1. f ö r b E s l u t s fat ta r E i s u p p ly c h a i n
nummer 4/2010
www.sceffect.se
teMa:
att förändra i supply chain
Managementkoncepten
är grunden för dagens flödesorientering
Klimat- och miljöfrågorna
finns i försörjningsflödet
petter järtby Förpackninslogistik
Vp common functions i Ericsson: – konkurrensmedel och
Skapar ”one sourcing community” miljöförbättrare
intervjuer reportage trender Chain Effect 4/2010 1
Supply utveCKling

2. Easy Going: Linde CiTi Truck är lösningen för smidiga leveranser i stadsmiljö.
Den nya batteridrivna pallyftaren för smala och ojämna vägar i staden är liten som en palldragare
men har upp till 500 kg lyftkapacitet. Citi Truck tar sig enkelt över hinder för effektiv, snabb och
säker leverans – easy going för dina leveranser!
Vill du veta mera, gå in på : www.citi-truck.se eller kontakta oss på 019-766 30 00.

3. Tre frågor för en vinnande
detaljhandelslogistik.
1. Vilka aktiviteter pågår i syfte att öka andelen försäljning till fullpris med hjälp av supply chain?
2. Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter?
3. Vilka är de största hindren för att etablera nya butiker?
Alla detaljhandelsföretag kan öka sin konkurrenskraft Sonats erfarna supply chain-specialister hjälper dig
genom att arbeta mer genomtänkt med sin varuför- gärna med att tolka svaren och identifiera möjlighet-
sörjning. En ökad integration och helhetssyn på varu- erna.
flödet ger positiva effekter på lönsamhet, försäljning,
kostnader, kapitalbindning och tillväxtförmåga. På vår hemsida – www.sonat.se – kan du läsa mer
om potentialerna för förbättring i supply chain, supply
Genom att ställa ovanstående tre frågor till din or- chain-trender inom retail samt om Sonats förmåga
ganisation kan du snabbt få en bild av hur pass bra och erfarenhet inom logistik och supply chain mana-
ni arbetar med varuförsörjningen och vilken förbätt- gement.
ringspotential som finns.
Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraft
genom att driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och för-
ändringskraft i världsklass. Sonat har ca 65 anställda och kontor i Stockholm, Norrköping och Örebro.
www.sonat.se

4. ledare
livet är ett flöde… redaktion
Supply Chain Effects namnkunniga redaktion leds av
I moderna företag får flöden en allt större betydelse. Affärskritiska flöden av varor och chefredaktör Stefan Karlöf som samverkar med några
av de främsta specialisterna, konsulterna och skriben-
information är i ökad utsträckning det som är kärnan i många verksamheter. terna inom supply chain management.
Flöden från leverantörer, flöden mellan enheter i den egna verksamheten, flöden till
kunder och andra mottagare. Alla dessa flöden blir inte enbart mer omfattande, de blir
också längre, geografiskt mer gränsöverskridande och inbegriper allt fler aktörer. Kort sagt redaktionsråd
fler, mer komplexa och affärskritiska flöden – supply chains. Professor Mats Abrahamsson, professor Björn
Under årens lopp har därför flödesorienteringen ökat, vilket vi återspeglar på olika sätt Axelsson, Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Sven-Olof
i detta nummer av Supply Chain Effect. I en längre artikel av Mats Abrahamsson och Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea
och vVD i ICA, Johan Jemdahl, senior VP i Tandberg,
undertecknad visar vi hur flera av managementkoncepten – exempelvis Lean, TBM, BPR –
Jon Kihlman, advokat och partner i Gärde Wesslau
har lett fram till och skapat en grund för dagens supply chain management. I en intervju och en av Sveriges främsta experter i kommersiell
med Ericssons Petter Järtby får vi en god inblick i hur den globala koncernen utvecklar avtalsrätt samt Mattias Hultheimer, vd och med-
och professionaliserar sitt inköpsarbete, med visionen om en “One sourcing community”. grundare av Effso.
Det ökade fokuset på klimat- och miljö har också bidragit till den ökade intresset för
flöden. Egentligen är det ganska självklart: alla utsläppskällor och klimatpåverkande aktiv-
iteter finns i försörjningsflödet. Där finns leverantörerna, transportörerna, lagerlokalerna, Medarbetare i
byggnaderna, produktionsprocesserna och så vidare. Av just den anledningen läggs ett detta nummer
allt större ansvar för miljöarbetet på inköpare, logistiker och andra professionella med- Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Göran Ahl,, Mats
arbetare i supply chain. Och visst är det en fantastisk utmaning att få arbeta med alla Norbäck, VP Sales Basware, Mats Abrahamsson,
Linköpings universitet, Jon Kihlman, Gärde Wesslau
gränsöverskridande, allomfattande, affärskritiska och livsavgörande flöden!
samt Michael Kvick.
Läs, begrunda och hör gärna av dig!
prenumeration
Som prenumerant på Supply Chain Effect så får du
Stefan Karlöf 4 ggr per år ett fullmatat magasin som består av det
Chefredaktör, bästa av det senaste inom supply chain management
e-post: stefan@sceffect.se – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper
dig att få ut den fulla effekten ur er supply chain. En
prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive
moms. Beställ din prenume-ration genom att skicka
ett mejl till:
redaktionen@sceffect.se
annonser
Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste
beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar
tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier,
leverantörs-samarbeten, varuförsörjning, logistik-
strategier samt beslut om konsult- och systemstöd
för supply chain. Kontakta gärna vår annonsansvarige
Ronny Jarestrand för bokning och mer information:
Ronny Jarestrand, telefon: 031-340 18 10,
mobil: 0708-36 31 60, e-post: ronny@sceffect.se
tryck
Litografia/Alfaprint
art director
Mia-Maria Karlöf
4 Supply Chain Effect 4/2010

5. innehåll
6-7 teMa: Att skapa
förändring i supply chain
8-12 intervju: Petter Järtby
VP common functions i ericsson
skapar en Sourcingmarknad
14-15 FörpaCKningSproFeSSor
gunilla jönSSon:
”Förpackningen är grunden för ett uthålligt samhälle”
16 posten logistics award 2010
17-22 Managementkoncepten
grunden till dagens flödesorientering
Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf
24 debatt: sverige hopplöst
efter på e-fakturamarknaden
26 Med leed certifieras produktions- och logistiklokaler
30-31 Klimat- och miljöfrågorna måste drivas av logistikerna
32-34 Sverige – världens 36-37 juridiK
klimatsmartaste land? Lönsamt slöseri som avtalsrättsligt problem
Krönika av advokat Jon Kihlman
HÅLLER DU MED OSS?
Vi anser att leveranskedjan i ett företag är Med affärsmässig intelligens, en ekonoms
den absolut viktigaste affärsfunktionen. Vi ögon, handlingskraft baserad på praktisk
vet att många av dina kunder tycker det, erfarenhet och ett hjärta som slår för högsta
eftersom deras affärsframgång hänger på kvalitet, utvecklar och effektiviserar vi våra
din logistiska kompetens och förmåga. kunders leveranskedjor och logistik.
www.unitedlog.se
Supply Chain Effect 4/2010 5

6. tEMa: förändring i supply chain
Harvard Business Review:
Supply Chain på
företagsledningens bord
I oktoberutgåvan av Harvard Business Review ges Supply Chain Management
ett unikt stort utrymme. Ämnesområdet behandlas utförligt på hela sjutton sidor
i den ärevördiga tidskriften. Att SCM ges detta utrymme i en tidskrift som riktas
till de högsta cheferna i företag och organisationer är ett bevis för att de operativa
”flödesfrågorna” nu har etablerats som ett självklart prioriterat område för
top-management.
AV: STEFAN KARLÖF & KJELL RUNDQVIST
Artiklarna i HBR tar upp ämnen som global sourcing, hel- grundläggande slutsatsen är att bestående förändring av
hetssyn på varuförsörjningen samt klimatfrågan och sociala supply chain måste ske på ett fundamentalt sätt och omfatta
frågor som är kopplade till försörjningskedjan. Intressant är breda strukturer: allt från att utveckla en helt ny produk-
att notera att försörjningsfrågan i alla artiklar i HBR i första tionsprocess till att samverka med konkurrenter, och därmed
hand kopplas till frågan om hållbarhet och innovation. San- skapa betydande förändring.
nolikt eftersom hållbarhet och därmed supply chain har blivit Många gånger är en utmaning i försörjningskedjan för stor
en varumärkesfråga. Och därmed en fundamental fråga för för ett företag att hantera på egen hand. I dessa fall är just
ett företags trovärdighet, och därmed dess konkurrenskraft. samarbete den rätta vägen. Ett exempel är när detaljhandels-
företag i citylägen samordnar sina leveranser till nytta för
”Dutta inte i supply chain” såväl miljö, framkomlighet och ekonomi. Ett annat exempel
I en längre artikel av SCM-gurun Hau Lee, professor vid Stan- är när konkurrenter i en bransch beslutar sig för att samverka
ford, ges en detaljerad presentation av hur dagens allt längre, kring gemensamma system för lastbärare eller för hanter-
mer globala och komplexa försörjningskedjor ställer krav på ing av returlogistik. När flera försörjningskedjor använder
ännu mer helhetssyn än någonsin tidigare. En liten, till synes samma material och resurser eller står inför samma hot så är
rimlig åtgärd som isolerad ger ökad hållbarhet, leder ofta i samverkan ofta den rätta vägen.
slutänden till högre finansiella, miljömässiga och sociala
kostnader. ”The extended supply chain”
Lee exemplifierar med företag som byter ut en leverantör, Det handfasta hållbarhetsarbetet ska i ett första steg inriktas
förändrar transportsätt eller ersätter ett tillverkningsmaterial på den egna verksamheten och de direkta leverantörerna och
med ett annat. Kort sagt; ”dutta inte i supply chain”… Den kunderna. I ett andra steg, säger Hau Lee, ska fokuset vid-
6 Supply Chain Effect 4/2010

7. tEMa
Innovation is what
good businesses do best.
They’re all about
creating new
sources of value
Peter Senge
PETER SENGE
gas och innefatta även leverantörers leverantörer och kundernas fler innovativa ledare som har förmågan att se helheter, rede-
kunder. signa processer och affärsmodeller och som i grunden förstår den
Hau Lee konstaterar avslutningsvis att det rätta sättet att hant- egna affärssituationen. Utmaningen är att förstå den större hel-
era hållbarhetsfrågan är att se den som en integrerad del av en het, det system, som företaget är en del av och börja samarbete
verksamhets operativa processer. Därmed ska hållbarhet finnas med människor som du normalt inte arbetar med. Ett holistiskt
på radarn tillsammans med frågor som rör lager, ledtider, kvalitet, tänkande, systemtänkandet, förutsätter att många människor
material, produktion och logistik. Lee framhåller Nike som ett samarbetar – både internt och externt med personer utanför det
företag som har förstått detta och därför gjort sina supply chain- egna företaget.
chefer ansvariga för hållbarhetsfrågorna – inte någon separat en- Detsamma gäller för samarbete i supply chain. Senge menar att
het på huvudkontoret. 90 procent av alla relationer i supply chain fortfarande är trans-
aktionsbaserade. Alla företag sätter press på sina leverantörer att
Den hållbara försörjningskedjan reducera kostnader. Det finns för lite tillit och gemensam innova-
I samma nummer av HBR intervjuas managementtänkaren Peter tion, anser Peter Senge och efterlyser ledare som vågar samarb-
Senge om ”The Sustainable Supply Chain”. Senge som annars är eta, förbättra och utveckla tillsammans med andra företag i sin
mest känd för sina böcker om lärande organisation (bland an- försörjningskedja. Det menar han är vägen till att skapa verkligt
nat bästsäljaren ”The Fifth Discipline” och senare ”The Necessary effektiva och hållbara försörjningskedjor.
Revolution”). I intervjun efterlyser Senge ett ökat systemtänkande ”Innovation is what good businesses do best. They’re all about
i företag. creating new sources of value”, säger Peter Senge.
En medvetenhet om att företaget, verksamheten, organisa-
tionen är en del av ett större system. Han menar att det behövs
Supply Chain Effect 4/2010 7

