Download to read offline
![bit silent movies competitors and became a
leading movie company in Hollywood. Warn-
er Bros position was strengthened in 1928 by
producing Lights of New York, first fully sound
synchronized movie.
Is it possible nowadays for small or start up
IT company to repeat Warner Bros business
success by introducing breakthrough project
manager automation to the market? It is pos-
sible but highly unlikely. Automation creates
the biggest opportunities for biggest compa-
nies with substantial projects portfolios be-
cause of knowledge base. The more data you
can use, the longest track record, the better
results you can get in automation.
Automation implementation
step one. Knowledge
Management
Replacement of work done by human hands
is relatively simple. Automation process
needs to copy the human’s hands movement.
On top of that automatic process can be
more efficient due to lack of human’s limi-
tations related to our physical build. But in-
tellectual work is different. How to copy the
work of human’s brain? To execute the intel-
lectual tasks humans make decisions based
What would be the best option for project
manager to prepare for incoming change? It
is like a train that you cannot stop thus it
would be best option to get on it, otherwise
you will be left on the platform. Let’s learn
more about automation in project manage-
ment area.
To use the strengths
of our company
A little company called Warner Bros produced
in 1927 The Jazz Singer sound movie that was
a stunning commercial success. Although
used sound-on-disk technology had a lot
of weaknesses it was more than enough to
Nowadays we are witnessing Fourth In-
dustrial Revolution hitting all industries on
the market. Automation to increase effi-
ciency and reduce costs seems to be per-
manent element of contemporary world.
Why project management would be differ-
ent? What we can expect in very near fu-
ture? Will be there room for human PMs in
next 5 to 10 years?
If you can’t beat them,
join them
What is the 4th
Industrial Revolution about?
In the past, automation was focusing on re-
placing manual work done by human workers
with machines and robots causing mass re-
duction in blue collars world. Currently with
help of Artificial Intelligence automation is
entering intellectual work area. White collars
start to be concerned about their future role
on the market.
Fot.Fotolia.com
What if the automation knocks
one day on the PM’s door?
Opportunity or rather threat?
The role of automation in project management
Przemysław Książek
Fig 1. Automation implementation and impact
Efficiencygain
Effort [investment]
Business Intelligence
Artificial Intelligence
Knowledge Management
Automation PROFIT
STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL12
STREFA WIEDZY](https://image.slidesharecdn.com/strefa-pmi-25-2019-190728184042/85/Strefa-PMI-nr-25-czerwiec-2019-12-320.jpg)
Uploaded byStrefa PMI
Strefa PMI nr 25, czerwiec 2019
Strefa Wiedzy Change Management w zarządzaniu projektami – Krzysztof Ogonowski Od diagnozy do rozwiązania – Tomasz Janka, dr Maria Szymborska Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? – Maciej Bodych What if the automation knocks one day on the PM’s door? Opportunity or rather threat? – Przemysław Książek DevOps – moda czy konieczność? – Cezary Krzemiński Top 5 trends in Project Management. How does it work in IT world? – Mariusz Bieniek Przykazania nowoczesnego mówcy – Agnieszka Gasperini Proces operacyjny, czyli jak to robi US Army – Rafał Kulpiński Jak powstają projekty – Marek Jóźwik Strefa Praktyki Metryki w zarządzaniu portfelem projektów? – Michał Wieteska Gry karciane w służbie zwinnym zespołom – Ada Grzenkowicz Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji – Monika Zofia Potiopa Traps of estimation in project world – Anna Gambal Strefa Wywiadu 4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! – Interview with Mike Palladino Czy kultura projektowa jest ważna dla liderów z poziomu C-level? – Wywiad z Sebastianem Drzewieckim Strefa PMI PC Inspiracja, poruszenie i praktyka. Podsumowanie 8. edycji New Trends in Project Management – Ada Grzenkowicz Nowy oddział PMI PC w Białymstoku! How agile are companies around Europe in 2019? – Katarzyna Biernatowska Nowa edycja Konkursu Projekt Roku PMI Poland Chapter rozpoczęta! – Robert Palka Strefa Wydarzeń Portfolio Experience 2019 – fotorelacja Strefa Studenta Przepis na sukces, czyli konferencja PM Nights – Paulina Major Howdy y’all, czyli polscy studenci na konkursie startupów w Teksasie – Karolina Szweda Kanban Games, czyli nauka poprzez grę – Karol Bocian, Iwona Rojek, Jakub Maliszewski Strefa Recenzji Powieść, jakiej jeszcze nie było! – Monika Zofia Potiopa Inspiracje w duchu Lean – Ewa Serwa Czas pod kontrolą – Ada Grzenkowicz PMO – to (nadal) nie takie proste – Szymon Pawłowski Strefa Felietonu Po co nam metodyka? – Kinga Matysiak Myślenie… miało kolosalną przyszłość – Jerzy Stawicki Strefa na Luzie Krzyżówka Strefy PMI
Strefa PMI nr 25, czerwiec 2019
- 1. Kwartalnik Project ManagementInstitute Poland Chapter www.strefapmi.pl ISSN 2353-3137 Fot.Fotolia.com Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji Monika Zofia Potiopa Change Management w zarządzaniu projektami Krzysztof Ogonowski Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? Maciej Bodych Traps of estimation in project world Anna Gambal 4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! Interview with Mike Palladino Czerwiec 2019 nr 25 s. 30 s. 34 s. 32 s. 6 s. 10 ZŁOTY SPONSOR:
- 2. ZAPRASZAMY DO UDZIAŁU WTRZYDNIOWYM WARSZTACIE PROSCI® CHANGE MANAGEMENT CERTIFICATION PROGRAM PO POLSKU LUB PO ANGIELSKU. ZE SPECJALNĄ ZNIŻKĄ DLA CZŁONKÓW PMI. UDZIAŁ W WARSZTACIE DAJE 24 PDU. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ – ZDOBĄDŹ CERTYFIKAT PROSCI® Zarządzanie zmianą – kluczowa kompetencja Project Managera w sytuacji, gdy sukces projektu zależy od zmiany nawyków i sposobu pracy pracowników. Prosci Inc., to globalny lider w dziedzinie zarządzania zmianą w projektach. Na podstawie badań (20 lat, ponad 6.500 projektów) opracował metodykę zarządzania zmianą, w tym model ADKAR™ . Korzysta z niej obecnie ponad 80% firm z listy Fortune 100. Silfra Consulting jest członkiem globalnej sieci partnerów Prosci® . 9-11 LIPCA KRAKÓW 27-29 SIERPNIA WARSZAWA 8-10 PAŹDZIERNIKA PRAGA 22-24 PAŹDZIERNIKA WARSZAWA 19-21 LISTOPADA WROCŁAW TERMINY I LOKALIZACJE (DO WYBORU): Więcej informacji na www.zarzadzanie-zmiana.com oraz na www.prosci.com/resources Bezpłatna prenumerata „Strefy PMI” dla wszystkich członków PMI Poland Chapter! Nie czekaj i zamów: StrefaPMI.pl/prenumerataPMI Otrzymasz pocztą każdy nowy numer „Strefy PMI” na wskazany adres! Zapraszamy na: www.StrefaPMI.pl
