Este documento describe las etapas de la planeación participativa, incluyendo el diagnóstico, la identificación de necesidades, la selección de estrategias y la programación. Explica que la planeación participativa es un proceso continuo y flexible que involucra a la comunidad en el análisis de su situación actual, la priorización de problemas y la organización de actividades para abordarlos. También destaca la importancia de considerar factores como la factibilidad, viabilidad y sostenibilidad de las estrategias seleccionadas.
Berenschot een vertrouwde partner in de zakelijke dienstverleningLuddo Oh
de zakelijke dienstverlening vervult een belangrijke rol in
de nederlandse economie. Zij draagt in belangrijke mate bij
aan de ontwikkeling tot een kenniseconomie en het uitbouwen
van de nederlandse concurrentiepositie.
In de visie van Berenschot krijgen veel dienstverleners van verschillend pluimage, zoals ingenieurs, accountants, ICT-dienstverleners advocaten, kennisinstituten
en technologisch dienstverleners, met vergelijkbare issues te maken. Zij staan de komende jaren voor dezelfde afwegingen. Berenschot is al jarenlang een vertrouwde partner voor zakelijke dienstverleners.
Este documento describe las etapas de la planeación participativa, incluyendo el diagnóstico, la identificación de necesidades, la selección de estrategias y la programación. Explica que la planeación participativa es un proceso continuo y flexible que involucra a la comunidad en el análisis de su situación actual, la priorización de problemas y la organización de actividades para abordarlos. También destaca la importancia de considerar factores como la factibilidad, viabilidad y sostenibilidad de las estrategias seleccionadas.
Berenschot een vertrouwde partner in de zakelijke dienstverleningLuddo Oh
de zakelijke dienstverlening vervult een belangrijke rol in
de nederlandse economie. Zij draagt in belangrijke mate bij
aan de ontwikkeling tot een kenniseconomie en het uitbouwen
van de nederlandse concurrentiepositie.
In de visie van Berenschot krijgen veel dienstverleners van verschillend pluimage, zoals ingenieurs, accountants, ICT-dienstverleners advocaten, kennisinstituten
en technologisch dienstverleners, met vergelijkbare issues te maken. Zij staan de komende jaren voor dezelfde afwegingen. Berenschot is al jarenlang een vertrouwde partner voor zakelijke dienstverleners.
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2016. Heembouw is trots en tevreden over haar prestaties in 2016. De jaarcijfers laten een forse groei in zowel omzet als resultaat zien. De omzet groeide van € 118 miljoen in 2015 naar € 158 miljoen in 2016, een stijging van meer dan 30%. Het resultaat nà belasting is € 4,9 miljoen, en ligt daarmee aanmerkelijk hoger dan vorig jaar.
“Blik Vooruit”
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2014
Het thema van dit geïntegreerde financieel en maatschappelijk jaarverslag is
“Blik Vooruit”, want we zijn positief over onze eigen ontwikkeling en de ontwikkeling
die de markt doormaakt. We kijken met vertrouwen naar de toekomst en richten
de blik vol overtuiging vooruit.
In de 75 jaar van het bestaan van Heembouw is het altijd onze d rijfveer geweest om onszelf continue te
blijven ontwikkelen en verbeteren. Zodat we de wensen van onze klanten optimaal kunnen blijven invullen.
Ook in de lastige jaren van de recente crisis is de focus op de klant steeds centraal blijven staan in onze
bedrijfsvoering. Hierbij gaat het erom onze klanten meer dan tevreden te stellen en ze te verrassen.
Met de NPS (net promoter score) meten we of en in hoeverre we daarin slagen. We zijn trots op onze NPS
van +30. De reacties van onze klanten geven ons waardevolle informatie en motiveren ons extra om ons
verder te verbeteren.
