1. f ö r b E s l u t s fat ta r E i s u p p ly c h a i n
nummer 3/2010
www.sceffect.se
inteRVJu:
AnnA elgh
sveriges mest belönade
supply chain Manager
Category management
enligt Jonathan O’Brien
– grunden till värdeskapande
verksamhetsutveckling
Flödesbaserade
affärsmodeller
– framgångsrecept i en kaotisk värld
Världens mest beundrade
Supply Chains – AMR 2010
Outsourcing av inköp?
nu blir visionerna verklighet
inteRVJueR RepORtAge tRendeR Chain Effect 3/2010 1
Supply utVeCkling

2. 10 10
20 20
r r
ne ne
part part
t ina t ina
pla pla
iciell ici ell
Off Off
Vinnande detaljhandelslogistik.
Vinnande detaljhandelslogistik.
Vi ses den sesoktober oktober på Scandinavian Retail Till dessTill desssom är ledare inom inom
Vi 21 den 21 på Scandinavian Retail Forum. Forum. kan du kan du som är ledare
detaljhandeln ha stor nytta av nytta av att ställa nedanstående frågor till din organisation.ger
detaljhandeln ha stor att ställa nedanstående frågor till din organisation. Svaren Svaren ger
dig besked om vilken nivå dennivå den egna varuförsörjningen håller förbättringspotential:
dig besked om vilken egna varuförsörjningen håller samt er samt er förbättringspotential:
1. Vilka1. Vilka aktivitetersyfte att syfteandelen andelen försäljning till fullpris med supply chain? chain?
aktiviteter pågår i pågår i öka att öka försäljning till fullpris med hjälp av hjälp av supply
2. Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter?
2. Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter?
3. Vilka3. de största hindren för att etablera etablera nya butiker?
är Vilka är de största hindren för att nya butiker?
Alla detaljhandelsföretag kan öka sin konkurrenskraft hemsida –hemsida – www.sonat.seläsa mer läsa mer
Alla detaljhandelsföretag kan öka sin konkurrenskraft På vår På vår www.sonat.se – kan du – kan du
genom attgenom att arbeta mer genomtänkt med sin varuför- potentialerna för förbättringförbättring i supply chain, supply
arbeta mer genomtänkt med sin varuför- om om potentialerna för i supply chain, supply
sörjning. En ökad integration och helhetssyn på varu- på chain-trender inom retailinom retailSonats förmåga förmåga
sörjning. En ökad integration och helhetssyn varu- chain-trender samt om samt om Sonats
flödet ger flödet ger positiva effekter på lönsamhet, försäljning,erfarenheterfarenhet inom logistik och supply chain mana-
positiva effekter på lönsamhet, försäljning, och och inom logistik och supply chain mana-
kostnader,kostnader, kapitalbindning och tillväxtförmåga. gement. gement.
kapitalbindning och tillväxtförmåga.
Sonats erfarna supply chain-specialister hjälper dighjälper Sonat är platina-sponsor på Scandinavian Retail
Sonats erfarna supply chain-specialister dig Sonat är platina-sponsor på Scandinavian Retail
Forum – Vi ses den 21 oktober! oktober!
gärna med att tolka svaren och identifiera identifiera möjlighet-
gärna med att tolka svaren och möjlighet- Forum – Vi ses den 21
erna. erna.
Easy Going: Linde CiTi Truck är lösningen för smidiga leveranser i stadsmiljö.
Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraft genom att genom att
Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraft
Den nya batteridrivna pallyftaren för smala och ojämna vägar i staden är liten som en palldragare driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och förändringskraft i världs- i världs-
driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och förändringskraft
men har upp till 500 kg lyftkapacitet. Citi Truck tar sig enkelt över hinder för effektiv, snabb och
säker leverans – easy going för dina leveranser! klass. Sonat har ca 65 anställda och kontoroch kontor i Stockholm, Norrköping och Örebro.
klass. Sonat har ca 65 anställda i Stockholm, Norrköping och Örebro.
Vill du veta mera, gå in på : www.citi-truck.se eller kontakta oss på 019-766 30 00.
www.sonat.se
www.sonat.se

3. ledare innehåll
att göra eller inte göra. Redaktion
Supply Chain Effects namnkunniga redak-
6-10 teMA: Category management
Det är frågan. tion leds av chefredaktör Stefan Karlöf som
samverkar med några av de främsta special-
Kategoristyrning – vägen till värdeskapande inköp
I samtal och intervjuer med ledare blir språket ofta ganska tyngt av anglosaxiska special- isterna, konsulterna och skribenterna inom
uttryck och begrepp av typen: KPI, sustainability, benchmarks, alignment, best practice, supply chain management 12-13 Risk management i inköp
lean och många, många andra…. Medarbetare i detta nummer: Per Segerberg, Accenture: ”Medvetenheten hög,
Begreppen framstår ibland som lite fåniga eftersom de används för att beskriva något Mattias Hultheimer, Effso, Per Segerberg, men bristande struktur och systematik.”
som i teorin ofta är väldigt enkelt och ganska självklart. Orden är däremot krångliga och Accenture, Mats Abrahamsson, Linköpings
märkvärdiga. Orden krånglar till och ”märkvärdifierar” det som Ingvar Kamprad och andra universitet, Staffan Ringskog, Jon Kihlman,
Gärde Wesslau samt Michael Kvick.
entreprenörer av samma skrot och korn hellre gör än pratar om.