- 3. REDAKCJA STREFY PMI: SzymonPawłowski (redaktor naczelny), Łukasz Paluszkiewicz (zastępca redaktora naczelnego, Strefa Wywiadu), Kamila Czerniak (Strefa Wydarzeń), Anna Gambal, Ada Grzenkowicz (Strefa Praktyki), Andrzej Kacperski (Strefa PMI PC), Rafał Kot (Strefa na Luzie), Monika Potiopa (Strefa Recenzji), Edyta Samborska, Ewa Serwa, Mateusz Szymborski (Strefa Studenta) FOTOGRAFIE: Tomasz Nowicki, Konrad Zalewski, Tomasz Nowicki, Paweł Turel, Andrzej Kocuba, Filip Wareluk, Ewa Sońta-Drączkowska, Mateusz Szańkowski, Jerzy Stawicki, Fotolia.com, Pixabay.com Projekt graficzny i skład: Anna Bar – Cyklopia Studio www.cyklopia.pl KONTAKT: e-mail: strefapmi@pmi.org.pl, tel: 503-011-508, www.strefapmi.pl, facebook.com/strefapmi, twitter.com/StrefaPMI, linkedin.com/company/strefa-pmi slideshare.net/StrefaPMI Don’t think! Feel. It is like a finger pointing a way to the moon. Don’t concentrate on the finger or you will miss all that heavenly glory Bruce Lee, Enter the Dragon Drodzy Czytelnicy! Chociaż „Wejście Smoka” zalicza się do klasyków filmów o kung-fu, to tak naprawdę Bruce Lee łączy wiele gatunków sztuk walki, jak boks tajski, taekwondo czy kara- te. Jeśli w zarządzaniu projektami chcemy dorównać jego mistrzo- stwu, musimy także łączyć wiedzę i umiejętności z wielu dyscyplin i stosować różne techniki. Dlatego w tym numerze przygo- towaliśmy dla Was letni koktajl wiedzy z wielu obszarów. Poznacie pracę change managera, analityka biznesowego, scrum mastera i wielu innych ról w nowoczesnych organizacjach. Będziemy również zwracać uwagę, by – jak sugeruje mistrz w przytoczonym cytacie – skupiając się na technikach, narzędziach nie zapominać o szerszym kontekście – o zespole, z którym pracujemy, o organizacji, którą reprezentujemy, jej misji i wartościach. Takie szersze spojrzenie na kontekst realizowanego projektu oferuje nam między innymi zarządzanie zmianą, a Krzysztof Ogonowski udowadnia nam, że korzystanie z niego może stać się dla projektu szansą na sukces (s. 6). Z kolei Maciej Bodych stawia nieco przewrotną tezę na temat stosowania metod zwinnych w przemyśle (s. 10). Czy wiecie, że już nie tylko Amerykanie dostrzegli potrzebę wprowadzenia systemu za- rządzania portfelem projektów w struktury administracji rządowej? Maria Szymborska i Tomasz Janka opisują, w jaki sposób wdrażane jest podejście portfelowe w zarządzaniu rządowymi projektami strategicznymi (s. 6). Z kolei z artykułu Michała Wieteski dowiecie się więcej na temat praktyki stosowania metryk w zarządzaniu portfelem (s. 24). Trendem, z którym wielu z Was ma już do czynienia, a w nieodległym czasie będzie do- tyczył każdego, jest robotyzacja i powszechne wykorzystanie sztucznej inteligencji. O tym jak może to wpłynąć na codzienną pracę każdego z nas i czy są powody do panikowania dowiecie się z artykułu Przemysława Książka (s. 12) i wywiadu z Mike’iem Palladino (s. 34). W niniejszym numerze polecamy Waszej szczególnej uwadze również dział Strefa Prak- tyki, w którym znajdziecie wiele konkretnych wskazówek dotyczących pracy w zwinnym środowisku: Anna Gambal radzi, jak unikać typowych pułapek szacowania (s. 32), Monika Potiopa opisuje kroki, jakie powinien podjąć scrum master wchodzący do nowej organiza- cji (s. 30), a Ada Grzenkowicz kontynuuje swój cykl narzędziowy, tym razem zajmując się wspierającymi zwinny zespół grami karcianymi (s. 27). Nadchodzące wakacje skłaniają nas do trochę luźniejszej, bardziej swobodnej formy. I poszukując takich sposobów wyrazu wprowadzamy na łamy Strefy PMI dwie nowości. Pierwsza z nich to nowy dział – Strefa na Luzie, w którym będziemy starali się Wam za- pewnić co numer odrobinę project managementowej rozrywki. Zaczynamy skromnie, od krzyżówki (s. 58), ale już w kolejnych numerach postaramy się o więcej rozrywkowego kontentu. Na naszych łamach witamy również nową felietonistkę – od tego numeru towa- rzyszyć nam będzie – mamy nadzieję, że jak najdłużej – Kinga Matysiak i jej rozważania na temat zarządzania i rozwoju osobistego (s. 56). Mamy nadzieję, że i tym razem będziemy Wam towarzyszyć podczas wakacyjnych po- dróżyi chwilwypoczynkuw Waszychdomach!Życzymywciągająceji inspirującejlektury! Zapraszamy do lektury. Zastępca Redaktora Naczelnego Redaktor Naczelny STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 3
- 4. Spis treści STREFA WIEDZY ChangeManagement w zarządzaniu projektami Krzysztof Ogonowski Od diagnozy do rozwiązania Tomasz Janka, dr Maria Szymborska Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? Maciej Bodych What if the automation knocks one day on the PM’s door? Opportunity or rather threat? Przemysław Książek DevOps – moda czy konieczność? Cezary Krzemiński Top 5 trends in Project Management. How does it work in IT world? Mariusz Bieniek Przykazania nowoczesnego mówcy Agnieszka Gasperini Proces operacyjny, czyli jak to robi US Army Rafał Kulpiński, PMP Jak powstają projekty Marek Jóźwik STREFA PRAKTYKI Metryki w zarządzaniu portfelem projektów? Michał Wieteska Gry karciane w służbie zwinnym zespołom Ada Grzenkowicz, PMP Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji Monika Zofia Potiopa Traps of estimation in project world Anna Gambal STREFA WYWIADU 4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! Interview with Mike Palladino Czy kultura projektowa jest ważna dla liderów z poziomu C-level? Wywiad z Sebastianem Drzewieckim STREFA PMI PC Inspiracja, poruszenie i praktyka Podsumowanie 8. edycji New Trends in Project Management Ada Grzenkowicz Nowy oddział PMI PC w Białymstoku! How agile are companies around Europe in 2019? Katarzyna Biernatowska Nowa edycja Konkursu Projekt Roku PMI Poland Chapter rozpoczęta! Robert Palka STREFA WYDARZEŃ Portfolio Experience 2019 – fotorelacja STREFA STUDENTA Przepis na sukces, czyli konferencja PM Nights Paulina Major Howdy y’all, czyli polscy studenci na konkursie startupów w Teksasie Karolina Szweda Kanban Games, czyli nauka poprzez grę Karol Bocian, Iwona Rojek, Jakub Maliszewski STREFA RECENZJI Powieść, jakiej jeszcze nie było! Monika Zofia Potiopa Inspiracje w duchu Lean Ewa Serwa Czas pod kontrolą Ada Grzenkowicz PMO – to (nadal) nie takie proste Szymon Pawłowski STREFA FELIETONU Po co nam metodyka? Kinga Matysiak Myślenie… miało kolosalną przyszłość Jerzy Stawicki STREFA NA LUZIE Krzyżówka Strefy PMI 40 42 44 45 46 48 50 52 54 54 55 55 56 57 58 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 27 30 32 34 38 STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL4
- 5. Gdańsk Lubuskie Szczecin Poznań Kujawsko -Pomorskie Łódź LublinWrocław Katowice Kraków Warszawa Project Management InstitutePoland Chapter to 12 oddziałów i kilkuset członków w całej Polsce, hołdujących statutowej misji: Promować profesjonalizm w zarządzaniu projektami w biznesie, organizacjach i ośrodkach akademickich, we współpracy z PMI. Sprawdź sam: www.pmi.org.pl zniżki na wydarzenia organizowane przez PMI Poland Chapter i oddziały lokalne zniżki na szkolenia organizowane przez firmy współpracujące z PMI Poland Chapter bezpłatnej prenumeraty drukowanej wersji „Strefy PMI” i otrzymywania kwartalnika drogą pocztową budowania profesjonalnej sieci kontaktów w środowisku zarządzania projektami w realiach polskiej gospodarki i biznesu wstępu na ciekawe seminaria, konferencje i warsztaty i pozyskiwania punktów PDU, niezbędnych do przedłużenia certyfikacji PMP® i innych uczestnictwa w realizowanych przez PMI Poland Chapter projektach edukacyjnych i CSR oraz współpracy z rosnącym gronem wolontariuszy PMI Dzięki członkostwu w PMI Poland Chapter masz możliwość: Ponadto członkostwo w PMI zapewni Ci: bezpłatny dostęp do biblioteki standardów PMI, na czele z PMBOK® Guide bezpłatny dostęp do publikacji PMI, między innymi Project Management Journal® , PM Network® , PMI Today® zniżki na udział w konferencjach PMI Global Congresses i ResearchConferences, seminariach SeminarsWorld® i eSeminarsWorld dostęp do globalnej bazy ofert pracy za pośrednictwem CareerHeadquarters i edytora spersonalizowanej ścieżki kariery PMI Career Framework zniżki na egzaminy PMI i re-certyfikację Białystok
