo lãnh nhận hàng hay bảo lãnh thanh
toán cho khách hàng. Với khách hàng xuất khẩu yêu cầu thông báo L/C, ngân
hàng có thể tài trợ cho khách hàng bằng cách chiết khấu bộ chứng từ hàng
xuất hay bao thanh toán. Những nhà xuất nhập khẩu thường có nhu cầu mua
bán ngoại tệ, ngân hàng có thể cung cấp cho họ những sản phẩm ngoại tệ phái
sinh để phòng ngừa rủi ro tỷ giá.
Phát triển nghiệp vụ ngân hàng quốc tế là tương lai của các NHTM Việt
Nam khi bước vào hội nhập kinh tế, chú trọng phát triển và nâng cao năng lực
hoạt động trong lĩnh vực này sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng tăng khả
năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, mở rộng thị phần, đáp ứng
nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng trong nền kinh tế.
Thứ sáu, cần có một chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn, đặc biệt
là chiến lược nhân sự.
Gắn chiến lược nhân sự với các trường đại học trọng điểm và hình thành
các trung tâm đào tạo tại các ngân hàng thương mại. Nhân viên ngân hàng là
những người làm việc trên lĩnh vực dịch vụ cao cấp nên phải đảm bảo tính
chuyên nghiệp và lương cao, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Một
trong những việc ngân hàng trong nước hơn ngân hàng nước ngoài là hiểu
thói quen, tập tục người dân hơn. Nhưng một khi nhân viên của ngân hàng
nước ngoài cũng là người Việt Nam, thì tầm am hiểu người Việt của họ vì thế
cũng không hề thua kém.

85. 84
Thứ bảy, thực hiện quản trị ngân hàng thương mại từ chiều rộng sang
chiều sâu theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn
thiện bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra
và chế độ báo cáo thường xuyên.
Đây là một phần quan trọng để khắc phục những rủi ro tín dụng của ngân
hàng.
Thứ tám, thị trường chứng khoán đang phát triển rất thuận lợi cho các
NHTMCP phát hành thêm cổ phiếu mới để tăng vốn tự có và năng cao năng
lực tài chính của mình.
Việc cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phần của các ngân hàng
thương mại trong nước (tối đa 30%) cũng góp phần tăng nhanh vốn điều lệ
của các NHTMCP Việt Nam. “Cái bánh ngon” (lợi nhuận hoạt động ngân
hàng) đã được chia cho nhiều người, trong đó có người nước ngoài không có
gì lo ngại, vấn đề là làm sao cho cái bánh đó ngon hơn, chất lượng hơn và to
hơn. Vốn điều lệ tăng sẽ góp phần hiện đại hóa công nghệ, mở rộng mạng
lưới, nâng cao năng lực tài chính... và thực hiện nhiều chiến lược khác.
II. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam
1. Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp đỡ
nhau cùng phát triển
Trước mắt, hệ thống ngân hàng trong nước nên tìm sự liên kết trong hệ
thống ngành. Bên cạnh việc mở rộng kênh phân phối, thu hút khách hàng,
việc hợp tác giữa các ngân hàng trong nước sẽ tận dụng những kinh nghiệm
của nhau, chuyển những điểm yếu thành điểm mạnh để cùng phát triển.
Kể từ ngày 1/4/2007, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép họat
động ở Việt Nam, với mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân hàng
ngày càng quyết liệt, cùng với việc mở rộng mạng lưới, các ngân hàng cần
đẩy mạnh hoạt động thông qua liên kết với nhau để đầu tư, tài trợ cho các dự