Resultaat van deze klantfocus is een financieel gezonde organisatie, met een sterk klantgericht team,
waarin volop wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe tools en mogelijkheden ten behoeve van
onze klantgroepen. We zijn een organisatie met een krachtige bedrijfscultuur, waarin we samenwerken
aan ons gezamenlijke doel: Het creëren van plekken waar mensen willen zijn.
Heembouw Jaarverslag 2012 - Maatschappelijke en financiële verslagleggingHeembouw
Klantwaarde door creëren en realiseren van dé integrale huisvestingsoplossing.
Ons verslag van onze activiteiten over het afgelopen jaar draagt de titel: “Klantwaarde door creëren en realiseren van dé integrale huisvestingsoplossing”. Klantwaarde creëren loopt als een rode draad door dit verslag heen. Het is de pijler onder de Lean-filosofie en de kern van onze visie.
Wij creëren klantwaarde voor onze klanten door hen een allesomvattende oplossing te bieden voor hun huisvestingsvraag, maar ook door te investeren in Lean-trainingen voor onze leveranciers en door innovatie op allerlei gebied om onze concurrentiepositie verder te verstevigen. Ook, of wellicht juist, in deze economisch lastige tijden.
Onze prestaties op financieel en maatschappelijk gebied zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dit geïntegreerde verslag informeren wij onze stakeholders open en transparant over onze bedrijfsvoering en onze activiteiten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Namens de Holdingdirectie Heembouw,
Peter Lammertink
Lees hier het volledige RAAT Magazine!
Deze RAAT is een voorbeeld van hoe Finext i.s.m. Swap Support, Technision en Sonum International wij onze krachten bundelen. Hierin lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.
Jaarverslag Heembouw 2015 - Wij creëren plekken waar mensen willen zijnHeembouw
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2015
Wij creëren plekken waar mensen willen zijn. Onze merkbelofte is het thema van dit financiële en maatschappelijke verslaglegging. Dit is wat ons drijft en waar
we dagelijks vol enthousiasme en overtuiging mee bezig zijn.
Om plekken te creëren waar mensen willen zijn, is onze sterke klantgerichte bedrijfscultuur onontbeerlijk.
Een cultuur die erop gericht is de verwachtingen van onze klanten te overtreffen. Door steeds te blijven verbeteren en open te staan voor innovaties, kunnen we onze klanten bli jven verrassen met onze toegevoegde waarde. En dit wordt gewaardeerd. In 2015 konden we een flinke groei in omzet en resultaat noteren en ook voor 2016 en de jaren daarna zijn de vooruitzichten gunstig.
We zetten onze strategie van klantfocus en veel aandacht voor on ze innovatieve bedrijfscultuur dan ook onverminderd voort. Zodat we plekken kunnen blijven creëren waar mensen willen zijn.
Namens de Holdingdirectie,
Peter Lammertink
IN DUTCH - Driehoeksdillema voorraden duurzaam verminderen. dillema in the ...Bram Desmet
Driehoeksdillema - voorraden duurzaam verminderen. Dillema in the Supply Chain Triangle - sustainable reduction of inventories. Magazine voor Financieel Directeurs. Magazine for Financial Directors. Testimonial by Carl Peeter, CFO Barco, and Johan Heyman, VP Global Operations Barco; #supplychain #triangle #workingcapital #inventory
Interview with FD Magazine with Carl Peeters CFO and Johan Heyman VP Global Operations of Barco, on how Barco is using the supply chain triangle to better manage inventories and drive more value via improved supply chain management
DAS Bedrijven Barometer 2013 - onderzoek onder 500 MKB'ersDAS
De DAS Bedrijven Barometer is een onderzoek dat half jaarlijks wordt uitgevoerd in opdracht van DAS. In 2013 vroegen we ondernemers specifiek naar een aantal zaken rondom de thema’s reorganisatie & ontslag. Én we vroegen ruim 500 werknemers naar hun mening over (loon)offers: in hoeverre zijn werknemer en werkgever bereid in te leveren en wat verwacht men van elkaar?