8. intervju petter Järtby
Getting in step
with the business
First there was voice. Then came texting. Now data traffic over the internet
is the new big value creator for mobile operators. The growing complexity
of global interconnected networks has huge implications for network in-
frastructure suppliers such as Ericsson, where Petter Järtby,VP and Head of
Common Functions, is responsible for the alignment of procurement with
overall company strategy. To deliver its full potential, procurement must
transform itself into “one sourcing community”.
AV: JOHAN BEER
EP: It is said that we are rapidly evolving towards a completely EP: More specifically, what are the main focus areas in order to
digitized, interconnected world. What is Ericsson’s view on this align procurement with the new demands made on Ericsson?
future? PJ: For sourcing, there are four main areas that will allow us to
PJ: Ten years ago, there were 700 million subscribers who mainly meet expectations and extract more value from spend: category
used mobile phones for voice and texting. Today, 4.8 billion sub- management, supplier management and consolidation, improved
scribers use mobile networks for voice, applications and broad- efficiency and demand management. By centralizing our effort
band data traffic. In 2020, we will in all probability see a digital around categories we can create strong aggregated teams that
society where everyone and everything is connected, something tackle bigger challenges. As for suppliers, we have more than 44
we call the “50 billion connected devices” scenario. This has many 000 suppliers in total and this base needs to be consolidated. You
implications, both in terms of business models and of what our also have to be very careful with whom you enter in a relation-
market offering will be. A strong trend is the continuing shift from ship, you don’t want to invest in a supplier who might end up
pure equipment supply to services and software. Ericsson is in fact being a competitor in three years. As for efficiency, it’s pretty ob-
already, through our Managed Services offering, one of the big- vious. Low-level transactional purchasing is in many cases best
gest “operators” in the world, but behind the scenes so to speak. performed by someone outside the organization. The fourth focus
area, demand management, is about meeting the expectations of
EP: And how does this evolution affect procurement? your stakeholders, both at the regional level and at the business
PJ: Procurement (or sourcing, as the function is more com- unit level. We need to get closer to the stakeholders in the busi-
monly called within Ericsson) is a reflection of what we sell. As ness line to understand what value we can bring to them.
our business offering evolves and changes, so must sourcing.
Any global company providing products and services in a rapidly EP: You mentioned increased focus and efficiency. What type of
changing technological landscape faces the same challenge. For procurement can be outsourced, if at all?
us, the need to align procurement strategy with overall company PJ: There are two principles here: we have to decide what’s core,
strategy is a given. and we have to be sure that the timing for any such initiatives are
8 Supply Chain Effect 4/2010

9. intervju
In 2020, we will in all probability see
a digital society where everyone and
everything is connected, something
we call the “50 billion
connected devices”
scenario.
Petter Järtby
right. Before you outsource any part of your operations you need ment, common processes and tools, common career plans. Work-
a lot of order and structure. If you don’t have order and structure ing as one big “virtual” team across five continents will be impos-
you will find yourself in the hands of your outsourcing partner, sible if we don’t have the “One sourcing” concept as a goal.
and that isn’t a positive outcome. But there are a lot of opportuni-
ties to outsource non-core, purely transactional or niche catego- EP: How much central control does the “One sourcing” concept
ries and I think we will see an increase in this area. imply?
PJ: Certainly not rigid, total control. In my mind, that would be
EP: What exactly is the “One sourcing” concept? bound to fail. For a truly global operator like Ericsson, it’s impor-
PJ: Belonging to a community with clearly defined missions and tant that we have a common understanding of our challenges,
goals. “One sourcing” is all about people. It’s about creating a com- and put our focus and resources on what we need to solve, but
munity, to create a feeling of belonging. Another aspect of it is to this needs to be very market-driven. Large parts of our procure-
have a common strategy, or more correctly a shared strategy with ment organization are working very close to the business, and
a lot of different components. You also need the necessary skills there you need to make decisions locally. So it’s absolutely vital
to meet the requirements from our internal stakeholders, whether to have high sourcing competence in the regions and the business
it be group functions or business units. If we can get the 700 or so units, “on the ground” so to speak. You need lots of delegation, but
strategic sourcing pros at Ericsson to really feel they belong to one under accountability to the centre.
community, then we can extract more value out of our joint com-
petence. It’s also about working together, even if we are located EP: How does this new approach change the role of procurement
across continents in different organizations. In my mind, procure- from a strategic perspective?
ment in our business will always have to work in this way because PJ: If you look at value creation within Ericsson, this takes place
the stakeholders are in different organizations spread around the in our development units, very close to our R&D. Going forward in
world. Then of course we must do certain things the same way, no a world where everyone and everything is connected, value will of
matter where we are located: competence sharing and develop- course still be created through our technology leadership. But this
Supply Chain Effect 4/2010 9

10. intervju
The change process we have initiated is
an opportunity to concentrate on
core skills and practices.
Peter Järtby
value will be created much closer to our customers. Take for in- gaps. The question is how we will fill the gaps and how much time
stance a complex solution where you have to integrate hundreds it will take. If you go back in time, there wasn’t really a purchasing
of components from a system integration perspective. community with a shared sense of purpose. But the professional
A solution offering like this presents a twofold challenge. You image and identity of the procurement pro has evolved during say
must first make sure that you can source integration competence the last ten years. The focus then was on simpler transactional,
if you don’t have it internally. The other challenge might be soft- operative buying.
ware, where there is a huge number of suppliers. There you have Today, when we for example source suppliers for our Man-
to strike a balance between sourced third-party software and aged Services offering, things are a lot more complex than just
software created internally. The question is, will value be created negotiating the lowest possible price. If you’re not part of that
at the front end or the back end, and what does that imply for team when the deal is created, then you’re out of the loop. You
procurement? Sourcing out in the regions will therefore take a need to understand what we are trying to achieve as a business,
much more prominent part in the value creation flow. That’s why which demands different skills, or perhaps more correctly a differ-
we have to be very close to the customer units. That’s also why ent mindset. The challenge will be different in different areas of
I believe that procurement will play a more and more important spend, but I think that procurement teams in all global companies
role in the future, because all third-party relationships at some are struggling with this issue. When business changes, procure-
stage evolve from contact with procurement in one shape or the ment must change with it, as do the requirements in all other
other. business functions.
EP: What are the qualities you are looking for in members of this EP: How about the talent challenge? Do you have a plan for at-
“One sourcing” community? tracting and retaining talent in the profession?
PJ: We are in the middle of a fairly comprehensive assessment PJ: One thing is clear: due to globalization, the challenge is go-
our 700 strategic sourcing pros, and we don’t yet know the results. ing to be different depending on where, or in what markets you
One thing is certain, this assessment will identify competence source. So finding and retaining talent is going to be a mixture of
10 Supply Chain Effect 4/2010

11. intervju
Supply Chain Effect 4/2010 11

12. intervju
different measures. You need rotation within the company, people
moving between procurement and other business functions. You
also need a good inflow of new graduates. Their perspective is
completely different from earlier generations and you need this
mixture of experience and new perspectives.
If you look at the business environment that we are operat-
ing in, competence profiles vary enormously between mature and
new markets. Keeping and retaining talent is therefore going to
be a blend of internal training, recruiting young grads, attract- 10 units, this will have an impact on how people feel about their
ing senior managers from outside procurement and a number of jobs. When you introduce a blueprint on how to operate, drive
other measures. new strategies and change commodity management practices,
In some countries we are staffing up heavily, in some countries not everybody will rejoice.
we have taken managers from the business units and put them in We did an assessment of what people within procurement actu-
seniors jobs in procurement, and some senior positions are being ally were doing on a daily and weekly basis. It was found that peo-
filled from the outside. There’s no quick fix to this issue. ple had their working day fragmented in a lot of different duties
and that there was lots of frustration at being a “maid of all work”.
EP: And how do the procurement pros within Ericsson react to The change process we have initiated is an opportunity to concen-
this change in organization and expectations? trate on core skills and practices. There is now a real sense within
PJ: Overall the reaction has been very positive. I think there’s the organization that there is room to develop professionally and
been a longing for procurement to be put more clearly on the bring more value to the company, and everyone welcomes that.
map. We are driving a lot of change, and this has been well re-
ceived. This said, change never is a completely smooth process. If Artikeln är tidigare publicerad i tidningen
you go from 23 market units, each with its head of sourcing, to Efficient Purchasing, nov 2010.
12 Supply Chain Effect 4/2010

13. 800000
600000
400000
200000
0
Utan First Card Med First Card
Vill du skära i kostnaderna
utan att det märks?
Med First Card kan du och ditt företag spara ledande affärsresebyråer. Med kortet kan
pengar, utan att behöva snåla ett dugg. medarbetarna dessutom betala tjänsteinköp
Hemligheten heter förenklad administration. på alla drygt 29 miljoner försäljningsställen
Förenklingen sker på flera samverkande som accepterar MasterCard.
sätt. Färre fakturor, mindre manuell hante- På så sätt samlas allt i samma betalsystem:
ring, överskådlig statistik och en fakture- resor, representation, hotell, hyrbilar, bensin
ringsmodell som anpassas till ert ekonomi- och alla andra inköp som kan behövas för
system istället för tvärtom. er verksamhet.
Ändå innebär First Card inga begräns- Tänk på First Card nästa gång det är dags
ningar för era medarbetare. First Card har att budgetera.
en unik integration med många av Nordens Ett enklare sätt att spara är svårt att hitta. First Card ges ut av Nordea Bank AB (publ)
firstcard.fi firstcard.dk firstcard.no firstcard.se

14. intervju Gunilla Jönsson
Förpackningen som
konkurrensmedel och
miljöförbättrare
I samband med genomförandet av Skandinaviens första
internationella detaljhandelskonferens – Scandinavian Retail
Forum – medverkade en mängd intressanta internationella
storheter, däribland vår egen svenska förpackningsguru
Gunilla Jönsson.
På sitt lugna men bestämda vis beskrev förpack- citet. Tillsammans med Ikea har Gunilla Jönsson
ningsprofessorn Gunilla Jönsson hur förpack- och kollegorna på Lunds universitet räknat ut
ningar både har blivit ett konkurrensmedel på att effekten av den genomtänkta förpackningen
marknaden och en del av själva produkten, men uppgår till 371 000 Euro i minskad hanterings-
kanske i ännu högre grad en avgörande kompo- kostnad och 186 färre årsarbetsdagar i butik. Om
nent för en effektiv logistik och distribution. varje förpackning utvecklas och optimeras på
– Jag menar att förpackningen är grunden för samma sätt så säger det sig självt att besparing-
ett uthålligt samhälle. Det finns många positiva arna blir avsevärda.
exempel på geniala förpackningar, men det är – Det är här som IKEA tjänar sina pengar. De
en brist att det idag inte finns koppling mellan bygger förpackningar, produkter och flöden som
kunskap om teknik med den socioekonomiska en helhet! Det gäller att få ihop konsument-
kunskapen. Det är i skärningslinjen produkt, värderingar, distributionseffektivitet och uthåll-
förpackningslogistik och marknad som vi kan ighetsansvar. Kraven på uthållighet gör att man
uppnå resultat, säger Gunilla Jönsson. måste tänka nytt, säger Gunilla Jönsson och
frågar retoriskt varför det finns runda konserv-
Kundvärde, kostnader och miljö burkar? Hennes eget svar är att de har överlevt
Som exempel på när produkten anpassas till dis- sedan Napoleonkrigen och att vi har en allt för
tribution och logistik visar hon en bild på Ikeas konservativ inställning till våra förpackningar.
värmeljus, som numera förpackas i fyrkanter Som exempel nämner hon att det krävs min-
i stället för i påsar. Åtgärden har bland annat dre än hälften så mycket transportutrymme att
medfört att det går att packa 360 istället för 250 frakta fyrkantiga tetraförpackningar i jämförelse
enheter per pall. Och genom att skära av veken med de gamla konservburkarna.
lite grand så ökades fyllnadsgraden väsentligt. Gunilla Jönsson är övertygad om att klimat-
Behovet av pallar har därmed minskats med frågan kommer att driva på utvecklingen av logi-
trettio procent, vilket i sin tur har minskat stik och distribution och därmed även av för-
behovet av lagringsutrymme och transportkapa- packningar.
14 Supply Chain Effect 4/2010