- 6. Niska popularność zarządzania zmianąw projektach – skąd się bierze? Kultura wdrażania projektów i przyzwyczaje- nia liderów przede wszystkim... ■■ Zrządzający organizacjami, a za nimi ze- społy wdrożeniowe skupiają się zazwy- czaj na merytorycznej stronie projektu. Liczy się „dowiezienie produktu” – wdro- żenie sytemu, nowego narzędzia, zapro- jektowanie przebiegu procesu. Zapomina się o zapewnieniu efektywnego stosowa- nia nowych rozwiązań przez ich docelo- wych użytkowników. Jest to często nie tylko poza zakresem wdrożenia, ale także poza obszarem zainteresowania zespo- łów projektowych. Z drugiej strony meto- dyki zarządzania projektami uwzględniają w swoich standardach elementy zarzą- dzania zmianą i transformacji, wielu Pro- ject Managerów stosuje je, przynajmniej częściowo – ale jak widać wciąż jeszcze z niewystarczającym skutkiem. ■■ Zarządzający organizacjami, występu- jący jako Sponsorzy projektów, chcą zmieniać innych – a tymczasem zmiana zaczyna się od nich. Świadomość potrze- by zarządzania zmianą wśród top ma- nagerów jest jeszcze niewystarczająca. widoczne było duże zainteresowanie i zgod- ność co do zasadności stosowania tego typu rozwiązań. Jednak w odniesieniu do praktyki z własnych organizacji uczestnicy dodawa- li: „fajna ta metodyka Change Management, przydałoby się ją stosować – ale w naszej organizacji jeszcze daleka droga do tego”, „nie jesteśmy jeszcze gotowi”, etc. Podobne wnioski padły podczas niedawnego spotkania ekspertów zarządzania zmianą z kilkunastu krajów z całej Europy, w którym autor miał okazję uczestniczyć. Ich zdaniem w całej Europie Change Management jest dziedziną „młodą”, stosowaną w ustrukturyzowanej for- mie ciągle jeszcze zbyt rzadko. Z drugiej strony potrzeba wydaje się ewi- dentna. Liczne badania (np. McKinsey’a) jako przyczyny niepowodzeń większości trans- formacji organizacji wskazują nieskuteczne wdrażanie zmian w sposobie pracy pracowni- ków (brak zmiany nawyków). Z kolei badania Prosci Inc. (Best Practices in Change Mana- gement 2018) na podstawie analizy prawie 2000 projektów jako jeden z kluczowych czynników sukcesu wskazują zastosowanie ustrukturyzowanej metody zarządzania zmia- ną. Co jest więc nie tak? Według Prosci Inc. zastosowanie ustruk- turyzowanej metody zarządzania zmianą jest jednym z 3 kluczowych czynników po- wodzenia zmian. Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi- zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso- wanie nowych rozwiązań przez pracowni- ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek- tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi- zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana- gement. Jak więc w praktyce wygląda sto- sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian? Zdaniem ekspertów: „ciekawe, ale…” Podczas kwietniowej konferencji Portfolio Experience omawiane były między innymi przykłady zastosowania ustrukturyzowanego podejścia do Change Management w projek- tach. Wśród menedżerów i ekspertów PMO Fot.Fotolia.com Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia? Krzysztof Ogonowski STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL6 STREFA WIEDZY
- 7. Prezes Silfra-Consulting, BPIGroup. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 16 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finan- sowej, transportowej oraz usług dla bizne- su. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej prakty- ków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PRO- SCI. Od 23 lat jest wykładowcą na Podyplo- mowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management. Krzysztof Ogonowski ga innego sposobu działania od wszyst- kich uczestników projektu Na przykład przenosi odpowiedzialność za wdrożenie zmiany z zespołu projektowego na mene- dżerów liniowych, którzy często nie czują się odpowiedzialni za zmiany „narzuca- ne z góry”, a poza tym tylko około 34% z nich czuje się odpowiednio przygoto- wanych do roli liderów zmiany w swoich zespołach (Prosci, 2018). Przyczyny, dla których zarządzanie zmianą jest wciąż młodą i mało dojrzałą dziedziną są więc zakorzenione w sposobie realizacji projektów i w metodach zarządzania organi- zacjami. Niemniej jednak rezultaty efektyw- nego zarządzania zmianą są bardzo zachęca- jące – nawet w przypadku zmian trudnych, które bardzo mocno naruszają status quo w organizacji. Pozytywnym zjawiskiem jest też rosnąca liczba organizacji, w których pojawiają się nie tylko stanowiska Change Managerów, ale także nieformalne i formalne zespoły za- jmujące się zarządzaniem zmianą. Czasami powoływane jest Change Management Office (CMO), pełniące w zarządzaniu zmianą rolę analogiczną do PMO w zarządzaniu projekt- ami. Wdrażane są ustrukturyzowane metody do zarządzania zmianą, a np. metodykę Pro- sci (w tym ADKAR) stosuje ponad 80% firm z listy Fortune 100. Można więc powiedzieć, że jest to droga w dobrym kierunku, chociaż wydaje się wciąż długa i wyboista. że czasem winni są sami zarządzający zmianą, którzy zbyt mocno koncentru- ją się na działaniach („zróbmy warsztat”, „zorganizujmy spotkanie z pracownika- mi”, „zorganizujmy szkolenie”) a nie na efektach rozumianych jako przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. Następuje więc oderwa- nie zarządzania zmianą od biznesowych rezultatów projektu, a co za tym idzie traktowanie ich jako nie przynoszących realnej wartości. ■■ Jeśli wartość zarządzania zmianą nie jest dostatecznie udokumentowana, jest ono wówczas postrzegane jako „sztuka”, a nie „nauka”. Kojarzy się z nieokreślo- nymi działaniami mającymi na celu „za- rządzenie emocjami ludzi w zmianie”, bez wskazania ich mierzalnego powiązania z efektem projektu. W takim rozumieniu jest postrzegane jako domena psychologii, coś nieuchwytnego i trudnego do zdefi- niowania a także do wdrożenia. W rezul- tacie nie widać korzyści dla biznesu z za- rządzania zmianą, ani sposobów na jego zintegrowanie z działaniami projektowy- mi. Zarządzanie zmianą oparte jest co- raz częściej na faktach i liczbach – np. Prosci Inc. opracowało swoją metody- kę na podstawie 20 lat badań na próbie ponad 6.500 projektów. ■■ Niewystarczająca elastyczność w skalo- waniu podejścia do zmiany – nie wszyst- kie projekty wymagają stosowania pełni narzędzi i metod Change Management, należy koncentrować wysiłki na niezbęd- nym minimum. W przeciwnym wypadku zadania te stają się nadmiernie rozbu- dowane, będą angażowały zbyt wiele zasobów i zostaną pominięte w natłoku codziennej pracy projektowej. Wdrożenie Change Management również wy- maga zarządzenia zmianą… ■■ Wprowadzenie ustrukturyzowanego po- dejścia jest zmianą samą w sobie, wyma- Niektórzy liderzy biznesowi wciąż wie- rzą, że skoro płacą pracownikom, to oni się powinni do zmian dostosować – po co