Det svåra är ju som bekant inte att teoretisera, utan att göra. Att utifrån goda tankar,
18-23 Flödesorienterade affärsmodeller
analyser och sunt förnuft se till att saker och ting blir till verklighet. Det är däri som prenumeration – ger anpassningsförmåga i en kaotisk värld
den verkliga prestationen och utmaningen ligger. I detta nummer av Supply Chain Effect Som prenumerant på Supply Chain Effect Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf
framgår detta med all önskvärd tydlighet i intervjun med Anna Elgh. Hon och hennes så får du 4 ggr per år ett fullmatat magasin
medarbetare har i en stor och komplex organisation gett sig i kast med att utmana det som består av det bästa av det senaste inom
gamla och driva ett konsekvent förbättringsarbete. Det är varken raketforskning eller supply chain management – ett skarpt
hjärnkirurgi, men nog så svårt och utmanande i en stor organisation. Prestationen ligger innehåll med höjd i tanken som hjälper dig
till största delen i att få jobbet gjort. att få ut den fulla effekten ur er supply
Inköpsproffset Sven-Olof Kulldorff är inne på samma linje när han ger sin syn på hur chain. En prenumeration under ett år kostar
en modern inköpsorganisation bör arbeta: ”Detta är enkla saker i grunden, lågt hängande 499 kr inklusive moms. Beställ din prenume-
frukter, men problemet är att det inte görs.” Och vår husjurist Jon Kihlman tangerar saken ration genom att skicka ett mejl till:
i sin artikel om resultatavtal eller processavtal i samband med köp av tjänster och funk- redaktionen@sceffect.se
tioner.
Kort sagt: Shakespeares Hamlet hade inte rätt när han yttrade den välkända frasen: To
Annonser 14-17 inteRVJu: Anna elgh,
be or not to be: that is the question. Det borde formuleras som: To do or not to do: that
is the question! Med Supply Chain Effect når du de allra vp Supply Chain i lantmännen
I nästa nummer kommer vi att fördjupa detta ytterligare, bland annat i unika reportage viktigaste beslutsfattarna i supply chain.
Personer som fattar tunga beslut om – Supply Chain Manager of the year 2010
om hur ett par stora, komplexa organisationer lyckas driva framgångsrik förändring i sup-
ply chain baserat på enkelhet, sunt förnuft och verklig handling. investeringar, sourcingstrategier, leverantörs-
samarbeten, varuförsörjning, logistikstrate-
gier samt beslut om konsult- och systemstöd
24 Supply Chain top 25, 2010
Läs, begrunda och hör gärna av dig!
för supply chain.Kontakta gärna vår annons- – De bästa inom supply chain management
Stefan Karlöf ansvarige Ronny Jarestrand för bokning och
mer information:
Chefredaktör,
Ronny Jarestrand, telefon: 031-340 18 10,
26-29 Färgföretaget tikkurila
e-post: stefan@sceffect.se erövrar Ryssland med logistiken som vapen
mobil: 0708-36 31 60,
e-post: ronny@sceffect.se
30-31 JuRidik
Resultatavtal eller processavtal för tjänster och funktioner?
tryck
Litografia/Alfaprint Advokat Jon Kihlman
32-33 Förvärvsmaskinen Cisco
Art director – bygger sin framgång på supply chain
Mia-Maria Karlöf
34-36 Outsourcing av inköp
Nu blir visionen verklighet
4 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 5

4. tEMa: category management tEMa
HÖG
Kraft-matrisen
exploatera
Köparens styrka
Balansera
Diversifiera
HÖG
kategoristyrning
LÅG Leverantörens styrka
Policy exploatera Balansera Diversifiera
Volym sprid ut förändra försiktigt centralisera
– basen för strategiskt inköpsarbete Pris
Avtalstäckning
Prispress
spotköp
Opportunistisk förhandling
Avvägning mellan spot
Håll låg profil
säkra genom långtidsleveranstal
och långtidsavtal
Nya leverantörer Håll kontakten Utvalda leverantörer sök noggrant
Begreppet Category management har fått en renässans på senare tid i inköpsvärlden. Lager Litet Använd lager som buffert stora lager
Egentligen är begreppet inte nytt, men det har fyllts med allt mer innehåll och fått egen produktion Reducera eller skapa inte ny Besluta selektivt Bygg upp eller centralisera
en ökad betydelse under senare år. substitution Håll kontakten Håll goda kontakter sök aktivt
Value engineering Påtvinga leverantörer Utför selektivt starta egna program
Logistik Minimera kostnad Optimera selektivt säkra tillräckliga lager
Ursprungligen lanserades begreppet under Ordning och reda Och för att fördjupa bilden av kategorins Men vilken nytta har egentligen en organi- en kring olika leverantörssegment. Kun- ett strategiskt förhållningssätt till försörj-
åttiotalet och då i marknadsföringens värld. i leverantörsbasen strategiska betydelse och hur leverantörs- sation av kategoristyrning i inköp. Enligt skapen används för att i tvärfunktionellt ningskedjan, och bygger på gränsöverskri-
Category management, eller ”kategori- I inköpsvärlden har begreppet fått en delvis basen bör byggas upp och hanteras kan den O’Brien ökar kategoristyrning möjligheter- samarbete utveckla företagets värdekedja, dande samverkan samt noggrann analys av
styrning”, handlade då om att indela ett ut- annan och vidare innebörd. I modernt inköp så kallade Kraft-matrisen vara ett effektivt na att reducera kostnader och få mer värde säger Mattias Hultheimer som är vd för marknader, leverantörer, egen verksamhet
bud – i allmänhet i detaljhandeln, särskilt delas leverantörsbasen in i olika leverantörs- verktyg (se figur nästa sida). för pengarna enbart genom att det blir inköpsspecialisten Effso och svensk samar- samt inte minst kundernas nuvarande och
dagligvaruhandel – i tydliga produktkate- kategorier eller “inköpsfamiljer”. mer ordning och reda i inköpsarbetet. Den betspartner med Jonathan O’Brien. framtida behov.