15. intervju
– Det är här
som IKEA
tjänar sina pengar.
De bygger förpack-
ningar, produkter
och flöden som
en helhet!
Gunilla Jönsson
– Vi ser nu hur man i Holland förbjuder fri en del av logistikkedjan. Pådrivet av ökad
citydistribution. Nu ska allt samlas upp på hub- konkurrens, kostnadstryck och miljökrav har
bar utanför städerna. Där samlastas varorna och intresset för förpackningslogistik ökat kraft-
transporteras till och med på cykel! igt under senare år. Något av det mest spän-
nande som händer inom detta område är enligt
Kundinsikt Gunilla Jönsson det hon kallar för ”övergången
Enligt Gunilla Jönsson är den främsta utmaning- från öppna till slutna system”. Kort sagt över-
en att optimera kraven på kostnad och resurs- gången till bredare, gemensamma system för
effektivitet med kraven på kund- och konsument- emballage, förpackning, transport och distribu-
värde. Dessa krav är ingen motsättning, säger tion som tar hänsyn till och interagerar med sin
hon, utan är ofta i allra högsta grad förenliga. omgivning.
För att lyckas behövs kundinsikt, det vill säga en
förståelse för kundernas implicita och explicita
behov.
– Vår forskning visar att dagligvaruhandeln
betraktar produkter och förpackningar som ”er- OM GUNILLA JÖNSSON
bjudanden” till konsumenterna. Det är ett inifrån
och ut perspektiv som inte håller i längden. Gunilla Jönsson, född 1943, är professor i Förpackningslogistik vid Lunds Tekniska
Gunilla Jönsson efterlyser därför mer samverk- Högskola och är den person som har utvecklat forskningsområdet på högskolan
an med kunder och konsumenter för att där- sedan 1994. Gunilla Jönson är uppvuxen i Grängesberg, Dalarna, som fjärdegenera-
igenom få den förståelse som krävs för att kunna tionens ingenjör. Hon blev civilingenjör i maskinteknik på Chalmers 1967, arbetade
utveckla framtidens förpackningslösningar. som provningsingenjör på Packforsk och studerade på Michigan State University
där hon 1973 blev assistent professor. Från 1977 arbetade hon i SCA Packaging.
Ökat intresse för förpackningslogistik Gunilla Jönsson har genom ett flertal styrelseuppdrag – bland annat i ledamot i
Förpackningslogistik är ett relativt nytt forsk- styrelserna för IVA, Vinnova och SCA Packaging – en betydande erfarenhet från
ningsområde som betraktar förpackningen som näringslivet, som hon har haft stor nytta av i sin forskning.
Supply Chain Effect 4/2010 15

16. aktuellt
posten logistics award 2010:
Sveriges smartaste logistik?
Postens logistikpris – Posten Logistics Award – instiftades under 2002 för
att uppmärksamma och premiera god logistik.
– Med god logistik menar vi logistik som är innovativ, miljömässigt
hållbar och bidrar till en ökad effektivitet i och mellan företag och andra
organisationer, säger juryns ordförande Mats Abrahamsson, som är profes-
sor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola.
– Företagens logistik blir en alltmer affärskritisk fråga och därför inser
fler företag att deras logistiklösningar blir en central punkt för hela verk-
samheten, säger Mats Abrahamsson.
Posten Logistics Award delas ut för nionde året i rad och är det enda
logistikpris som alla Sveriges företag och organisationer själva kan nom-
inera sig till. Juryn, med djup kompetens inom logistik, i kombination med
att tävlingen är öppen för alla gör att utmärkelsen har etablerats som
Sveriges mest eftertraktade logistikpris.
I år har juryn förstärkts med ytterligare två namnkunniga medlemmar,
Dustins koncernchef Per Eriksson och Kristina Malmgren Johansson som är
chef för affärsutveckling, affärsområde Logistik, i Posten Norden.
Årets jury för Posten Logistics Award består av:
Mats Abrahamsson,
ordförande, professor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola.
Bo-Inge Stensson,
Senior Vice President i SKF-koncernen, ledamot i koncernledningen
och chef för SKF Group Demand Chain.
Sara Sjöborg-Wik,
vd och koncernchef i investmentbolaget Myrina Invest.
Per Eriksson,
vd och koncernchef i Dustin..
Anders Holm,
vd, Posten Logistik Sverige.
Kristina Malmgren,
sortimentsansvarig, chef för affärsutveckling, affärsområde Logistik,
i Posten Norden.
Stefan Karlöf,
projektledare för juryarbetet, konsult och skribent i
Karlöf Kommunikation.
16 Supply Chain Effect 4/2010

17. fördjupning
Managementkoncepten grunden
till dagens flödesorientering
De många gånger överförenklade managementkoncept som har utvecklats under de
senaste decennierna har haft det goda med sig att de fångat upp och fokuserat många av
de grundkomponenter som en flödesorienterad affärsmodell bygger på.
AV MATS ABRAHAMSSON & STEFAN KARLÖF
Managementkoncepten fokuserar över atet i förhållande till insatta resurser, som imponerades av de japanska indus-
tiden på antingen strategisk effektivitet vilket ofta sammanblandas och används triella framgångarna. Som en följd av de
eller på operativ effektivitet. Låt oss där- som en synonym till ordet effektivitet. japanska framgångarna blev the Toyota
för se hur effektivitet, produktivitet och Ofta har konjunkturen och den allmänna Production System (TPS) en förebild som
marknadspositionering hänger ihop med konkurrenssituationen varit styrande influerade det västerländska näringslivet.
strategibegreppet. för vilket framgångsmått som för tillfäl- Fordonsindustrin var först med att
let har fokuserats. Operativ effektivitet anamma det japanska. Den allt överskug-
Effektivitet handlar primärt om detta, dvs. att utföra gande målsättningen blev att reducera
Under industrialismens utveckling har en verksamhets alla aktiviteter bättre än genomloppstiderna, vilket under vissa
begreppet effektivitet utvecklats i vågor konkur-renterna; det vill säga snabbare, perioder blev det helt styrande nyckel-
och varit starkt kopplat till strategibe- med mindre resurser eller färre fel. talet. Ingenjörer och logistiker hamnade
greppet. Dagligen hör vi någon använda i strålkastarljuset och jublade över den
ordet effektivitet, som den självklaraste Japaner, japaner, japaner…. tilltagande uppmärksamheten.
sak i världen. Effektivitet är dock ganska och fordonsindustrin som förebild Höjdpunkten nåddes under 90-talet då
komplext och kan definieras på flera sätt. Den operativa verksamheten och främst västerländsk industri fokuserade den op-
En vanlig och vettig definition är grad av den interna effektiviteten kom i fokus som erativa effektiviteten genom slakta sina
måluppfyllelse. Det vill säga hur pass väl vi övergripande strategi i samband med de lager, korta ledtider och ta bort och re-
når våra mål. japanska företagens framgångar under ducera allt annat som ansågs som slöseri
70- och 80-talen. (muda) i verksamheten. Effekten visade sig
Strategisk effektivitet Med tilltagande konkurrens och kost- genom såväl högre kvalitet som en mer
Under vissa perioder har det som vi kallar nadsfokus blev japanernas framgångar ”lean” produktion.
strategisk effektivitet varit det som enga- inom tillverkande industrin en drivkraft för Det är vid den här tiden som flödesori-
gerat företagsledare – det vill säga förmå- att fokusera allt mer på de operativa pro- enteringen kom i fokus på allvar för
gan att nå de strategiska målen – enkelt cesserna i företagen. Rationaliseringspro- första gången och det flödesorienterade
uttryckt att etablera en önskad position på gram, kostnadsfokus och tidsstudiemän begreppet Business Process Reengineer-
marknaden. blev högsta mode under första halvan av ing slog igenom på bred front överallt i
1990-talet. näringslivet. Plötsligt handlade allt om
Produktivitet Begrepp som JIT, Bunsha, Hansei och processer, ledtider och kostnader.
Under andra perioder har produktiviteten Kaizen blev snabbt en del av vokabulären Det strategiska fokuset hade nu påtag-
har stått i fokus – det vill säga result- hos företagsledare och produktionschefer ligt och dramatiskt ändrats från strategisk
Supply Chain Effect 4/2010 17

18. fördjupning
till operativ effektivitet och verktygen för är lättillgängliga för företagsledningen är Problemen med dem är två.
att uppnå denna blev ett antal manage- dock både en välsignelse och ett problem, 1: För det första representerar de lite
mentkoncept som erövrade världen. En eftersom de främst fokuserar på vad men av “Kejsarens nya kläder” eftersom de
frukt av detta är dagens fokus på försör- inte på hur. till mycket stor del bygger på varandra.
jningskedjor och ”Supply Chain Manage- Först ut var TQM, Total Quality Manage- Trots detta lanseras de varje gång som
ment”. ment, som baseras på Toyotas framgång- nya underkurer. Exempelvis ingår det
srika produktionssystem the Toyota Pro- bästa i TQM även i TBM och SCM, som
Strategi i konceptform duction System som utvecklades från 1948 vi ska se i det följande.
Företagsstrategi och företagsledning är och lanserades först 1975, nästan trettio
komplext och mångdimensionellt. Kan- år senare. Time Based Management, TBM, 2: Det andra problemet med dessa
ske är det orsaken till att så många man- utvecklades i Boston Consulting Group koncept är att de är så pass smala och
agementkoncept har lanserats under de av konsulterna George Stalk och Thomas endimensionella att de enbart lyckas
senaste tjugo åren, bland annat: TQM, Hout. Konceptet lanserades 1990 i boken hantera ett problem i taget. Som vi ska
TBM, BPR, SCM. Förutom att alla förkortas Competing Against Time – How Time Based visa längre fram finns det en utbredd
med tre bokstäver så är dessa koncept ofta Competition is Reshaping Global Markets. oförmåga att simultant hantera
ganska triviala och mycket tydliga i sin Redan tre år senare kontrade McKinsey & behovet av operativ effektivitet och
ståndpunkt. Karakteristiskt för alla man- Companys konsulter Michael Hammer och strategisk effektivitet.
agementkoncept är att de är väl kommu- James Champy med konceptet Business
nicerade och ofta ganska enkla att förstå Process Reengineering, BPR, som domin- Total Quality Management (TQM)
och ta till sig. Detta faktum har säkert erade några år. med noll fel och noll lager.
bidragit till att de operativa frågorna ham- Kring 1996 ersattes BPR av Supply Chain Toyota var det företag som först lyckades
nade högt upp på företagsledningarnas Management (SCM) som då blev den het- att få tillverkningen av bilar att likna en
agendor under åttio och nittiotalet. aste trenden under ett antal år. Supply processindustri i sin uppbyggnad. Till-
Kvalitetsvågen (TQM) avslöstes av tid- Chain Management är en konceptualis- verkningsprocessen organiserades så att
skonkurrensen (TBM) som under 90-talet ering av ett begrepp som har förekom- den färdiga produkten fick en hög och
åtföljdes av ett process- och supply chain- mit i logistiklitteraturen sedan början av jämn kvalitet redan från början. Samtidigt
tänkande (BPR och SCM). Processorienter- 1980-talet. minimerades mellanlager av komponenter
ingen är ofta utbredd på den organisato- På sätt och vis blev SCM logistiker- och halvfabrikat, vilket reducerade kost-
riska mellannivån där den får genomslag i nas revansch på de mer marknadsorien- naderna.
enskilda enheter, exempelvis i en produk- terade författare som i huvudsak är upp- TQM-konceptet processorientering är
tionsenhet. Koncepten gör störst nytta när hovsmännen till de övriga koncepten. Det enkelt uttryckt uppbyggt kring två nollor.
de även sprider det processorienterade råder ingen tvekan om att management- Den första nollan är noll fel vilket innebär
synsättet till ledningsnivån. Att koncepten koncepten innehåller många bra tankar. att man ska göra rätt redan första gången
Karakteristiskt för managementkoncepten är att de är ganska kortlivade. Anledningen till detta
är att de representerar ett visst mode inom industrin och modecykeln tycks vara ungefär tre år.
Sedan är det dags för ett nytt managementkoncept att ta vid.
18 Supply Chain Effect 4/2010