zatem poświęcać zasoby na coś, co powinno się dziać „z automatu”? Nie ro- zumieją, że zarządzanie zmianą de facto zaczyna się od nich, gdyż każda zmiana wymaga nie tylko Sponsora, który de- cyduje, zapewnia zasoby i wymaga, ale także jego uważności, zaangażowania i budowania poparcia dla projektu w ca- łej organizacji. Skuteczne pełnienie roli Sponsora zmian przez najwyższą kadrę menedżerską jest czynnikiem sukcesu #1 dla projektów, które niosą istotne zmiany dla pracowników. ■■ W praktyce zmiany nie są „miłe”, wypro- wadzają pracowników ze strefy komfortu. Zarządzanie zmianą, zwłaszcza w ustruk- turyzowanej postaci, oznacza więc przy- zwolenie dla pracowników i kierowników średniego szczebla na wyrażanie wątpli- wości, zastrzeżeń, na autentyczną dwu- stronną wymianę między „górą” i „dołem” organizacji. Ponieważ opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym, można go wykorzystać jako cenny feedback na te- mat wdrażanych rozwiązań. Jednak wielu menedżerów traktuje opór jako coś nega- tywnego, z czym należy walczyć – w ta- kiej sytuacji ustrukturyzowane podejście do zmiany staje się co najmniej mało po- żądane. ■■ Zbyt późne włączanie zarządzania zmia- ną do projektów, przez co w najlepszym wypadku sprowadza się ono do „gaszenia pożarów”. Skuteczność takich działań jest mocno ograniczona i trudno wskazać wyraźne korzyści z jego zastosowania. „Lekarzu – lecz się sam” – eksperci od zarzą- dzania zmianą nie zawsze wystarczająco pro- mują Change Management ■■ Zarządzanie zmianą często kojarzy się z dodatkowymi zadaniami o nieokreślo- nej wartości dla biznesu. Trzeba przyznać, Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością zarządzania zmianą a osiąganiem celów projektów Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2007-2018 100% 80% 60% 40% 15% 43% 77% 93% 6x 20% 0% Skuteczność Zarządzania Zmianą Niska Średnia Wysoka Bardzo wysoka Odsetekprojektówzakończonychsukcesem STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 7
- 8. osobę odpowiedzialną zawdrażanie podejścia projektowego w Ministerstwie i współpracę z RBMP, w 3 przypadkach były to osoby za- trudnione w już działających, lokalnych PMO. W pozostałych przypadkach, działania podję- te przez RBMP były momentem inicjującym powoływanie osób, grup czy komórek orga- nizacyjnych odpowiedzialnych za monitoring i wdrażanie podejścia projektowego w swoim resorcie. Obecnie w pięciu resortach działają wyodrębnione komórki organizacyjne, które pełnią funkcję lokalnych PMO, w pozostałych resortach trwa wyodrębnianie struktur i wy- pracowywanie najlepszych rozwiązań. W ramach prac Rady Monitorowania Port- fela Projektów Strategicznych wyróżniono portfel projektów strategicznych, w skład którego obecnie wchodzi ponad 300 przed- sięwzięć, podlegających bieżącemu monito- ringowi i analizie przez Rządowe Biuro Moni- torowania Projektów. Monitoring prowadzony jest przy użyciu systemu teleinformatyczne- go, a dane z systemu (informacja zarządcza) udostępniane są odpowiednim interesariu- szom – tj. przede wszystkim Prezesowi Rady Ministrów oraz członkom Rady Monitorowa- nia Portfela Projektów Strategicznych. W 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów przygotowało dokumenty meto- dyczne i szablony zbierające i porządkujące która pozwalałaby na pełną optymalizację zasobów. W odpowiedzi na te wyzwania, na bazie ujętych w Strategii zapisów od kwietnia 2018 do kwietnia 2019 r. powstał i został wdrożony system monitorowania projektów strategicz- nych. System kompleksowo obejmuje klu- czowe obszary monitorowania i zarządzania projektami w administracji (schemat poniżej). Obszary działania Rada Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych to organ pomocniczy Pre- zesa Rady Ministrów, które podejmuje klu- czowe decyzje dotyczące kształtu portfela. W skład Rady wchodzi 19 Ministrów, Szef KPRM oraz Sekretarz. Radę obsługuje usytu- owane w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Rządowe Biuro Monitorowania Projektów (RBMP). Biuro pełni funkcję PMO dla projek- tów strategicznych wszystkich dziewiętna- stu resortów, przede wszystkim w obszarze monitorowania, ale nie tylko. W lipcu 2018 r. w ramach każdego resortu wydelegowano Silosowość, biurokracja, niedecyzyjność, niska jakość stanowionego prawa to zna- ne i powtarzane problemy polskiej ad- ministracji. Wiadomo też, że cząstkowe rozwiązania niewiele w tym zakresie zmie- niają. Resorty widziały już wielu marzycieli i domorosłych reformatorów. Potrzebne są rozwiązania systemowe, które będą wysyłały pozytywne impulsy do zmiany w wielu obszarach. Takim bodźcem do kon- sekwentnej ewolucji zastanego administra- cyjnego kolosa jest przyjęta przez Radę Mi- nistrów w lutym 2017 r. Strategia na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r.). Dokument zakłada, że realizacja strategii ma odbywać się w sposób projektowy i definiuje wstępny portfel inicjatyw strategicznych. Centralna administracja rządowa realizuje corocznie setki projektów i programów strategicznych o bardzo różnym charakterze. Przez lata od- bywało się to jednak bez uporządkowanego systemu zarządzania i monitorowania. Bra- kowało przejrzystej informacji zarządczej, Od diagnozy do rozwiązania Tomasz Janka, dr Maria Szymborska STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL8 STREFA WIEDZY
- 9. Dr, socjolog, współtworzyRządowe Biuro Monitorowania Projektów, które odpowiada za wdrażanie zarządzania portfelem progra- mów i projektów w administracji publicznej. Przez prawie 6 lat współtworzyła zespół Centrum Wyzwań Społecznych UW, gdzie realizowała liczne badania i projekty na rzecz administracji rządowej i samorządo- wej. Współpracuje m.in. z Instytutem Euro- pejskiej Sieci Pamięć i Solidarność, gdzie ko- ordynowała projekt badawczy dot. postaw młodzieży wobec totalitaryzmu. Współau- torka publikacji Solidarność krok po kroku wydanej przez Centrum Myśli Jana Pawła II (2015). Ekspert zarządzania programami i projek- tami (P2P, P3O, MSP, SCRUM), absolwent studiów MBA, teleinformatyk, konsultant, trener, mentor. Manager z wieloletnim doświadczeniem w realizacji projektów i programów dla największych, międzyna- rodowych firm, m.in. McKinsey & Company, Volvo, Hewlett-Packard, Credit Agricole, Capgemini; Z sukcesem realizował duże i średnie projekty o wysokim stopniu ryzy- ka, łącząc elementy metodyk kaskadowych i zwinnych. Budował złożone struktury projektowe, realizujące transformację firm poprzez dziesiątki programów i projektów. Zarządzał międzynarodowymi zespołami, złożonymi z mieszkańców USA, Malezji, Indii, Egiptu, Francji. Wspomagał procesy decyzyjne zarządów firm i instytucji pań- stwowych, przez sporządzanie analiz bizne- sowych i rekomendacji. Optymalizował pro- cesy biznesowe oraz przeprowadzał projekty mentorskie. Obecnie wdraża podejście projektowe w administracji państwowej. W latach 2017/2018 dyrektor Departamentu Zarzą- dzania Projektami w Ministerstwie Rozwo- ju, od 2018 roku dyrektor Rządowego Biura Monitorowania Projektów w KPRM. Maria Szymborska Tomasz Janka Zasady zarządzania projektami, koncentra- cja na dobrym planowaniu stanowią pierw- szy krok w kierunku optymalizacji procesów. Wprowadzenie metodyki i całego portfelowe- go