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System approach
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- 2. 3 目錄 第一章、工廠管理觀念的演進....................................................................................6 泰勒........................................................................................................................6 馬斯洛....................................................................................................................8 戴明........................................................................................................................9 企業要學習新的觀念..........................................................................................10 第二章、系統的觀念..................................................................................................14 系統的物件..........................................................................................................14 系統的機制..........................................................................................................14 系統的環境和範圍..............................................................................................14 碎形機制..............................................................................................................14 慣性與波動性......................................................................................................18 第三章、統計學的觀點..............................................................................................23 機率、統計與可靠度..........................................................................................23 常態機率分佈......................................................................................................25 精密度與準確度..................................................................................................27 μ 值與 σ值 .........................................................................................................27 穩定系統與不穩定系統......................................................................................28 改善系統的步驟：..............................................................................................29 打靶比賽..............................................................................................................29 第四章、個人與組織的行為機制..............................................................................36 個人的行為機制..................................................................................................37 內在動機與外在動機..................................................................................38 個人的能力..................................................................................................39 層次需求理論..............................................................................................39 學習與成長..................................................................................................44 疫苗效應......................................................................................................45 選擇性認知..................................................................................................45 催眠效應......................................................................................................47 慣性效應......................................................................................................49 組織行為機制......................................................................................................49 三權分立機制..............................................................................................49 司法機制......................................................................................................50 家庭組織......................................................................................................50 美式足球組織..............................................................................................52 樂團演奏......................................................................................................54 講理的地方和講愛的地方..................................................................................54
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- 5. 6 第一章、工廠管理觀念的演進 瓦特發明蒸汽機以後，人類從人力，獸力，水力，風力應用的時代，進入機 械力應用的時代。從此工廠大幅增加，大量就業人力增加，讓社會的生產模式， 從農牧業進入到工業。工廠可以開發潛在的生產力，增加獲利。但如果管理不善， 虧損的金額較大，倒閉的機會也比較大。企業必須有效的規劃和管理，才能發揮 生產力，真正獲利。要如何管理工廠，讓工廠的資源有效利用，就成了企業經營 者感興趣的課題。工廠管理的觀念從 19 世紀到21 世紀的發展，已經到成熟的階 段，其中貢獻最大是三位管理學的大師：泰勒、馬斯洛、戴明。 泰勒 泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915），美國賓州人，他先進入工廠做 學徒，從普通工人做起，歷經了領班、副工長、機械車間工長、製圖主任、總工 程師等職務，後來擔任總經理和企業管理的顧問。泰勒將科學和工程的方法,應 用在生產的管理上，被視為美國的“科學管理之父”和“工業工程之父”。他在 工廠管理觀念的貢獻，主要是工作方法研究和人員管理方面。 工作方法研究方面 在工作方法研究上，泰勒分析工人的動作，使用輸送帶和適當的工具,來提 升效率。工作方法改善的目標，是要提高工作效率。他提供了很多工作改善的方 法，並有效的提高生產力。 1. 建立流水線：將組裝作業細分成多個簡單的動作，然後設立流水線，將簡 單的動作連結起來。簡單的動作可以讓工人更熟練，更有效率，設立流水 線，將簡單的動作連結起來，可以讓生產更順暢。 在大頭針的製造上，如果每個人包辦所有工程，各做各的，每人每天最多 只能做 20 支。但區分為 5 個工程，18 個步驟，從抽金屬、拉直、裁線、 磨尖、加大頭到完成，1 條 10 個人的生產線，每天可以完成 48,000 支大 頭針。
- 6. 7 2. 建立工作標準，制定標準工時：工作標準可以縮短員工教育訓練的時間，也 可以讓作業熟練，生產更有效率。標準工時可以作為績效評核的基礎，也 可以作為生產規劃，人力安排的依據。 3. 使用適當的工具，找出最好的方法：應用人體工學，設計出適合的工作桌， 工作椅和治工具，讓作業簡單，容易熟練，可以增加效率。 鋼鐵工廠裏，工人的工作是用鏟子搬運鐵砂和煤炭。一鏟鐵砂的重量要比 一鏟煤炭重很多，但工人鏟鐵砂和鏟煤炭都使用同一個鏟子，所以工作效 率不好。泰勒實驗後，發現每個工人的平均負荷，在21 磅的時候最好。 所以針對鐵砂和煤炭，使用不同的鏟子，讓每鏟鐵砂和煤炭的平均負荷， 維持在 21 磅左右。 4. 疲勞曲線：泰勒發現在連續工作狀況下，效率會降低。最好的狀況是工作 2 小時後，休息 10 分鐘，然後再工作，這樣可以維持工作效率，不會因疲 勞造成效率遞減的現象。 人員管理方面 在人員管理上，泰勒主張要挑選適合的工人，訓練工人的技能，激勵工人的 心理，如此工人才會發揮應有的效率。 1. 工人挑選與訓練：精心挑選工人，調查他們的背景和習慣。訓練員工的技能， 具有技能的工人，才能確保工作效率，達到績效標準。 2. 工作說明和效率管理：泰勒設計了兩種卡片，工作說明卡和績效卡。工作說 明卡在告訴員工，工作的內容和使用的工具。績效卡則分為兩種顏色，白色 表示工作績效良好，黃色表示工作績效不好。 員工每天上班的時候，都會收到這兩種卡片，工作說明卡會告訴他領用哪一 種工具，到哪個地點工作。績效卡則記錄前一天的工作績效，如果員工收到 的是白色卡片，表示他前一天的工作,表現良好。如果收到的是黃色卡片， 表示要加油，再不改善的話,會被調職。 3. 獎工制度：泰勒提出獎工制度和按件計酬的方法，來激勵員工,提高產量。 他認為，如果不用績效獎金和按件計酬的方式，工人只會發揮 50%的效率， 不會努力工作。 4. 管理和生產的工作分開，讓生產的人員專心工作：管理者安排人力，準備工 具；生產人員專心工作，不用分心其它的事。如此可以讓負責生產的員工，