19. fördjupning
för att på så sätt undvika ombearbetning Time Based Management (TBM) i tre olika tidsbegrepp, som kom att anam-
av en produkt. Den andra nollan är noll adderade ytterligare en nolla till mas flitigt under 1990-talet:
lager vilket innebär att man trimmar alla ekvationen – noll responstid.
monteringsmoment så att de tar lika lång TBM-konceptet – Time Based Manage-
tid så att alla buffertlager kan elimineras. ment – utformades som tidigare nämnts 1: Tid till marknad, eller Time to
En förutsättning för detta är att en bil till- av författare kopplade till Boston Consult- Market (TTM), vilket avser just tiden
verkas först när det finns en beställning på ing Group. De tog fasta på den intensiva för produktutveckling – att få fram
bilen, det vill säga kundorderstyrd produk- produktutveckling som framför allt ja- samt lansera och erbjuda nya
tion. Detta är också den första fasen i ett panska företag uppvisade under mitten produkter på marknaden.
TQM-arbete. av 80-talet. En karaktäristisk episod från
Den andra fasen är kvaliteten det vill denna tid var marknadskriget mellan de 2: Tid till kund, eller Time to
säga att man ska göra rätt första gången båda motorcykeltillverkarna Honda och Customer (TTC), vilket är en fråga om
(noll fel) för att på så sätt undvika att flöd- Yamaha. leveranstiden, det vill säga den totala
et störs av kvalitetsbrister som måste åt- Det hela startade med att Yamaha of- ledtiden från tidpunkten för kundens
gärdas. I den tredje fasen sorteras alla onö- fentligt utmanade Honda genom att beställning till dess att produkten är
diga aktiviteter bort (muda) – det vill säga deklarera att de skulle bli den ledande levererad till kunden.
aktiviteter som inte tillför något värde till motorcykeltillverkaren i världen och bör-
slutprodukten. Förutom kvalitetsförbätt- jade leverera snabbare än Honda till åter- 3: Genomloppstid, eller Troughput
rande aktiviteter kan det röra sig om ett försäljarna. Honda, som hade händerna Time, är den tid det tar att genomföra
stort antal administrativa aktiviteter, ex- fulla med att bygga upp sin biltillverkning, en process i företaget, exempelvis att
empelvis interna beställningssystem mel- betraktade utsagan som en direkt krigs- producera en produkt.
lan olika produktionsstationer. I grunden förklaring och formulerade slagordet; Ya-
är TQM-konceptet produktionsorienterat maha Wo Tsubusu, vilket är japanska och be-
i meningen att det är till för att effektiv- tyder ”Vi ska krossa, mosa och slakTa Yamaha”.
isera den interna verksamheten och den Det sätt på vilket rivalen skulle förgöras Grundtanken med TBM-konceptet är att
produktion som utförs i ett tillverkande var att snabbt utveckla och lansera ett fokus på tid som den styrande variabeln
företag eller i ett tjänsteföretag. mycket stort antal nya motorcyklar. Hon- för verksamheten automatiskt kommer att
Karakteristiskt för TQM är att det är ett da arbetade intensivt med sin produktut- leda till sänkta kostnader och bättre kund-
verktyg för ledningen att åstadkomma en veckling och med att snabbt få ut de nya service. Tanken är helt enkelt att mindre
förändring som börjar ute i verksamhetens produkterna på marknaden. Under enbart tidsanvändning i exempelvis produktionen
bas. Det vill säga förslagen till vad som ett år lyckades Honda lansera 116 nya leder till en minskad förbrukning av resurs-
ska förändras och hur förändringen ska modeller, vilket gjorde att Yamaha med er och därmed till lägre kostnader. Genom
göras kommer från de som arbetar i verk- enbart 20 nya modeller framstod som ål- att fokusera på tiden lyfts tidskrävande
samheten. Tanken är att involvera i stort derdomligt och odynamiskt. aktiviteter fram i ljuset och analyseras
sett samtliga medarbetare i företagets Yamaha tog dock upp kampen och med målet att minska tidsanvändningen
kvalitetshöjande arbetet. Detta innebär att erövrade gradvis marknadsandelar på eller till och med ta bort aktiviteterna helt
konceptet är evolutionärt i sin utbredning bekostnad av Honda. Med den här typen och hållet.
– det sker stegvis genom små förbättrin- av exempel som grund har författarna En fördel med TBM-konceptet i rela-
gar som följer på varandra i en ständigt George Stalk och Thomas Hout (Boston tion till TQM-konceptet är att det är mer
pågående process. Consulting Group) adderat en nolla till marknads- och kundorienterat. Såväl Tid
TQM-konceptet är det äldsta på TQM-konceptets idéer om noll-fel samt till marknad som Tid till kund är betydligt
marknaden och därför mest utvecklat i noll-lager och marknadsfört idén om noll- mer konkurrensinriktade och marknad-
form av hjälpmedel, praktiska metoder responstid – zero response time. Denna sorienterade än TQM-konceptets ensidigt
och verktyg. responstid, eller ledtid, delar författarna in interna fokus. TBM-konceptet är enkelt
Supply Chain Effect 4/2010 19

20. fördjupning
att förstå och det vänder sig i huvudsak dessa effektivare. Med hjälp av informa- I sin rena och ursprungliga form omfatt-
till chefer på mellannivåerna i företag och tionsteknologi blev det även möjligt att ar Supply Chain Management en försörj-
organisationer. En av de främsta förde- arbeta närmare kunderna än tidigare och ningskedja som börjar med en råvara och
larna med att använda tid som mått på fånga upp kundernas behov, efterfrågan slutar med att den färdiga produkten för-
framgång är att alla kan förstå och förhålla och konsumtion. brukas eller konsumeras. Det innebär att
sig till begreppet. En variant på BPR-konceptet kallas Quick en försörjningskedja kan bestå av flera
Response (QR) och utvecklades i daglig- olika företag. Det innebär också att om
Business Process Reengineering varubranschen. Med Quick Response fång- en sådan kedja ska vara verkligt effektiv
(BPR), med en revolutionär, men as försäljningsinformation upp när en vara så behöver samtliga företag i kedjan ba-
också orealistisk syn på förändring. säljs och streckkoden scannas i kassan. lanseras inbördes och helheten optimeras.
BPR-konceptet skiljer sig från de två övriga Därefter förs informationen bakåt i kedjan Skillnaden mot det traditionella logistik-
genom att vara mer revolutionärt i sin syn och ligger till grund för beslut om produk- tänkandet, som har funnits en längre tid,
på utveckling. Det fokuserar också tydlig- tion och distribution. För en verksamhets är att det i och med SCM-konceptet har
are på organisationsstrukturer än de två totaleffektivitet har BPR-konceptet tillfört paketerats på ett sätt som gör att det är
övriga. Huvudtanken med BPR är att man en ny syn på hur strukturförändringar betydligt lättare att kommunicera.
ska bryta upp gamla strukturer och organi- bidrar till en hög operativ effektivitet. Begreppet supply chain management
sationsformer och börja om på nytt. Chefer Problemet med BPR-konceptet – för – som till stor del utvecklades under nit-
och ledare uppmanas att börja med ett vitt problem och kritik finns ju alltid – är att tiotalet, även om det myntades ett tiotal
papper och rita upp de ideala processerna i förändring antas ske revolutionärt snarare år innan – lanserades som ett koncept
ett företaget, utan hänsyn till nuläget, som än evolutionärt. Problemet är att struk- som bidrog till att hantera den tilltagande
om företaget startas från noll. De gamla turförändringar är omfattande och kom- konkurrensen genom att integrera mer
strukturerna ska med BPR-synsättet upp- plicerade och sällan låter sig göras på ett effektivt inom och mellan företag och
lösas och ersättas med nya. I stället för revolutionärt sätt i företag. BPR-konceptet därmed kunna sänka kostnader, öka graden
att fokusera på enskilda faktorer kvalitet har dessutom samma svaghet som de övri- av flexibilitet, kundanpassning och differ-
eller tid så ligger BPR-konceptets fokus på ga nyss nämnda koncepten: det fokuserar i entiering. SCM kan också beskrivas som en
affärsprocesserna. En process omfattar ett huvudsak den interna verksamheten, vilket evolutionär utveckling av det ursprungliga
stort antal administrativa och fysiska ak- bäddade för framväxten av Supply Chain logistikarbetet i ett företag – från den
tiviteter som byggs upp för att leverera ett Management som fokuserar flödena i och traditionella kapitalrationaliseringen där
så högt kundvärde som möjligt. mellan företag i en kedja. man rationaliserade befintliga funktioner
Exempel på en process är Order Fulfill- genom att göra dessa mera kostnadseffek-
ment, som omfattar aktiviteterna order- Supply Chain Management tiva. Vidare till ett läge där funktionerna i
mottagning, färdigställande av produkt beskriver flödesorien- ett företag integreras till en intern kedja av
och leverans till kund. Idén är att företaget teringens grunder funktioner, och därefter vidare till en hel
ska organiseras som processer istället för Supply Chain Management kan sägas rep- försörjningskedja, där inte bara funktion-
i den hierarkiska funktionsorganisationen. resentera ett klassiskt logistiskt synsätt, där erna utan företagen i en kedja integreras.
En annan skillnad mellan BPR-konceptet företaget betraktas som en länk i en kedja
och de två andra är att BPR tar fasta på som består av leverantörer och underlev- Att vara ”Lean” är bra, men det
de möjligheter som den nya informations- erantörer på ena sidan samt distributörer räcker inte i en dynamisk värld.
teknologin ger. och kunder på den andra sidan. Kedjan Vid det här laget är det förmodligen
Konceptet växte fram delvis i symbios sträcker sig från råvara till färdig produkt ganska tydligt att alla de beskrivna man-
med de nya möjligheter som skapades och vidare till slutkund. SCM-konceptet är agementkoncepten bygger på varandra.
genom IT, i början av nittiotalet. IT ses här med andra ord flödesorienterat såväl in- Det gemensamma ursprunget är Toyotas
som ett verktyg för att utveckla kärnpro- ternt i företaget som i hela kedjan av sam- produktionsfilosofi (Toyota Production
cesserna i företagen och kunna utföra verkande företag. System, TPS), ofta kallad Lean Production
20 Supply Chain Effect 4/2010

21. fördjupning
i västerländsk tappning. Grundfilosofin i sin nya bil… Biltillverkarna har med an- effektivitet. Det krävs dessutom anpass-
Lean är att utforma ett resurssnålt och eff- dra ord inte förmågan att vara tillräckligt ningsförmåga, transparens, integration
ektivt produktionssystem som har kunden följsamma i förhållande till marknadens och gemensam konkurrenskraft:
i centrum. efterfrågan. Självklart är det bra att vara
Lean har fått stort genomslag i närings- resurssnål i sin verksamhet. Och ju mer Anpassningsförmåga. Förmågan till
livet, särskilt i bilbranschen som numera förutsägbart efterfrågemönstret är och ju anpassning handlar om att kunna läsa,
är en förebild för alla andra företag och större volymer som produceras desto mer tolka och anpassa sig till marknadens
branscher som också vill vara resurssnåla. resurssnål ska verksamheten vara. Men förändringar. Att vara efterfrågedriven
Men det räcker inte att vara resurssnål, när variationen i efterfrågan är stor och snarare än prognosdriven.
det gäller även att vara snabbfotad och volymerna låga måste en hög följsamhet,
följsam i en alltmer dynamisk värld. För- eller dynamik, byggas in försörjningsked- Transparens. Transparens är förmå-
fattaren och forskaren Martin Christopher jan. Det handlar alltså inte om antingen/ gan att med modern informationste-
konstaterar i den banbrytande artikeln The eller utan om både/och. Att hitta rätt grad knologi göra försäljningsinformation
Agile Supply Chain – Competing in Volatile av resurssnålhet i försörjningskedjan. Detta tillgänglig i hela försörjningskedjan.
Markets (International Marketing Manage- är en evig utmaning som sträcker sig långt
ment, 2000) att nyckeln till framgång på bortom managementkonceptens tidsbe- Integration. Processerna i kedjan
en allt mer flyktig och lättrörlig marknad är gränsade popularitet. måste integreras, mellan de medver-
”Agility”, det vill säga att vara följsam och Det som gör ytterligheterna Lean och Ag- kande företagen och över de organisa-
snabbfotad. Egenskapen kan jämföras med ile ännu mer intressanta i dagens närings- toriska gränserna.
följsamheten och kvickheten hos en skick- liv är att det finns tydliga tendenser till att
lig danspartner som oavsett danspartner även högvolymtillverkning och distribu- Gemensam konkurrenskraft.
har en förmåga att följa rytm och takt. tion kommer att drivas allt mer av höga Den fjärde hörnstenen är den allra
De företag som bäst har anammat de krav på följsamhet i förhållande till förän- viktigaste: förmågan att konkurrera
olika managementkoncepten är paradoxalt derliga marknadsförändringar. De företag på marknaden som en sammanhållen
nog de som är minst följsamma. Bilindu- som kan tillämpa en agile-strategi kommer kedja, eller ett nätverk, och inte bara
strin är ett typexempel där leantänkandet att få ett konkurrensmässigt försprång i som individuella företag.
har medfört att monteringstiden för en bil förhållande till de som enbart lyckas vara
är högst 20-30 timmar eller mindre. Men resurssnåla. För att lyckas med detta räcker
där kunderna får vänta flera månader på det dock inte att enbart ha en hög operativ Vi vet vad och vi vet hur, men
likafullt har tillämpningen av SCM
inte kommit speciellt långt.
Vi vet ganska väl hur man bygger upp
en försörjningskedja enligt principerna
för Supply Chain Management. Det har
Att vara resurssnål – Lean – ger möjligheter att göra mer med vi vetat i 10 år, utan att det hänt särskilt
mycket i den så kallade verkligheten. Det
mindre resurser. Det är bra. Att vara följsam – Agile – innebär finns ett antal ”Best Practice-företag” som
dessutom att kunna anpassa sig snabbt och effektivt till ofta framhålls, bland annat som exempel i
omvärldens förändringar. Det är ännu bättre. den här boken. Men likafullt ser vi väldigt
lite av SCM i praktisk tillämpning.
Viljan tycks finnas eftersom så många
företag med glädje använder begreppet
SCM. Men det är sämre ställt med förmåg-
an. Från vår forskning vet vi att i prak-
Supply Chain Effect 4/2010 21