IG&H e-paper: Distributie ontrafeld, transformatie van het distributielandsch...Justin Bergman
De onstuimige transformatie die de financiële sector de afgelopen periode doormaakt heeft ook zijn weerslag op het thema distributie. Als sectorinsider volgt IG&H de ontwikkelingen daarbij op de voet. Het afgelopen jaar hebben wij gebruikt om de tussenstand op te maken rondom het sterk veranderende distributielandschap. Dat hebben wij gedaan via ronde tafel-bijeenkomsten met de sector, interviews met stakeholders (politiek, onderzoekers, belangenorganisaties) en een ruim aantal adviesopdrachten die wij rondom dit thema hebben uitgevoerd de afgelopen maanden. Dat heeft geresulteerd in het e-paper ‘Distributie Ontrafeld’. In dit paper passeren belangrijke elementen van onze kijk op de toekomst van het distributielandschap de revue. Thema’s als beloning; veranderend klantgedrag; rolverdeling in de waardeketen en het belang van zicht en invloed op hetgeen in die keten plaatsvindt.
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2016. Heembouw is trots en tevreden over haar prestaties in 2016. De jaarcijfers laten een forse groei in zowel omzet als resultaat zien. De omzet groeide van € 118 miljoen in 2015 naar € 158 miljoen in 2016, een stijging van meer dan 30%. Het resultaat nà belasting is € 4,9 miljoen, en ligt daarmee aanmerkelijk hoger dan vorig jaar.
“Blik Vooruit”
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2014
Het thema van dit geïntegreerde financieel en maatschappelijk jaarverslag is
“Blik Vooruit”, want we zijn positief over onze eigen ontwikkeling en de ontwikkeling
die de markt doormaakt. We kijken met vertrouwen naar de toekomst en richten
de blik vol overtuiging vooruit.
In de 75 jaar van het bestaan van Heembouw is het altijd onze d rijfveer geweest om onszelf continue te
blijven ontwikkelen en verbeteren. Zodat we de wensen van onze klanten optimaal kunnen blijven invullen.
Ook in de lastige jaren van de recente crisis is de focus op de klant steeds centraal blijven staan in onze
bedrijfsvoering. Hierbij gaat het erom onze klanten meer dan tevreden te stellen en ze te verrassen.
Met de NPS (net promoter score) meten we of en in hoeverre we daarin slagen. We zijn trots op onze NPS
van +30. De reacties van onze klanten geven ons waardevolle informatie en motiveren ons extra om ons
verder te verbeteren.
Resultaat van deze klantfocus is een financieel gezonde organisatie, met een sterk klantgericht team,
waarin volop wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe tools en mogelijkheden ten behoeve van
onze klantgroepen. We zijn een organisatie met een krachtige bedrijfscultuur, waarin we samenwerken
aan ons gezamenlijke doel: Het creëren van plekken waar mensen willen zijn.
Heembouw Jaarverslag 2012 - Maatschappelijke en financiële verslagleggingHeembouw
Klantwaarde door creëren en realiseren van dé integrale huisvestingsoplossing.
Ons verslag van onze activiteiten over het afgelopen jaar draagt de titel: “Klantwaarde door creëren en realiseren van dé integrale huisvestingsoplossing”. Klantwaarde creëren loopt als een rode draad door dit verslag heen. Het is de pijler onder de Lean-filosofie en de kern van onze visie.
Wij creëren klantwaarde voor onze klanten door hen een allesomvattende oplossing te bieden voor hun huisvestingsvraag, maar ook door te investeren in Lean-trainingen voor onze leveranciers en door innovatie op allerlei gebied om onze concurrentiepositie verder te verstevigen. Ook, of wellicht juist, in deze economisch lastige tijden.