86. 85
án hoặc cung cấp một dịch vụ nào đó. Các ngân hàng làm việc này sẽ đạt
được nhiều mục đích, nhằm tạo thêm sức mạnh để củng cố thị phần, củng cố
thương hiệu, mở rộng dịch vụ và tăng thêm năng lực tài chính. Sự liên minh
này cũng phù hợp với xu thế của thị trường cũng như phù hợp với định hướng
phát triển của ngành ngân hàng.
Với thế mạnh của một ngân hàng hiện đại, công nghệ cao, cung cấp nhiều
sản phẩm tiện ích đa dạng, ngân hàng nước ngoài có thế mạnh hơn hẳn các
ngân hàng bản địa rất nhiều. Muốn giữ thị phần cho mình, các ngân hàng Việt
Nam phải liên kết lại với nhau tạo sức mạnh cạnh tranh trước khi các ngân
hàng ngoại xâm nhập. Dự kiến đến năm 2010 sự thay đổi về thị phần của các
ngân hàng nước ngoài với các ngân hàng trong nước chưa lớn, nhưng về lâu
dài con số thị phần có thể sẽ nghiêng về phía các ngân hàng nước ngoài, nếu
các ngân hàng trong nước không chuẩn bị sẵn sàng để giữ vững và phát triển
thị phần của mình ngay từ hôm nay.
Việc liên kết có thể diễn ra giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ hoặc giữa
các ngân hàng lớn với nhau hoặc giữa các ngân hàng nhỏ với nhau. Trong liên
kết giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, ngân hàng nhỏ có được thêm uy
tín, thêm sức mạnh về tài chính, thêm khách hàng. Đây là giải pháp cho các
ngân hàng nội củng cố thị phần và các cơ hội kinh doanh để đối phó với hoạt
động ngày càng mạnh của các ngân hàng ngoại.
Có thể nói, không nhất thiết phải có đối tác chiến lược nước ngoài mà đối
tác chiến lược trong nước nếu phù hợp cũng sẽ rất tốt cho chiến lược phát
triển của ngân hàng. Trước đây quan niệm phải thu hút đối tác chiến lược
nước ngoài để nâng cao trình độ công nghệ, chiến lược bán lẻ. Nhưng hiện
nếu có chi phí, ngân hàng sẽ đầu tư được công nghệ và thu hút chuyên gia
nước ngoài vào làm việc. Từ đó, các nhà băng có thể xây dựng chiến lược bán

87. 86
lẻ và phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, thay vì phải có
đối tác chiến lược nước ngoài.
2. Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ đối
tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó tiếp nhận
công nghệ, học hỏi kinh nghiệm
Nhìn một cách thẳng thắn, ngân hàng Việt Nam đang ở thế yếu so với ngân
hàng nước ngoài. Vậy, các ngân hàng Việt Nam phải làm gì để không bị thất
thế ngay tại sân nhà? Biến đối thủ thành đồng minh là giải pháp được nhiều
ngân hàng Việt Nam lựa chọn.
Việc Nhà nước mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế
đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực
tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các NHTM trong nước có điều kiện
để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên
doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Vì thế, các
ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát triển sản
phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến, khai thác thị trường. Trong quá trình hội
nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ
tạo điều kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại,
góp phần thúc đẩy quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ.
Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài
chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn
sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân
hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn
theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và
giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng quốc tế sẽ mang đến các sản phẩm và dịch
vụ tiên tiến cũng như kỹ năng quản lý rủi ro và các chuẩn mực về quản trị
điều hành.

88. 87
Trong lĩnh vực ngân hàng, biện pháp bán bớt cổ phần cho các ngân hàng
nước ngoài, nhất là những ngân hàng có thương hiệu lâu đời và vốn mạnh là
an toàn nhất. Với kinh nghiệm quốc tế và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, họ
sẽ giúp ngân hàng trong nước đứng vững và đưa ngân hàng trong nuớc ngang
hàng với họ trên thương trường quốc tế. Về mặt quyền lợi, các cổ đông Việt
Nam có bớt đi, nhưng lợi tức của ngân hàng và lợi tức qua chứng khoán sẽ
bảo đảm hơn. Dĩ nhiên việc thương thảo để ngân hàng nước ngoài chiếm đa
số hay thiểu số cổ đông còn tùy thuộc vào tầm nhìn chiến lược của những
người chủ thực sự của ngân hàng Việt Nam.
Khi mở cửa giao lưu thì thái độ lo sợ hay tâm lý co cụm không phải là giải
pháp phòng thủ hay đương đầu, mà sẽ đưa đến hậu quả tụt hậu và thua kém.
Cho nên muốn tồn tại và đứng vững khi ra biển lớn thì phải sửa soạn lại chiếc
thuyền thật bền chắc và huấn luyện đội ngũ đủ trình độ nghiệp vụ để vượt
sóng và tiến lên.
Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả và hệ thống quản
lý chặt chẽ, an toàn để thu hút vốn đầu tư của các đối tác nước ngoài, các
ngân hàng nội cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để hạn chế sức
ép “lấn sân” từ các đối tác ngoại.
Muốn chiến thắng trong trận chiến không cân sức này thì ngay từ bây giờ
các ngân hàng Việt Nam phải có phương án kinh doanh hiệu quả phải nâng
cao được lợi thế cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối,
chính sách thu hút khách hàng, đồng thời, phải cải thiện năng lực quản lý các
nguồn lực tài chính cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà
nước.
Song để tìm kiếm được đối tác chiến lược nước ngoài trong bối cảnh thị
trường thời hậu khủng hoảng là điều không dễ. Bởi các tập đoàn tài chính trên
thế giới phải đối mặt với khó khăn trong cuộc khủng hoảng vừa qua, nên

