1. DEBITEURENBEHEER DOOR LEO VAN MOERGESTEL, TRAINER GRAYDON
Verdien geld
met goed
debiteurenbeleid
In de huidige crisis is optimale beschikbaarheid van liquide middelen zeer belangrijk. Daarvoor moeten bedrijven een
goed debiteurenbeleid voeren. Zo wordt voorkomen dat het werkkapitaalbeslag onnodig oploopt en daarmee ook de
financieringskosten. Bovendien levert het keiharde euro’s op.
Financiële Kredietcrisis noopt tot efficiëntere aanpak
H
et is heel gebruikelijk dat bedrijven voor alle posten dagen net zoveel winst oplevert als een omzetverhoging van twin-
aan de activazijde van de balans maatregelen treffen tig procent. Dit bij een cost of capital van twaalf procent op jaarba-
om risico’s te beperken. Men verzekert materiële vaste sis en een brutomarge van vijf procent.
activa, evenals voorraden. Liquide middelen parkeren
ondernemingen doorgaans bij een veilige bank. Maar wat doen ze Neem maatregelen
om debiteuren tijdig te laten betalen en het risico op wanbetaling Er zijn diverse maatregelen die u kunt nemen om het risico op
te beperken? Hier laten organisaties nog wel eens steken vallen. wanbetaling te beperken en de DSO terug te dringen:
Dat goed debiteurenbeheer lonend kan zijn, blijkt uit het gesti-
leerde rekenvoorbeeld in figuur 1. Hieruit wordt duidelijk dat het 1. Structureer uw debiteurenbeheer
terugdringen van de DSO (days sales outstanding) met vijftien Zowel in het minnelijke als het juridische traject staat u sterker als
u uw algemene leveringsvoorwaarden getekend retour heeft van
uw klanten.
Factureer zo snel als mogelijk is en zorg ervoor dat facturen en
aanmaningen zo zijn opgesteld dat deze eerder uitnodigen tot
betalen dan dat ze allerlei vragen oproepen.
2. Screen al uw debiteuren
Screen potentiële, nieuwe en bestaande debiteuren. In feite
begint dit proces al bij het zoeken naar nieuwe klanten. Als u
de keuze heeft tussen een prospect met een positieve krediet-
waardigheidsbeoordeling en een met een negatieve beoorde-
ling, dan is het beter om tijd en energie te steken in de eerste
partij. Door gebruik te maken van bedrijfsinformatie voorkomt
Figuur 1. Gaat u voor omzet of gaat u voor winst? u dat u opeens wordt geconfronteerd met niet- of slechtbeta-
Bron: Graydon lende klanten.
T I J D S C H R I F T A D M I N I S T R AT I E – N U M M E R 4 – A P R I L 2 0 0 9 2 2 W W W. T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L

2. tie en de daarop gebaseerde ratings. Hiermee bepalen ze onder
Hanteer vaste structuren voor uw debiteurenbeheer. welke condities zij u leveren of u krediet verstrekken.
4. Automatiseer waar mogelijk
Zet credit management software in. Financiële gegevens uit de
eigen omgeving en uit externe bronnen worden gecombineerd
met een agenderingssysteem. Consequent en strak geregisseerd
actiepaden bewandelen, leidt tot snellere betalingen en daarmee
tot een verlaging van de DSO.
5. Los ondercapaciteit op
Los tijdelijke of structurele ondercapaciteit altijd op. Als het debi-
teurensaldo hoog is en er achterstanden zijn bij het aanmanen of
bellen bij openstaande posten, maak dan capaciteit vrij of huur
deze in door gedetacheerden op het gebied van credit manage-
ment of debiteurenbeheer in te schakelen.
6. Train!
Debiteurenbeheer is een vak. Als er te weinig vakinhoudelijke
kennis is, kan dat geleerd worden. Deze trainingen variëren van
het maken van debiteurenbeleid op strategisch niveau tot hele
praktische sessies waarbij vaardigheden als telefonisch incasseren
worden ontwikkeld.
7. Samen met verkoop
Betrek de verkoopafdeling bij uw plannen. Zonder draagvlak van
de verkoop lukt het niet om goed debiteurenbeleid effectief te
laten zijn. Positioneer uzelf niet als degene die altijd moeilijk doet
en die een stokje steekt voor fantastische commerciële buitenkan-
sen. Zet uzelf daarentegen neer als degene die juist commerciële
kansen biedt omdat u zorgt voor de o zo belangrijke kasstroom.
Cash is king!
8. Zet KPI’s op agenda
Bepaal de belangrijkste KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) en
laat die steeds weer terugkeren in managementvergaderingen. Op
deze manier houdt u de organisatie scherp en heeft u inzicht in
geleverde prestaties. Ook niet-financiële indicatoren zijn van
Bij nieuwe klanten is het van belang om te weten tot welk bedrag belang, zoals bijvoorbeeld het aantal klachten over facturen.
het een verantwoord zakelijk risico is om op rekening te leveren.
Als op rekening leveren niet verantwoord is, vraag dan (gedeel- 9. Denk aan debiteurenfinanciering
telijk) vooruitbetaling. Door middel van debiteurenfinanciering, zoals factoring en kre-
Zeker in deze tijden kunnen zich bij bestaande klanten opeens dietverzekering, kan snel over liquide middelen worden beschikt.
wijzigingen voordoen. Een van de eerste indicatoren van een ver- Bij factoring gebeurt dat op basis van een percentage van het totaal
slechterde liquiditeitspositie is vertraagd betaalgedrag. Door het uitstaande debiteurensaldo. Met kredietverzekering wordt het risi-
monitoren van bestaande relaties kunt u hier tijdig op inspelen. co van non-betaling beperkt of uitgesloten. Let wel op de kosten en
Door de hele portefeuille te laten doorlichten, wordt direct duide- in hoeverre (beperkende) polisvoorwaarden van kracht zijn.
lijk waar de risico’s zitten. Op deze risicovolle debiteuren kunt dan
actie ondernemen. Dit kan variëren van versneld aanmanen tot 10. Besteed credit management uit
een persoonlijk bezoek. Besteed credit management volledig of gedeeltelijk uit. Gespecia-
liseerde bedrijven kunnen de kwaliteit van de debiteurenporte-
3. Geef juiste informatie feuille verbeteren en daarmee voordelen opleveren. Zij nemen tij-
Voorzie bedrijfsinformatiebureaus van de juiste informatie. dig maatregelen in geval van non-betaling.
Neemt u risicodragende beslissingen op basis van de blauwe ogen
van uw zakenpartner? Uw leveranciers, kredietverstrekkers en Er is voor u dus genoeg te doen om uw werkkapitaal onder con-
kredietverzekeraars doen dat niet. Zij kijken naar bedrijfsinforma- trole te houden.
W W W. T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L 23 T I J D S C H R I F T A D M I N I S T R AT I E – N U M M E R 4 – A P R I L 2 0 0 9