środowiska daje realizatorom programów i projektów konkretne narzędzia dla zwięk- szenia efektywności realizacji przedsięwzięć, a także do przełamywania barier dla sprawnej współpracy pomiędzy organizacjami. liczącego obecnie ponad 500 osób. W każ- dym kolejnym spotkaniu brało udział około 30 osób więcej niż w poprzednim. Obec- nie każdy z obszarów jest rozbudowywany i wzmacniany. Poziomy działania System jest tak zaprojektowany, że możliwa jest jego powielenie w każdym z resortów, w którym: Kierownictwo pełni de facto funk- cję Rady Portfela, w ramach obszaru „Organi- zacja” porządkowane są struktury zarządcze dla programów i projektów, organizowane są szkolenia i spotkania networkingowe, porząd- kowane są portfele programów i projektów, przekazane przez RBMP Standardy zarządza- nia… są dostosowywane do lokalnych warun- ków i stopniowo wdrażane, wykorzystywany jest system informatyczny wdrożony przez RBMP i tworzone są wzory wewnętrznych dokumentów zarządczych. Administrację publiczną tworzą ludzie i prawo, ale też mniej lub bardziej sformali- zowane schematy działania. Wyjście z prze- strzeni mało konkluzywnej diagnozy do realnej zmiany sposobów funkcjonowania stanowią konkretne pytania o listę projek- tów realizowanych przez dany resort, o ich struktury zarządcze, zakresy, harmonogramy. zasady zarządzania projektami. Są to przede wszystkim: Proces Monitorowania Projektów Strategicznych – definiujący podprocesy – włączania projektów do portfela projektów strategicznych; monitorowania projektów podczas ich planowania i realizacji; zamyka- nia projektów; Standardy Zarządzania Pro- jektami Strategicznymi – krótki podręcznik metodyczny zawierający zbiór najlepszych praktyk, przeznaczony dla organizacji wdra- żających podejście projektowe oraz jedno- stronicowe wytyczne dla Liderów Projektów, Kierowników Programów, Członków Komi- tetów Sterujących i PMO. Na ich podstawie planowane są dalsze prace dążące w kierun- ku kształtowania polskiej metodyki zarządza- nia projektami. Nie ma zmiany bez zaangażowania lu- dzi. RBMP w trybie ciągłym prowadzi liczne spotkania, szkolenia i sesje mentoringowe. Ważnym elementem promocyjnym działań Biura są spotkania networkingowe z cyklu „Śniadania z MonAliZą” – dotychczas odbyły się cztery edycje tej imprezy, każde w innym Ministerstwie. Podczas spotkań, które mają swobodny charakter, następuje wymiana wiedzy i najlepszych praktyk z dziedziny za- rządzania projektami pomiędzy realizatorami poszczególnych inicjatyw. Śniadania cieszą się rosnącym zainteresowaniem środowiska, SYSTEM MONITOROWANIA PROJEKTÓW STRATEGICZNYCH Sieć biur monitorowania projektów w ministerstwach Śniadanie z MonAliZą - networking Stworzenie społeczności projektowej Standardy zarządzania projektami strategicznymi Proces monitorowania projektów strategicznych Szkolenia w administracji publicznej Rządowe Biuro Monitorowania Projektów w KPRM System teleinformatyczny MonAliZa Portfel i priorytetyzacja projektów strategicznych Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych ORGANIZACJA RADA PORTFEL SYSTEM WYTYCZNE LUDZIE STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 9
- 10. uruchomienie fabryki z kilkoma liniami pro- dukcyjnymi, gdzie wdrożenie podzielono na etapy, aby pierwszą linię produkcyjną uru- chomić jak najszybciej. Celem tutaj oczy- wiście jest uzyskanie przychodów na nowej fabryce, aby one pozwoliły sfinansować po- zostałe linie produkcyjne. Z kolei w innym projekcie zmiana cen surowców i cen pro- duktu na rynku spowodowała, że podjęto de- cyzję o dodaniu do zakresu projektu jeszcze jednego etapu przetwórstwa produktu, aby uzyskać większą marżowość. Czy oba wyżej wymienione projekty używały Agile? Zdecy- dowanie nie. Było to dobre powiązanie pro- duktu projektu z korzyściami biznesowymi przedsięwzięcia. W projektach inwestycyjnych od lat funk- cjonuje też planowanie kroczące (rolling wave planning), gdzie wiele elementów pro- jektu np.: harmonogram, jest doprecyzowy- wane dopiero na dalszych etapach realizacji przedsięwzięcia. Właścicielstwo projektu Główną korzyścią z wdrożenia Agile w wie- lu projektach i działach IT jest pojawienie się jasnej odpowiedzialności biznesowej za Dlaczego więc w sektorze przemysłowym zwinne podejście miałoby się nie przyjąć? Popatrzmy na kilka wybranych obszarów. Cykl życia projektu Projekty inwestycyjne cechują się dużą złożonością, wieloletnim harmonogramem projektu i specyfiką inżynieryjną zakładającą określoną sekwencję budowy obiektu. Dla- tego też, nikt nie wyobraża sobie tam podej- ścia iteracyjnego do umowy z głównym wy- konawcą np.: instalacji chemicznej. Zakres projektu jest głównym elementem określa- jącym koszty i harmonogram prac i jest klu- czowym celem często wielomiesięcznej fazy przygotowawczej projektu. Choć z drugiej strony od lat w tę branżę wpisane są pro- totypy oraz uruchomienia etapowe instalacji, fabryki czy magazynu. Przykładem może być Od kilku lat Agile króluje w sektorze telein- formatycznym i dzisiaj ciężko znaleźć spo- tkanie rekrutacyjne, które nie zaczyna się od pytania o doświadczenia w Scrum. Ale zwinne podejście aktualnie to nie tylko IT, i w moim przekonaniu to właśnie w innych działach i sektorach zaczyna przynosić naj- większe korzyści. Głównym powodem ta- kiego stanu rzeczy jest zastosowanie Agile jako filozofii podejścia do projektów i orga- nizacji, a nie (jak to często miało miejsce w IT) zastosowanie ról i technik Scruma. Faktem potwierdzającym, że zwinne po- dejście trafiło do najwyższych poziomów zarządczych jest zarówno poruszanie tej tematyki przez najważniejsze magazyny zarządcze jak Harvard Business Review (np.: z maja-czerwca 2018 roku), ale rów- nież coraz częstsze pytania Zarządów, Dy- rekcji i innych działów o wdrożenie Agile. Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? Maciej Bodych STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL10 STREFA WIEDZY
- 11. projekty przemysłowe tocodzienność. Spe- cjalne centrum projektu, gdzie wisi harmono- gram i inne kluczowe wskaźniki i informacje o projekcie jest standardem. Dedykowany specjalista ds. harmonogramowania dba, aby każdy miał pełen obraz statusu zadań w pro- jekcie, kosztorysant zadba o jednolite pod- sumowanie wszystkich kosztów inwestycji, inżynier budowy zadba o ocenę zakresu pro- jektu. Wszystkie informacje prezentowane są też na raportach i tablicach wraz ze wskaź- nikami projektu. Wydajność (velocity) mie- rzona w projektach zwinnych to jak drobna zabawka przy zastosowanych rozwiązaniach mierzenia zaawansowania prac w projektach w sektorze przemysłowym. Podsumowanie Zwinność organizacji jest już dzisiaj stosowa- na w sektorze przemysłowym w postaci ela- styczności linii produkcyjnych, modułowym tworzeniu produktów, dostosowywaniu się ze specyfiką produktu każdorazowo do wy- magań klienta, czy stosowaniu just-in-time czy lean. Dlaczego więc projekty inwestycyj- ne nie przyjmą Agile? Odpowiedź jest bardzo prosta – ponieważ tego typu przedsięwzięcia od lat stosują dobre praktyki, które są zapisa- ne w Agile, tylko nie nazywa się ich tak, jak w świecie zwinnym. Czy specyfika projektów inwestycyjnych powoduje, że całościowe zastosowanie zwinnego podejścia nie będzie nigdy