Onze prestaties op financieel en maatschappelijk gebied zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dit geïntegreerde verslag informeren wij onze stakeholders open en transparant over onze bedrijfsvoering en onze activiteiten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Namens de Holdingdirectie Heembouw,
Peter Lammertink
Lees hier het volledige RAAT Magazine!
Deze RAAT is een voorbeeld van hoe Finext i.s.m. Swap Support, Technision en Sonum International wij onze krachten bundelen. Hierin lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.
Jaarverslag Heembouw 2015 - Wij creëren plekken waar mensen willen zijnHeembouw
Maatschappelijke en financiële verslaglegging 2015
Wij creëren plekken waar mensen willen zijn. Onze merkbelofte is het thema van dit financiële en maatschappelijke verslaglegging. Dit is wat ons drijft en waar
we dagelijks vol enthousiasme en overtuiging mee bezig zijn.
Om plekken te creëren waar mensen willen zijn, is onze sterke klantgerichte bedrijfscultuur onontbeerlijk.
Een cultuur die erop gericht is de verwachtingen van onze klanten te overtreffen. Door steeds te blijven verbeteren en open te staan voor innovaties, kunnen we onze klanten bli jven verrassen met onze toegevoegde waarde. En dit wordt gewaardeerd. In 2015 konden we een flinke groei in omzet en resultaat noteren en ook voor 2016 en de jaren daarna zijn de vooruitzichten gunstig.
We zetten onze strategie van klantfocus en veel aandacht voor on ze innovatieve bedrijfscultuur dan ook onverminderd voort. Zodat we plekken kunnen blijven creëren waar mensen willen zijn.
Namens de Holdingdirectie,
Peter Lammertink
IN DUTCH - Driehoeksdillema voorraden duurzaam verminderen. dillema in the ...Bram Desmet
Driehoeksdillema - voorraden duurzaam verminderen. Dillema in the Supply Chain Triangle - sustainable reduction of inventories. Magazine voor Financieel Directeurs. Magazine for Financial Directors. Testimonial by Carl Peeter, CFO Barco, and Johan Heyman, VP Global Operations Barco; #supplychain #triangle #workingcapital #inventory
Interview with FD Magazine with Carl Peeters CFO and Johan Heyman VP Global Operations of Barco, on how Barco is using the supply chain triangle to better manage inventories and drive more value via improved supply chain management
DAS Bedrijven Barometer 2013 - onderzoek onder 500 MKB'ersDAS
De DAS Bedrijven Barometer is een onderzoek dat half jaarlijks wordt uitgevoerd in opdracht van DAS. In 2013 vroegen we ondernemers specifiek naar een aantal zaken rondom de thema’s reorganisatie & ontslag. Én we vroegen ruim 500 werknemers naar hun mening over (loon)offers: in hoeverre zijn werknemer en werkgever bereid in te leveren en wat verwacht men van elkaar?
IG&H e-paper: Distributie ontrafeld, transformatie van het distributielandsch...Justin Bergman
De onstuimige transformatie die de financiële sector de afgelopen periode doormaakt heeft ook zijn weerslag op het thema distributie. Als sectorinsider volgt IG&H de ontwikkelingen daarbij op de voet. Het afgelopen jaar hebben wij gebruikt om de tussenstand op te maken rondom het sterk veranderende distributielandschap. Dat hebben wij gedaan via ronde tafel-bijeenkomsten met de sector, interviews met stakeholders (politiek, onderzoekers, belangenorganisaties) en een ruim aantal adviesopdrachten die wij rondom dit thema hebben uitgevoerd de afgelopen maanden. Dat heeft geresulteerd in het e-paper ‘Distributie Ontrafeld’. In dit paper passeren belangrijke elementen van onze kijk op de toekomst van het distributielandschap de revue. Thema’s als beloning; veranderend klantgedrag; rolverdeling in de waardeketen en het belang van zicht en invloed op hetgeen in die keten plaatsvindt.