89. 88
nguồn tài chính từ đó cũng vơi dần. Mặt khác, trải qua giai đoạn khủng hoảng
sẽ lộ rõ được mặt yếu và mạnh của các ngân hàng nên đối tác nước ngoài
cũng sàng lọc hơn trong việc tìm kiếm nhà băng của Việt Nam để hợp tác.
3. Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh
Mặc dù hạn chế về hoạt động, liên doanh với các ngân hàng nước bạn có vẻ
là giải pháp an toàn để tiếp thu công nghệ hiện đại, kĩ năng quản lý. Chiến
lược này phù hợp với những ngân hàng Việt Nam có danh tiếng cũng như
tiềm lực vốn lớn.
III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng
Khu vực ngân hàng là một cấu phần quan trọng của nền kinh tế nên giải
pháp xây dựng liên minh chiến lược hiệu quả trong khu vực ngân hàng Việt
Nam, hay rộng hơn là tăng cường khả năng cạnh tranh không chỉ cần được
xem xét từ góc độ vi mô (từng ngân hàng) mà cả từ góc độ vĩ mô (Nhà
nước/Chính phủ).
1. Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực
Thứ nhất, trên phương diện vĩ mô, vấn đề mục tiêu tăng trưởng kinh tế
cũng cần phải được “cơ cấu lại” theo hướng mới là không nên đặt ra mục tiêu
tăng trưởng kinh tế cao bằng mọi giá mà thay vào đó là một mức tăng trưởng
hợp lý, bền vững.
Thứ hai, cũng trên phương diện vĩ mô, cần phải cơ cấu lại hệ thống luật
pháp tài chính, ngân hàng. Hiện Luật các tổ chức tín dụng, Luật Ngân hàng
Nhà nước và các quy định khác đang được xem xét sửa đổi một cách cơ bản.
Việc cơ cấu lại Ngân hàng Nhà nước cũng nên được đặt ra theo lộ trình sửa
đổi Luật Ngân hàng Nhà nước, để đảm bảo cơ quan này hoạt động theo đúng
chức năng của một ngân hàng trung ương hiện đại.

90. 89
Thứ ba, cũng cần tăng cường quản trị, quản lý đối với cả hệ thống ngân
hàng trên phương diện vĩ mô và vi mô. Đến nay, vốn tự có của các ngân hàng
thương mại đã được cải thiện đáng kể (hầu hết các ngân hàng thương mại có
tỷ lệ an toàn vốn đạt và vượt 8%). Tuy nhiên vấn đề quản trị và quản lý đã và
đang đặt ra yêu cầu cơ cấu lại.
Thứ tư, tăng cường phối hợp với các bộ, ngành để bảo đảm nhất quán giữa
các chính sách kinh tế vĩ mô, nhất là giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài
khóa; tạo thêm kênh giám sát của xã hội đối với hoạt động của hệ thống ngân
hàng; nâng cao hiệu quả công tác thống kê, dự báo, phản ứng kịp thời trước
những diễn biến kinh tế, tiền tệ trong nước và quốc tế; tăng cường hợp tác
quốc tế, nâng vai trò, vị thế của Việt Nam trong cộng đồng tài chính, tiền tệ
quốc tế. Đồng thời, đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền về chính sách
và hoạt động ngân hàng, nhằm giảm thiểu và ngăn ngừa các tin đồn, tạo sự
đồng thuận của xã hội đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng.
Thứ năm, tiếp tục giữ ổn định thị trường tiền tệ, giảm các chi phí vốn cho
doanh nghiệp và cung ứng kịp thời các nguồn lực tài chính đáp ứng nhu cầu
đầu tư phát triển của đất nước trong phạm vi an toàn tín dụng cho phép; từng
bước khắc phục khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới;
củng cố niềm tin của nhà đầu tư và của nhân dân đối với hệ thống ngân hàng
và các giải pháp kích cầu của Chính phủ.
Thứ sáu, tăng cường công tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an
toàn cho cả hệ thống ngân hàng và tạo niềm tin cho công chúng, nâng cao
thương hiệu “hàng VN chất lượng cao và giá dịch vụ phải chăng”, tăng cường
công tác kiểm toán-kiểm soát nội bộ nhằm giám sát và ngăn ngừa sai sót
trong từng ngân hàng. Các quy định về thanh tra giám sát cần nghiên cứu và
ban hành phù hợp với chuẩn mực quốc tế và các quy định trong Basel I và
Basel II.