gorier och hantera dessa utifrån kundernas Syftet är att kunna hantera leverantörer Strategiska val utifrån Kraftmatrisen andra, och största nyttan, är resultatet av
specifika konsumtionsmönster vad gäller med likartad påverkan på verksamheten, En av de främsta experterna på modernt att kategoristyrning förutsätter gränsöver- Tre grundstenar i kategoristyrning Managing the Market handlar om att förstå
varje enskild kategori. Med detta synsätt likartade marknadsförutsättningar eller lik- Category management är engelsmannen skridande samverkan mellan funktionerna Jonathan O’Brien formulerar de tre grund- och agera som köpare på marknaden inom
hanteras varje kategori som en egen affärs- artade egenskaper, som en samlad kate- Jonathan O’Brien. I sin senaste bok Category inköp, utveckling, produktion, marknad, stenarna i kategoristyrning som: en viss kategori. Exempelvis om att ha
verksamhet med egna mål, strategier och gori. ManageMent in PurChasing, konstaterar han att logistik m.fl., vilket möjliggör ökat fokus uppdaterad kunskap om utvecklingen på
krav på lönsamhet. Så här definieras typ- Kategoristyrning har visat sig vara ett det är först under de allra senaste åren som slutkunden och ett bättre värdeskapande • strategiC sourCing marknaden och en förståelse för alla de oli-
iskt begreppet i marknadsföringens värld: effektivt sätt att skapa ordning i leveran- kategoristyrning på allvar gått från att har genom radikala förändringar. • Managing the Market ka marknadsmöjligheter som finns globalt.
Category management is a process that involves törsbasen och få en strukturerad metodik varit ett taktiskt verktyg till ett strategiskt – Category Management är ett strategiskt • Driving Change.
managing product categories as business units för det strategiska inköpsarbetet. För att verktyg som bidrar till en organisations to- angreppssätt som tar sin utgångspunkt i Driving Change – att ha en inköpsfunktion
and customizing them (on a store by store ba- göra indelningen i kategorier används ofta tala värdeskapande och konkurrenskraft. företagets leverantörsbas. Metoden innebär Med strategiC sourCing avser han helt enkelt som driver förändring, är med Jonathan
sis) to satisfy customers. den välkända Kraljicmatrisen som grund. att en förståelse skapas för marknadslogik- att kategoristyrningsarbete är baserat på O’Briens synsätt den kanske allra viktigaste
6 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 7

5. tEMa: category management tEMa
– Category
Management är ett
strategiskt angreppssätt
som tar sin utgångspunkt i
företagets leverantörsbas. Detta är egentligen enkla
Mattias Hultheimer
Mattias Hultheimer saker, problemet är
att det inte görs.
Sven-Olof Kulldorff
förutsättningen för att lyckas med kategori- • nyskaPanDe tänkanDe gränsöverskiDanDe teaM är den organisations-
styrning. När en inköpsfunktion har detta • kunDfokus form som är nödvändig för att få ut den
strategiska mandat så blir gränsöverskrid- • gränsöverskriDanDe teaM fulla effekten av kategoriarbetet. Jonathan
ande samverkan och förändringsfokus en • faktabas O’ Brien menar att kategoristyrning som
naturlig konsekvens, menar han. Mattias enbart drivs av inköpsfunktionen inte
Kategoristyrning
Hultheimer understryker att de goda före- nyskaPanDe tänkanDe – kategoristyrning är en kommer att lyckas. De övriga delarna i
bilder som lyckas med sin kategoristyrning fråga om att utveckla varuförsörjningen så organisationen kommer helt enkelt inte
är proaktiva och har det formella ansvaret att den bidrar till betydande förbättring- vilja deltaga om de inte själva är med och
att analysera, sätta mål och genomdriva ar i verksamheten. driver arbetet.
förändringsarbetet. Exempelvis att konkurrensutsätta leveran-
– I de företag som lyckas allra bäst har
inköpsfunktionen ett strategiskt ansvar för
dessa frågor och de kategoriansvariga har
törer för att pressa priser, förändra de interna
process-erna eller skapa mervärden genom
leve-rantörsutveckling. Oavsett vad som görs
faktabasen är de hårda data som behövs för
att motivera förändring. Mot bakgrund av
att kategoristyrning handlar om radikala
– lågt hängande frukter?
långtgående ansvar och befogenheter att i så handlar det om att i grunden markant öka förändringar så måste besluten underbyg-
samarbete med andra funktioner i företag- värdeskapandet. För att lyckas krävs det gas av en solid faktabas som skapar klarhet – Det slår mig ofta att detaljhandeln, som ju borde arbeta med kategoriinköp, är väldigt
et genomdriva förändringsprojekt med ett nyskapande tänkande (Breakthrough think- och reducerar risk.
kommersiellt fokus. Man kan jämföra roll- ing). – Dessutom behövs det naturligtvis nöd-
dåliga på detta. I stora börsnoterade industriföretag likaså, där saknas ofta kategoristyrning
en med att vara Key Account Manager i en vändig kompetens för att driva kategori- och alla i organisationen gör lite som de vill.
försäljningsorganisation. kunDfokus är på många sätt essensen i mod- arbetet enligt dessa principer. Såväl den
ernt, strategiskt inköpsarbete. Till kunder analytiska förmågan, som affärskom-
Kategoristyrningens kan räknas såväl de många interna kunder- petensen och förändringskompetensen, Det säger Sven-Olof Kulldorff, en av Sver- är lönsamma, vilka vi ska satsa på och vad men problemet är att det inte görs.