- 7. 8 增加熟練度，提升效率。雖然管理者沒有直接參與生產，但生產效率提升的 結果，可以讓整體的效益提升。 5. 異常管理：泰勒認為管理者應該將 80%日常的工作，交給下一階的管理者， 自己處理20%異常及重要的事項。這樣子，管理者才可以做好管理的工作。 泰勒的管理觀念，被廣泛的應用在效率提升上。管理者可以用獎勵和處罰的 方法，對於效率高的工人，給予獎金，對於效率低的工人，給予警告或調職的處 分，讓工人警惕，不得不努力工作。他也可以採用計件的方式，讓產量高的工人， 獲得較高的工資，產量低的工人，只能拿較低的工資。泰勒認為利用金錢來激勵 工人，提高產量，是很有效的方法，同時將這種提升效率的管理發方法，稱為“科 學的管理方法”。 泰勒的科學管理方法，讓工廠效率提升，發揮高度的生產力。1950 年代，美 國工廠所生產的產品，佔了全世界的一半。著名福特汽車輸送帶的生產模式，就 是科學管理方法的應用。後來科學管理方法也推廣至歐洲和世界各地。 馬斯洛 馬斯洛（Abraham Maslow，1908－1970），美國紐約市人， 威斯康辛大學心 理學博士，1968~1970 年擔任美國心理學會主席。他透過個人行為的觀察，提出 層次需求理論。每個人都有低層次的需求和高層次的需求，低層次的需求滿足以 後，就會尋求高層次的需求。生理上的需求滿足以後，就會追求安全感的需求； 安全感的需求滿足以後，就會追求歸屬感的需求；歸屬感的需求滿足以後，就會 追求受尊重的需求；受尊重的需求滿足以後，就會追求自我實現的需求。管理者 應該讓員工滿足各層次的需求，讓員工進入自我實現的層次。 每一個人都應該工作，因為工作可以治療心理創傷。和諧的工作關係是員工 在工作上重要的收獲，管理者不該剝奪它。 馬斯洛認為管理要重視人員的心理，不能只考慮科學的方法，管理不是科 學，管理是藝術。 層次需求理論被廣泛應用在工廠管理上。基本薪資的制定，在確保員工能滿 足生理上的需求。法規與福利制度，安全的工作環境，可以建立員工的安全感。 鼓勵員工參加社團活動，舉辦運動會，可以增加員工的歸屬感。推行品管圈活動 和改善提案活動，表揚優良員工，可以讓員工有受尊重的感覺。管理者要讓工廠 的營運和層次需求理論結合，透過員工層次需求的滿足，完成工廠營運的目標， 這是工廠營運，最簡單，又直接的方法。
- 8. 9 戴明 戴明（William Edwards Deming，1900-1993），美國愛荷華州人，耶魯大學物 理博士。1950年前往日本輔導企業，協助日本企業改善品質，被稱為“品質管理 之父”。他捐出講學所得的教材收入，成立了戴明獎。戴明獎頒給品質改善有成 就的企業和個人。戴明獎的設置，讓日本企業風起雲湧，自主發起品質改善的運 動，後來建立了日本產品注重品質的商譽。 戴明 1950 年以前在美國講學，但未被企業重視。那時是美國製造業全盛時 期，管理觀念是大量生產，效率至上，並未將品質和客戶的抱怨，放在重要地位。 1970 年以後，日本產品以高品質和低成本的優勢，進入美國市場，造成美國產品 衰退。這個時候，美國企業才開始面對品質和客戶抱怨的問題，深入檢討。 1950 年到 1980 年間，戴明每年到日本演講，在日本受到無限的尊榮和成就， 但在美國卻默默無聞。直到 NBC 記者到日本查訪，製作了“日本能，為什麼我 們不能”（If Japan Can， Why Can't We？）的節目，才讓戴明一夕成名。 1980 年後，戴明開始在美國演講及輔導企業，他的十四項管理要點（註 1） 和 PDCA 管理循環（註 2），讓美國企業調整觀念，開始注重品質和客戶滿意度， 重啟美國企業生機，戴明因此得到“企業管理之父”的稱號。 系統的觀念 1.戴明主張企業應將客戶，員工，供應商，納入企業的系統，並以系統的觀念 來思考。在這個系統內，大家要有共同的目標和共同的命運，彼此要協同合 作。 2.管理要將心理學納入考量，因為員工的心理會影響系統的運作。 3.企業的問題 94%是系統的問題，只有 6%是人員的問題。系統的問題只有管 理者能解決，追究人員的責任，處罰員工，對系統的改善沒有幫助。 4.企業轉型不是少數人的責任，要讓全體員工參與，一起轉型。 變異的觀念
- 9. 10 系統的變異來自特殊原因和共同原因。要先排除特殊原因，讓系統穩定，再 針對共同原因對策。管理者必須要能區分變異是特殊原因造成的，還是共同原因 所造成，如果任意調整系統，會讓系統更不穩定。 領導和教導 1.管理者要以領導和教導取代管理和管控，協助部屬順利完成他們的工作。排 除恐懼，排除部門間的障礙，讓員工以工作為榮。 2.品質是對工藝的提升，對工作的樂趣，只有在系統中的員工都覺得安全，而 且在工作中取得樂趣的時候，高品質才能出現。任何令人不安的政策，必然 導致品質低劣與公司損失。 3.好的管理者有 14 項特徵。（註3） 以合作取代競爭 1.企業是需要協同合作的組織，績效考核會剝奪員工在工作上的樂趣，讓員工 產生挫折，無法以工作為榮。即使是競爭者，在共同的規格及標準方面也有 合作的空間。 2.以內在動機取代外在動機。以金錢獎勵員工，不是很好的方法，讓員工以工 作為榮，從工作裡得到樂趣和成就感，遠比金錢的獎勵好，員工在工作上最 重要的收獲是成就感。 持續改善 1. 品質是企業經營的基礎，企業要重視品質，改善品質。 2. 企業必須在產品和服務上，持續改善，才能確保企業永續經營。 企業要學習新的觀念
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- 11. 12 註 1、戴明的十四項管理要點： 1. 建立堅定不移的目標。 2.採用新的經營哲學，不能安於現狀。 3. 不要依賴大量的檢驗，以獲得品質。 4. 與供應商長期合作，來降低變異。 5. 不斷改進生產與服務系統。 6. 進行在職訓練。 7. 建立領導風格。 8. 掃除恐懼。 9. 破除部門間的障礙。 10. 避免向員工喊口號，說教，下配額目標。 11. 廢除數字及目標管理，代之領導。 12. 讓員工都享有以工作為榮的權利，排除那些不能讓員工以工作為榮的障 礙。 13. 建立活潑的培訓計畫與自我改善機制。 14. 讓公司每個人都致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作。 註 2、戴明的 PDCA 管理循環： P：Plan 計畫 D：Do 執行 C：Check 確認 A：Action 改善 註 3、戴明的管理者 14 項特徵： 1. 充分了解系統有什麼意義，並傳達給員工，說明系統的目標，並指導員 工，共同支持這些目標。
- 12. 13 2. 協助員工了解自己是系統的一部份，並與前後工程協同合作，達到系統 的目標。 3. 了解員工，同時承認人與人之間的差異，設法把每個人安排在能夠發揮 的位置。 4.應該不停止的學習，同時鼓勵員工學習。 5. 管理者是教練和顧問，不是法官。 6. 管理者了解穩定的系統，也了解人與人互動及工作的環境，了解任何人 學習一項技能的績效，最後都會達到穩定飽和的狀態。之後即使再安排 課程，也不會帶來改善。 7. 管理者權力來源： 人格特質。 專業知識。 職位上的權力。 8. 會研究結果，以改進身為管理者的績效。 9. 會找出是否有人落在系統之外，是否需要特別的幫助。 10. 會讓員工產生信賴感，並營造一個鼓勵自由和創新的環境。 11. 管理者不期待完美。 12. 管理者傾聽並學習，同時不對發言者妄加評論。 13. 管理者與員工每年至少有一次非正式而自由的談話，了解員工，了解他 們的目標，希望及恐懼。 14. 管理者了解合作的優點，及人與人間因競爭所產生的損失。
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- 14. 15 地球繞太陽運轉，是大自然力學的機制，太陽和它的行星屬於太陽系裏的物 件。太陽和行星交互作用的力學機制，是系統的機制。月球繞地球運轉，或是我 們在地球上投出的物體，以拋物線前進，都可以視為子系統的機制，它和電子繞 原子核運轉，具備相同的力學機制。地球繞太陽運轉，月球繞地球運轉，電子繞 原子核運轉，都具備相同的機制和相似的形狀。系統的機制和子系統的機制相 同，形狀相似，可以往下或往上展開的機制，我們稱之為碎形機制（註 1）。 圖表 1.太陽系和原子的碎形機制 大自然有很多碎形機制。一棵樹的形狀像一個葉子的形狀，大樹枝和小樹枝 的形狀也像一個葉子的形狀。每個雪花都是6 角形狀，也可以向下展開相似的 6 角形狀，或長成更大的 6 角形狀，這是自然的碎形機制。 圖表 2.樹葉的碎形機制
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- 16. 17 人類染色體內的 DNA 決定了蛋白質的結構，蛋白質決定細胞的結構，細胞 決定組織的結構，組織決定人體的結構。攣生兄弟因為有相同的DNA，所以身 高，體重，舉止也相似。 社會組織是一個系統，從個人在家庭的行為，家庭在社區的行為，社區在國 家的行為，國家在世界的行為，也都有相同的碎形機制。 附圖為 DNA組織個人家庭公司社區>國家世界星系，表示系 統內有系統，系統外有系統的概念，和碎形機制的概念。 圖表 5.DNA 的碎形機制
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- 18. 19 系統有兩種特性，慣性與波動。以物理的觀點來看，慣性是物體的質量，波 動是物體的物質波。以統計學的觀點來看，系統的的慣性是平均值μ，系統的波 動是標準差σ。 地球自轉形成日夜，公轉形成四季，是系統的波動。冬天的時候，太陽直射 南回歸線，夏天的時候，太陽直射北回歸線。平均值在赤道的地方，是系統的慣 性。地球自轉和公轉是系統的機制，如果沒有外力干預，系統的機制不會無緣無 故改變。 工廠生產線的不良率也有波動現象。當人員，設備，材料和方法都正常的時 候，仍然會出現不良品，不良率也會呈現波動的現象，這是系統正常的波動。依 據統計學的用語來說，這種波動是共同原因所造成的變異。不良率會在某個幅度 內波動，可以用機率統計來描述和預測。如果不良率脫離可預測的範圍，持續惡 化，就可能是人員，設備，材料或加工方法發生了異常，這種異常，我們稱為， 「特殊原因造成的變異」。 共同原因造成的變異：系統正常運作下，正常的波動。 特殊原因造成的變異：系統運作異常所造成的波動。 對於共同原因造成的變異，是系統正常的現象，不需要特別處理和對策。如 果是特殊原因造成的變異，我們就要將它找出並排除。特殊原因排除後，系統就 會回到正常的狀態。我們常犯的錯誤，是將共同原因當成特殊原因，然後干預系 統，讓系統不穩定。或是將特殊原因當作共同原因，放任它不處理，導致系統惡 化。 1. 實際是共同原因，誤以為是特殊原因，採取行動的案例如下： 1.1 因噎廢食。吃飯偶而噎到是正常現象，不需因此不吃飯。 1.2設備加工產品，一有偏離，就調整設備的參數。加工規格的偏離，有時 是系統波動的現象，在未確認是系統異常前，不需要立即調整。 1.3 射擊訓練，沒有射中靶心，就調整射擊點。愈調整，反而讓射擊點愈偏 離靶心。 2. 實際是特殊原因，誤以為是共同原因，未採取行動的案例如下： 2.1 汽車引擎出現異音，應該要診斷並修理，但是駕駛把它當作是正常現 象，繼續行駛。後來造成汽車拋錨，必須將汽車拖回修理廠處理。 2.2 新流感流行的時候，學校如何決定是否停課。是否一有學生感冒請假， 就宣布停課呢，還是都不停課？答案是，如果感染源在校內，就該停課， 因為感染源是特殊原因，必須排除，才不會讓疫情擴大。