22. fördjupning
tiken är Supply Chain Management (SCM) kunskap mellan forskare och företag och närmast företaget utan också mot lever-
dessvärre mer myt än verklighet. Det är mellan olika företag. Integration internt i antörerna i leden före. Allt i syfte att sänka
fortfarande en vision som väntar på att företagen, exempelvis mellan distribution, kostnader i hela försörjningskedjan. Därför
genomföras, trots att potentialerna i form produktion och varuförsörjning, är således krävs det såväl helikopterperspektiv som
av högre effektivitet i form lägre kostnader en grundförutsättning för att i ett andra stor analysförmåga för att arbeta flödesori-
och högre kundservice är mycket stora. steg kunna integrera sig externt med le- enterat. För oss är det uppenbart att det än
Många företag har ännu inte lyckats inte- verantörer och kunder – alltså Supply så länge är det transaktionsbaserade syn-
grera och koordinera den interna verksam- Chain Management. sättet som är det förhärskande inom såväl
heten och de flesta har på sin höjd börjat Istället är det många företag som hellre industri- som handelsföretag.
utvärdera gränssnitten mot de närmaste lägger krutet på att tvinga in leverantörer Vi ser dock en tydlig trend som innebär
leverantörerna eller kunderna. i påtvingade samarbeten, utan att ha de att allt fler verksamheter anammar ett
I en doktorsavhandling från Linköpings interna förutsättningarna, vilket är helt flödesorienterat synsätt där affärsmodell-
Tekniska Högskola konstaterade Erik Sand- meningslöst eftersom effekterna av SCM en byggs för att hantera allt mer kom-
berg för ett par år sedan att SCM är en då garanterat uteblir. Orsaken till detta plexa, affärskritiska flöden från leverantör-
myt snarare än en verklighet bland svenska är att det finns principiellt olika tillvä- er till slutkunder.
företag. Och det ser inte mycket bättre ut gagångssätt att uppnå de effektiviseringar
i andra väl utvecklade länder. Det är upp- som företag ställs inför då de försöker öka
enbart att barriärerna för att samarbeta sin konkurrenskraft och lönsamhet.
interorganisatoriskt och att effektivt styra Det första tillvägagångssättet är tran- Mats Abrahamsson är professor i logistik vid
Linköpings universitet samt managementkonsult.
försörjningskedjor är höga och svåra att saktionsbaserat och bygger till stor del på
Stefan Karlöf är författare och konsult inom området
komma över. utnyttjande av maktpositioner genom att marknadsstrategi samt chefredaktör för Supply Chain
Det finns idag ett gap mellan ett enskilt pressa sina leverantörer, primärt i syftet Effect. Artikeln är ett utdrag ur boken Snabbfotade
företags eller en avdelnings starka funk- att maximera sin egen vinst genom högre företag – Dynamiska förmågor och flödesbaserade af-
tionella fokus på sin egen verksamhet och vinstmarginal per produkt. I det här fallet färsmodeller, Liber 2011.
de möjligheter som ligger i att utveckla arbetar företagen ofta med flera parallella
effektiva integrerade försörjningskedjor leverantörer per produkt som de kan spela
(SCM) där man arbetar med processer som ut mot varandra.
omfattar flera olika organisationer. För att Det andra sättet att arbeta bygger på en
överbrygga problemen ovan behövs ökad flödesorientering som präglas av effekt-
kunskap både om mekanismerna i olika ivitet i hela försörjningskedjor. Även i det
delar av SCM och hur dessa samverkar senare fallet förekommer makt som en in-
med helheten. Det behövs även norma- grediens, men då som en drivkraft för eff-
tiva modeller som visar hur man får den ektivisering. Det är exempelvis så som Ikea
teoretiska kunskapen att fungera i praktisk och en del andra så kallade Mega-Retailers
tillämpning. arbetar för att ta kostnader ur hela försörj-
Utveckling av området bygger i hög grad ningskedjan – från råvaruleverantör via
på att balansera olika delar i en kedja, t ex producenter och till butik – med målsätt-
produktion och distribution samt att få ningen att sänka konsumentpriserna.
gränssnitten mellan olika funktioner och Det transaktionsbaserade respektive det
organisationer att fungera på ett bättre flödesorienterade sättet att arbeta ställer
sätt. Det kan ske genom ändrad rollfördel- helt olika krav på försörjningsstrategi och
ning och informationsdelning inom och på hur inköpsarbetet bedrivs. Med det
mellan företag och genom harmonisering flödesbaserade arbetssättet arbetar man
av mål. Men också genom ökat utbyte av inte bara mot den leverantör som ligger
22 Supply Chain Effect 4/2010

23. Stärk din position inför nästa
prisförhandling: Följ förändringar av världens
• råvarupriser
• material- och komponentkostnader
• valutor
Säljaren påstår . . . • arbetskraftskostnader
med hjälp av Prognos!
Med Prognos Systemet får
Prognos
du korrekt och relevant
ger uppdaterat data. Ett starkt
besked! och tillförlitligt redskap inför
alla prisförhandlingar.
Beställ en demo på vår hemsida!
www.prognos.se
sluta köRa skåpbil. skaffa
eN koMplett aRbetsplats
på fyRa hjul istället.
www.renault.se
Nya ReNault MasteR. eNkel att skRäddaRsy föR diNa behov. Nya Master erbjuder inte
mindre än 350 grundmodeller att välja mellan. du kan få den med skåp. Med kran. Med flak. Med framhjulsdrift eller med
bakhjulsdrift. dessutom är den oöverträffad när det gäller specialanpassning till just dina behov, och har en förarmiljö som är
mer som ett mobilt kontor. som grädde på moset är bränsleförbrukningen lägst i klassen! så varför köra runt i en gammal
skåpbil? läs MeR på www.ReNault.se elleR besök diN NäRMaste åteRföRsäljaRe.
Nya Master pris från 247.200 kr ex. moms eller 2.530 kr/mån*. Bränsleförbrukning vid blandad körning 8,3 l/100 km (L2H2 3,5t 2.3 dCi 125hk man motor). CO2-utsläpp: 211 g/km (L2H2, 3,5t, 2.3 dCi 125hk man motor). Bilen på bilden är extrautrustad.
*Leasingkostnaden är exkl. moms och baseras på 30% förhöjd första hyra, 36 mån, 40% restvärde. Finansiering via Renault Billeasing. Lokala avvikelser kan förekomma. Inga avgifter.

24. debatt
Sverige hopplöst efter
på e-fakturamarkanden…
Till skillnad från övriga Norden står
Sverige fortfarande och stampar när det
gäller e-fakturering. idag finns det för
många hinder, ekonomiska och byrå-
kratiska, för att det hela ska få något
egentligt genomslag.
E-fakturor sänds mellan företagen via så kallade växlar, operatörer
som hanterar fakturorna, och förfarandet skulle kunna vara så en-
kelt som att bara trycka på en ”sänd-knapp”. Men ska man skicka
en faktura till ett företag som hanteras av en annan växel än den
man själv är ansluten till kan det inte ske automatiskt utan först
efter att man sökt upp rätt växeloperatör, gjort en manuell förfrå-
gan och fått betala en viss prislapp för denna förfrågan. I Sverige
finns ett 20-tal operatörer som sitter och håller på var sin katalog
av anslutna företag. Det kan till och med bli så besvärligt att fak-
tureringen blir till ett mindre projekt i sig.
Man kan jämföra med de olika teleoperatörerna, som för länge
sedan tvingats till samarbete. Det skulle se ut, om du abonnerade
hos Telia och ville ringa en abonnent hos Telenor och först fick
ringa Telenor och be om tillåtelse att bli inkopplad och dessutom
få betala särskilt för detta.
Eftersom samarbetet inte tycks gå av egen kraft, borde alla
e-fakturaväxlar att tvingas till en större öppenhet. I de andra
nordiska länderna har staten krävt att den offentliga sektorn ska
faktureras elektroniskt och eftersom en stor del av den privata
sektorn gör affärer med staten har operatörerna mer eller mindre
tvingats att öppna sina kataloger.
Två saker måste alltså hända: operatörerna måste öppna sina
kataloger och visa upp sina abonnenter offentligt och dessutom
måste de starta samtrafik utan att ta betalt för att sätta upp en
förbindelse mellan växlarna och istället ta betalt per transaktion.
Just öppenheten och kraven från myndigheterna har visat sig vara
framgångsfaktorn i de övriga nordiska länderna.
Tiden det tar att skicka en faktura är också rent horribel idag, när
ett e-brev kan nå sin mottagare på ett par sekunder.
Mats Norbäck, VP Sales Basware, mats.norback@basware.com
24 Supply Chain Effect 4/2010

25. www.avtalsrätt.com
juridik för försörjningskedjan
ABUS Kransystem – Ger bra totale-
konomi och ett säkert handhavande
Brett produktprogram
Traverser upp till 120 ton och 40 m. spännvidd
(beroende på lyftkapacitet)
Lättraverser upp till 2,0 ton
Svängkranar upp till 6,3 ton
Kättingtelfer upp till 4,0 ton
Lintelfer upp till 120 ton
Hög kvalitet – bekräftas med 4 års grundgaranti
Korta leveranstider med hög leveranssäkerhet
sys tem.se
.ab us-kran
www
ABUS Kransystem AB · Strågatan 5 · 653 43 Karlstad
Telefon: 054 - 55 56 50 · Fax: 054 - 55 56 57 · E-mail: info@abus-kransystem.se

26. aktuellt
ökade krav på klimatsmarta logistiklokaler:
med LeeD miljöcertifieras
logistikbyggnaden
Det talas mycket om Proaktiva bygg- och fastighetsbolag arbetar därför med att miljöcertifiera sina
byggnader. På Skanska Fastigheter tillämpas certifieringssystemet LEED, som
transporternas inverkan på står för Leadership in Energy and Environmental Design.
klimat- och miljö. I en – LEED är ett väl etablerat och internationellt erkänt system, säger Henrik
försörjningskedja är även Anhström, projektledare vid Skanska Fastigheter i Göteborg.
Systemets uppgift är att genom oberoende certifieringsorgan verifiera att en
energianvändningen för upp- byggnation är utformad för att bland annat spara energi, minska utsläpp och
värmning och produktion en hushålla med resurser.
mycket stor utsläppskälla – Saknas en gemensam standard
ofta större än transporterna. Henrik Ahnström berättar att det vid sidan om LEED finns det ett antal andra
snarlika miljöcertifieringssystem för byggnader som tillämpas av andra företag
i branschen. Det saknas med andra ord en gemensam branschstandard.
– Självklart skulle det vara önskvärt om alla använde samma globala miljö-
certifieringssystem för byggnader. Vi på Skanska har valt LEED är eftersom det
systemet sedan länge är etablerat och finns i ett trettiotal länder världen över.
De senaste åren har intresset för miljö- och klimatfrågor ökat lavinartat i
logistikbranschen. Det intresset avspeglar sig även i Skanskas arbete med att
utveckla och etablera logistikanläggningar av olika slag.
– Trenden är mycket tydlig. I logistikbranschen vill man både ha byggnader
som möter krav på energieffektivitet men lika viktigt är att byggnaderna är rätt
lokaliserade ur miljösynpunkt, säger Henrik Ahnström.
Han berättar att intresset för LEED tidigare var ganska ljummet, men att det
har skett en tydlig omsvängning de senaste tre-fyra åren.
– Jag tror att en bidragande orsak är insikten om att miljöförbättrande åt-
gärder nästan alltid är positiva även för ekonomin, exempelvis styrning av
belysning och uppvärmning, självstängande portar och andra energisparande
åtgärder.
Kährs först i Sverige
Den första lagerlokalen i Sverige som miljöcertifieras enligt LEED är golvtill-
verkaren Kährs nya logistikanläggning i Nybro några mil utanför Kalmar.
– Skanska har ett genuint miljömässigt tänk som passar ihop med vårt. De
lyssnade till våra behov och föreslog att vi skulle bygga nytt och hyra lokalerna.
Säger Per Skårner, vd i Kährs.
– Den lösningen har visat sig vara bäst, nu ser vi fram emot inflyttningen som
sker under december, säger Per Skårner entusiastiskt.
OM LEED
LEED som står för Leadership in Energy and Environmental Design är ett inter-
nationellt system för miljöcertifiering av byggnader. Resursanvändning, byg-
gnadens läge, utformning och inomhusklimat samt minimering av energiför-
brukning och avfall ligger till grund för en energiklassificering. Byggnader kan
LEED-certifieras på olika nivåer, där den högsta nivån är Platina.
26 Supply Chain Effect 4/2010