framgångsfaktorer na som inköpsfunktionen ska tillfredställa, säger Mattias Hultheimer. iges mest erfarna inköpsstrateger. Under som ska avvecklas. En analys utifrån Bos- – Orsaken är att många inköpare inom
För att få kategoriarbetet att fungera i prak- samt naturligtvis slutkunden och i många nittiotalet var inköpschef i Ikea. Senare blev tonmatrisen är ett bra första steg. Därefter handel och detaljhandel antingen är duk-
tiken så krävs det enligt Jonathan O’Brien fall kundens kund (som inte sällan är kon- Den 15 februari 2011 genomför Effso ett sem- han vice vd i ICA med ansvar för inköp, sor- preciseras vilka specifika produkter som ska tiga förhandlare eller är mer av produktspe-
dessutom fyra andra ingredienser, eller sument). Framgångsrik kategoristyrning inarium med Jonathan O’Brien. Seminariet timent och varuförsörjning. ingå i kategorin, vilken förnyelsetakt som är cialister med känsla för form och färg och
framgångsfaktorer för att lyckas: baseras på en mycket god kunskap om hålls i Stockholm på Essinge Konferenscenter. – Category Management för mig handlar lagom och hur produkterna ska prissättas, vad som säljer. Det saknas ofta ett struk-
kunderna och deras situation och behov. För mer information se www.effso.com om att man ser över sortimentet och tit- säger Kulldorff och betonar att det är enkla turerat förhållningssätt, säger han. »»»
tar på vilka kategorier som växer, vilka som saker i grunden, ”lågt hängande frukter”,
8 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 9

6. tEMa: category management
Informationslogistik
för yrkesverksamma 30 hp
– Jag ser hela tiden www.promosoft.nu Högskoleutbildning
exempel på att dessa på distans
frågor hanteras på ett Lönsam lagerstyrning Läses på halvfart
ostrukturerat och Vetenskapliga metoder för optimerad
servicenivå och kapitalbindning.
under ett år.
ogenomtänkt sätt, Kräver inga tidigare
högskolestudier.
g
det går alldeles för
jnin
för d
Start januari 2011.
säl
öka
mycket på känsla. ce
ra
d
2%
du r
re ge
Sven-Olof Kulldorff la
%
30 cera
de
redu skostna
der
Urval av kunder:
50%
i nköp
Både struktur och magkänsla – Därefter kan man börja ta ytterligare steg Kamprad och Erling Persson började tidigt
När Sven-Olof Kulldorff går in och analy- mot mer av gränsöverskridande samverkan att bygga sina imperier just utifrån förmå- 3 mån ROI
serar inköpsverksamheter så ställer han ofta och värdeskapande, säger Sven-Olof Kull- gan att gå förbi mellanhänder och därmed
ett tiotal grundläggande kontrollfrågor för dorff och tillägger med viss förfäran att i få inköpsfördelar som genererade lönsam-
att ta tempen på inköpsarbetet. Bland an- många industriföretag saknas grundlägg- het och tillväxtkraft.
nat frågar han om det överhuvudtaget ande kunskap om hur mycket som köps, vad
finns ett kategoriträd, om det finns ett som köps, av vem och om köpen sker på de ”You get what you measure”
Stärk din position inför nästa
strukturerat arbete med sortimentsstorlek, avtal som finns. En faktor som motverkar mer strukturerade
med förändringstakt i sortimentet och olika och professionella inköp, enligt principerna
priskategorier i sortimentet. Bygg konkurrenskraft för kategoristyrning, är avsaknad av incita-
– De flesta svarar att de inte gör detta,
säger Sven-Olof Kulldorff och slår ut med
armarna i en gest av både uppgivenhet och
kring inköpsfördelar
Inom Ikea så har kategoritänkandet drivits
långt. Kulldorff berättar att möbeljätten ar-
ment. Många inköpare har helt enkelt ingen
anledning att arbeta med besparingar och
effektivitet, eftersom detta inte mäts.
prisförhandling: Följ förändringar av världens
• råvarupriser
kanske viss förtjusning över den stora po- betar stenhårt med sortimentsstruktur, sor- – ”You get what you measure”, säger • material- och komponentkostnader
tentialen till förbättring. timentsstorlek och ett värdekedjeperspektiv Sven-Olof Kulldorff. • valutor
– Jag ser hela tiden exempel på att dessa på hela inköpsarbetet. – I många detaljhandelsföretag mäts Säljaren påstår . . . • arbetskraftskostnader
frågor hanteras på ett ostrukturerat och – En parameter som man ofta missar, butikerna och deras vinst, men ingen bryr
med hjälp av Prognos!
ogenomtänkt sätt, det går alldeles för my- anser Kulldorff, är att faktiskt ta reda på var sig om vilka förbättringar som åstadkoms
cket på känsla. När man väl börjar struk- vi har kunderna med oss, det vill säga vilka av en kategoriansvarig. Jag tycker att man
turera upp saker och ting så blir det en produkter som säljer bäst och med lönsam- ska försöka mäta inköpsavdelningarna Med Prognos Systemet får
Prognos
himmelsvid skillnad, konstaterar han. het, och kombinera detta med unika dis- mer på deras bidrag till lönsamheten, du korrekt och relevant
Exempelvis om man tittar på sorti- tributionsfördelar, exempelvis väldigt goda att på något sätt hitta sätt att mäta hur ger uppdaterat data. Ett starkt
mentsstorlek på ett strukturerat sätt. Ta sourcingmöjligheter inom ett visst område. en kategoriansvarig påverkar resultat- besked! och tillförlitligt redskap inför
alla produkter som sålts under ett år från Där hittar man ofta konkurrenskraften, räkningen. Då får man en tydlig styrning alla prisförhandlingar.