- 19. 20 如何確定學校是感染源呢？教育部宣布的標準是“325 標準”：3 天內 同一班有2 名以上學生診斷為流感時，該班停課 5 天。只有 1 名學生診 斷為流感，感染源不一定在學校。如果 3 天內，同一班有 2 名以上診斷 為流感時，學校是感染源的機會就會大增，所以必須停課。 如果實施疫苗注射後，“325 標準”可以改為“814 原則”，8 成以上 學生注射疫苗的情況下，14 天以後，就不用停課。 校車抵達校園的時間 1 位小學生統計校車抵達校園的時間。校車抵達校園的時間，大部分在 7： 40 ~ 8：00 間。這個月有兩次遲到，一次是因為新司機不熟悉路線，另一次是車 門故障的關係。這兩次遲到都能找到原因，可以稱為是特殊原因所引起的變異。 有時校車遲到是正常的狀況，無法找到特殊的原因，稱為「共同原因引起的變 異」。 圖表 6.校車抵達校園的時間 上班打卡的時間 同事張德勝常常遲到，但每次都有理由。觀察他打卡的時間，主要分布在 7： 30 ~ 8：10 間。雖然每次遲到都有理由，但其實不是真正的原因。真正的原因是 系統的原因，如果上班時間改為 09：00，他仍然可能常常遲到。 圖表 7.上班打卡的時間
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- 21. 22 註 1、碎形機制 碎形是一個可以分為很多部分的幾何形狀，每個部份的形狀，又和整體的形狀相 似。 菱形馬賽克磁磚：4 個菱形磁磚可以組成中型的菱形磁磚，4個中型的菱形磁磚 可以組成大型的菱形磁磚。 謝爾賓斯基三角形：波蘭數學家謝爾賓斯基於 1915 年提出。 1. 取實心三角形。 2. 取三邊中點連線構成 4 個 3 角形。 3. 中間三角形挖空。 4. 剩餘 3 個實心三角形，重複執行分割的動作。
- 22. 23 第三章、統計學的觀點 機率、統計與可靠度 正常系統的變異具有規則性，可以用機率的分布來描述。機率是事件發生的 機會，如男女出生的機率相同，生男的機率為 50%，生女的機率為 50%。實際統 計的數字會有些差異，有時男生多些，有時女生多些，這些微的差異，在系統的 觀點來說，是正常的現象，是系統的波動。如果用長時間觀察，或將統計的區域 擴大，統計的取樣數增加，生男生女的機率就會趨近50%。這種現象，我們稱作 大數原則，或中央極限定理。 機率 一個正常的骰子有 6 個點數，出現每個點數的機率一樣，都是 1/6，稱做平 均分佈。用一個骰子做賭局，合理的賠率是買 1 陪 5，押中了，獲得 5 倍的賭金， 沒押中，損失賭金。如果每個點數都押 100 元，6 個點數需要 600 元。押中點數 的，獲得 500 元的賭金，未押中的 5 個點數，各損失 100 元，合計損失 500 元， 輸的贏的正好打平。如果是買 1 賠 4 的賭局，有利莊家，買 1 賠 6 的賭局，有利 買家。 雖然是平均分佈，擲 6 次不表示每個點數都會出現，因為每一次都是獨立事 件，和先後出現的點數沒有關係。擲的次數增多，根據大數原則，各個點數出現 的比率，會趨近 1/6。 圖表 8.骰子的機率
- 23. 24 圖表 9.大數原則 統計 把點數 1、2、3稱為小，4、5、6 稱為大，點數出現小的機率是 6/1+1/6+1/6=1/2=50%。同理，點數出現大的機率也是 50%。我們如果押小，能贏 的機會是 50%，或稱為能贏的可靠度是 50%。所以賭大小，買 1 賠 1 的賭局，是 公平的賭局。 圖表 10.骰子點數大小統計
- 24. 25 機率： P(點數為 1)=1/6=16.7% P(點數為2)=1/6=16.7% P(點數為 3)=1/6=16.7% 統計： P(點數為小)=P(點數為 1)+P(點數為 2)+P(點數為 3) =1/6+1/6+1/6=1/2=0.5=50% 可靠度： 押點數為小會贏的可靠度為 50%，買一賠一。 常態機率分佈 常態機率的分佈為鐘形，中間發生的機率較大，兩邊的機率較小。同一班學 生的身高或月考的分佈，通常可以用常態分佈來描述。骰子每個點數出現的機率 是平均分佈，如果同時擲多個骰子，點數的和或平均值，會趨近常態分佈。同時 擲 3 個骰子，每個骰子有 6 個點數，3 個骰子就有 6*6*6=216 種組合。出現和為 3 的組合，只有 1 個，骰子 A=1，骰子 B=1，骰子 C=1。和為 4 的組合有 3 個 ， （A=1，B=1，C=2），（A=1，B=2，C=1），（A=2，B=1，C=1）。和為 10 和 11 的組合最多，有 27 個組合。3 個骰子的和，從 3 到 18 計有 16 個數字，如果 是買 1 賠 15 的賭局，押 10 或 11 的買家，贏錢的機會，遠大於押 3 或押 18 的買 家。 圖表 11.擲 3 個骰子和的組合
- 25. 26 圖表 12 擲3 個骰子和的機率分佈 參加一個賭局，要先知道贏錢的機率，如孫子兵法所言，“勝兵先勝，然後 求戰，敗兵先戰，然後求勝。”，贏家先掌握系統的可靠度，才決定是否行動，
- 26. 27 雖然不是每次都贏，但整體贏的機會較大。輸家則先睹了再說，有時運氣好會贏， 但最後仍是輸家。 精密度與準確度 使用不同的槍打靶，子彈的落點分佈不同。如果是落點分佈密集的槍枝，是 精密度較高的槍。如果平均分佈靠近靶心，是準確度較高的槍。 圖表 13.精密度與準確度 μ 值與σ 值 準確度和精密度可以用 μ 值與 σ 值說明 μ 值是平均值，準確度高，表示 μ 值靠近靶心。
- 27. 28 σ 值表示靠近 μ值的距離，σ 值愈小，表示落點愈密集，精密度愈高。 以常態分佈說明，落點在（μ- 1σ ， μ + 1σ）內的機率為 68%，在（μ - 2σ ， μ + 2σ）內的機率為 95%，在（μ- 3 σ ， μ+ 3 σ）內的機率為 99.7%。 如果（μ- 3 σ ， μ+ 3 σ）在產品的規格要求內，該系統生產良品的可靠度 >=99.7%，σ 值愈小，生產良品的可靠度愈高。 圖表 14.常態分佈圖 穩定系統與不穩定系統
- 28. 29 穩定系統是可以預測的系統，表示系統內各物件，在正常運作的狀態。工廠 的生產活動，如果有正確的專業訓練，設備正常，材料正常，操作程序也正常的 狀態下，系統就可以正常的運作，我們稱這個系統是一個穩定的系統。 不穩定系統是一個不可預測的系統，系統內的物件，不是在正常的狀態。可 能是沒有正確的專業訓練，可能設備故障，可能材料異常，也可能使用了錯誤的 加工方法。系統內的物件在異常運作下，會導致系統不穩定。要讓系統穩定，需 要分析異常的來源，排除異常，讓系統恢復正常。如果是一個不穩定系統，它的 行為無法預測，也不可以用 μ 值與σ 值來描述。 改善系統的步驟： 1. 排除人機料法的異常，讓系統正常運作。 2. 改善系統，透過管理專業和產品技術專業，找出和 μ 值與 σ 值相關的要因， 對策改善，並控制這些要因，讓它們維持在穩定的狀態。 打靶比賽 打靶比賽的規則是，打到靶中心，分數高，打到周邊，分數低，沒打到靶， 沒有分數。分數越高，則表示系統可靠度越高。 圖表 15.靶
- 29. 30 系統的範圍和環境： 靶場、溫度、風向。 系統的物件： 射擊手。 槍。 子彈。 靶。 系統機制： 射擊手透過尺標和準星，瞄準靶心，扣板機。 瞄準點在靶心，子彈落點不一定在靶心，因為重力的關係，子彈是以拋 物線的方式前進。射擊者必須上下左右調整尺標，才能讓瞄準點和子彈 的落點一致。 系統目標： 打靶得分，愈高愈好。 圖表 16.打靶
- 30. 31 槍枝校正 比賽前我們要校正槍枝，讓瞄準點和子彈的落點一致。透過槍的尺標，準星 瞄準靶心，扣板機開槍。 圖表 17.槍枝校正 雖然我們瞄準靶心，但子彈不是落在靶心，它落在靶心的左上方。 對策 1：瞄準點改在靶心右下方的地方，讓子彈準確地落在靶心。 對策2：調整尺標，讓子彈落點和瞄準點一致。 對策 3：打 10 幾槍，觀察子彈的落點。
- 31. 32 圖表 18.子彈落點 在不知系統是否穩定的狀態前，對策 1和對策 2 過早調整系統，是一種干預 的方法。採取對策 3，觀察系統是否在穩定的狀態，是比較好的方法。先要確定 系統在穩定的狀態，才可以進行調整或改善。 圖表 19.穩定與不穩定系統 系統的變異來自特殊原因和共同原因
- 32. 33 在沒有特殊原因干擾的系統，子彈的落點仍然會有變異。打靶的落點可以用 常態分佈說明，落點中心的位置，可視為平均值μ。 子彈落在距μ值 1σ以內的機率為 68%，2σ以內的機率為 95%， 3σ以內 的機率為 99.7%，剩餘 0.3%的落點，會在距μ值 3σ以外的地方。 雖然是穩定系統，仍然會有 0.3%的落點，會在距μ值 3σ以外的地方，這是 自然現象，也是系統波動的現象。 所以當 1 顆子彈落在距μ值 3σ以外的地方，仍有 0.3%的機率為穩定系統。 校正槍支的時候,要打 10 多槍，確定系統是否在穩定的狀態下。 讓打靶得高分 改善的方向是將子彈的落點，集中至靶心的位置，越密集越好。 圖表 20.子彈落點 要因分析 觀察分析人機料法和環境，可能異常的因素： 圖表 21.打靶太低分要因分析
- 33. 34 針對特殊原因對策，排除特殊原因，讓系統穩定。 1. 射手培訓。 2. 使用同批號子彈。 3.槍支保養。 4. 制定射擊標準。 特殊原因排除後，讓系統安定。這個時候，落點會有規則的集中，但不一定 落在靶心附近。 圖表 22.系統穩定的子彈落點
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- 35. 36 第四章、個人與組織的行為機制 工廠主管不滿良率太低，宣佈再不改善的話，就要懲處相關人員。1 個月以 後，良率提高了。不是品質真的改善，只是變更了計算的公式。大家修改了良率 的計算方式，讓良率的數字，看起來比較好看。 銀行每天結算金額，帳與現金偶而會有些微的差距，有時多，有時少。銀行 經理宣布，如果再有差異，就要懲處相關人員。不久以後，差異沒有了，因為銀 行的員工自行成立了調整基金，將偶而多的現金，放入基金，現金不夠的時候就 從基金取出平衡。 老子曰：“知人者智，自知者明。”，能夠了解別人，已經很不容易，能夠 了解自己，更不容易。 結婚 60幾年，已經 90 幾歲的老爺爺，老奶奶吵架。老奶奶罵老公公說：“我 今天算是認識你了。” 要了解一件事物，比較容易，要認識一個人，很不容易。一道食物，嚐了一 個月就覺得膩，但愛一個人，可以愛一輩子，要吵架，也可以吵一輩子。我們一 直在學習了解人與人的關係，但學習愈多，發現不懂的地方更多。 對於同樣的事，不同的人會有不同的反應 聽到兒童被家暴的新聞，有的人會生氣，更多的人會悲傷。一個漂亮的女孩， 如果碰到更漂亮的女孩，反應也可能不一樣，有的會羨慕，有的會忌妒。 圖表 24.對於同樣的事，不同的人會有不同的反應。
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- 37. 38 我們會採取行動,追求酬勞和獎勵，也會逃離後面追趕的威脅。餓了好幾天， 第一件事就是好好吃一頓，好幾天沒睡覺，一有時間就想睡覺，這是因為食物和 睡眠不足，需要滿足。食物和睡眠是人類基本的需求，在沒有滿足前，人類不會 追求其它的目標。滿足基本的需求，也是我們採取行動的模式。 內在動機與外在動機 小孩子玩遊戲或畫畫,是來自內心的好奇或樂趣。這是自動自發的行為，我 們稱作內在動機。小孩子高興的畫畫，畫好後拿給父母看，父母很高興，就給了 小孩 10 元作為獎勵，希望能鼓勵小孩，繼續畫畫。這10 元的獎勵是引導小孩的 外在動機。外在動機會削弱畫畫的內在動機，每次畫畫就給予獎勵，一旦停止了 獎勵，小孩就不畫了。 貝多芬小時候受到父親的壓迫，不得不學習彈鋼琴，這是家暴式的迫害。他 雖然很痛苦，但在這個過程裡，他從音樂裏找到了真善美，找到了興趣，從此克 服了外在的威脅，往音樂的世界發展。彈鋼琴的行為，從外在動機轉成內在動機。 內在動機：發自內心的需要，追求真正的自我，獲得生命的意義，如學習與 成長，創新，旅遊探險等。 外在動機：獲得金錢，獲得獎勵，獲得好評，或是被威脅，迫於環境現實不 得不配合。 較高的薪資可以招募較優秀的人才，升職與加薪，可以讓員工感到受重視並 提高自尊。父母的關心和長官的期待，雖是個人行為的外在動機，也能引發一個 人的內在動機。關心他，尊重他，讓他了解自己的專長和興趣，可以引發他追求 理想的內在動機。 搭過市公車和高鐵後會發現，高鐵的服務要比市公車的服務好。是因為高鐵 服務員的素質較好嗎？如果市公車服務員的薪資，和高鐵服務員的薪資一致，相