27. Informationslogistik
nkel.se
för yrkesverksamma 30 hp
Högskoleutbildning
på distans
Läses på halvfart
under ett år.
Kräver inga tidigare
Elektronisk högskolestudier.
Start januari 2011.
anbudsplattform Obalans på lagret?
ger effektivare
transportupp-
handling
Snabbhet och flexibilitet är två viktiga
faktorer i samband med distribution av
drycker – i synnerhet i samband med
säsongstoppar.
Trinkgut är Tysklands största detaljhandelskedja helt spe-
cialiserad på drycker. Företaget rapporterar att de har effek-
tiviserat sin logistik genom att ta in anbud från transportörer
via Timo Coms anbudssystem TC eBid. Hela anbudsprocessen
Vi kan minska ditt
sker elektroniskt och dokumenteras översiktligt och lätt- lagervärde med 30 %.
förståeligt, utan komplexa tabeller, inaktuella adressförteck-
ningar eller långa telefonsamtal. Med vår globala och väl beprövade molntjänst
– Vi behöver flexibla leverantörer som verkligen kan hantera TradeBeam kan ni enkelt förbättra visibiliteten av
perioder med högt tryck. Att söka efter sådana leverantörer hela leveranskedjan. Det ger en effektivare lager-
har varit mycket tidskrävande. Genom att använda den elek- hantering som minskar riskerna för stopp och
troniska anbudsplattformen så sparar vi tid och pengar, säger störningar. Effekten blir ett balanserat lager som
Paul Ahmann, logistikchef i Trinkgut. kan minska ert lagervärde med upp till 30 %. I dag
I anslutning till anbudsinfordran kan relevanta utvärderings- används TradeBeam av 3 000 företag i ett 100-tal
resultat och nyckeltal genereras. Det hjälper till vid gransk- länder. Vill du veta mer?
ningen av aktuella marknadspriser och ger ett bra besluts- Gå in på cdcsoftware.se/tradebeam
underlag för leverantörsval. För Paul Ahmann handlar det
inte bara om att få rätt kostnadsnivå utan framför allt om att
hitta lämpliga transportleverantörer.
– Dryckernas höga vikt och stora volym kräver att trans-
portleverantören måste uppfylla särskilda kriterier som vi
kan definiera i förväg. För oss är det inte bara priset som är
avgörande. Minst lika viktigt är kvalitet, pålitlighet, flexibilitet
och god kontakt med leverantören. CDC Software | the Customer-Driven Company™

28. reportage
Det lyfter för
ABuS Kransystem
Sedan snart femtio år har det tyska bolaget Tony Wittgren
ABUS Kransystem vuxit och expanderat
över världen. I dagsläget finns bolaget i
55 länder och har ca 800 anställda.
1986 etablerades ABUS i Sverige.
– Genom ett nät av återförsäljare i 21 orter bedriver vi
försäljning, distribution, montage och service på den svenska
marknaden, säger Tony Wittgren, vd och marknadsansvarig
för ABUS Kransystem i Sverige.
Konjunkturen sänkte branschen
Som ett resultat av finanskraschen i oktober 2008 så drabb-
ades marknaden för kranar för industri och logistik. Den verk-
ligt djupa nedgången skedde först under 2009.
– Vår bransch påverkas alltid sent i en konjunktur, såväl
nedåt som uppåt. Först under tredje kvartalet 2009 nådde
vi botten. Tony Wittgren berättar att ABUS svenska verk-
www.promosoft.nu
samhet lyckades undvika uppsägningar av personal, bland
annat genom att möta nedgången med en aggressiv
marknadssatsning.
– Från 2009 satsade vi kraftfullt på marknadsföring och
Lönsam lagerstyrning
reklam. Det hjälpte oss att överbrygga lågkonjunkturen på Vetenskapliga metoder för optimerad
ett mycket bra sätt och ledde till att vi stärkte vår position servicenivå och kapitalbindning.
på marknaden.
ing
jn
för d
Satsar offensivt för framtiden
säl
öka
ABUS sortiment består bland annat av traverser, sväng-
ad
kranar, lintelfrar och portalkranar som hanterar vikter i spann- er
2%
uc
ed er
et 80 kilo till 120 ton. Utöver själva produkterna erbjuds även r g
la
service och utbildning. Nu satsar koncernen för fullt för att
%
klara en snabbt ökande efterfrågan.
– Det händer massor just nu. Vi bygger vår femte fabrik
30 cera
de
redu skostna
der
Urval av kunder:
50%
ink öp
för att klara efterfrågan på traverser, som är vårt kärnom-
råde. Dessutom utvecklar vi vårt program av så kallade lättra-
verser och svängkranar. Nyligen lanserade vi en ny version av
smarta lättraverser som består av en skena som är upphängd
i ABUS åkverk. Detta produktsegment utvecklas nu vidare,
3 mån ROI
säger Tony Wittgren.
28 Supply Chain Effect 4/2010

29. Losing money?
Get your spend under Procurement
control! Outsourcing
IBX provides state-of-the-art applications and services
for sourcing and procurement that deliver cost savings,
spend control and reduce supplier risks. Our Procure-
ment as a Service™ offering is unique and covers
Business Process Outsourcing, a scaling multi-tenant
technology platform, a global supplier network, sourcing
and procurement expertise. What this means is that you,
as a customer, can get all your procurement services
from one vendor across the globe.
Our applications are delivered on-demand which
guarantees quick implementation with minimum IT risk
and low expenditure.
Our consultants have a strong passion for purchasing
and results. We’ve helped many companies to make their
purchasing more efficient. Now let us help you become
a winner too!
www.ibxgroup.com
– A Capgemini Company
EMBALLAGE ÄR AV VÄRLDENS VIKT
Flera TON transporteras i onödan
varje dag, i enbart EMBALLAGE...
Detta leder till TONVIS
med onödiga utsläpp...
Plastemballage är
Godsvikt 90 kg miljövänligare än träemballage,
Emballagevikt 30 kg
och det håller längre!
Vi är för
en miljövänlig värld
med lätt plastemballage!
ÄR DU MED?
Godsvikt 90 kg
Emballagevikt 3,5 kg www.penab.se

30. krönika
Klimat- och miljöfrågorna
måste drivas av logistikerna
Släck lampor och stäng av datorn innan ni går hem, släng återanvändbara
papper en denna kartong, skriv inte ut mail i onödan, ersätt resor med
telefonkonferenser, använd papprets båda sidor vid utskrift och kopiering.
Initiativen är många när det gäller att spara på vår marknadsavdelningen vill. Hur vet vi att kunderna vill
miljö på arbetsplatserna och hela företaget är involv- ha detta och är beredda att betala för det? Låt kunder-
erat. Alla dessa initiativ är bra och de sänker både kost- na välja och betala för den service som de verkligen vill
naden och är bra för miljön. Det är någon på nästan ha. Är det riktigt bråttom så kan det vara båda dyrt och
alla företag som har tänkt till och kommit ut med råd dåligt för miljön, de få gånger som det inträffar. Det
och policys. Men hur ser det ut på logistiksidan? gäller att få de stora transportflödena miljövänliga.
Det pratas mycket om miljövänliga transporter, mer I förra numret av Supply Chain Effect läste jag
frakter går på järnväg, logistikchefer räknar på utsläpp, några intressanta artiklar om kategoristyrning. Ingen
men något rejält grepp tas sällan. Vad beror det på? av dessa artiklar tog upp frågan om miljön, trots att
GÖRAN AHL Svaret på frågan är nog att det inte är tillräckligt en bra kategoristyrning gynnar miljön i allra högsta
lönsamt och att pengarna värderas högre än miljön. grad. Om detaljhandelsföretagen har den vara i butik
Jag menar att företagen bör göra frågan större. Det som kunderna efterfrågar ligger varorna kortare tid i
är inte enbart en fråga för de som ansvarar för den butiken, det uppstår mindre svinn och färre varor be-
fysiska delen av transporterna. Det är mer en fråga om höver kastas eller returneras. Alla dessa faktorer har
planering som berör hela företaget, hela affärsmod- påverkan på lönsamheten, men är också bra för miljön.
ellen. Det som behövs är att koppla in miljön i varje Inom bokbranschen – där jag själv har varit verksam
beslut och se till att både miljön och lönsamheten under många år – returneras närmare 30 % av alla
gynnas då beslut tas. Det gäller att få bort så många nyutkomna böcker, för att något år senare återigen gå
lastbilar som möjligt från vägarna och för detta krävs tillbaka bokhandeln och där reas ut! Om denna siffra
planering. Det är inte så mycket frågan om att ha rätt kunde halveras skulle vi få bort cirka 100 lastbilar på
bränsle eller köra så mycket som går på järnväg, även vägarna. Det är en fördel för miljön, men framförallt
om detta också är viktigt. Det gäller att transportera för lönsamheten. Men för att lyckas med detta be-
mindre och mer effektivt och då måste företagen än- höver affärsmodellen förändras. Ett annat område som
dra sina affärsmodeller. belastar miljön är sjukhusen och då syftar jag på inköp
och påfyllnad av läkemedel. Det är ofta dåligt fokus
Hur hög behöver servicegraden vara? på detta och det sköts slentrianmässigt av personalen,
Behöver verkligen kravet på alla transporter vara 24 ofta utan utbildning i just dessa frågor. Det innebär i
timmar och ska servicegraden vara närmare 100 % som praktiken att det blir många akuta leveranser eftersom
30 Supply Chain Effect 4/2010

31. krönika
det i allmänhet råder brist på läkemedel på sjukhusen. dem om de är beredda att göra något för miljön och
Det innebär också att det köps in dyr medicin som ta upp resonemanget enligt ovan dvs. att erbjuda olika
behöver kastas innan den används. transportalternativ utifrån deras olika miljöpåverkan.
Be att få vara med då nya marknadskoncept tas fram
Logistikchefen som pådrivare för att tidigt kunna påverka både lönsamheten och
Det finns egentligen hur många exempel som helst miljön. Det gäller att få dessa frågor att genomsyra
på bristfällig planering som en följd av ogenomtänkta hela organisationen. Jag vet att många logistikchefer
affärsmodeller. Vi som är logistiker har sedan länge oavbrutet försöker påverka andra delar av organisa-
påpekat hur detta påverkar lönsamheten negativt, tionen, men med varierande framgång.
men fått dålig respons. Nu har vi ytterligare ett ar- Miljöargumentet kan hjälpa till att knuffa fram
gument: miljön. Det som behövs är dock att hela af- frågorna ytterligare. Initiativet till en bättre miljö
färsmodellen ses över och där kan logistikchefen vara måste komma från logistikavdelningarna, eftersom
den som driver på. kunskapen finns där, men besluten måste ofta fatt-
Hur kommer man då igång? Börja exempelvis med as av andra avdelningar och funktioner. Det är inte
att analysera antalet flyg, express och budtransporter i första hand en fråga om att göra befintliga trans-
inom företaget. Ta fram leverantörsreskontran och porter mer miljövänliga, det är fråga om att få bort
titta hur mycket ni har betalat för dessa transporter. fler bilar från vägarna genom framförhållning och
Kontrollera även hur många olika bolag som ni an- rätt affärsmodell.
vänt. Det är garanterat fler bolag än ni har avtal med.
Det blir ofta slentrian att det ska gå fort och de som Göran Ahl, Oberoende logistikkonsult
tar besluten känner sällan till kostnaden. Ta även reda De senaste åren har Göran Ahl arbetat inom bokbranschen, bland
annat i ledande befattningar i Akademibokhandeln och Bokus.
på vem som bokat dessa transporter.
Fundera sedan på hur många av dessa transporter
som ni kunnat undvika om ni planerat bättre. Ta en
diskussion med de avdelningar som beställer dessa
transporter och använd inte kostnaden som enda ar-
gument, använd i lika hög grad miljön som argument.
Gå därefter vidare till marknadsavdelningen och fråga
Supply Chain Effect 4/2010 31