1. Deutsche Bank
Joop van Boesschoten, CFO Bosal over de Supply Chain
“Supply chain finance is een
structureel onderdeel van de
bedrijfsvoering”
Bosal werd in 1923 opgericht in Alkmaar en is sindsdien uitgegroeid tot een toon
aangevende fabrikant in de automotive sector. Een dynamische en uitdagende sector
die door het steeds langer en complexer worden van de toeleveringsketens aan de wieg
heeft gestaan van het financiële ‘ketendenken’. Joop van Boesschoten, CFO van Bosal
Group, schuift aan bij Bas Marteijn en Rutger van Rossum van Deutsche Bank voor een
gesprek over de lange weg naar een succesvol supply chain finance programma, de
financiële en niet-financiële aspecten van balance sheet management en het krachten
spel in de wereld van staal, techniek en innovatie.
Joop van Boesschoten, CFO Bosal Group
Joop van Boesschoten is sinds 1989 CFO van de Bosal Group en als lid van de Group
Board mede verantwoordelijk voor het totale ondernemingsbeleid. Daarvoor heeft hij van
1974 tot 1989 gewerkt bij Red Band Venco B.V. in Nederland als Directeur Financiële en
Economische Zaken, een bedrijf dat zich specialiseerde in de ontwikkeling, productie en
verkoop van drop en suikerwerken. Joop van Boesschoten is afgestudeerd als Register
Accountant.
Bas Marteijn, Managing Director Deutsche Bank
Bas Marteijn is sinds 2011 Managing Director Trade Finance & Asset Based Finance bij
Deutsche Bank. Daarvoor werkt hij zes jaar in sector coverage (utilities, renewable energy,
logistics) bij Fortis/ABN AMRO. In de periode 2000-2005 was Marteijn Vice President bij
Deutsche Bank in client coverage voor grootzakelijke Nederlandse bedrijven (energy, real
estate, dredging). Marteijn heeft Economie gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam.
Rutger van Rossum, Vice President Deutsche Bank
Rutger van Rossum is Senior Product Specialist Trade Finance bij Deutsche Bank.
Van Rossum werkt al ruim 15 jaar bij Deutsche Bank waar hij in 1999 zijn loopbaan
begon als International Trainee. Hij is gespecialiseerd in multiproduct Trade Finance
oplossingen, zoals Financial Supply Chain Management en Structured Trade & Export
Finance. Van Rossum heeft een MBA van Ashridge Business School.
1/5
2. Deutsche Bank
2/5
Marteijn: “Je bent dit jaar 25 jaar CFO bij Bosal Group, dat betekent dat je enorme veranderingen hebt
meegemaakt.”
Van Boesschoten: “Ja inderdaad. Bosal is een private onderneming die jarenlang werd geleid door vertegen
woordigers van de familie en sinds vier jaar in de persoon van Aad Goudriaan een CEO van buiten de familie
heeft. Bosal is gestart in Zuid-Afrika waar het sterk groeide vanuit de vervangingsmarkt van uitlaatsystemen.
Deze expansie bracht het bedrijf naar Europa met als zwaartepunt de activiteiten in België. Van daaruit
kwamen er grote exportstromen op gang en zodra een markt een bepaald exportvolume bereikt had, werden
daar eigen productiefaciliteiten opgezet. Opbrengsten werden bijna volledig geherinvesteerd in de onderneming
om de groei te financieren. Halverwege de jaren ’80 verlegde Bosal haar focus van de vervangingsmarkt naar
de OEM’s in de auto-industrie (OEM: ‘Original equipment manufacturer’, red.). Om die industrie wereldwijd
te kunnen bedienen met een global platform zijn we actief geworden in nieuwe landen, zoals de VS, Mexico,
Brazilië en Rusland. Daarnaast hebben we door middel van een aantal acquisities binnen Bosal Group een
nieuwe divisie opgezet: ‘Automotive Carrier and Protection Systems’ (ACPS). Een prachtige, innovatieve
sector waarin we een aanzienlijk marktaandeel hebben en mooie resultaten boeken. Met het aantreden van
onze nieuwe CEO zijn we een periode van strategische heroriëntatie ingeslagen met focus op product
ontwikkeling, procestechnologie en nieuwe systemen. Dit houdt ondermeer in dat we bewuste keuzes maken
in wat we wel en niet doen…”
Van Rossum: “…in een automotive sector met een enorme geografische spreiding, grote projecten en grote
dynamieken…”
Van Boesschoten: “…hetgeen inhoudt dat je scherp moet zijn in je keuzes en oog moet blijven hebben
voor details.”