- 38. 39 關的制度也一樣的話，市公車也能提供很好的服務。因為這可以讓市公車的服務 員,感受到被尊重，引發自尊和自重，進而自我要求，提供更好的服務。 受到諾貝爾獎可以得到肯定，得到奧運金牌，也可以得到激勵。球隊參加奧 運比賽，是要得到好的成績。2012 年奧運羽球雙打，有 3個國家的代表隊，為了 讓自己的國家能多得獎牌，避免在四強前碰頭，排名賽的時候打假球，故意輸球， 比賽資格因此被取消。如果我們太強調外在動機，反而會模糊真正的目標。 個人的能力 我們有機械能力，知識能力和心智能力。透過機械能力，可以在生產線組裝 產品。透過知識能力，可以了解標準作業程序。透過心智能力，可以創新，改善， 讓生產力提升，品質改善。 1. 心智能力：思考，驗證，分析歸納，決策，熱情。 2. 知識能力：作業規範執行，透視零件的組合與運作。 3. 機械能力：手腳靈活，眼手配合和操作。 外在動機可以激勵員工的機械能力和知識能力，內在動機可以激發員工的心 智能力。 層次需求理論 人的需求有低層次的需求和高層次的需求，低層次的需求滿足後，才會進入 高層次的需求。從低層次到高層次的需求分別是：生理上的需求，安全感的需求， 歸屬感的需求，受尊重的需求，以及自我實現的需求。 圖表 27.層次需求理論
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- 43. 44 每個人真正的自己，都是獨特的自己，即使 DNA 相同的雙胞胎，也各自擁 用各自的人格特質。哥哥可能外向好動，弟弟可能內向好靜的。 在基本的需求未被滿足前，人是被迫的生存。當基本的需求都滿足以後，人 會追求真正的自我，挑戰真正的自我，實現真正的自我。有些人是天生的廚師， 他喜歡品味美食，喜歡下廚，喜歡研究或開發新的口味，也喜歡讓人品嘗他的美 食。他從廚藝裡，可以發現真正的自己，並得到樂趣。孔子描述自己“其為人也， 發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至。”，就是這種狀態。 人可以分兩種，一種很喜歡小孩，另一種不喜歡小孩。喜歡小孩的人，如果 去當小學老師，他會如魚得水，不喜歡小孩的人，去當小學老師，他會很痛苦。 農業時代是勞動力需求的時候，男丁代表的是生產力，養兒在防老，所以重 男輕女。在經濟發達的時代，養兒育女是一種人生的體驗，是一種學習與成長。 為人父母者，為家庭付出越多，收穫越多。當你為家庭打拼努力的時候，並不會 期待家庭的回饋，或是經濟的報酬。你不會問家庭能為你做什麼，你只會問你能 為家庭做什麼。 一個畫家或作家可能收入不多，但是他在藝術創作裏，能找到真正的自我， 實現真正的自我。孔子描述顏回：“賢哉，回也!一簞食，一瓢飲，居陋巷，人 不堪其憂，回不改其樂。賢哉，回也。”，即是如此。 當一個人到達自我實現的時候，他對其它層次的需求反而會降低。他會將基 本需求降到最低，安全感，歸屬感，受尊重的需求，也變得沒那麼重要。一個達 到自我實現的人，表現出來的態度是不卑不亢，能夠接受自己的缺點，也能容納 別人的缺點。他能面對現實，對於自己的付出，也無怨無悔。他不會說：“都是 你的錯。”，也不會說：”早知道這支股票會漲，我就多買幾張。” 學習與成長 每個人都有學習與成長的需求。同一個工作，如果沒有學習的機會和成長的 收獲，工作起來沒有勁，也沒有成就感。層次需求裏，各層次需求的滿足，是個 學習的過程，從低層次需求滿足到高層次需求的滿足，是成長的過程。我們都是 往自我實現的方向走，很多人都能走到那個層次。 如果人學不會分享，就不會了解什麼是歸屬。如果沒有感受過別人的關心， 也不容易關心別人。不曾感受到愛，也不容易付出愛。感受到被尊重，才會自尊 自重，進入自我實現的階段，更進一步，了解潛在的自我和真正的自我。愛與分 享便是學習與成長的過程。
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- 46. 47 過意不去。就將工作辭了，回家鄉開設農場，快樂的投入工作，成了農場主人。 另一位想想，也只是一份工作罷了，不用看不開，繼續工作，努力學習，後來升 了職，成了專業經理人。 公益廣告 一個公益廣告，螢幕上出現 20 個人，各拿著一個字卡排列： “什麼都不能跟人家比，誰向你一樣沒有用啊。” 每個字卡走位後，有了新的順序： “沒有誰能向你一樣啊，不用什麼都跟人家比。” 另外一個畫面是： “這題你不是練好幾遍，笨的喔。” 每個字卡走位後，新的順序為： “你不笨，是這題要練好幾遍喔。” 最後字幕打出： “態度改變，孩子的人生也會跟著改變。” 催眠效應 人因夢想而偉大，一個12 歲喜歡體操的小女孩，是學校的體操選手。她看 到奧運體操轉播後，說也要去參加比賽。父母幫她安排了一位中國教練，當她 16 歲的時候，真的參加奧運，而且拿到金牌。 萊式兄弟的夢想是要遨遊天空，後來他們做到了，世界也改變了。美國總統 說，我們要把人送到月球上，然後再把他們接回來，後來美國人做到了。 夢想可以激發一個人的心智能力，提高工作士氣。 母親眼裡的小孩 每個小孩都是母親心裡的寶貝。在母親眼裏的小孩，都是聰明美麗的。如果 小孩受到危險的威脅，她會不計一切，保護她的小孩。因為上帝無法照顧每個小 孩，所以安排了母親，讓母親看到上帝眼裡的小孩，這是上帝的設計。 情人眼裡的西施
- 47. 48 當愛一個人的時候，怎麼看都順眼，怎麼看都是美麗漂亮。讓每個人都擁有 美麗的情人，這也是上帝的設計。 投資股票的人都會有一種經驗，看到一支股票大單買進，就忍不住跟著買 進，看到一支股票大單賣出，就忍不住跟者賣出。買了股票，當下還會再漲一點， 不久後就下跌，跌破買點。賣出的股票，當下股價還會再跌一點，不久後就開始 回升，後來超過賣點。常常有投資者說，早知道就不買這張股票了。股市的名言： 「千金難買早知道。」 投資股票常常追高殺低，這是市場的催眠效應。股票市場是一個集體催眠的 市場，通常只有 10%的投資者賺錢，其餘 90%的投資者都賠錢。在買股票的時候， 每個投資者都認為，他們屬於賺錢的那個10%，事實不是。投資專家都在勸投資 者，在大家都看壞的時候進場投資，大家都看好的時候退場。在證券行清淡的時 候，都沒人買股票的時候進場，大家都很熱絡，都在談股票的時候，就應該退場。 除了買賣股票，我們也常被一些商品吸引，當下決定購買。購買後，可以保 持一段時期好心情，但最後都擺入倉庫或衣櫃。每次打開衣櫃或倉庫盤點，有 80%的東西，不需要購買，這是市場催眠的效應。 大部分的廣告都會利用催眠效益，特別是菸酒廣告。菸酒廣告常常使用帥哥 美女，將菸酒和浪漫聯想在一起，增加產品的銷售。事實證明，它很有效。 加油站公告，汽油明天要漲價，今天晚上加油站排滿車輛，還有人拿著油桶 接油。能省下的錢其實不多，只是添加一些生活的樂趣。 自我感覺良好和自我感覺不好 自己認知的自己，他人認知的自己，和真正的自己常有差距，自己認知的現 實，眾人認知的現實，和真正的現實也有差距。 在現實環境哩，較強勢的角色，如上級領導或是工廠管理者，常常受到下屬 的奉承，供應商的巴結，容易自我感覺良好。自我感覺良好的人，不能認清事情 的真相，作決策的時候，常常忽略專業諮詢，把事情搞砸。搞砸後，仍能自我解 釋，自我感覺良好。 現實環境裡較弱勢的一群，特別是低收入的一群，或是學校裡成績不好的學 生，總是被嫌棄。時間久了，也以為自己真的如此，產生了自卑的心理。即使有 很好的表現，比別人強的地方，仍然看不到，一直維持自怨自哀的態度。自我感 覺良好和自我感覺不好都是催眠效應。 能在自我感覺良好氛圍裡，覺醒的方法，是挫折和學習。挫折的好處，是可 以讓人認清事實，它的學習效果最好。要預防自我感覺良好，最重要的是能容忍
- 48. 49 反對的意見，以不同的角度觀察事實。當你愛一個人的時候，一定要知道他的缺 點，討厭一個人的時候，一定要知道他的優點。 失戀的時候，痛不欲生，傷心的情緒會被誇大。過一段時間，回頭看看，當 時認為是不可承受的傷口，不過是個小小傷痕罷了。失戀的情緒會誇大，是一種 催眠效應。 2008 年的金融海嘯，造成大家恐慌。股市從 9000點跌到 4000 點，大家以為 是經濟末日。不久股票又回到 8000 點。恐慌的情緒會誇大，是催眠效應。也就 是說，經濟衰退的效應，應該是下跌 1000 點的水準，但是恐慌可以造成下跌 5000 點。90%股票投資者是在催眠的狀態，只有 10%的投資者清醒，清醒的投資者會 在大家恐慌的時候，低點買進。 莊子午覺醒來，說夢見自己變成一隻蝴蝶。後來想一想，不知道是自己做夢 變成蝴蝶，還是蝴蝶做夢，變成自己。 慣性效應 要求每天早上 5 點鐘起床，一開始需要使用鬧鐘，習慣以後，自然能準時起 床。這是每個人的生理時鐘，也是生理的自主機制。 如果工廠每天都生產相同的產品，自然品質比較安定，效率較高。如果供應 商每天交貨，產品和數量都一樣的話，自然交期穩定，品質穩定。訂單常常變動， 設備常常故障，人員常常流動，自然會影響品質和效率。 其它慣性效應的應用如下： 使用輸送帶搬運材料和半成品，消除作業員走動和取用材料的作業。 讓作業員需要的東西隨手可得。 組裝作業分解成簡單的單元，讓作業員的動作簡化。 讓每個工作站的 cycle time 接近，不堆積半成品，流程跟著就能順暢。 組織行為機制 三權分立機制 在憲法架構下，政府部門可以分為行政部門，立法部門和司法部門。立法部 門依據民意制定法律，行政部門依法行政，司法部門依法判決。這是三權分立, 互相制衡的機制，透過這個機制，可以實現憲法的精神。
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- 51. 52 圖表 29.家庭角色 美式足球組織 美式足球是美國最熱門的運動。每年夏天到週末的時候，大概有一半的人都 在看球賽。美式足球可以分為職業美式足球，大學美式足球和高中美式足球。周 六是大學球隊比賽的日子，周日則是職業球隊比賽的日子。 營運資金充分的經濟活動 球場觀眾可達 10萬人，門票每張平均約美金 100 元，一場球賽門票收入約 1,000 萬元美金，折合台幣約 3 億元。除了門票收入，整個大球場設計成一個大 賣場，飲食，服飾，相關紀念商品，應有盡有。電視轉播，產品代言或是商標授 權收入，都很可觀。球賽所帶動的球場建設，運動器材，服飾等，均可促進經濟 活絡。 提供大量的就業機會 職業球賽或是大學球賽安排的行政組織，電視轉播人員，平面媒體記者，教 練，助理人員，運動醫療人員等需求，都是大量就業機會的來源。 球員的出路 優秀的高中球員可以進到大學球隊，優秀的大學球員可以進入職業球隊，球 員退休以後，可以擔任教練或是轉播球賽的記者。大學畢業沒有進入職業球隊的 球員，可以擔任教練助理的工作，往教練的方向發展，也可以往電視記者，平面 記者，網路的評論記者發展。
- 52. 53 教練和球員的角色 大學球隊的教練，要挑選優秀或有潛力的高中球員。高中球員，要選擇適合 的大學球隊和教練，讓他的球藝更精練，更有機會表現，畢業後，才可以進入職 業球隊。 教練要負責球隊的成敗。如果球隊表現不好，教練會被解僱，表現好，則可 以得到加薪，或被職業球隊挖角，更上一層樓。球員表現不好，無法進入職業球 隊打球。所以打好球賽，是教練和球員共同的目標。 領導與教導 一個好的教練如何帶領他的球隊呢？他不會使用體罰威脅，或製造恐懼的方 式，來激發球員的能力。他會使用領導和教導的方式，帶領他的球隊。他必須具 備球賽的專業知識，知道如何規劃戰術和戰略，並且知道如何執行。他知道哪個 位置，需要哪些能力的球員，然後去挑選適合且有潛力的球員。他會了解球員的 意願，同時讓球員知道球隊目的標，一起努力。他會依據球員的能力，安排適當 的位置，教導他，讓他能和其他的球員協同合作，一起完成目標。輸球的時候， 他們會一起面對挫折，思考改善的方案，並為下一場球賽做準備，贏球的時候， 他們會一起享受勝利的喜悅。他們會不停止的學習與創新，讓基本功夫紮實，同 時思考新的技能與戰術，突破現有的瓶頸與障礙。 總結起來，一個好的球隊有以下的特徵： 1. 有一個好的教練，具備領導與教導的能力。 2. 有共同的目標和共同的意願。 3.教練有足夠的專業知識，可以規劃戰術與戰略，並有效執行。 4. 教練知道球員的能力，並安排適當的位置，訓練球員，讓球員有足夠的專業 和技術，可以和其他球員協同合作。 5. 教練知道球隊的實力，並知道如何改善，讓球員發揮潛力，提升球隊的戰力。 6. 球隊會不停止的學習與創新，學習如何紮實基本功，也學習如何採用新的技 能和戰術。 7. 教練和球員有相同的命運，一起面對挫折，一起享受勝球的樂趣。