storsäljare och neråt. I allmänhet är det en menar han. på samma sätt som man mäter butiks-
fruktansvärd massa produkter som står för På Ikea byggs delvis sortimentet upp chefer, affärsområdes- och fabrikscehefer Beställ en demo på vår hemsida!
de sista 90-100 procent av försäljningen, utifrån var de unika inköpskällorna finns. eller projektledare i byggbranschen, bara
men de säljer lite och ger ingen lönsamhet. Självklart ska kunden gilla de varor som för att ta några exempel som jag tycker att
– I väldigt många företag måste därför produceras, men ofta går detta att kombin- kategoriansvariga affärsmän ska jämföras
arbetat med kategoristyrning börja på en era med distributions- och inköpsfördelar med.
väldigt grundläggande nivå, för att se till som ger bolaget konkurrensfördelar.
att få koll på hur sortimentet ser ut idag. Flera av de stora hjältarna som Ingvar www.prognos.se
10 Supply Chain Effect 3/2010

7. tEMa: risk management tEMa
De bästa har förmågan att förutse, bevaka och minimera inköpsrisker
Förutse Bevaka Minimera
Integrera risk management i Identifiera och bedöm olika risker som en del Utveckla en process för att mäta effekten av
kategoristrategiarbetet av processen – att välja leverantörer (sourcing- specifika händelser/incidenter och förbättra
processen) löpande förmågan att förutse, bevaka och
hantera riskerna
risk management i inköp Tillämpa ”dual sourcing” och användning
av regelbundna möten/förhandlingar för
att förutse kvalitetsproblem och eventuella
störningar i leveranskedjan
Identifiera, bedöm och bevaka de främsta
riskerna i varje steg i försörjningskedjan
Integrera berörda funktioner i planeringen för
hur incidenter ska hanteras när de inträffar.
(Vem agerar, vem fattar beslut etc).
– medvetenheten hög, men bristande struktur och systematik Tillämpa riskdelning i Anpassa processen för att bevaka risker till Prioritera utvecklingen av risk minimerings-
leverantörsavtalen specifika leverantörssegment, geografiska planer hos nyckelleverantörer
marknader och kulturer
Tillämpa ”Value engineering” koncept för att Använd externa information för att kontinuer-
Att affärslivet är mer eller utvärdera alternativa råmaterial med lägre ligt bevaka leverantörsmarknader, leverantörers
kostnad och volatilitet finansiella status etc.
mindre riskfyllt ligger i
Skapa en analysförmåga för att proaktivt Arbeta med integration och nära samverkan
sakens natur. Under senare och kontinuerligt analysera råmaterialpriser med nyckelleverantörer och kom överens om
år har turbulensen i den och förstå dess konsekvenser för den egna system för ”early warning”
kostnadsstrukturen
globala ekonomin medfört
att de globala affärsrisk-
leverantörer för strategiskt viktiga kate- Alla dessa risker berör flera olika funktion- Vad utmärker de bästa?
erna har ökat markant och gorier, säger Per Segerberg och tillägger er, inte enbart inköp. Av undersökningen Men vad är det som Procurement masters
därmed betydelsen av att att naturliga riskminimeringsstrategier framgår dock att det för det mesta saknas gör annorlunda och varför lyckas de bättre
därmed handlar om att bredda leveran- ett tvärfunktionell samverkan kring risk än övriga med sin risk management?
förutse, minimera och han- törsbasen eller att säkra att befintliga management. – De bästa företagen har en process och
tera dem. leverantörer har den förmåga som krävs – Nyckeln till framgångsrik risk manage- ett systematiskt arbetssätt för att förutse,
för att kunna garantera en säker och trygg ment inom inköp är att alla de funktioner bevaka och minimera inköpsriskerna. Det
Inom inköpsområdet finns det en rad risker leverans. som inköp interagerar med på daglig basis handlar bland annat om att använda två
som alla har ökat markant under de senaste De tillfrågade inköpscheferna upplever involveras i arbetet, det vill säga i första och inte en leverantör för kritiska katego-
tio åren. I en aktuell undersökning från även att oförutsägbara och volatila priser hand finans/ekonomi, produktutveckling, rier, om att kontinuerligt förhandla med
konsultbolaget Accenture och MIT (Massa- på råvaror är en betydande risk som är tillverkning, logistik och försäljning. leverantörerna kring riskläget och att ju-
chussets Institute of Technology) är med- svår att hantera. Att enbart höja de egna Av Accentures undersökning framgår att ridiskt dela risken tillsammans med lever-
vetenheten om olika inköpsrisker hög, men priserna som en följd av ökade råvaru- de företag som investerade mest medvetet antörerna. De bästa inköpsorganisation-
däremot är förmågan att hantera riskerna priser är sällan en framkomlig väg. En mer och fokuserat i sin risk management för erna är dessutom bättre på att samverka
betydligt sämre. professionell hantering av prisriskerna inköp – men inte nödvändigtvis mest – nära med sina leverantörer och därmed
– Ofta är risk management en finansiell handlar i stället om att utforma avtal med också är de presterar bättre generellt sett upptäcka och hantera risker i ett tidigt
fråga som hamnar på ekonomiavdelning- större flexibilitet där råmaterialrisken delas på inköpsområdet och har högst ”inköps- skede och de är bättre på att integrera sin
Per Segerberg, Accenture
en. För att hantera leverantörsrisker och med leverantörerna, samt att försöka min- ROI”. risk management i sina kategoristrategier.