Van Rossum: “Hoe vertaalt die dynamiek zich in de waardeketen?”
Van Boesschoten: “Algemeen gesteld is het zo dat je te maken hebt met een spanningsveld tussen het
resultaat dat je op de korte termijn behaalt en je voorbereidingen op de toekomst. De afgelopen jaren zijn we
erin geslaagd de order intake voor zowel Emission Control Systemen als voor ACPS enorm te vergroten
waardoor de omzet (met een vertraging van circa twee tot drie jaar) substantieel gaat groeien. Deze groei gaat
gepaard met veel vóórfinanciering. OEM’s zijn er erg goed in om de financiering van de supply chain zoveel
mogelijk bij hun toeleveranciers te leggen. Groei moet zo min mogelijk cash absorberen. Daar hebben wij ook
mee te maken. We hebben klanten in buitengewoon sterke posities, maar ook onze leveranciers, voornamelijk
staalfabrikanten, zijn krachtig. Wij kunnen dus niet zomaar onze financieringsbehoefte verleggen naar onze
leveranciers. We lopen dan het risico dat onze groei veel cash opslokt. Een manier om daarmee om te gaan is
balance sheet management met als integraal onderdeel daarvan supply chain finance.”
Van Rossum: “Hoe hebben jullie dat precies ingericht?”
Van Boesschoten: “Gegeven de dynamiek in de waardeketen, hebben we een programma opgestart dat
de druk op werkkapitaal en vóórfinanciering voor een groot deel moet wegnemen. Dat is balance sheet
management; een manier van werken waarvoor Bosal voorheen onvoldoende aandacht had. Dat had te
maken met onze focus op groei en rendement en minder op cash. De toegang tot cash binnen de Bosal
Group was eigenlijk te eenvoudig. Met balance sheet management kijken we naar de gehele beslaglegging
op kapitaal en zoeken we naar manieren om hier efficiënter mee om te gaan. Ik heb geïdentificeerd waar
in de organisatie kapitaal vastzat dat onvoldoende rendeert en kwam op die manier tot een bedrag van
90 miljoen euro. Dat zit voor een deel in crediteuren, maar ook in onroerend goed, voorraden, vorderingen
en vóórfinanciering van gereedschappen. Omdat onze toekomstige cashbehoefte groot is, denk aan de order
intake die we nu realiseren, hebben we intern een hoge hurdle rate gezet op investeringen. Alleen door geld
vrij te maken, kan die hurdle omlaag, waardoor we extra investeringsruimte creëren voor de Bosal bedrijven.
Dat is goed voor Bosal en dat wil iedereen ook. Het project balance sheet management heeft een win-win
situatie gecreëerd waardoor er enorm veel draagvlaak voor het project is binnen de Bosal Group. Van die
90 miljoen euro die ik geïdentificeerd heb, hebben we een target gesteld voor de hele Group om 60 miljoen
euro binnen één jaar vrij te maken. De instrumenten die we dan ontwikkeld hebben, brengen we onder bij
treasury. De target gaan we halen en hierin zit ook supply chain finance. De steun voor het bredere project
werkt ook door in het draagvlak voor supply chain finance.”