91. 90
Thứ bảy, tăng cường vai trò của Hiệp hội Ngân hàng trong việc cung cấp
thông tin và định hướng hỗ trợ các ngân hàng Việt Nam.
2. Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân hàng
Thứ nhất, tiếp tục hoan thiện và bổ sung những điểm bất cập trong pháp
luật ngân hàng Việt Nam, thực hiện các cam kết mở cửa thị trường cho lĩnh
vực ngân hàng theo đúng cam kết gia nhập WTO… Việc mở rộng thị trường
vừa tạo điều kiện cho các định chế tài chính lớn tham gia vào thị trường Việt
Nam, đồng thời buộc các ngân hàng trong nước phải tăng cường liên kết với
các đối tác để nâng cao năng lực cho bản thân mình.
Thứ hai, cải thiện sự yếu kém về tính công khai, minh bạch, tính hiệu quả
của các quy định pháp luật về quy trình, thủ tục, giấy phép thành lập và hoạt
động cho các tổ chức tín dụng. Khắc phục hạn chế về tính công khai, minh
bạch sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài cởi mở hơn trong đầu tư
và hỗ trợ các ngân hàng Việt Nam bổ sung các nguồn lực còn yếu kém.
Thứ ba, đơn giản hóa các thủ tục hành chính trong hoạt động cấp giấy
phép. Giải pháp này nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của các tổ chức
cung ứng dịch vụ ngân hàng trên thị trường. Quan trọng hơn, đâu còn là giải
pháp nhằm nâng cao tính minh bạch và hiệu quả các quy định về quản lý,
giám sát từ phía Nhà nước đối với hoạt động ngân hàng, góp phần làm giảm
chi phí giao dịch và chi phí gia nhập thị trường của các nhà cung cấp dịch vụ
tại Việt Nam, tạo điều kiện để các định chế tài chính nước ngoài mạnh dạn
đầu tư, hợp tác với các ngân hàng trong nước.
Thứ tư, bài toán đặt ra cho các cơ quan chuyên ngành là quy định sở hữu
bao nhiêu phần trăm cổ phần của các ngân hàng Việt Nam thì ngân hàng nước
ngoài sẽ nhiệt tình hợp tác, gắn bó mật thiết. Bởi chỉ khi đầu tư nhiều họ mới
thực sự nhiệt tình với đồng vốn họ bỏ ra và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm với
ngân hàng nội.

92. 91
Qua thực tế hợp tác với các ngân hàng nước ngoài và hoạt động trong
ngành, với mức sở hữu 10% cổ phần, hoạt động chuyển giao công nghệ và
chia sẻ kinh nghiệm giữa các ngân hàng “không sôi động như mong đợi”;
phải đến khi được nâng lên 15% hay 20% thì hoạt động hợp tác mới để lại
những dấu ấn đậm nét.
Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn chưa đủ kích thích các ngân hàng nước ngoài thực
sự đóng vai trò nhà đầu tư chiến lược mà có thể mới chỉ đóng vai trò nhà đầu
tư kinh doanh kiếm lời từ việc mua cổ phiếu. Từ đó, các ngân hàng nước
ngoài chỉ quan tâm tới các ngân hàng thương mại lớn, làm ăn có lãi mà bỏ
qua những ngân hàng thương mại nhỏ nhưng có tiềm năng phát triển.
Ngành ngân hàng là một ngành kinh tế quan trọng và nhạy cảm của đất
nước. Mục tiêu theo đuổi của Việt Nam tất nhiên là không để cho các ngân
hàng nước ngoài chi phối ngành kinh tế này, nhưng sự thận trọng thái quá có
thể làm giảm những thuận lợi mà các nhà đầu tư chiến lược này có thể mang
lại. Sự ổn định thái quá sẽ hạn chế cạnh tranh, yếu tố cần thiết để thúc đẩy quá
trình cải cách ngân hàng đi nhanh hơn nữa. Chẳng những thế, việc khống chế
tỷ lệ tham gia của ngân hàng nước ngoài vào ngân hàng thương mại nội địa sẽ
hạn chế việc thu hút nguồn vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài cần thiết để cổ
phần hóa thành công những ngân hàng thương mại trong nước.
Nếu các giải pháp trên đây được thực hiện đồng bộ, chắc chắn sẽ góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại VN trong
tiến trình hội nhập quốc tế.