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- 60. 61 第六章、企業經營的機制 一個國小的後門在放學的時候，會有一個賣炸雞排和奶茶的攤位，供放學的 小學生購買，生意也一直不錯。不久對面開來了一輛貨車，也開始賣起了炸雞排 和薯條。 電腦鍵盤有 104 個輸入鍵，除了標準鍵外，還有不同的特殊鍵。一般工廠， 除了要開發標準鍵的模具外，也要開發特殊鍵的模具。特殊鍵和標準鍵用不同的 模具生產，然後送至組裝線，組裝成鍵盤。 A廠是生產電腦鍵盤的廠商，有很好的模具技術，它將特殊鍵和標準鍵設計 在同一個模具裏。一次射出一個鍵盤的量，用機器手取出，放在機器旁的治具上， 自動組裝。低成本生產鍵盤，讓 A 廠成為鍵盤市占率最高的廠商。不久以後， 其他的工廠也跟著改進，甚至更進一步，改善印刷和後製工程，讓成本更低。A 廠訂單被搶走，市占率也由第一名降至第三名。使用觸控面板的智慧型手機和平 板電腦逐漸興起，導致電腦鍵盤需求，大幅減少。A 廠面臨競爭者和新產品的影 響，產能利用率降到 50%，工廠也開始出現虧損。不過市占率前兩名的工廠，訂 單仍成長，獲利仍增加。一個市佔率第一的工廠，如果沒有持續改善，沒有創新， 很容易會被對手追上，或被新興的產品所取代。 企業很清楚，如果不比別人努力，就會遭到淘汰，這是一個優勝劣敗，適者 生存的環境。競爭是企業的價值觀，競爭讓市場推陳出新，生生不息。只有淘汰 體質不良的企業，才能讓出空間，提供新的企業進入。森林大火雖然燒毀了樹木， 也讓出了空間，讓新的生命成長。獅子捕殺病弱的羚羊，對羚羊群的來說，是在 淘汰病弱的羚羊，所留下健康強壯的羚羊，可以強化族群。 企業經營的壓力 一個全球員工達 100 萬人的企業，在動物園裡辦慈善園遊會。企業總裁稱讚 動物園的管理完善，要向園長請教如何管理。 “我每天要管 100 萬個員工，頭痛的很。”總裁說。 園長表示，管理動物不能像過去馬戲團管理動物一樣，用鞭子威嚇，要在適 當時機，給予適當的獎勵。如果用獎勵的方法，貓熊都願意伸出手臂，進行抽血 檢查。園長的發言，讓集團高層紛紛點頭表示贊同。 一位紡織廠的老板向記者展示工廠自動化的設備。
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- 63. 64 企業經營的機制由經營者決定，經營者可以思考企業，員工和公司，是否有 共同認知的關係。 1. 海生館訓練員和海獅的關係。 2. 馬戲團馴獸師和獅子的關係。 3.牧羊人，牧羊犬和羊的關係。 4. 導盲犬和盲人的關係。 5. 球隊教練，球隊隊長和球員的關係，樂團指揮和團員的關係。 企業經營者可以思考如何激勵員工，盡心為公司努力。 1. 獎勵的方式。 2. 處罰的方式。 3. 教育訓練員工，以領導取代管理，啟發員工的內在動機，讓員工學習成 長，獲得成就感。 可靠度，信任度，忠誠度，歸屬感。 到銀行領 10 萬元人民幣，100 張 100 元鈔一疊，共 10 疊。我們會點 10 疊， 但不會數每一疊的鈔票，因為我們相信銀行的作業，每一疊的鈔票都正確。我們 去公司的財務部領 1 萬元，肯定要當場點。我們相信銀行的作業，因為銀行作業 的可靠度，可以得到信賴，他們使用可靠的點鈔機，管控每項作業流程，並得到 客戶的信任。 如果向媽媽借錢，我們也不會數，如果媽媽少給了 100 元，我們不會和媽媽 要。如果跟媽媽要，媽媽可能會塞給我們 500 元。這是母子的親情。如果向財務 部領錢，少了 100 元，只能自認倒楣，因為無法再要回來。 供應商交的零件，企業需要每個檢查，才能放心嗎？每一包數量都要清點， 我們才能放心嗎？企業必須和供應商保持長久合作的關係，有共同的目標，持續 改善品質和作業流程，確保企業收到的零件都是可靠的，才能讓彼此信任。 如果我們的產品長期以來成本低，品質高，交期好，讓客戶對我們有信心， 客戶就會成為我們忠誠的客戶。企業要能永續經營，最重要的是有忠誠的客戶。
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- 66. 67 股東投資企業，讓企業有資金正常營運。企業必須有健全的財務結構，並創 造盈餘，回報股東。虧損會增加公司營運資金的負擔，造成營運上的風險。利潤 對於公司就如同健康對於一個人的人生，並且是愈多愈好。但健康對於人生來 說，不是唯一的目的。 獲得 7 次環法自行車冠軍的阿姆斯壯，承認長期使用禁藥，同時承認如果沒 有使用禁藥，無法在自行車比賽上獲得冠軍。追求金牌是所有運動員的目標，但 是使用禁藥除了影響健康，造成不公平競爭外，也違背運動追求公平的精神，喪 失運動比賽的意義。人生需要健康，也需要意義，企業需要利潤，也需要意義。 企業的意義，在盡一份社會責任。企業可以創造就業機會，一個就業機會， 代表一個家庭的安定，一個家庭的安定，代表社會一個份子的安定。企業採購和 出貨造就社會的經濟活動，它創造了上游供應商的經濟活動，它的產品或服務則 提供經銷商和消費者的經濟活動。一個生產手術衣或舖單的工廠，除了提供無菌 的手術衣和舖單給醫院，同時也是安全可靠醫療體系的一分子，共同為這個醫 療體系貢獻一份心力。 企業必須能學習與成長 企業要向客戶學習產品的應用和潛在需求，要向供應商學習材料的性能和應 用，要學習製程的技術和營運流程管理，才能持續改善和成長。很多企業無法永 續經營，不是他們不努力，實在是環境的變化和產品世代更替造成。 1970 年代台灣的衛生環境，和 2000 年代的衛生環境不同，原先生產蚊香和 噴霧殺蟲劑的廠商，勢必要轉型。自行車原先是載物和運輸的工具，現在已轉換 成健身運動器材。積體電路零件取代了電晶體和真空管，LCD 螢幕取代了映像管 螢幕，原先製造真空管，電晶體的企業或是生產映像管的企業，也需要調整，因 為他們的客戶有新的選擇或調整。企業如果無法隨著客戶群的調整，產品世代的 調整，就會面對經營上的困難。使用數位相機和數位相片，遠比傳統的相機和相 片方便，因此讓傳統相片客戶群流失，也讓柯達宣布破產，雖然柯達是照相軟片 和相片沖洗世界第一的企業。 美國的製造業曾經佔了全世界 50%的產值，農業自動化的結果，更讓農業生 產力大幅提升，為世界提供重要的糧食和產品。但在 1980 年以後，亞州新興國 家逐漸嶄露頭角，貢獻了相當比例的工業生產能力。美國的製造業，特別是紡織 業和製鞋業，逐步轉移至亞洲新興國家。 2000 年以後，中國成了世界工廠，所有的製造業都將工廠遷移至中國。中國
- 67. 68 市場也在 2010 年後逐漸開發，成為世界經濟活動重要的地區，這是生產和市場 環境的變化，企業需要跟著調整。 企業如果能不停止的學習和成長，就能不斷的創新和調整，並且有能力適應 環境的變化和產品世代的更替。 企業經營的範圍 企業經營要將員工，客戶，協力廠以及社會等利益，放入系統考量，並且要 以長期的利益作為考量，不要因為短期的利益，影響長期的利益。 生產線因為材料異常，造成停線，工廠會扣協力廠的貨款。表面看起來工廠 沒有損失，但以整體系統來看，是系統的損失。因為協力廠的損失是在系統內。 要讓整個系統降低損失，工廠和協力廠應該一起改善品質，讓生產順暢。 一個生產鍵盤的工廠，每個月招收約1,000 個員工，員工要在工廠指定的銀 行，開立帳戶辦理金融卡，作為薪資轉帳用。人事部門每個月要收集新進員工的 資料，交給銀行統一辦理，人事部門每次辦理，需要 4 個小時的工作時間。 部門被檢討工作績效的時候，這件事被認為與公司績效無關，所以取消了辦 理作業。於是每個新員工要請假 6 個小時，到銀行辦理帳戶和金融卡。 如果將員工也納入系統考量，員工親自到銀行辦理要花 6 個小時，1,000 個 員工需要花費 6,000 個小時，和人事部門辦理 4 個小時比較，系統應該可以節省 5,996 個小時。 如果大家都以系統來考量，有些訂單需緊急出貨，要員工遲點下班，員工也 會配合，一起順利完成產品，避免公司因交期延誤造成損失。因為大家都有同一 個系統的認知，並且有相同的目標。 如果工廠節省了廢水處理的成本，將廢水排放到社區的下水道，雖然可以增 加企業的獲利，但以整體社會來說，是得不償失的。 企業和協力廠，客戶要建立長久合作的關係，可以協同開發新的產品，一起 學習新的產品技術。企業和客戶的關係不是從接到訂單才開始，企業和客戶的關 係，從新產品的市場調查和新產品的設計，就已經開始，並且必須涵蓋品質保證 和售後服務。企業和協力廠的關係，不是從下採購單開始，企業和協力廠的關係， 從產品和零件的開發，就已經開始。企業要讓協力廠清楚彼此長期合作的關係， 在品質，交期，成本上，持續改善的目標。（戴明生產系統流程圖） 圖表 30.戴明生產系統流程圖
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- 73. 74 2. 員工。 3. 顧問。 4.協同作業者。 領導與教導 領導與教導是系統的機制，在管理者的領導和教導下，系統成員可以發揮心 智能力，共同完成系統的目標。 1. 管理者要有系統的觀念和產品技術的專業，能夠了解系統的機制和系統 的目標，並知道如何達成這個目標。 2. 管理者知道系統運作，需要那些人才，同時安排適當的人才，在適當的 位置。 3. 管理者要了解成員的意願和能力，安排成員在系統適當的位置，並教導 他上下流程的關係，協同合作，一起完成系統的目標。 4. 管理者要實施在職訓練，讓部屬有足夠的專業，做好他們的工作。 5. 管理者要排除部屬在工作上的障礙，特別是部門間溝通的障礙，讓部屬 能以工作為榮。 6. 管理者要知道那些員工是掉在系統外，表現特別好，或不適任。要向表 現特別好的員工，學習他的工作技巧，對於不適任的員工，要了解他工 作的困難，並協助他。如果真的不適任，則安排其他適合的工作，再作 訓練。 7. 管理者要先排除自身的恐懼，同時不要讓部屬單獨面對恐懼。 8. 管理者要營造一個鼓勵創新和自由的環境，讓部屬在工作上能獲得成就 感，並樂於工作。 9. 管理者要能分辨特殊原因或是共同原因造成的變異，並能找出真正的根 源和對策。管理者了解共同原因造成的變異，是系統正常的現象，不會 妄加干預，造成系統不穩定。 10. 管理者會善用系統的自主機制，讓系統穩定的正常運作。 讓員工有足夠的專業做好工作，清楚系統的目標。
- 74. 75 啟發員工的內在動機，排除恐懼感，排除部門間溝通的障礙，讓系 統的成員以工作為榮。 規劃自主機制，讓問題自然浮現。 規劃異常處理協同合作的機制，讓系統安定。 11. 管理者要不停止的學習，同時鼓勵成員學習，只有學習，才能創新。如 果沒有學習和創新，20 年的工作經驗，可能只是一年的工作經驗重複 20 次。 12. 管理者要學習觀察與傾聽，觀察系統的運作，是否在正常的狀態。讓系 統的自主機制正常運作，排除讓系統異常的特殊原因。要觀察哪些工作 會讓部屬有挫敗感或恐懼感，哪些工作會讓部屬有成就感。要學習傾聽 部屬心裡的目標，願望和恐懼，且不妄加評論。讓部屬能表達對系統的 看法，並自由的提出對系統改善的方案。 13. 管理者應該培養人格特質和專業知識，並利用人格特質和專業知識，做 好領導和教導的工作，不得已才使用職務上的權力。要了解恐懼不是好 的管理手段，員工只有在沒有恐懼的環境下，才能全力以赴，生產高品 質的產品。 14. 管理者的權力來源：管理者的權力來自人格特質，專業知識，職務上的 權力。 人格特質：許多宗教領袖和黑幫老大自然有的人格特質。讓追隨者 信服，願意付出。跟隨這些領袖，可以完成自己想要的目標。管理 者培養領導的人格特質，要從公平，公正和無私著手。只有正直的 人格，才能受到部屬的信賴。 專業知識：管理者具備產品技術的專業和管理的專業，能讓部屬心 服，根據他的專業提出的對策，也具備一定的可靠度。 職務上的權力：公司賦予管理者職務上的權力，管理者可以安排部 屬的工作，同時可以獎勵和處罰部屬。 （註：取材自戴明《14 項管理者的特徵》和《14 項管理要點》） 企業組織的碎形機制 如同自然界雪花、樹葉的碎形機制，企業組織也有碎形機制。如果能適當管 理企業組織的碎形機制，就能管理好整個企業。企業組織具備 4 個碎形機制：
- 75. 76 1. 共同的目標。 2. 客戶和供應商間的關係。 3.主管和部屬間的關係。 4. 源頭管理的機制。 共同的目標是企業的碎形機制 企業的目標，部門的目標以及員工的目標要能一致，每個成員都知道這個目 標，才能協同合作，一起完成這個目標。 “提供低成本，高品質的產品，讓客戶滿意”是系統共同的目標，採購部門 會努力降低採購成本，但不犧牲品質。生產線會努力降低異常，提升品質。各部 門不會因為各部門的利益，影響整體的利益。 客戶與供應商的關係是企業的碎形機制 建立一個好的供應商和服務客戶的機制，可以推廣至各部門和全體的員工。 業務是生管的客戶，生管是生產線的客戶，生產線是採購和倉庫的客戶，後 工程是前工程的客戶。 各部門要滿足客戶的需求，並讓客戶要的東西，能隨手可得。 生產線的治工具，要能隨手可得，生產線需要的零件，要能隨手可得，不需 要的東西不要堆積在現場。 倉庫配送零件到生產線，只配送生產線需要的量。雖然一次配送大批量的零 件，可以減少配送次數和配送人力，但是會堆積在現場，影響生產的順暢。 工廠各部門要把下個流程的部門視為客戶，把前個流程的部門視為供應商。 每個部門支援下個流程的部門，讓下個流程的客戶滿意，整個流程就可以 順利完成。 每個部門或員工都應該知道自己的客戶是誰，客戶的需求是什麼。同時知道 自己部門的供應商是誰，能夠應用的資源是什麼，在共同的目標下協同合 作，一起完成任務。