32. aktuellt
32 Supply Chain Effect 4/2010

33. aktuellt
Sverige – världens
klimatsmartaste land?
Det är ett faktum att de samlade emissionerna på svensk mark endast motsvarar
cirka 0,2 procent av världens totala utsläpp och Sverige redan är ett av världens mest
klimatsmarta länder. Det betyder att även om vi halverar våra inhemska utsläpp,
motsvarar detta enbart 0,1 procent av världens samlade utsläpp av växthusgaser.
Orsaken är att vår svenska energi i huvudsak svenska klimatpolitiken har ett betydande sym-
kommer från vattenkraft och kärnkraft. Den bolvärde. Kort sagt, att vi ska föregå med gott
totala andelen fossila bränslen i energiförsörj- exempel genom att minska utsläppen i Sverige
ningen motsvarar ungefär en tredjedel, vilket är – även om investeringarna gör mångdubbelt
betydligt lägre än i de flesta andra länder. större nytta på andra håll. Andra röster intar
I dagsläget används fossila bränslen främst till motsatt ståndpunkt och menar att de svenska
transporter och marginellt för eldning av några satsningarna ska göras där de är som mest ef-
värmekraftverk. Dessutom är andelen förnybar fektiva.
energi högre än i de flesta länder, bland annat – De som hävdar att det är omoraliskt att inte
som en följd av vår omfattande vattenkraft. leverera hela utsläppsminskningen på hem-
Sedan Centern svängde i kärnkraftsfrågan maplan förstår jag inte. Det står alldeles klart
är även vägen öppen för att använda den kli- att de åtgärder som görs från en låg nivå, med
matvänliga kärnkraftselen under överskådlig enkel teknik, ofta är mycket billigare än många
tid, vilket skapar förutsättningar för en grön av de kostsamma marginalförbättringar som
energiförsörjning som kan ha positiva effekter genomförs i Sverige. Risken finns att Sverige
även i våra grannländer. bedriver en symbolpolitik som blir väldigt dyr,
säger Klas Eklund, en av våra mest meriterade
Var gör investeringarna störst nytta? nationalekonomer som förra året utkom med
Eftersom åtgärder för att rena produktion och den uppmärksammade boken ”Vårt klimat”.
minska utsläpp både billigare och effektivare i
utvecklingsländer, där man börjar från en myck- Efterlyser enkla, generella regler
et låg nivå och där ganska enkla tekniska åt- Klas Eklund är övertygad om att det är mest
gärder gör underverk för klimatet. Men att kostnadseffektivt att rena i de fattigare, snabb-
svenska staten investerar i utsläppsminskningar växande ekonomierna. Dessutom kommer län-
i andra länder är kontroversiellt. Miljöpartiet der som Kina och Indien att drabbas mer av en
och en rad miljöorganisationer anser att den eventuell temperaturhöjning. Samtidigt under-
Supply Chain Effect 4/2010 33

34. aktuellt
– Det är i själva verket mer naivt att
tro på globala avtal än på genom-
brottsteknik…
Stefan fölster
stryker han att vi behöver investera i klimatför-
bättrande åtgärder både i Sverige och globalt.
– Sverige. Det ambitiösa målet för Sveriges kli-
matpolitik är inte särskilt kontroversiellt, frågan är
snarare hur det bäst uppnås, säger Klas Eklund.
”Allt som fördyrar ökar benägen-
heten att flytta produktion”
En annan framstående ekonom, Svenskt Närings-
livs Stefan Fölster, anser att det är effektivare att
göra insatser på andra håll i världen. Allt för dras-
tiska åtgärder i Sverige leder enbart till att företag
Fokusområden i supply chain
flyttar sin produktion till något annat land eller Det finns mycket som inköpare och logistiker kan och bör göra för att
region, menar han. hantera hållbarhetsfrågan och agera klimatsmart.
– Allt som fördyrar för företagen att vara Det kanske allra viktigaste är förstås att vara omsorgsfull vid lever-
här ökar benägenheten att lägga sin produk- antörsval i samband med såväl köp av råvaror, energi och transporter
tion någon annanstans. Det gäller särskilt som andra insatsvaror.
vid beslut om nya etableringar”, säger Stefan Föl- En latent fara, som Jon Kihlman pekar på i detta nummer av Supply
ster. Chain Effect, är att köparen lämpar över ansvaret i allt för hög grad på
– Sverige får gärna vara ledande inom klimat- bakomvarande led i flödet. Utöver leverantörsval och leverantörsut-
området, men vi bör inte gå före med åtgärder veckling finns det givetvis en stor potential i att arbeta med de egna,
som är ineffektiva eller rentav motverkar sitt interna processerna, för energianvändning, återvinning, minskade/
syfte. Som exempel nämner Fölster kostsamma smartare transporter samt inte minst att kommunicera, mäta och följa
satsningar på vindkraft och biobränslen som han upp det arbete som bedrivs.
menar leder till ökade utsläpp. Stefan Fölster
tycker dessutom att regeringen bör satsa betyd- Proaktivitet lönar sig
ligt mer på att stödja grundforskning som kan leda Helt klart finns det mycket att vinna på att arbeta proaktivt snarare än
till genombrott inom området grön teknologi. att invänta olika myndighetsbeslut och regelverk. De mest proaktiva
– I dag satsas mindre än en miljard på klimat- företagen vinner tid och ökar sina möjligheter att vara den leverantör
relaterad forskning. Det är ett samhällsansvar som valet faller på, i en tid när konkurrensen hårdnar och de reella
att investera i tidig, mer riskfylld grundforskning produktskillnaderna många gånger är små. Dessutom leder miljöför-
som näringslivet inte investerar i på grund av att bättrande åtgärder nästan alltid till kostnadsbesparingar i form av:
den är svår att patentera. Överlag anser Fölster minskad bränsleförbrukning, mindre spill, lägre elförbrukning, enklare
att samhället måste satsa på alternativa tekno- och snabbare affärsprocesser och mycket annat.
logier som kan medverka till att nå klimatmålen
om världens länder inte kan komma överens om Fokusområden för inköpare och logistiker:
gemensamma avtal. • Klimatpåverkan av inköpta varor och tjänster
– Det är i själva verket mer naivt att tro på • Klimatpåverkan av godstransporter
globala avtal än på genombrottsteknik, säger han • Klimatpåverkan av persontransporter/resor
som en kommentar till de debattörer som menar • Klimatpåverkan genom energianvändning
att han är en naiv teknikoptimist. i byggnader och produktion.
34 Supply Chain Effect 4/2010

35. aktuellt
expansiva ALI Invest växer
med logistik och återvinning
I Hammar alldeles utanför den vackra sommaridyllen Askersund byggs i det
tysta en ny expansiv koncern. Namnet på den snabbväxande koncernen är ALI
– en förkortning av Askersund Laxå Invest – och inrymmer verksamheter inom
logistik, transport, fastigheter och återvinning.
– Den röda tråden i företaget är logistiken. Alla verksamheter kedjan; från insamling, transporter och logistik till industriell
agerar i praktiken i en försörjningskedja med fokus på distri- produktutveckling och förädling av glas, säger Bengt Sörling.
bution, lagerhållning och produktion. Vare sig du ska trans- Genom ytterligare ett delägarskap, i bolaget Hasapor, med-
portera gods från punkt A till B, eller behöver en mångsidig verkar ALI Invest även i förädlingen av glasråvara genom att
partner som kan matcha dina behov inom 3P-logistik, har vi tillverka så kallat skumglas, ett nytt innovativt fyllnadsmate-
resurser för ett konkurrenskraftigt erbjudande, säger Urban rial som används i bygg- och anläggningsindustrin.
Olsson, marknadsansvarig och styrelseordförande i ALI In- – Det finns numera endast ett glasbruk i Sverige, i Lim-
vest. mared. En stor del av allt återvunnet glas återförs till Lim-
Företaget har funnits ganska länge, men sedan en tid har mared för nyproduktion. Det som inte motsvarar produk-
ägarna bestämt sig för att expandera verksamheten och ut- tionskraven används för konstruktion av byggmaterial, bland
vidga det egna erbjudandet genom att utnyttja de synergier annat till isolering och skumglas, förklarar Bengt Sörling.
som finns mellan de olika affärsområdena. En kärnaffär som Skumglas innehåller 85-90 procent luft och har en rad
har funnits i över tjugo år är logistik, återvinning och hanter- positiva egenskaper i byggnation av bland annat vägar och
ing av glas. för grundläggning.
På uppdrag av Svensk Glasåtervinning ansvarar vi för en Skumglas har mycket god bärighet och blir väldigt stabilt
stor del av återvinningslogistiken av alla Sveriges glasflaskor när det exempelvis används som utfyllnadsmaterial vid väg-
och glasburkar, säger Bengt Sörling, koncernchef och vd i ALI byggen. Andra värdefulla egenskaper hos skumglaset är dess
Invest. låga vikt, dränerande egenskaper samt kapillärbrytande och
Det är inga små mängder glas det handlar om. Över 180 000 isolerande förmåga.
ton glasförpackningar samlas in och distribueras till svensk
Glasåtervinnings anläggning i Hammar. Där sorteras, krossas
och förädlas glaset och blir till ny råvara. Nyproduktionen av
glas kräver både betydligt mindre material och energi jämfört
med nyproduktion av glas.
”Synergier mellan affärsområden
ger helhetskompetens”
ALI Invest är genom sitt delägarskap i Swede Glass United
även involverade i återvinning av så kallat planglas, det vill
Bengt Sörling,
säga fönster och bilrutor. Och sedan 2001 har företaget varit koncernchef, ALI Invest
med och byggt upp ett insamlingssystem för lysrör och lågen-
ergilampor, tillsammans med insamlingsbolaget Elkretsen.
– Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hur
synergier mellan affärsområdena möjliggör en unik hel-
hetskompetens där vi idag utför uppdrag i hela återvinnings-
Supply Chain Effect 4/2010 35

36. juridik
lönSaMt SlöSeri
SoM avtalSrättSligt
probleM
AV: JON KIHLMAN
”Sustainability i supply chain” ersom de skulle tjäna på att ändra tingens ord-
ning. Alltifrån de stora förändringar av försörj-
– hållbarhet i försörjningsledet ningskedjan som det innebar för våra samlande
– kan sägas vara en strävan efter och jagande förfäder att bli bofasta bönder och
än mer att börja specialisera sig och först byta
att begränsa det slöseri som i och sedan sälja varor och tjänster, har männi-
större eller mindre utsträck- skans ekonomiska utveckling inte minst varit en
konsekvens av en effektiviserad supply chain,
ning finns i all verksamhet. där dåligt slöseri har eliminerats eller åtminstone
Ett särskilt problem som är värt reducerats.
att uppmärksamma är att det Det innebär naturligtvis också att dåligt slöseri
inte i sig är något stort avtalsrättsligt problem.
kan finnas slöseri som – ehuru Den dag som det identifieras, kommer parterna
dåligt i sig – kan vara bra för de rimligtvis att försöka eliminera det, eftersom re-
sultatet av sådana ansträngningar bör generera
inblandade avtalsparterna. Det bättre lönsamhet.
finns därför också anledning att
Slöseri som är bra för parterna
skilja sådant slöseri från slöseri Åtskilligt slöseri är emellertid inte dåligt för
som är dåligt för parterna. parterna, åtminstone inte vid en snävare ekono-
misk bedömning. Det gäller inte minst slöseri
med andras resurser – så länge det inte kostar
Slöseri som är dåligt för parterna parterna något – eller med resurser som inte
När ett slöseri är dåligt för parterna, är det tillhör någon. Miljöförstöring är ett bra exempel,
naturligtvis dumt av dem att låta det fortgå, eft- eftersom den under lång tid inte ens betrakta-
36 Supply Chain Effect 4/2010