3. Deutsche Bank
3/5
Marteijn: “Hoe belangrijk is het hebben van draagvlak, niet alleen intern, maar ook bij je leveranciers, voor het
doen slagen van een supply chain finance structuur?”
Van Boesschoten: “Draagvlak is van doorslaggevend belang. Wat we in feite doen is het oprekken van
betaaltermijnen aan leveranciers van, bijvoorbeeld, dertig naar zestig dagen. Het alternatief dat we ze bieden
is supply chain finance. Dat moet je goed kunnen uitleggen. De combinatie van balance sheet management,
het oprekken van betaaltermijnen en het ‘alternatief’ supply chain finance heeft goed uitgepakt. Het heeft
verschillende afdelingen ook dichter bij elkaar gebracht.”
Marteijn: “Wat je zegt, herken ik. Supply chain finance ontspringt meestal aan de treasury-afdeling, maar
daar zit een hele wereld achter: procurement, billing, quality, control et cetera. We realiseren onze meest
succesvolle supplier finance programma’s voor die bedrijven die kiezen voor de integrale aanpak.”
Van Boesschoten: “Een belangrijke succesfactor voor ons is ook dat het project wordt aangejaagd door een
product champion die elke twee weken verslag uitbrengt in de Group Board. We voeren een project uit dat in
alle lagen van de organisatie impact heeft. Je hebt dan iemand nodig die zorgt voor informatie, opvolging en
continuïteit.”
Van Rossum: “Hoe veranker je al die veranderingen in je bedrijfsvoering?”
Van Boesschoten: “Dat bedrag van 60 miljoen euro is één aspect, een belangrijk aspect, maar waar je naar
toe wilt is een structurele vastlegging van je nieuwe strategie in procedures en processen. Je wilt niet over
twee jaar weer een dergelijk project hebben. Risk management, operational management, decision making,
reporting; overal wordt naar gekeken. We zien al veranderingen op het gebied van sales, hoe we omgaan
met klanten en leveranciers en hoe we onze supply chain inrichten. Zo kijken we in aanbiedingen naar onze
klanten nog beter naar financiële aspecten, zoals investeringen, betaaltermijnen, valuta en risico’s en
betrekken we leveranciers meer in onze projecten. Grote veranderingen voor Bosal, maar wel ten goede.”
Van Boesschoten; “We kijken in aanbiedingen naar onze klanten nog beter naar
financiële aspecten, zoals investeringen, betaaltermijnen, valuta en risico’s.”
4. Deutsche Bank
4/5
Marteijn: “Wat gaan jullie doen met de middelen die vrijkomen dankzij het balance sheet management project?”
Van Boesschoten: “In de periode 2015-2018 zullen we een forse groei hebben. In bestaande, maar ook in
nieuwe divisies. Dat heeft ondermeer te maken met de hoge order intake die we de afgelopen jaren hebben
gehad; aanzienlijk hoger dan de replacement rate die je nodig hebt. We hebben in de periode tussen de
‘order nominatie’ en de start van de productie van deze nieuwe orders geïnvesteerd in productontwikkeling,
machines en gereedschappen. We hebben hierdoor een grote capex requirement en moeten rekening
houden met werkkapitaalfinanciering van de verhoogde omzet. Tel hierbij op de verwachtingen en werkwijze
van onze klanten en je begrijpt dat deze groei geweldig veel cash gaat vragen. Die 60 miljoen euro gebruiken
we om de groei te financieren. Daar hebben we geen financieringspartner voor nodig. Dat halen we uit het
bedrijf zelf.”
Van Rossum: “Wat was voor jullie de eyeopener ten aanzien van supply chain finance?”