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- 77. 78 管理者最頭痛的問題，是如何處理不努力的員工和幹部。當我們覺得員工或 幹部不努力的時候，6%是人員的問題，94%是系統的問題。大部分的時候，不是 他們不努力，實在是他們不知道如何把工作做好。如同一個管理者，不知道如何 把領導和教導的工作做好一樣。 圖表 33.幹部或員工不努力要因分析圖 戴明 14項管理提出了改善方案： 1. 掃除恐懼。 管理者協助員工面對問題，排除恐懼，不讓員工單獨面對恐懼。 2. 破除部門間溝通的障礙。 管理者應建立部門間溝通管道，掃除部門間溝通的障礙，並行成團隊， 共同防患，預防可能碰到的問題點。 3. 進行在職訓練。 有合格的師資，正確的訓練內容，要確認訓練的效果。 4. 建立領導風格：
- 78. 79 領導是管理者的工作，任何防礙員工“以工作為榮”的因素，都要把它 找出來。多一些“跟我來”的領導者，少一些“我會在後面支持你”的 領導者。 5. 讓員工都享有以工作為榮的權利，排除那些不能讓員工以工作為榮的障 礙。 6. 建立活潑的培訓計畫與自我改善機制。 由於品質和生產力的改善，會導致部分工作目的改變，因此所有員工都 要不斷接受訓練及再培訓。透過教育訓練，讓員工承擔新的工作，負擔 新的責任。 7.讓公司每個人都致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作。 教育訓練 戴明 14 項管理要點第 6 項和第 13 項，分別提到對員工的教育訓練。 6. 進行在職訓練。 13. 建立活潑的培訓計畫與自我改善機制。 「第 6 項：進行在職訓練。」指的是現在工作的教育訓練，每個員工在現有 的工作崗位，都應該獲得足夠且正確的教育訓練。現場領班教導作業員組裝產 品，要教導作業員，能正確的組裝，能區分良品和不良品，也要確認作業員組裝 作業是否在穩定的狀態。對一個新產品的組裝或新進人員的作業，除了首件檢查 外，第一個小時或第二個小時仍要確認是否在穩定的狀態。 「第 13 項：建立活潑的培訓計畫與自我改善機制。」指的是員工能成長並 能創新的教育訓練。不一定是現在工作上的需求，可能是下一個工作，新產品， 或是人生上，可以自我實現的教育訓練。 培養多能工和建立輪調制度 培養多能工，可以讓生產線人力安排，更有彈性。表現好的前製作業員，可 以安排至後製作業，加以培訓成為多能工。在生產計畫調整或訂單調整，需要人 力支援的時候，可以適時支援。多能工也可以成為品管員和領班的人才庫，讓人
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- 82. 83 知識是系統安定的力量，智慧是系統創新和改善的力量 系統改善的步驟是先讓系統穩定，再改善系統。產品的知識或管理的知識， 可以讓我們排除特殊原因造成的問題，並讓系統穩定。 系統的改善與創新，要在系統穩定的狀態下執行，同時要做可靠度風險評估 和管控，讓風險降至最低。在不穩定的系統進行改革，會造成系統干預，讓系統 更不穩定。在品質不穩定的狀態下，如果尚未確認特殊原因的來源，就變更製程 參數，只會讓品質更不穩定。 高速公路 1968 高速公路 1968是台灣國道高速公路局的資訊系統，提供高速公路各路段車 流量的資訊。駕駛使用智慧型手機上網查詢，可以避開塞車的路段，改行替代道 路。駕駛避開塞車的路段，可以紓解該路段的車流，減緩塞車的程度，讓高速公 路順暢。 汽車衛星導航系統 衛星導航系統透過數位地圖與衛星定位，規劃適合的路徑，協助駕駛順利開 往目的地。駕駛輸入目的地後，衛星導航系統即根據衛星定位汽車的位置，指示 駕駛開往目的地。 電腦輔助維修系統 有經驗和維修知識的技師，將維修的知識輸入電腦資料庫內，成為知識的資 料庫，新進技工可以從資料庫查詢。有經驗的技師維護知識資料庫，知識就會繼 續累積。 研發共享圖檔資料庫 研發工程師開發新產品，相關零件的設計會互相影響進度。研發共享圖檔資 料庫，可以讓工程師了解相關零件設計的進度，加速產品開發的進度。 工廠營運機制
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- 84. 85 物流 指物料的流動。物料是工廠營運，積壓資金最多的地方，如果進出貨順暢， 存貨降到最低，表示營運體質健康。相反的，如果進出貨不順，造成存貨積壓， 表示有潛藏的問題與浪費。存貨雖然在會計帳上屬於資產，但在營運上，要視為 未來負債。存貨過多會形成呆料損耗，造成營運的負擔。工廠向供應商採購材料， 在工廠利用設備，人力，工具和技術製造成品，再出貨給客戶，就是物料的流動。 資金流 工廠出貨給客戶，收到客戶的付款，作為營運資金，並向供應商支付材料款 項，這種資金的流動，稱為資金流。每個月的銷售收入，要能支付材料和營運費 用。資金流不順暢，會形成周轉不靈，造成工廠倒閉。如果從客戶收到的是現金， 支付供應商的票據是 3 個月的票期，工廠就可以運用3 個月的資金周轉。 如果以現金支付供應商，收到客戶的票期是 3 個月，工廠就必須多準備 3 個 月的營運資金。客戶收款條件期間短，供應商付款條件期間長，有利工廠營運資 金的週轉。 資訊流 工廠出貨必須依據訂單，客戶訂單必須經過主管的審核。出貨單依據訂單開 立，倉庫再依據出貨單打包出貨。訂單是出貨的命令，出貨單是出貨的指示。出 貨單流程的完成，代表實物出貨的完成。表單是物流的資訊，必須物隨單轉，才 能讓物流與資訊流一致。 工廠每個月依據訂單的需求和存貨的狀態，安排生產計畫，向供應商下訂購 單。供應商依據訂購單出貨，工廠依據訂購單驗收進貨。生產線依據工單備料生 產，完成後入成品倉，如果產能不足，則委外生產。業務依據訂單交期出貨，並 向客戶請款，這是工廠營運的資訊流。 圖表 36.工廠營運資訊流
- 85. 86 使用正確的資訊 使用正確的資訊可以獲得新的知識，或是了解系統的狀態。要花時間去研究 數字並理智的對待數字，使用正確的資訊和正確的決策同樣重要。 M 廠每季的經營會議上，製造部提報生產力的簡報。生產力的指標是平均每 櫃所耗人力，公式是用出勤人數除以出貨櫃數，每櫃所耗人力少，表示生產力高。 簡報裏，1 月份的生產力最高，2月份的生產力最低。 「為什麼 1 月份的生產力比較高？M 廠每個月都要以 1 月份的生產力作為目標， 一起努力。」總經理指示。 「1 月份生產力高，是因為過年前留下的是熟手，生產力較高，同時直接員工較 少，每個領班照顧的員工較少，異常較少。」製造部經理回答。 2 月初是農曆春節，很多員工在過年前離職回家鄉過年，留下來的，大多是 資深的員工，所以熟手較多。1 月份，2 月份的直接員工為 600 人左右，3 月份以
- 86. 87 後，直接員工就恢復到 900 人左右，900人為工廠比較穩定的人數。製造部經理 依據過去的經驗，新進員工比例多的時候，生產力會降低，領班所照顧的作業員 少一些，非預期的錯誤可以降低，生產力可以提高。如此可以合理解釋 1 月份生 產力比較高的原因。如果要符合總經理的要求，只要維持 1 月份老手和新手的比 例，領班和作業員的比例即可。 但是這個理論無法說明 2 月份 15.1 人/櫃，生產力偏低的原因，因為 1 月份， 2 月份的人力比例相同，如果沒有特別原因，系統不會無緣無故變好，也不會無 緣無故變壞。 事情的真相 簡報所提供的出勤人數，是製造部直接員工的出勤人數，出貨櫃數是生管統 計當月出貨的櫃數，不是當月生產的櫃數。製造部生產完成後，要送消毒廠消毒， 消毒時間為 15 天，所以生產完成到實際出貨，有 15 天的時間差。 圖表 37.生產完成和實際出貨的時間差 經過數據還原成生產的櫃數，平均每櫃所耗人力為 10.0～10.5 人/櫃，說明系 統是在穩定的狀態。如果生產力要提升，必須從系統改善著手。 一家量販店每個月會分析產品銷售的趨勢，在周末的銷售資料裡，紙尿布和 啤酒銷量，有同時上升的趨勢。進一步在賣場抽訪，發現是男士購買。因為周末 待在家看球賽，被指定一起帶小孩。所以看球賽的時候，要喝啤酒也要換尿布，
- 87. 88 於是買啤酒的時候，順便買紙尿布。量販店知道以後，在啤酒區也會放置部分的 紙尿布，讓男士同時購買，這是從資訊分析裡獲得的知識。 P 公司是個集團公司，集團內有食品工廠，也有超市和通路。它們從每月超 市銷售統計裡，發現雞精的銷售，有穩定上升的趨勢。進一步做市場調查，了解 雞精是一個有潛在市場的產品。於是建立專案，開發雞精的產品。推出後，果然 逐漸成長，成為該集團食品工廠主要的產品。 W 廠是知名運動鞋的代工廠，客戶要求W 廠每月提報生產線的品質狀況。 W 廠共 20 條生產線，每條生產線末端會安排 1 位品檢人員，全檢球鞋的品質， 並用表格紀錄。品管部門每天收集品檢紀錄，每個月再用人工統計。雖然每個月 品檢部門會提供品質統計表，但廠長表示，人工統計的資料不正確，無法作為管 理資訊使用。 於是 IT 部門設計了一個資料收集的程式，搭配觸控面板輸入，讓各生產線 使用。品檢員可以在螢幕上，直接點選不良項目，螢幕上可以即時顯示生產線品 質狀況。如果不良項目超過了 5 項，則顯示紅底，表示警示。如果直通率降到了 警戒線以下，品檢員會通知產線領班注意，同時記錄在追蹤表上，等到直通率回 到正常水準，才會結案。 系統同時可以針對直通率和不良率，設定黃色警戒線和紅色警戒線。當不良 率超過黃色警戒，系統會以簡訊通知課長，當不良率超過紅色警戒，系統會以簡 訊通知廠長。黃色警戒和紅色警戒，用意在監控系統是否在正常的狀態，如果發 生異常，生產線可以在最早的時間察覺並排除。 這個系統可以自動統計資料，產生報表，提供客戶參考，客戶也可以直接登 錄系統，查詢相關的品質資訊。生產線利用統計報表，可以了解產線別，製程別 和產品別的品質狀態，也可以追蹤改善效果。廠長可以即時掌握各生產線的生產 進度和品質狀況。 圖表 38.現場資料收集和統計系統
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- 92. 93 我們可以做的是什麼： 1. 透過庫存資訊服務，協助客戶管理庫存，降低客戶庫存管理成本。 2. 將倉庫租給供應商，由供應商管理庫存，生產線需要零件的時候才領用。倉 庫的的庫存屬於供應商，中心廠不用積壓資金，但中心廠可以縮短付款條 件的天數，或是以周結算，讓供應商提早收到現金。 3.供應商的零件可以直接送到生產線。中心廠依據成品組裝實績，付款給供應 商，不需要下單，進貨，對帳等行政作業。 4. 供應商交貨改成多次少量的方式，讓中心廠零件存貨降低。同地區的供應商 可以共用貨車，減少運輸成本。 5. 導入平準化，同期化和自主機制，讓系統安定，減少管理作業的成本。 平準化：讓每天的作業一樣，讓管理作業簡單。每個月交貨改成每天交 貨，生產計畫安排讓每天生產的機種和產量一樣，如此，設備和人力 較好安排。 同期化：依據客戶訂單的需求，安排備料及採購，並按照生產進度供給 零件，讓物流順暢。 自主機制：生產異常發生時，相關部門能即時收到訊息，即時支援。工 廠員工能自主排除異常，主動提供改善系統的方案。 6. 物流可以視作河川的河水，大批量生產需要大的河道，小批量生產需要小的 河道。一條大的河道不如多條小的河道，一條快速的河道不如多條較慢的 河道，一條長的河道不如多條短的河道。 生產批量愈小愈好，可以小批量，多次配送。多條的小河道勝過一條大河 道。 組裝線將所有組裝作業放在線上作業，不如區分必須線上作業和可以線外 作業的部分。將可以線外作業的部分，移至線外處理，由線外支線組裝， 組裝完成後再送至主線組裝。這是將先後序列作業改為平行處理作業，用 多條支線組裝，縮短主生產線長度，讓前置期縮短。 一條快速的生產線要調整產量的時候，需要學習的時間，不如採用多條較 慢的生產線，產量需求高的時候，用多條生產線，產量需求少的時候，用 少條生產線，生產線流速不用調整，這樣可以安定生產系統。
- 93. 94 電視購物台的資金營運 電視台播放購物節目，並接受客戶訂購，收取現金。購物台接到訂單後，再 通知供應商，直接出貨給客戶，如此不用負擔存貨成本。購物台和供應商付款條 件為一年，即產品售出後一年再支付現金。為了客戶的資金運作，購物台協助客 戶以信用卡和銀行合作，由銀行貸款，支付給購物台，客戶則以信用卡分期還款。 供應商以購物台的應付憑證向銀行貸款，一年後收到現金再還款。如此購物台可 以有一年營業資金，可以運作，客戶支付的現金和供應商的營運資金，則透過銀 行融資週轉。 少年王永慶賣米資訊流 王永慶年輕的時候賣米，會依據客戶家裡大人和小孩的消耗量，預估客戶米 的存貨。當米的存貨低的時候，會提醒客戶進貨。透過這種存貨管理的服務，讓 客戶不用擔心庫存不夠，這是協助客戶庫存管理的案例。 圖表 41.賣米資訊流 紙尿布供應資訊流 P&G 是紙尿布的製造商，WalMart 是銷售商，P&G 協助 Wal Mart 管理庫存 的方式，和王永慶協助客戶管理庫存的模式一樣。Wal Mart 將每日紙尿布的銷售