prisvolatilitet på råmaterial har de främsta ska beroendet av de insatsvaror som är – Högpresterarna, eller de som vi kallar Exempelvis genom att kontinuerligt be-
företagen i stället byggt upp en formell, resulterat i ett ökat fokus på att hantera konsumentprodukter/tjänster samt energi förknippade med allra störst volatilitet. för ”Procurement masters” har relativt sett vaka och analysera specifika leverantörs-
strukturerad riskhanteringsprocess som dessa risker. och råvaror. Den inköpsrisk som rankades färre faktiska incidenter i sina verksam- marknader. Ett annat exempel på ett vik-
drivs av inköpsorganisationen, säger Per högst i undersökningen är de risker som Mer tvärfunktionell samverkan heter. Det finns dock också lågpresterare tigt arbetssätt är att de som bygger en
Segerberg, ansvarig för Accentures nor- Leverantörsberoende är förknippade med att vara beroende av Andra inköpsrisker som rankas högt i un- som har få incidenter men det beror inte förmåga för att kontinuerligt analysera
diska verksamhet inom Sourcing & Pro- störst upplevd risk leverantörer. dersökningen är kvalitetsproblem i leve- på att de är duktiga på risk management råmaterialpriser och förstår hur dess vola-
curement. Undersökningen besvarades av inköps- – Den främsta upplevda inköpsrisken rantörsbasen (Supplier quality problems), utan på att de är mindre aggressiva när tilitet slår på den egna kostnadsstrukturen.
I undersökningen konstateras att den chefer på 127 globala företag världen över. är beroendet av nyckelleverantörer, vilket eller enklare uttryckt: leverantörer som det gäller att driva kostnadssänkningar på De bästa bygger proaktivt scenarios baser-
globala finanskrisen har bidragit till en De flesta av företagen fanns i segmenten är förståeligt med tanke på att många inte håller måttet samt störningar i var- köpt material, förklarar Per Segerberg. at på prognoser och agerar proaktivt för
ökad medvetenhet om inköpsriskerna som fordon, kommunikation och högteknologi, företag enbart har en eller ett fåtal nyckel- uförsörjningen (Supply chain disruptions). att minimera risken, säger Per Segerberg.
12 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 13

8. intervju anna Elgh anna Elgh intervju
Anna Elgh, varuflödesdirektör i Lantmännen:
Vässar flödet från jord till bord
– Varuflödet i Lantmännen handlar om att vi ska hålla vårt varumärkes-
löfte: att ta ansvar från jord till bord. Att kontrollera hela kedjan från
Sveriges bönder till konsumenterna är det som gör oss unika.
Av Stefan Karlöf
2006 var året då Anna Elgh tillträdde som koncernlogistikchef i eringen och driften av transporterna. Att ha mängder av männi-
Lantmännen. Med sig i bagaget hade hon en gedigen erfarenhet skor som sitter ute i organisationen och bokar transporter lite som
av logistik och försörjningsfrågor, bland annat från Statoil och de vill är definitivt inte ett effektivt arbetssätt, säger Anna Elgh.
SAS. Trots den bakgrunden blev mötet med Lantmännen en helt Resultatet av centraliseringen blev bland annat att leverans-
ny erfarenhet. kvaliteten gick från en bottennivå till en toppnotering för leverans-
– Lantmännen är en stor, diversifierad och komplex koncern där precisionen, ett av flera bevis på att åtgärden var framgångsrik.
medlemmarna är både ägare, leverantörer och kunder på samma Anna Elgh medger att många av de åtgärder som gjorts i försör-
gång. Att få ansvaret för att utveckla varuflödet i en sådan miljö jningsflödet kan tyckas vara av karaktären ”low hanging fruit”,
har varit oerhört utmanande, säger hon och ler brett och tillägger men understryker att storleken och komplexiteten i Lantmännen
att för det mesta har det varit ”väldigt roligt och lärorikt”. gör att även till synes självklara förbättringsåtgärder tar tid och
I rollen som koncernlogistikchef byggde hon upp en koncernge- kräver mycket arbete.
mensam logistikfunktion med målet att effektivisera Lantmänn-
ens totala logistik. Samtidigt hade hon det operativa ansvaret för Byggde koncernfunktion för inköp,
affärsområde Lantbruks logistikverksamhet. Lantbruks logistikor- produktion och logistik
ganisation hade en årlig omsättning på 700 miljoner kronor, varav Under våren 2007 fick Lantmännen en ny koncernchef, Per Ström-
merparten bestod av transporter som upphandlas av externa le- berg, och på köpet även en förändrad organisation. För Anna Elgh
verantörer. En av de första åtgärderna för att öka effektiviteten innebar det att hon fick i uppdrag att etablera koncernfunk-
och servicegraden, blev därför att centralisera och outsourca tionen ”Varuflöde” och titeln vice President Supply Chain, med
Lantmännens transportplanering. det övergripande ansvaret för koncernens inköp, produktion och
– Lantmännen är en av Sveriges största transportköpare. Det logistik. Plötsligt var uppdraget ett annat: att tillsammans med
fanns därmed en stor potentiell samordningsvinst i att centra- ett trettiotal medarbetare utveckla ett effektivt och hållbart varu-
lisera verksamhetens transportupphandling och den dagliga plan- flöde i hela koncernen. Enhetens uppdrag blev att effektivisera,
14 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 15

9. intervju anna Elgh anna Elgh intervju
ANNA ELGH
Titel: Varuflödesdirektör/vice President Supply Chain i Lantmännen
Ålder: 47
Utbildning: Civilingenjör, Executive MBA Instituto de Empresa Madrid
Familj: maken Torkel och tonårsbarnen Johan, Karin och Emma.
Övrigt: Sitter i styrelsen för Swedavia (f.d. Luftfartsverket)
Learn, Engage, Analyze and Do OM LANTMäNNEN
Lantmännens egna variant av Toyotas klassiska tillverkningsfilosofi
Lantmännen är en av Nordens största koncerner inom livsmedel, energi,
maskin och lantbruk och bedriver verksamhet i 18 länder. Lantmännen är
verksamt i alla delar av värdekedjan – från jord till bord.