Van Boesschoten: “We hebben voor het eerst zelf geparticipeerd in een supply chain finance programma
van Atlas Copco, een klant van een Bosal bedrijf. We hadden supply chain finance natuurlijk al eerder op
het netvlies via grote bedrijven als Philips en Unilever, maar door zelf te participeren werd het pas echt bij
ons geïntroduceerd en hebben we het samen met Deutsche Bank opgestart en uitgebreid. Het basismodel
dat eraan ten grondslag ligt is dat bedrijven op basis van een betere financiële rating dan hun leveranciers
deze bedrijven vragen om deel te nemen aan het programma. Dat is voor Bosal soms een uitdaging, omdat
onze rating niet altijd beter is dan die van onze leveranciers. Samen met Deutsche Bank zijn we tot een voor
beide partijen goed compromis gekomen.”
Van Rossum: “Het van de grond krijgen van een supply chain finance programma is een omvangrijke
operatie, maar wel een die veel oplevert. Bosal laat zien dat ook bedrijven die qua grootte net onder de grote
multinationals zitten uitstekend in staat zijn om dit programma op te zetten.”
Van Boesschoten: “Het heeft wel wat aanloop gekost. Een complicerende factor was dat Bosal bestaat uit
niet één, maar dertig bedrijven verspreid over de hele wereld die gebruikmaken van in totaal ongeveer 23 ERP
systemen. Een grote verandering dus, maar we zijn er goed doorheen gekomen.”
Marteijn: “We realiseren onze meest succesvolle supplier finance
programma’s voor die bedrijven die kiezen voor de integrale aanpak.”
5. Deutsche Bank
5/5
Marteijn: “Welke andere uitdagingen komen jullie tegen in het verder uitbouwen van het supply chain finance
programma?”
Van Boesschoten: “Een aantal van onze strategische leveranciers heeft geen zeggenschap meer over hun
vorderingen. Bijvoorbeeld omdat ze deze hebben gefactored of omdat de vordering als zekerheid is gegeven
voor een bankkrediet. De bank van de leverancier zou dan toestemming moeten geven voor de participatie
van de leverancier in het supply chain finance programma, maar dat is in veel gevallen een andere bank
dan die waar wij mee samenwerken. Dat zijn moeizame processen. Daarnaast lukt het niet altijd om alle
leveranciers die je hebt aangewezen aan boord te krijgen. Dan kijk je een niveau dieper in de keten.
We krijgen het programma dus wel vol, maar niet altijd met de leveranciers die we in eerste instantie als
target hadden gekozen. Een derde punt is dat het nogal wat voeten in de aarde heeft om een leverancier
te ‘onboarden’. Daarbij zijn verschillende partijen op verschillende momenten betrokken met als risico dat
de betrokkenheid en het algehele ‘momentum’ soms wat afzwakt.”
Van Rossum: “Daar moet je inderdaad voor waken. Waar mogelijk moeten alle relevante partijen regelmatig
op de hoogte worden gehouden van de laatste ontwikkelingen. Ook om eventuele knelpunten te identificeren.
Het blijft een teamprestatie…”
Van Boescchoten: “…en dus mensenwerk.”
Van Rossum: “Welke adviezen kun je meegeven aan collega-CFO’s van Nederlandse bedrijven?”
Van Boesschoten: “Nederland heeft veel goed opgeleide, capabele CFO’s die met een gezonde dosis
nuchterheid te werk gaan. Nederland is, mede door de aanwezigheid van grote multinationals, een
kweekvijver voor financieel talent. Ik zie als kerntaak van de CFO om een goede balans te vinden tussen
enerzijds behoudendheid en anderzijds innovatie en creativiteit. Met je voeten middenin het bedrijf. Ken je
mensen, je klanten, je leveranciers; met andere woorden: weet in welke omgeving jouw bedrijf opereert en
wat daarin de dynamieken zijn. Vanuit die positie kun je de vertaalslag maken naar finance en je rol als CFO.”
Verder lezen:
— www.bosal.com
— www.deutschebank.nl > The Financial Agenda / Internationaal zakendoen
Reageren op dit artikel?
bas.marteijn@db.com
rutger.rossum-van@db.com