- 94. 95 量和進貨量以 EDI（Electronic DataInterchange 電子資料交換）傳送給 P&G。P&G 透過 Wal Mart 期初庫存，每日銷售量和進貨量，掌握 Wal Mart 的庫存。庫存低 於標準量的時候，通知 Wal Mart 準備進貨。透過這種資訊流的協助，讓倉庫的 進貨和銷售同步。P&G 和 Wal Mart 的合作關係，會增加 Wal Mart 對 P&G 的進 貨，同時 P&G 的生產計畫可以依據客戶銷售實績調整，降低生產過多或生產不 足的風險。 圖表 42.紙尿布供應資訊流 汽車零件的寄銷模式 1960 年代，台灣鄉下有藥包寄賣的模式。藥商將多種成藥放在農民家中，每 個月到農民家裡盤點補貨。農民如果有需要，可以先使用，藥商補貨的時候再付 款。將庫存放在客戶倉庫，客戶依據實際領用數量付款的模式，稱作寄銷模式或 寄賣模式。 福特汽車美國裝配廠，將廠內倉庫租給供應商，進行零件寄銷的模式。倉庫 和庫存由供應商管理。裝配線需要零件的時候，直接到倉庫領用，每日領用量則 以 EDI 通知廠商。廠商以每日倉庫領用量，每日進貨量和期初庫存，掌握倉庫的 庫存，庫存量低於標準量的時候，適時補貨。裝配廠的庫存由供應商管理後，工 廠庫存減少，積壓資金也減少。 不過供應商的庫存增加，管理成本，積壓資金也增加。為了增加供應商營運 資金，裝配廠付款模式，改為每週現金匯款的方式，增加廠商的現金流量。每週 將前一周零件領用的應付帳款，透過 EDI 通知銀行轉帳，讓廠商增加現金週轉。
- 95. 96 這是一種資訊流，物流和資金流整合的模式，整合的結果，是整個系統庫存 降低，資金流增快。 圖表 43.寄銷式零件供應資訊流 平準化，同期化，自主機制 平準化在安定資源的使用，讓人力，設備，材料的需求每天都一樣，可以簡 化管理作業，並讓系統安定。協力廠每天交相同的貨，生產線每天安排相同的生 產計畫，品質和交期都會比較安定。每天的生產計畫穩定，設備，人力，材料的 進貨每天一樣，形成一個自主機制，不用特別管理。 傳統生產計畫安排，依據每月個機種總需求，安排月生產計畫。同一機種一 起生產，完成後再換其他機種。但是每個機種生產需要的人力和設備不一樣，如 此安排容易造成有的機種人力不足，有的機種人力過剩。如圖機種 A每天需要 14 人，機種 B 每天需要 30 人，機種 C 每天需要 20 人，如果工廠有 20 人，生產 A 機種的時候，要安排剩餘 6 人的工作，生產 B 機種不夠 10 人，需要臨時人力 或是支援人力。 圖表 44.生產計畫和人力安排
- 96. 97 如果安排每天的工作一樣，將每個月各機種的生產數，平均安排到每一天。 每個機種 1 批生產，改成24 批生產。每天生產 3 個機種，各 1 批，讓人力和設 備平均分配，工廠人力，每天安排 21 人即可，這種安排就是平準化的目的。 配合生產平準化，要將作業標準化，快速換工程，並培養多能工的作業員。 如果可以，將每天生產各機種的量，平均安排至每個小時，效果更好，我們稱為 混線生產。混線生產是生產線有多個機種同時生產，不用換工程。 圖表 45.平準化生產計畫和人力安排
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- 103. 104 如果車架組裝和引擎組裝屬於平行作業，不是屬於先後序列作業，則要估計 引擎組裝完成，送到車架裝配線需要的時間。 生產前置期：從生產指示到完成，並送到指定地點的時間。 交貨前置期：從交貨指示到物料收到，並送到指定地點的時間。 如果車架裝配線從上線，到車架和引擎組合的時間為4 小時，則引擎生產前 置時間，必須小於 4HR。如此引擎組裝線收到引擎生產指示後，開始組裝不到 4 小時，就可以將引擎送至車架裝配線。如果引擎生產前置時間超過 4 個小時，比 如為 5 個小時，引擎裝配線就需要準備一個小時的庫存量，做為緩衝，讓車架裝 配線能及時取得引擎。 及時交貨的協力廠也是相同的做法。中心廠將交貨指示透過互聯網，送至協 力廠，如果協力廠零件生產前置期較短，在收到交貨指示後，再生產就可以。如 果生產前置期較長，則需準備零件，做為緩衝的庫存，及時送到中心廠。 圖表 52.裝配線供料同期化 這種交貨模式是在品質安定的情形下，免檢直接上線組裝，不用下訂單，檢 驗等行政作業。中心廠以組裝實績通知協力廠，作為付款依據，協力廠以組裝實 績，開立發票，向中心廠請款。這種合作模式是建立在中心廠和協力廠長期合作， 單一零件單一廠商的供應模式，並且在系統安定下，才能進行。中心廠可以減少 採購對帳的程序，不需要材料的庫存。協力廠可以取得穩定，持久的訂單，並進 行長期的生產規劃。
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- 109. 110 的維修可以變得更有效率。電腦晶片能控制和偵測汽車的裝置，透過電腦晶片， 技師可以在第一時間偵測到故障的地方。不過電腦能處理的地方，只能侷限於知 識的層次。電腦也沒有喜怒哀樂等情緒，也就是說電腦沒有智慧，它無法創新。 如果我們能進一步研究智慧，或許對於現階段人類的紛爭，能找到一些答 案，如中東問題，犯罪問題等。 智慧是創新，也是破壞。 智慧是創新，也是破壞。照顧小孩的褓姆很清楚，小孩是天使和惡魔的化身。 有些褓姆忍不住會打小孩，實在不能怪他們，有些小孩真的太皮了。稱職的褓姆 看到的是小孩天使的那一面，比較不專業的褓姆，只能看到小孩惡魔的那一面。 智慧是不按牌理出牌 打牌有一定的規則，也有一定的牌理。如果按牌理出牌，容易被對手掌握， 不易得勝。能出奇制勝的，常是不按牌理出牌的打法，按牌理出牌是知識，不按 牌理出牌是智慧。 水果行將賣不完的水果打折促銷，除了降低損失外，也可以增加人氣。增加 的客人除了購買促銷品，也會買其它的水果，整體銷售量會跟著提升。老闆於是 決定，每天晚上 8:00 擴大打折促銷，結果營業額和利潤也跟著大幅增加。 水果行老闆也在觀察，如果打折無法提高營業額，增加利潤，就不會繼續促 銷。附近居民表示，因為促銷活動，每一家的水果採購量都增加很多。 超商原先只販賣日常商品，後來開始設置ATM 提款機，也代收水電，稅款 等費用，同時提供用餐的空間和洗手間。這些服務與營業額沒有直接關係，但是 可以增加客人的流通。增加的客人，會順便買東西，整體銷售額也跟著提高。業 者觀察的結果，這些服務可以增進超商與客人的關係，有助企業永續經營。 智慧會走向非法的途徑 考試會作弊的學生，都是很聰明的學生，可是他沒有將聰明才智用在複習功 課上。代工電腦鍵盤的工廠，會將回收的次料混在原料裏，降低成本，但是沒有 經過可靠度的驗證，也沒有經過客戶的同意。客戶不允許原料混合次料生產，因 為這樣會影響品質。 政府招標工程，廠商向招標單位行賄來獲得工程。廠商得標後，也要向驗收 單位行賄，才能驗收請款。因為支付賄款需要成本，所以偷工減料，降低成本。 偷工減料的結果，無法確保施工品質，颱風來的時候，工程又被沖垮。
- 110. 111 結黨與結派 工廠管理對員工結黨結派，通常抱持負面的態度，擔心不好管理。常見的是 同省份或同地區的同鄉，互相串連和集結。同鄉的主管會提拔同鄉，並照顧同鄉， 造成不公平的現象。 浙江平湖區的一個製衣廠，並不擔心這個問題。平湖工業區的領導，介紹我 們到這家工廠參觀。這家工廠員工約 700 人，去年離職的員工不到50 人。在每 家工廠都缺工的時候，這家工廠仍然有足夠的工人。 接待我們的是人事主管，年紀約 60 幾歲，他從其它的企業退休後，被邀請 來到這裡服務，現在也兼任工會主席的職務。 “我們今天來向貴公司學習，如何降低人員流動率，請多指教。” “您太客氣了，我們認為要降低人員流動率，最重要的是薪資待遇方面，員工最 重視薪資待遇。我們有年終獎金的制度，會依據每年的盈餘發放，去年 2.4 個月 的年終獎金，員工都很滿意。” “貴公司如何招募員工的呢？” “我們會統計員工最多的前 5 名省份或地區，在過年前，召集這些地區的員工， 向他們說明公司的招工計畫，請他們回鄉的時候宣傳，幫忙找老鄉來公司上班。 過年的時候，總經理和廠長就到這些地方，帶些伴手禮，拜訪資深員工或幹部的 家。一方面謝謝他們的子弟，對公司這一年來的貢獻，也向他們表示，公司的環 境和福利都很好，請他們放心。很多家長會擺好幾桌酒菜，請親朋好友一起來招 待總經理。有的家長也會在路口掛起看板，幫忙招工。” “每位新進員工，我會親自向他們介紹工廠的環境，同時記住他們的名字，全廠 700 名員工，我都可以叫出名字，和他們打招呼。有時候忘記了他們的名字，也 會請他們再告訴我一次，時間久了以後，都能記住。” “運動會比賽的時候，我們也是依據省份或地區分組，平常老鄉都會互相聯繫， 互相照顧，彼此也很有默契。” “我們也發行廠報，每個部門設置一個通訊員，負責寫稿，拉稿和聯絡事項。投 稿的內容沒有限制，只要大家喜歡，大家關心的事就可以。我也會放一些小常識 在上面。” “員工有困難的時候也會來找我。去年有位員工，表示家裡的房子有些法律糾 紛，造成心理困擾。我們介紹法律顧問和他說明，今年回來說已經處理好了。
- 111. 112 “我們設置廣播中心，可以讓員工點歌。常常是祝某人生日快樂，或誰和誰吵架， 透過點歌向她道歉。也有員工家屬打電話進來點歌，因為那位員工當天生日。” “我每天早上 6：00 會錄製中央廣播電台，播報新聞的節目，每天下午3：00 播 放，讓員工可以聽當天的新聞，回家不用再看報紙。” “我們設有培訓的生產線，新手在上生產線前，會在這裡受訓，熟練以後再安排 至生產線生產。” 謀略與權謀 商場如戰場，兩軍作戰，要靈活的運用戰術，並保持機密，聲東擊西。也要 安排間諜，刺探敵方軍機，知己知彼，才能百戰百勝，這是謀略。最好的謀略是： “不戰而屈人之兵，不恃敵之不來，正恃吾有以待之。” 在戰場上採用戰術和戰略，在球場上也可以採用戰術和戰略，這是在敵我雙 方陣營，角色清楚的時候。 如果謀略應用在自己人身上，就是權謀。使用權謀，容易讓企業內結黨結派， 爭權奪利，並互相排擠。所以有人說職場上沒有永久的敵人，也沒有永久的朋友。 對內組織要採用領導與教導 企業經營在市場競爭下，需要使用謀略，但在對內組織上，要採取領導與教 導。領導和教導著重在共同目標的建立，共同命運的面對，成就感的分享，專業 知識的學習，協同合作的運作，恐懼感和被羞辱感的排除。 使用權謀的管理方法不是很好的方法，使用領導和教導是比較好的方法。
- 112. 113 第十章、附錄 參考書目 1. 戴明的新經濟觀，作者：戴明，譯者：戴久永，出版者：天下遠見出版股份 有限公司。 2. 品管大師戴明博士，作者：RafaelAguayo，譯者：汪益，出版者：聯經出版 事業公司。 3. 戴明人性管理學，作者：戴明，譯者：楊一勇，出版者：北方婦女兒童出版 社。 4. 戴明論質量管理，作者：戴明，譯者：鍾漢清，戴久永，出版者：海南出版 社。 5. 戴明管理 4 日談，作者：William Latzko & David Saunder，出版者：中國商 業出版社。 6. 馬斯洛的智慧，作者：馬斯洛，譯者：劉燁。出版者：中國電影出版社。 7. 當責，作者： 張文隆，出版者：中國生產力中心。