Omsättning: 35 101 MSEK
Rörelseresultat: 305 MSEK
Anställda: 10 500
ägare: 37 000 svenska lantbrukare
samordna och stötta 130 produktionsanläggningar, 70 verkstäder motivera alla kunniga medarbetare i det praktiska förbättrings-
och säkerställa att inköp för 28 miljarder kronor per år görs på ett arbetet och att arbeta med gemensamma, icke-motstridiga och
professionellt sätt. tydliga mål på alla nivåer i organisationen.
– Det svårt att enkelt beskriva vad vi hittills har åstadkommit.
Ett mått på vår gemensamma framgång är att vi har medverkat ”Kostnad och miljö hand i hand”
till besparingar på cirka en miljard under 2008-2009 inom inköp, En verksamhet som har till uppgift att hantera kedjan ”från jord
logistik och produktion. I det arbetet har mina medarbetare sam- till bord” blir per definition extremt transportintensiv. Lantmännen
verkat med chefer och medarbetare i våra affärsområden, berättar är en av Sveriges fem största transportköpare och står för cirka en uppförandekod för alla leverantörer samt inte minst implemen-
Anna Elgh och betonar att de goda resultaten är frukten av ett procent av alla lastbilstransporter på de svenska vägarna. Det gör teringen av en ny logistikplattform för effektivare och mer håll-
gott samarbete. transport och logistik till ett prioriterat område i koncernens miljö bar transportplanering. En IT-satsning som 2008 utsågs till ”Årets
och hållbarhetsarbetet. Lantmännens arbete med att utveckla en hållbara IT-projekt” av tidningen CIO Sweden.
Med Toyota som förebild hållbar logistik är samlat under konceptet Green Line.
Förändringsarbetet i Lantmännen bedrivs på olika fronter och i – Hållbarhetsarbetet är tacksamt eftersom miljö och ekonomi Flera priser och utmärkelser
olika program och projekt. För Anna Elgh och hennes kollegor har för det mesta går hand i hand. Exempelvis ger ökad fyllnadsgrad Anna Elgh har under de senaste åren belönats med ett flertal ut-
fokus varit en av Lantmännens 8 huvudstrategier – ”ökad kost- och mer miljövänlig körning direkta kostnadsbesparingar, förkla- märkelser och priser. Bevis på att hon och hennes medarbetare
nads- och kapitaleffektivitet genom kontinuerligt förbättringsar- rar Anna Elgh. har gjort skillnad. 2009 nominerades Anna Elgh till priset som
bete.” En högaktuell målsättning i Lantmännen – som ser ut att nås ”Supply Chain Professional of the Year 2009”, av inköps- och log-
Inom ramen för strategin rullas LEAD-programmet ut– Learn, – är att 2010 reducera koldioxidutsläppen med 20 procent jäm- istikföreningen SILF och Affärsvärlden. I år har hon ärats både
Engage, Analyze and Do – en egen variant av Toyotas klassiska fört med 2006. Om ytterligare tre år ska utsläppen reduceras med med Stora Logistik- och Transportpriset 2010 inom kategorin
tillverkningsfilosofi, som så långt nått ut till ett 60-tal produk- femton procent jämfört med dagens nivå och vid 2020 med 40 ”Årets kvinnliga förebild” samt mottagit utmärkelsen ”Supply
tionsanläggningar i Lantmännen-koncernen. procent. En förutsättning för att nå målen är ett allt tätare sam- Chain Manager of the Year” av Supply Chain 600 minutes.
– Att rulla ut LEAD-programmet har varit ett av våra viktigaste arbete med koncernens transportleverantörer för att tillsammans – Självklart är det jättekul att få positiv uppmärksamhet och
uppdrag. Vi arbetar både top-down och bottom-up för att nå våra öka fyllnadsgraden, tillvarata synergier och undvika onödiga bevis på att vårt arbete är framgångsrikt. Men jag hade inte fått
mål, säger Anna Elgh och förklarar att det både gäller att vara transporter. Andra satsningar som görs och gjorts är utbildning något av dessa priser utan mina engagerade och kompetenta me-
tydlig med vad som gäller, men samtidigt engagera, involvera och i miljövänlig körning, ökad andel förnybara bränslen, en strikt darbetare, säger Anna Elgh.