możliwe? Zobaczymy jak potoczy się przyszłość projektów… Wysyłanie pierwszej partii próbnej, przeglą- dy statusu bezpośrednio na miejscu budowy czy wręcz zdjęcia z inwestycji w raportach statusu są standardem. Wyobraźmy sobie taki przegląd inwestycji w Dubaju, gdzie co jakiś czas przyjeżdża szejk na przegląd po- stępów projektu – idealny przykład spotka- nia prezentującego produkt projektu (demo) ze świata zwinnego. Wielu fanatyków Agile powie, że to przykłady stosowania zwinne- go podejścia, ale niestety fakty są takie, że wymienione wyżej techniki znane były już wcześniej w tym sektorze. Organizacja zespołu Przy skali złożoności projektu inwestycyj- nego podział odpowiedzialności w przedsię- wzięciu jest jednym z kluczowych czynników sukcesu. Przy setkach, a nawet tysiącach członków zespołu projektowego możliwość podejmowania decyzji musi być wdrożona. Nie ma tutaj oczywiście mowy o samoor- ganizującym się zespole projektowym, ale bardziej o jasno określonej hierarchii odpo- wiedzialności. Musimy pamiętać, że jednym z kluczowych elementów, dlaczego chcemy stosować zespoły samoorganizujące się, jest uzyskanie pełnego zaangażowania i odpo- wiedzialności za osiągnięcie celu projektu czy produktu projektu. W przedsięwzięciach inwestycyjnych zaangażowanie buduje się poprzez identyfikację osób ze skalą inwe- stycji. Budowa zakładu produkcyjnego, in- stalacji paliwowej czy innego obiektu jest tak wizualnym i namacalnym efektem, że łatwiej jest uzyskać identyfikację członków zespołu projektowego. Członkowie zespołu projektowego robią sobie zdjęcia na tle inwe- stycji, produkowane są całe filmy pokazujące kolejne etapy realizacji prac i podkreślające sukcesy zespołu. Często też spotykamy się z wewnętrzną rywalizacją pomiędzy zespoła- mi w ramach projektu, która pozwala zinte- grować zespoły. W Scrumie codzienne spotkania zespo- łu (daily stand-up) są „nowością” w świecie projektów IT, ale w projektach inwestycyj- nych codzienna poranna „operatywka”, czę- sto na stojąco ze względu na liczbę osób, jest stałym elementem wpisanym w kulturę pra- cy i synchronizację prac. W ostatnim czasie kilka organizacji wdro- żyło pokoje projektowe z zastosowaniem wi- zualizacji i innych elementów wspierających współpracę grupową (tablice kanban, ściany pomysłów, problemów czy satysfakcji, itp.). I znowu tutaj dla zespołów realizujących produkty projektu (Product Owner). Częst- sze iteracje i konieczność odbiorów produk- tów po każdym sprincie/iteracji/etapie jest jednym z kluczowych elementów zwinnego podejścia. W projektach przemysłowych nie ma możliwości nie posiadania właścicie- la biznesowego. Rozumienie sponsora jest tutaj jasne i przy takiej skali inwestycji to sponsorowi zależy na kontroli statusu przed- sięwzięcia. Często powoływane są specjalne osoby do nadzoru projektu, wykonywane są audyty, czy też powołany jest inżynier kon- traktu, który nadzoruje głównego wykonaw- cę. Oczywiście w sektorze publicznym naj- częściej jest zbyt wielu właścicieli projektu i rzeczywiście czasami jasne odpowiedzial- ności bardzo by pomogły. Współpraca z klientem na etapie przy- gotowawczym i realizacyjnym jest czymś oczywistym dla wszystkich. Na przykład do- stosowanie projektowanej linii produkcyjnej do specyfiki potrzeb kilku kluczowych od- biorców jest elementem weryfikacji potrzeb rynku. Również na etapie przygotowaw- czym mamy do czynienia z podpisywaniem listów intencyjnych z klientami i dostaw- cami surowców, a tym samym omówieniu przyszłych produktów i zakresu współpracy. Fot.Fotolia.com Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Pro- ject Experience specjalizującej się w szko- leniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarzą- dzania projektami i portfelem projektów w organizacji. Maciej Bodych MBA, PMP, PfMP, ACP, PMO-CP STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 11
- 12. bit silent moviescompetitors and became a leading movie company in Hollywood. Warn- er Bros position was strengthened in 1928 by producing Lights of New York, first fully sound synchronized movie. Is it possible nowadays for small or start up IT company to repeat Warner Bros business success by introducing breakthrough project manager automation to the market? It is pos- sible but highly unlikely. Automation creates the biggest opportunities for biggest compa- nies with substantial projects portfolios be- cause of knowledge base. The more data you can use, the longest track record, the better results you can get in automation. Automation implementation step one. Knowledge Management Replacement of work done by human hands is relatively simple. Automation process needs to copy the human’s hands movement. On top of that automatic process can be more efficient due to lack of human’s limi- tations related to our physical build. But in- tellectual work is different. How to copy the work of human’s brain? To execute the intel- lectual tasks humans make decisions based What would be the best option for project manager to prepare for incoming change? It is like a train that you cannot stop thus it would be best option to get on it, otherwise you will be left on the platform. Let’s learn more about automation in project manage- ment area. To use the strengths of our company A little company called Warner Bros produced in 1927 The Jazz Singer sound movie that was a stunning commercial success. Although used sound-on-disk technology had a lot of weaknesses it was more than enough to Nowadays we are witnessing Fourth In- dustrial Revolution hitting all industries on the market. Automation to increase effi- ciency and reduce costs seems to be per- manent element of contemporary world. Why project management would be differ- ent? What we can expect in very near fu- ture? Will be there room for human PMs in next 5 to 10 years? If you can’t beat them, join them What is the 4th Industrial Revolution about? In the past, automation was focusing on re- placing manual work done by human workers with machines and robots causing mass re- duction in blue collars world. Currently with help of Artificial Intelligence automation is entering intellectual work area. White collars start to be concerned about their future role on the market. Fot.Fotolia.com What if the automation knocks one day on the PM’s door? Opportunity or rather threat? The role of automation in project management Przemysław Książek Fig 1. Automation implementation and impact Efficiencygain Effort [investment] Business Intelligence Artificial Intelligence Knowledge Management Automation PROFIT STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL12 STREFA WIEDZY