- 113. 114 圖表目錄 圖表 1.太陽系和原子的碎形機制.............................................................................15 圖表 2.樹葉的碎形機制.............................................................................................15 圖表3.雪花的碎形機制.............................................................................................16 圖表 4.蝸牛殼的碎形機制.........................................................................................16 圖表 5.DNA 的碎形機制 ...........................................................................................17 圖表 6.校車抵達校園的時間.....................................................................................20 圖表 7.上班打卡的時間.............................................................................................20 圖表 8.骰子的機率.....................................................................................................23 圖表 9.大數原則.........................................................................................................24 圖表 10.骰子點數大小統計.......................................................................................24 圖表 11.擲 3 個骰子和的組合...................................................................................25 圖表 12 擲 3 個骰子和的機率分佈...........................................................................26 圖表 13.精密度與準確度...........................................................................................27 圖表 14.常態分佈圖...................................................................................................28 圖表 15.靶...................................................................................................................29 圖表 16.打靶...............................................................................................................30 圖表 17.槍枝校正.......................................................................................................31 圖表 18.子彈落點.......................................................................................................32 圖表 19.穩定與不穩定系統.......................................................................................32 圖表 20.子彈落點.......................................................................................................33 圖表 21.打靶太低分要因分析...................................................................................33 圖表 22.系統穩定的子彈落點...................................................................................34 圖表 23.系統改善後子彈的落點...............................................................................35 圖表 24.對於同樣的事，不同的人會有不同的反應。...........................................36 圖表 25.擔任不同的角色，會有不同反應。...........................................................37 圖表 26.個人行為模式...............................................................................................37 圖表 27.層次需求理論...............................................................................................39 圖表 28 夫妻關係.......................................................................................................51 圖表 29.家庭角色.......................................................................................................52 圖表 30.戴明生產系統流程圖...................................................................................68 圖表 31.系統的位置...................................................................................................71 圖表 32.協同作業機制...............................................................................................72 圖表 33.幹部或員工不努力要因分析圖...................................................................78 圖表 34.資訊是系統的描述.......................................................................................81 圖表 35.工廠營運機制...............................................................................................84
- 114. 115 圖表 36.工廠營運資訊流...........................................................................................85 圖表 37.生產完成和實際出貨的時間差...................................................................87 圖表38.現場資料收集和統計系統...........................................................................88 圖表 39.資料收集輸入畫面.......................................................................................89 圖表 40.資訊是經過整理的資料...............................................................................90 圖表 41.賣米資訊流...................................................................................................94 圖表 42.紙尿布供應資訊流.......................................................................................95 圖表 43.寄銷式零件供應資訊流...............................................................................96 圖表 44.生產計畫和人力安排...................................................................................96 圖表 45.平準化生產計畫和人力安排.......................................................................97 圖表 46.協力廠交貨平準化的效應...........................................................................98 圖表 47.後勤支援同期化...........................................................................................99 圖表 48.功能式的工廠佈置.....................................................................................100 圖表 49.流程式的工廠佈置.....................................................................................101 圖表 50.引擎裝配線和車架裝配線使用不同的生產計畫.....................................102 圖表 51.引擎裝配線和車架裝配線使用相同的生產計畫.....................................103 圖表 52.裝配線供料同期化.....................................................................................104 圖表 53.協力廠以組裝實績請款.............................................................................105 圖表 54.供料輸送帶.................................................................................................105 圖表 55.從序列作業改為平行作業.........................................................................106 圖表 56.傳統交貨作業.............................................................................................107 圖表 57.採用代交中心交貨作業.............................................................................107