16 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 17

10. strategi strategi
Fig 1: Traditionell PC-tillverkare Dell Computer
Företagsfilosofi
Nyttan med
Affärsmodell och strategier Affärsmodellen
Konkurrensmedel Produktkonceptet Affärsmodellen med dess processer
flödesorienterade affärsmodeller? Styrning
Central produktion, lokala
självstyrande säljbolag
Central styrning så långt som
möjligt, strikta ramar för lokal
verksamhet
Tillgångar är en säkerhet, lager Tillgångar innebär en risk, lager är
Inditex välkända affärsmodell är förmodligen den mest omtalade idag. Orsaken Tillgångar används för att reducera risk en risk
är, förutom att den är så framgångsrik, att den är så pass tydligt uppbyggd med tre Segmentering Stora homogena kundgrupper Allt finare segmentering
styrande principer och tydliga mål som vägleder företagets utveckling. En annan äger gränssnittet mot kund, direkt-
Marknadskanaler Mellanhänder som är specialister kontakt utan mellanhänder
ofta uppmärksammad affärsmodell som också är tydlig och konsekvent i sin
uppbyggnad är datortillverkaren Dells affärsmodell. Öka funktionaliteten för kunden,
utveckla affärsmodellen och de
Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf Forskning & Utveckling Utveckla produkten tekniskt operativa processerna
När vi träffar representanter från Dell, eller lyssnar på dem vid innebär virtuell integration ett öppet och kontinuerligt informa- produkt som förmodligen till 95% är identisk med konkurrenter- mellan strategisk och operativ utveckling och en hög dynamisk
seminarier, talar de sällan om sina produkter eller gör en tradi- tionsutbyte mellan underleverantörer, tillverkning och kunder. nas motsvarande produkt. Den är uppbyggd av standardkompo- effektivitet. Eller som Michael Dell själv uttrycker det i en intervju
tionell beskrivning av sin organisation. De pratar i stället mycket Segmentering av kunderna i allt mer precisa segment för att nenter, den säljs på en kraftigt konkurrensutsatt marknad med med Veckans Affärer för ett antal år sedan, som svar på frågan
och gärna om sin affärsmodell – Dell-modellen. Dells affärsmodell bättre kunna anpassa produktion och tjänster till kundbehoven, korta produktlivscykler och den kräver en monteringsintensiv vilka Dells främsta konkurrensfördelar:
bygger på filosofin att en PC-tillverkare inte kan bli lika produktiv men också för att förstå vad som gör ett kundsegment lönsamt. produktion. "Jag skulle säga vår kunskap och erfarenheter av att sälja direkt.
som en specialiserad komponenttillverkare som tillverkar ett fåtal Komponenterna i affärsmodellen är i sig inte unika för Dell, Dell använder operativa koncept som var för sig är välkända Inte nog med att vi har uppfunnit systemet, vi har också tillämpat
varianter och trycker ut dem på marknaden. Men när en PC-till- utan var för sig välkända koncept. Det unika är hur de kombineras och lätta att förstå och att kopiera. I alla fall på en övergripande det i 15 år. Andra PC-tillverkare försöker nu desperat slå in på
verkare äger kundgränssnittet – såsom Dell gör – kan tillverkning- och den kompromisslösa tillämpningen utan globalt i alla fabriker nivå. På samma sätt är konceptet med direktförsäljning via inter- samma väg. Men de har en lång, lång väg att vandra och de kom-
en göras extremt kundorderstyrd och utan behov av att tillverka och med alla kunder på alla marknader. Affärsmodellen sätter net lätt att förstå och till synes fullt kopierbart. Men istället för att mer att ställas inför en lång rad utmaningar. Många tror att det
på spekulation. Dells affärsmodell bygger på följande affärslogik: ramarna för vad som ska styras centralt och vad som ska styras anamma de traditionella uppfattningarna att en resurssnål (Lean) räcker med att sätta upp en websida och börja ta emot order över
Efterfrågan skapar utbud, dvs. en kundorderstyrd produktion och an- av de nationella säljbolagen. Eftersom det är processerna som är produktion är att föredra vid stora serier och låg variantrikedom telefon. Men det är mycket mer komplicerat. Man kan jämföra det
skaffning av komponenter sker efter faktiskt behov och inte baserat på styrande råder det en närmast total likformighet mellan de olika och att en följsam (Agile) produktion ska tillämpas vid korta serier med en Disney-film. Allt ser så enkelt ut, men kräver i själva verket
prognoser, i syfte att minska de kostnader som tillverkning mot spekula- marknaderna. Vilka beslut som kan fattas lokalt styrs av de ramar av produkter med många varianter, så tillämpar Dell båda princi- massor av jobb och kunskap".
tion ger upphov till. som affärsmodellen sätter. Det gäller exempelvis inom försäljning perna samtidigt och har en följsam produktionsstrategi, trots my- Ett annat företag som rönt stor uppmärksamhet för sin
Direktkontakt med kunderna, dvs. inga mellanhänder i försälj- där internetsidorna ser likadana ut och produceras centralt för de cket stora volymer. Se fig2. framgångsrika affärsmodell är Cisco som tillverkar nätverksutrust-
ningsledet, vilket ger ovärderlig kunskap om kundernas behov, olika länderna. I det perspektivet blir styrkan i Dells affärsmodell uppenbar. ning. Ciscos tillväxtstrategi är den rakt motsatta jämfört med
inte bara av nya datorer utan även om hur kunderna använder Ett annat exempel är att eftermarknad i form av teknisk service Trots att koncepten var för sig är lätta att kopiera är affärsmodel- Dells. Strategin går ut på att expandera genom företagsförvärv
produkterna under dess livslängd. En kunskap som används såväl i är outsourcad. Inte för att bli av med ett problem utan därför att len som helhet unik och praktiskt taget omöjlig att kopiera – i och deras affärsmodell fokuserar på hur förvärven ska gå till och
produktutveckling, produktion, försäljning och eftermarknad. den lokala lösningen anses vara bättre eftersom teknisk service är alla fall i praktiken. Det är inte vad Dell gör som är unikt utan hur hur förvärvade företagen ska integreras i Cisco.
Virtuell integration, dvs. en kombination mellan vertikal integra- en specialistfunktion som inte utförs lika bra om den är centralise- det görs. Det är det kompromisslösa sättet att tänka, den inbyg- Men även om Cisco och Dell är olika finns en mycket viktig
tion, som ger en tätt sammanhållen supply chain, och en virtuell rad i ett globalt företag. Se fig 1. gda förändringsförmågan och drivkraften att ständigt bli bättre i gemensam nämnare: båda företagen betonar i sina framgångs-
organisation som ger specialistkompetens i alla led. I praktiken Intressant i sammanhanget är att Dell tillverkar en standard- alla delar av verksamheten som leder till en gynnsam växelverkan recept vikten av att få samtliga i företaget att förstå att trots
18 Supply Chain Effect 3/2010 Supply Chain Effect 3/2010 19