93. 92
KẾT LUẬN
Một trong những nguyên nhân chính đưa đến sự hình thành các liên minh
chiến lược trong ngành ngân hàng là do kinh doanh ngày càng chịu ảnh
hưởng của những khuynh hướng toàn cầu. Tăng cường sức mạnh, nâng cao
năng lực cạnh tranh là mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng Việt Nam khi
tham gia vào liên minh chiến lược. Cho dù thực tế thành lập và duy trì hoạt
động của các liên minh đi vào chiều sâu và đạt hiệu quả về lâu dài không phải
là chuyện dễ thì việc liên kết với các đối tác khác trong bối cảnh toàn cầu hóa
là yêu cầu thiết yếu.
Chỉ sau một thời gian ngắn, các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân
hàng tại Việt Nam đã phát triển lớn mạnh cả về số lượng, quy mô, thành viên.
Nhiều liên minh đã hoạt động hiệu quả và chứng minh tầm quan trọng của nó
đối với sự phát triển của của các ngân hàng nội. Ngày càng nhiều nhà quản lý
nhận thức được vai trò của sự hợp tác, liên kết trong môi trường cạnh tranh
mới. Hợp tác để dành thế cạnh tranh trở thành một yêu cầu cấp bách mang
tính chiến lược tại nhiều ngâ hàng. Rõ ràng, việc phát triển mô hình liên minh
chiến lược mang lại những chiều hướng tích cực góp phần gia tăng lợi nhuận
và nâng cao vị thế, sức mạnh, danh tiếng của các ngân hàng.
Xu hướng liên kết giữ các ngân hàng được dự đoán sẽ tăng cường và mở
rộng trong những năm tới, khi cạnh tranh giữa các định chế tài chính ngày
càng gay gắt. Tuy nhiên, để đảm bảo sự thành công cho các liên minh, các
ngân hàng Việt Nam cần hết sức cẩn trọng trong quá trình lựa chọn đối tác,
xác định các mục tiêu và chiến lược dài hạn, xác định rõ vai trò, trách nhiệm
của các bên tránh nảy sinh xung đột.
Hi vọng với sự nỗ lực của bản thân các ngân hàng, cùng sự giúp đỡ, tạo
điều kiện từ phía Nhà nước, liên minh chiến lược sẽ tiếp tục phát triển và góp

94. 93
phần to lớn vào sự phát triển của chính các ngân hàng nói riêng và thị trường
tài chính, nền kinh tế Việt Nam nói chung.

95. 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2009), Báo cáo thường niên của Ngân
hàng nhà nước Việt Nam năm 2008
2. Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2010), Một số vấn đề kinh tế, tiền tệ -
ngân hàng năm 2009 và 2010, Tạp chí ngân hàng số 2/2010
3. Nguyến Thu Trang, Nguyễn Thị Thu Thủy, Bài giảng môn Quản trị
chiến lược, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương.
4. Phạm Thanh Bình (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế, Kỷ yếu
Hội thảo Ngân hàng Nhà nước – Uỷ ban kinh tế và ngân sách của Quốc
hội: Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam.
5. PGS. TS Phan Thu Hà, Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.
6. Trần Kim Anh, Nguyễn Thị Thu Thủy, Liên minh chiến lược trong kinh
doanh quốc tế, Kỷ yếu hội nghị khoa học Kinh doanh quốc tế trong bối
cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương.
7. Trịnh Thanh Huyền (2010), Hệ thống ngân hàng Việt Nam năm 2009 và
những bài toán đặt ra cho năm 2010, Tạp chí ngân hàng số 1/2010.
8. Strategic Management: Competition and globalization South – West
Pulishing 2001
9. www.chinhphu.vn
10.www.nhipcaudautu.vn
11.www.sbv.gov.vn
12.www.tapchikinhte.com
13.www.vneconomy.vn

96. 95
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á
ATM (Automatic teller machine): Máy rút tiền tự động
GDP (Gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội
ICOR (Incremental Capital-Output Ratio): Hệ số sinh lời từ đồng vốn đầu tư
L/C (Letter of Credit): Thư tín dụng
NHNN: Ngân hàng nhà nước
NHTM: Ngân hàng thương mại
NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần
RRTD: Rủi ro tín dụng
WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