- 13. Manager and expertwith 20 years of pro- fessional career in IT, Project Management, Sales, Product Development and Process Management. Speaking the same language with business and IT. Huge fan of Business Intelligence, Knowledge Management and Artificial Intelligence. Currently working for Atos, one of the global leading IT companies, as Portfolio Manager responsible for man- agement of customer’s projects portfolio. Sailing and Martial Arts enthusiast. Przemysław Książek es. When business opportunities are limited company can decrease costs by cutting down redundant resources. Another option for the company is to spend released time for skills and knowledge of staff by organizing additional training or self-stud- ies that can have impact on the company’s positioning on the market in the future. Automation of project management can lower costs of projects execution allowing for preparation of more competitive offers strengthening company’s position on IT ser- vices market. On the other hand, not starting work on automation can limit competitive- ness and eliminate some companies from the market. Finally, automation of project manager role can be sold as a product or service. The company that will introduce automation cut- ting-edge services can easily become unchal- lenged market leader. Opportunity or threat? Unconscious bias can influence our evalua- tion of automation role and impact. Share- holders and senior management will identify automation as opportunity with substantial impact company’s profitability and market position. In that case I would wholeheartedly recommend taking leading role in automation implementation in your organization. Becoming automation subject matter ex- pert can help you survive and develop skills that may be mandatory in very near future. Maybe easiness to co-operate with AI will be the next most wanted competence on the job market? 1. Creig Lamb, Matt Lo, Automation Across the Nation: Understanding the potential impacts of technological trends across Canada Report, Book- filed Institute, June 2017 ■■ Initial setup of tools used by the com- pany for project management ■■ Generation of requests for resources ■■ Procurement orders generation. 2. Project execution phase: ■■ Project monitoring ■■ Project reporting including highlight re- ports for clients and financials reporting ■■ Budget management ■■ Meetings scheduling and stakeholder management ■■ Re-planning ■■ Resource management. 3. Project closure phase: ■■ Resources releasing ■■ Tools closing ■■ Financial end report issuing ■■ Archiving ■■ Stakeholder’s communication and les- sons learned sharing. With reference to AI developments in im- age recognition and understanding of spoken language, AI could potentially replace PMs in facilitating meeting and minutes prepara- tions. AI can work 24/7 without any negative impacts on efficiency. It could monitor more parameters then humans for example contin- uously evaluate performance of project team members. If a project is a part of bigger pro- gram AI could easily propagate changes im- plemented in project plans into general pro- gram plan negotiating and managing limited resource pools for getting all possible syner- gies and efficiencies. What would be the PM’s role after im- plementing automation? It is possible that project manager in near future will focus on monitoring AI, solving problems and correct- ing AI errors. PM can work also as human face in contacts with customers (until AI company will be linked with customer AI to negotiate project’s related issues fully automatically). Automation = Profits Depending on the industry implementation of automation allows for releasing form 30- 69% of total effort in companies1 . It means that some roles could be automated in 100% when others only partially. Automation has substantial impact on company profitability what is clearly visible for shareholders. In terms of project manager role automation, the released effort can be transferred into profit in many ways. Com- pany gains increased efficiency per employee that can be used for generating additional business with the same pool of resourc- on the knowledge base they collected dur- ing education and professional career. AI can learn and build its own knowledge database but starting from scratch is not an option. Until your AI would learn proper behavior it would create so many disasters in project management area that whole automation project would be canceled before AI would reach relevant level of competence. So, there is only one option to make it successful from business and shareholders perspective. Company needs to implement proper knowl- edge management. There are however some challenges in data quality or availability. Too much data or too less also can be a problem. The first step in preparations for applying automation would be data cleaning and structuring. Let’s transform data into knowledge. Business Intelligence We have knowledge gathering and structur- ing processes in place, data quality was im- proved, and we gathered relevant amount of data. Now it is time to use Business Intelli- gence tools. The second step in implemen- tation of automation would be usage of BI for transferring data in useful knowledge. Revealing of business rules, identify- ing risks factors and its impacts on project schedule, scope, quality and budget, quan- tifying workloads and calculating average timelines should be achieved in that phase. Appropriate tools should be selected. After AI implementation data can be collected and analyzed automatically as a part of AI ma- chine learning process. Final step. Project manager’s tasks executed by AI It’s time for making decisions. What project management tasks would be automated? This stage can be phased. The recommended approach would be to list all PM’s tasks and categorize them according to the criteria of easiness to automate and impact on effi- ciency/profit. Let’s have a look on below examples of project managers tasks allocated to different project management phases that could be fully automated: 1. Project starting phase: ■■ Creation of project plans, project initia- tion documents and risk logs STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 13
- 14. zarządzania środowiskiem produkcyjnym. Tedoświadczenia mogłyby pomóc w opra- cowaniu bardziej niezawodnych rozwiązań; ■■ Obu zespołom brakuje zaangażowania w tworzenie wspólnej bazy wiedzy, z której mogłyby korzystać. W sytuacji, gdy odpowiedzialność za rozwój i utrzymanie systemów jest podzielona pomię- dzy dwa zespoły, a dodatkowo każdy z nich ma inne cele (rozwój, zmiany vs. stabilność, nieza- wodność), trudno jest o całościowe, zintegro- wane podejście do rozwoju oraz utrzymania czy przyjęcie na siebie całkowitej odpowiedzialno- ści za tworzone i utrzymywane systemy. Pracujmy razem! Aby wspierać kulturę wspólnej odpowiedzial- ności konieczne są zmiany, takie jak: usunię- cie zbędnych podziałów pomiędzy zespołami rozwoju i utrzymania; unikanie jednorazowego przekazywania wiedzy oraz dokumentacji - tyl- ko pod koniec projektu (lepszym sposobem dzielenia się wiedzą jest wspólna praca nad roz- wiązaniem od samego początku); dostosowanie struktury zasobów w zespołach utrzymania tak, aby umożliwić ich członkom wczesne za- angażowanie w pracę zespołów rozwoju; zor- ganizowanie wspólnej przestrzeni pracy dla obu zespołów; unikanie formalnego przekazywania i składania podpisów (to zniechęca do dziele- nia się odpowiedzialnością oraz przyczynia się do tworzenia kultury obwiniania, a nie kultury nych, natomiast procesy zarządzania usługami IT są postrzegane jako utrudniające, a nie uła- twiające funkcjonowanie. Warto zastanowić się czy można tą sytuację zmienić. Niepotrzebne podziały