37. juridik
Jon Kihlman, advokat och partner i advokatfirman Gärde Wesslau
des – och fortfarande i stor utsträckning inte att leda till att säljaren blir skadeståndsskyldig.
betraktas – som en kostnad. Så länge det är fal- Ett skadestånd ska ersätta den skada en part
let, eller så länge kostnaden inte behöver bäras lider på grund av motpartens avtalsbrott. Efter-
av den som orsakar skadan, är det lönsamt att som produktionen skulle ha varit dyrare och det
slösa med miljöresurser: Det gör produktionen pris som köparen skulle ha betalat därför hade
billigare. varit högre om säljaren inte hade slösat med
I sig är således miljöförstöring ett slöseri som miljöresurserna, leder brott mot en skyldighet att
många gånger är bra för parterna. Däremot t.ex. följa en miljöpolicy inte till någon omedel-
kan miljöförstöring leda till indirekt kostnader bar skada.
i form av till exempel förlust av goodwill med Skador till följd av förlorad goodwill är därtill
därav föranledd försäljningsminskning för en ofta både omöjliga att beräkna och att härleda
part som själv inte sköter sig, eller som t.ex. har från ett visst avtalsbrott. Det finns därför många
leverantörer som inte sköter sig. Köpare försöker gånger ingen tillgänglig påföljd för avtalsbrottet.
därför ofta i sina avtal föreskriva att säljare ska Och när ett avtalsbrott inte leder till påföljd, är
uppfylla ställda miljökrav, liksom naturligtvis en det i praktiken tillåtet. Köpare som kräver att de-
del andra närbesläktade reglementen såsom för- ras leverantörer följer uppställda miljökrav, måste
bud mot barnarbete och respekt för mänskliga därför ersätta skadeståndspåföljden med något
rättigheter. annat. Det kan vara vite, hävningsrätt eller andra
påföljder som skapar den avsedda effekten att
Vad händer vid avtalsbrott? säljaren inte bryter mot bestämmelsen.
Avtalsvillkor enligt vilka en säljare åtar sig att Skadestånd duger emellertid sällan, eftersom
exempelvis följa en angiven miljöpolicy är emel- miljöförstöringen i ett snävare perspektiv i sig
lertid många gånger verkningslösa. Om de inte ofta är lönsam för köparen och den goodwill-
anger vad som händer vid ett avtalsbrott, kom- skada som kan uppkomma knappast låter sig
mer de i första hand – och många gånger bara – mätas.
Supply Chain Effect 4/2010 37

38. nästa nummer nr 1 | 2011
teMa:
Kompetens- och verksamhetsutveckling
Vi granskar och presenterar konsulterna, systemleverantörerna och utbildarna.
• Kompetens för ökad konkurrenskraft.
• Utvecklingsstöd – när behövs konsulterna?
• Så hittar du rätt partners
• Och mycket annat...
Prenumerera?
Vill du löpande få Supply Chain Effect? Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender.
En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till:
redaktionen@sceffect.se
hain
N
annonsera här
AI
LY C H
pply C
PP
E I SU
T TA R
TS FA
B ES LU
Su t
FÖR ER 1/2
010
NU MM CT. SE
CE FFE
WW W.S
Supply
Effec
Chain
ju:
Interv g,
Effe
Solber
Mikael vd i RnB
ct
ss
Busine ce
ellen
rmåga
Det finns en uppsjö av kanaler inom inköp, logistik roch
Exc
ed
isk fö
Dynam till framgång
n
– väge ens
Delive
i turbul
Ny
produktion – men bara Supply Chain Effect når de allra
r I S U P P LY C H A I N
Supply Chain
trende F Ö R B ES LU TS FAT TA R E
Inköps ingar och tidning!
Supply Chain Effect
– utman ter för
ain
Va lue Ch m öjlighe köps-
in
f your dagens tioner!
viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som Effect
nt
ntrol o
(Accou
NU MM
NUMMER 2/2010
lningar
och beta
organisa
Take co
urering WWW.SCEFFECT.SE
av fakt 000
ER 1/2
tisering r 500
t Automa tion). och öve
kunder
på sam able Automa än 120 erhet att: lns
rnet har
och Inte ovet av att
Pay
renhet
av fler
vet vi
med säk
ineras
i
ljhande ept
Deta ngsrec
010
av IT vår erfa t 50 länder kan elim
ngen nde. Beh mer spe- Genom trativ tid
framgå de bästa
utveckli för företaga allt are i dryg adminis
företag stora delar
fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, le-
n och a använd
seringe spelreglern har gjor
t
s för - 50% av
Globali Mer än
ndrat arenan av partner sitt eget före edjan av
– Lär tail
t fört
kort tid förä den globala de driv a part- dlingsk betydlig gare jäm
t på beroen re att av sina
förä
rna kort
as 5% billi
därmed inte läng beroende as 2-1
vara bäs leverans
-
Ledtide anskaff re
WW W.S
ade och Det räcker
inom
är helt och
cialiser till sina de sen kan ätt cessen
förädlin
g. et – man lever upp Idag är Proces itionellt arbetss troll över pro r som TEMA:
av sin en isolerad enh hur väl de
tag som ekedjan och bbt på mar a, ineffekt
knadstr
ender. och svår-
iva med trad
sledning
en får
kon ndringa
öra förä gskedjan. on:
enssInnovation i
-Inge St
och
e
CEF FEC
stress genomf förädlin
kapand
ners i
värd
gerar
sna
a, ofle
xibl skapat Företag kort ledtid
ner. om i hela
SKFs Boer en värdes Supply Chain
och rea djor komplex ngar har anisatio kan med art slår igen
verantörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier samt
löften naliseri i många org dskärning
värdeke ndiga ratio
chain"
flesta tioner tnadsne nytt para- omedelb ÖVE R
TRO LL SKE DJA !
T.SE
"Vi bygg n demand
dlig a. Stä etssitua re en kos
överskå jliga arb a ytterliga – ett helte for Less! TA KON ÄDL ING
helt omö gör rligare DIN FÖR
ibland ofta inte att s – Mor
er ytte ilders ive
kunddr
verantör ekedjor kräv
Det går ssa underle
ktiva värd
om eBu
veta mer a, direkt från Kontrolltorn
eller pre bygga effe
digm i
att
cesser
TAKE CONTRO L
t byggt
upp ett
helt
r, auto
-
Vill du
sförmåg
leveran våra kunder ning
av
?
– innovativa
ud-pro år målmedvete kontroll öve puting. några kundtid ivered”.
era – Clo ga
OF YOUR SUPPLY CHAIN
na ta
En ny har under mån effektivt kun r via Cloud cesser och
Com Beställ
vår nya
Excelle
nce Del organisationsformer G
beslut om konsult och systemstöd för supply chain. with Cloud Processes
CKLIN
r siness hemsida er
eBuilde att snabbt och affärsproce
nytt sätt och optimer
a
sse
område
pro
t Cloud- cesser som.
ud-pro
“Bu du på
Det gör builder.co
vår
m, und ger ökad effektivitet UTVE
ekedjan
DER
jär inom verkande Clo w.e
a i värd kund- på ww
TREN
matiser är idag pion e parter .
r fler sam ligen contact
eBuilde om att vi har verkand att verk cesser
unik gen a till sam
tliga sam förmågan a Cloud-pro vel), Mats Abrahamsson
GE
lutn
är ans m har vi den och proces
unika ser. Vår mobilitet (Tra ns
nas dlevera O R TA
R E PStefan Karlöf:
och
er arbetar ment), Kun
Dessuto integration es)
R
VJUE
r med er Sal
assa nalisera (Procure rknad (Aft
anp
stödjer
der
och ratiooch Kundor och efterma
g dvård INTER
F Ö R B ES LU Bygg företagsstrategin
skaffnin T S FAT TA R E
Varuan
(Order
Fulfillm
ent), Kun utifrån resursbasen
I SU P P LY C H A
steget till ett digitalt företag IN
onödigt kom- Det förstaCloud .ebuilder.com kan en verksamhet på ett inno-
Dagens varuflödeskedjor är ofta Med våra www Processer
Med eBuilders 8 585 020 00 ta kontroll över hela sitt värdenätverk inom sin
plexa, oflexibla och ineffektiva. vativt sätt
webbaserade Supply Chain Cloud
+46
Processes tar reseprocess, inköpshantering och supply chain, automatisera Bengt Wallentin:
För mer information mejla oss på annons@karlof.se eller
arbetsuppgifter och samtidigt få
du kontroll över, automatiserar
och optimerar manuella administrativa
insyn och governans på både detalj-
och helhetsnivå över "Det digitala
prestationerna i din Supply Chain. informationsflödet. företaget är här"
Process är hela har idag över 120 kunder i 60 länder och en halv miljon
Vår e-lösning Supply Chain Cloud Vi i
dig den trans- användare till våra tjänster och erfarenheten säger oss att
en väl beprövad lösning som ger samtidigt
kontroll som snitt 50% av administrationen kan automatiseras
parens/visibilitet, överblick och leder till att tillgångarna Kjell Rundqvist:
flexibelt som den förändrade processlogikenverksamheten. NUMMER 3/2010
krävs för att kunna agera koordinerat,
kontakta vår annonssäljare Ronny Jarestrand: och kostnadseffektivt.
kan anskaffas 5-15% billigare inom
Vi kallar detta första steget till ett
digitalt företag, då våra Så kan läkemedels- WWW.SCEF
FECT.S
en revolutionär ökning av effektivi- E
Cloud Processer innebär
teten och produktiviteten i en verksamhet.
kostnaderna sänkas
Läs mer på www.ebuilder.com med 9,2 miljarder
telefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60,
Innovativ juridik?
med Jon Kihlman
+46 8 585 020 00
INTERVJU:
www.ebuilder.com
UTVECKLING
TRENDER
e-post: ronny@sceffect.se ANNA ELGH INTERVJUER R E P O R TA G E
Sveriges mest
belönade
Supply Chain
Manager
Category ma
nagement
Läs även mer om tidningen och om utgivning
enligt Jonath
an
– grunden till värde O’Brien
verksamhetsutve skapande
ckling
Flödesbasera
de
och annonspriser på www.sceffect.se
affärsmode
ller
– framgångsrecep
t i en kaotisk värld
Världens me
st beundrade
Supply Cha
ins – AMR 201
0
Outsourcing
Nu blir visionerna av inköp?
verklighet
INTERVJUER
REPORTAGE
TRENDER y Chain Effect
Suppl
UTVECKLIN 1 3/2010
G
38 Supply Chain Effect 4/2010

39. A.L.I. Invest utvecklar
verksamheter med hållbara
synergier i Askersund
A.L.I. Logistik A.L.I. Frakt A.L.I. Fastigheter A.L.I. Återvinning
A.L.I. Invest i Askersund är moderbolaget i en före- helhetskompetens där vi idag utför uppdrag i hela
tagsgrupp som erbjuder en unik värdekedja baserad glasåtervinningskedjan; från insamling, transporter och
på nyckelverksamheterna logistik, transporter, industri- logistik till industriell produktutveckling och förädling.
fastigheter och återvinning.
Ett exempel på vår ambition att bidra till hållbara
Vare sig du ska transportera gods från punkt A till B, lösningar är en industriell satsning på skumglas, ett nytt
eller behöver en mångsidig partner som kan matcha innovativt lättfyllnadsmaterial för byggnation av vägar
dina behov inom 3P-logistik, har vi resurser för ett och byggnader, som framställs av återvunnet glas.
konkurrenskraftigt erbjudande.
Bland annat disponerar vi 50 000 kvadratmeter lokaler
med fokus på lagerhotell och logistik.
Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hur
synergier mellan affärsområdena möjliggör en unik
Strandvägen 2 • 696 74 Hammar
info@aliinvest.se • www.aliinvest.se

40. SUPPLY CHAIN-FRÅGORNA
TAR INTE PAUS.
Det har aldrig lönat sig bättre att investera i supply chain-kompetens.
Alternativet är att låta morgondagen styras av dagens förändringsbehov.
Genom Plan bygger ni kompetens hos varje medarbetare, så att ni
kan utforma flexibla och innovativa supply chains.
Ring oss på 08-122 00 300.
SUPPLY CHAIN-
KOMPETENS
LÖNAR SIG.
Plan är kunskapsorganisationen för hela supply chain-området. Genom vårt nätverk
av kursledare och partners kan vi erbjuda unika möjligheter till kompetensutveckling.