97. 96
PHỤ LỤC
Danh sách ngân hàng tại Việt Nam
Ngân hàng Chính sách - Phát triển (Nhà nƣớc)
STT Tên ngân hàng
Vốn điều
lệ
tỷ đồng
Tên giao dịch tiếng Anh,
tên viết tắt
1 Ngân hàng Chính sách Xã hội Việt Nam 15000 VBSP
2 Ngân hàng Phát triển Việt Nam 10000 VDB
3 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 7477 BIDV
4
Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông
Cửu Long
3000 MHB
5
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam
21000 Agribank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị
STT Tên ngân hàng
Vốn điều
lệ
tỷ đồng
Tên giao dịch tiếng Anh, tên
viết tắt
1 Ngân hàng Á Châu 7814 Asia Commercial Bank, ACB
2 Ngân hàng Đại Á 1000 Dai A Bank
3 Ngân hàng Đông Á 3400 DongA Bank, DAB
4 Ngân hàng Đông Nam Á 5068 SeABank
5 Ngân hàng Đại Dương 2000 Ocean Bank
6 Ngân hàng Đệ Nhất 1000 FICOMBANK
7 Ngân hàng An Bình 3482 ABBank
8 Ngân hàng Bắc Á 2120 NASBank, NASB
9 Ngân hàng Dầu khí Toàn Cầu 2000 GP.Bank
10 Ngân hàng Gia Định 1000 GiadinhBank
11 Ngân hàng Hàng hải Việt Nam 3000 Maritime Bank, MSB
12 Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 5400 Techcombank
13 Ngân hàng Kiên Long 1000 KienLongBank
14 Ngân hàng Nam Á 1252 Nam A Bank
15 Ngân hàng Nam Việt 1000 NaViBank
16
Ngân hàng Các doanh nghiệp Ngoài
quốc doanh
2117 VPBank
17 Ngân hàng Nhà Hà Nội 3000 Habubank, HBB
18 Ngân hàng Phát triển Nhà TPHCM 1550 HDBank

98. 97
19 Ngân hàng Phương Đông 2000 Oricombank, OCB
20 Ngân hàng Phương Nam 2568 Southern Bank, PNB
21 Ngân hàng Quân Đội 5300 Military Bank, MB,
22 Ngân hàng Miền Tây 2000 Western Bank
23 Ngân hàng Quốc tế 2400 VIBBank, VIB
24 Ngân hàng TMCP Sài Gòn 3653 SCB
25 Ngân hàng Sài Gòn Công Thương 1500 Saigonbank
26 Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 6700 Sacombank
27 Ngân hàng Sài Gòn-Hà Nội 2000 SHBank, SHB
28 Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa 3399 Vietnam Tin Nghia Bank
29 Ngân hàng Việt Á 1515 VietABank, VAB
30 Ngân hàng Bảo Việt 1500 BaoVietBank, BVB
31 Ngân hàng Việt Nam Thương tín 1000 VietBank
32 Ngân hàng Xăng dầu Petrolimex 1000
Petrolimex Group Bank, PG
Bank
33 Ngân hàng Xuất nhập khẩu 8800 Eximbank, EIB
34 Ngân hàng Liên Việt 3650 LienVietBank
35 Ngân hàng Tiên Phong 1250 TienPhongBank
36 Ngân hàng TMCP Ngoại thương 12100 Vietcombank
37 Ngân hàng Mỹ Xuyên 1000 MyXuyenBank, MXB
38 Ngân hàng Đại Tín 1500 TrustBank
39 Ngân hàng Công Thương Việt Nam 12572 VietinBank
Ngân hàng 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài
Stt Tên ngân hàng
Vốn điều
lệ
tỷ VND
Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt
1 HSBC Việt Nam 3000 HSBC
2
Standard Chartered
Việt Nam
1000
Standard Chartered Bank (Vietnam) Limited,
Standard Chartered
3 ANZ Việt Nam 2500 ANZ
4 Shinhan Việt Nam 1670 Shinhan Vietnam Bank Limited - SHBVN
5 Hong Leong Việt Nam 1000 Hong Leong Bank Vietnam Limited - HLBVN
Ngân hàng liên doanh tại Việt Nam
Stt Tên ngân hàng
Vốn điều lệ
Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt
1 Ngân hàng Indovina 100 triệu USD IVB
2 Ngân hàng Việt - Nga 62,5 triệu USD VRB

99. 98
3 Ngân hàng ShinhanVina 64 triệu USD SVB
4 VID Public Bank 62,5 triệu USD VID PB
5 Ngân hàng Việt - Thái 20 triệu USD VSB