Typowym wyzwaniem w tradycyjnych orga- nizacjach IT jest tzw. „mur niezrozumienia” pomiędzy zespołami rozwoju (development – w skrócie Dev), a zespołami utrzymania (opera- tions – w skrócie Ops). Wspomniany mur jest psychologiczną i pro- ceduralną barierą, która utrudnia komunikację oraz przepływ wiedzy między zespołami. Brak właściwego porozumienia może powodować wydłużenie czasu rozwiązania incydentów oraz problemów, pojawiających się w systemach produkcyjnych, które są „pod opieką” zespołów utrzymania. Przyczyną takiego stanu może być to, że: ■■ Zespoły utrzymania nie są właściwie przy- gotowane do wsparcia nadchodzących zmian, gdyż zwykle nie uczestniczą we wcześniejszych fazach rozwoju (brak wy- miany informacji); ■■ Zespoły rozwoju nie korzystają z doświad- czeń zespołów utrzymania, dotyczących Czy zastanawialiście się, jakie są najczęst- sze wymagania stawiane przez biznes dzia- łom IT? W dużej mierze skupiają się one na tym, aby nowe oprogramowanie lub nowe wersje czy poprawki pojawiały się coraz częściej i coraz szybciej. Nie jest to jednak łatwe, choćby z powodu różnic w podej- ściu zespołów odpowiedzialnych za rozwój i utrzymanie. Zadaniem zespołu rozwoju jest tworzenie oprogramowania, wprowadzanie zmian, uwzględnianie nowych funkcji oraz realizacja kolejnych, zmieniających się wy- magań biznesowych. Z drugiej strony zespół odpowiedzialny za utrzymanie koncentruje się na stabilności, niezawodności i wydajno- ści obsługiwanych systemów. Te dwa, często sprzeczne cele, generują wiele wyzwań i pro- blemów. Jeszcze do niedawna wiele działów IT było raczej ograniczeniem, wąskim gardłem biznesu, niż obszarem, który wspierał go strategicznie. Obecnie, często konieczne jest poprawianie jakości usług IT i lepsze wsparcie działalności biznesowej. W wielu organizacjach nowe opro- gramowanie dostarczane jest z opóźnieniem oraz dużą ilością błędów, a poprawki i kolejne wersje wydawane są tylko kilka razy w roku. Z tego względu koszty są dalekie od optymal- Fot.Fotolia.com DevOps – moda czy konieczność? Cezary Krzemiński STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL14 STREFA WIEDZY
- 15. Doradca i konsultantw obszarze zarzą- dzania projektami i usługami IT. Wspiera przedsiębiorstwa, które chcą zmienić spo- sób pracy na bardziej zwinny. Doradza przy tworzeniu i doskonaleniu biur wspierających zarządzanie projektami, programami i port- felami. Uczestniczył w realizacji szeregu projektów w obszarze telekomunikacji, IT oraz edukacji. Konsultant oraz akredytowa- ny trener wielu metodyk i dobrych praktyk w firmie OMEC (www.omec.pl). Posiada ty- tuł Executive MBA przyznany przez Polish Open University we współpracy z Oxford Brookes University. Cezary Krzemiński Co istotne, poprzez wykorzystanie ciągłej in- tegracji, znormalizowanych środowisk produk- cyjnych oraz zautomatyzowanych wdrożeń, specjaliści mogą skupić się na innowacjach i kreatywności. Ponadto, DevOps zapewnia środowisko oparte na współpracy i wielu umie- jętnościach, co w znacznym stopniu przyczynia się do zadowolenia z pracy. Praktyki oraz kultu- ra DevOps zwiększają satysfakcję pracowników, co prowadzi do lepszych wyników biznesowych. Dodatkowo, dzięki łączeniu wielu zespołów i dyscyplin w jeden, dobrze współpracujący, komunikujący się zespół, DevOps pomaga usu- nąć silosy organizacyjne. Stosowanie podejścia ciągłego udoskonalania sprawia również, że ten sposób myślenia pozwala zespołom na szybkie i wydajne wykonywanie zadań – przy jednocze- snym zachowaniu stabilności i jakości. DevOps wpisuje się w nurt rozwiązań ba- zujących na współpracy, eliminowaniu barier w komunikacji, wymianie wiedzy i doświad- czeń w zespołach. Tym samym stanowi jeden z przykładów podejść agile, w pełni zbieżnych z dążeniem do zwinności w projektach. DevOps może stanowić nieocenione wsparcie w bieżą- cej działalności operacyjnej oraz projektach re- alizowanych przez działy IT. A co najważniejsze – podejście DevOps prze- kłada się na realną pomoc w działalności biz- nesowej. nia) z myślą o całościowym rozwiązaniu: zasada ta koncentruje się na zrozumieniu rzeczywistych potrzeb klientów oraz pracy nad tworzeniem produktów i usług, które rozwiązują ich problemy. 3. Odpowiedzialność od początku do końca: w organizacji DevOps zespoły są tak zorga- nizowane, aby mogły być w pełni odpowie- dzialne za dostarczane produkty i usługi – zarówno za ich rozwój jak i utrzymanie. 4. Międzyfunkcjonalne, autonomiczne ze- społy: muszą być w pełni niezależne, a jed- nocześnie posiadać całą niezbędną wiedzę konieczną do przyjęcia odpowiedzialności od początku do końca cyklu życia produktu lub usługi IT. 5. Ciągłe doskonalenie: w kulturze DevOps kładzie się duży nacisk na ciągłe doskona- lenie w celu ulepszania produktów/usług oferowanych klientom. 6. Automatyzowanie tego, co się da: auto- matyzacja jest sposobem na przyśpieszenie rutynowych działań, powoduje powtarzal- ność i eliminację błędów. Automatyzacja oznacza również doskonałe rozumienie pro- cesów niezbędnych do rozwoju oraz dostar- czania usług IT. Statystyki z raportu State Of DevOps 2018 (jak również raporty z poprzednich lat) poka- zują, że stosowanie DevOps znacząco wpływa na skrócenie czasu wprowadzania produktów na rynek, jak również szybsze i bezpieczniejsze nanoszenie zmian w istniejących produktach. Bez wątpienia kultura ta oddziałuje także na ciągłą integrację i dostarczanie produktów. Cią- gła integracja jest praktyką rozwojową, polega- jącą na wprowadzaniu kodu do wspólnego repo- zytorium kilka razy dziennie. Zautomatyzowany proces budowania w połączeniu z automatycz- nym testowaniem, pomaga zweryfikować każde wydanie produktu, co zapewnia stabilniej dzia- łające oprogramowanie. DevOps pomaga też osiągnąć wyższą jakość, zmniejszyć ilość awarii oraz uzyskać większą stabilność. Systemy nie tylko spełniają wyma- gania funkcjonalne i niefunkcjonalne, ale też cechują się większą niezawodnością, łatwością utrzymania oraz większym bezpieczeństwem. Również z raportów State Of DevOps z lat 2014 do 2018 wynika, że organizacje, które przyjęły sposób myślenia i kulturę DevOps, mają mniej awarii niż te, które nie wykorzystują tego po- dejścia. Wdrażanie nowych funkcjonalności, często w mniejszych „paczkach”, umożliwia łatwiejsze i szybsze rozwiązywanie problemów. Połączenie narzędzi oraz najlepszych praktyk z automatyzacją pozwala zespołowi DevOps zwiększyć ogólną stabilność systemów. wspierającej); zachęcanie członków zespołów rozwoju i utrzymania do przyjęcia odpowiedzial- ności za sukcesy, ale także za awarie systemu. Całościowym rozwiązaniem może być za- stosowanie kultury DevOps. Zaciera ona gra- nice między zespołami rozwoju oraz utrzymania. Ostatecznie może doprowadzić do całkowitego zniesienia różnic i podziałów, powodując stwo- rzenie jednego zespołu, odpowiedzialnego od początku do końca za rozwój i utrzymanie sys- temów. Krótka historia DevOps Według Damona Edwardsa ruch DevOps został zapoczątkowany w Belgii w 2007 roku. Patrick Debois, konsultant IT, był zmęczony ciągłą walką oraz brakiem ko- munikacji i współpracy pomiędzy działami rozwoju i utrzymania. Znalazł się między dwoma zespołami, pracując nad ogrom- nym projektem migracji centrów danych dla belgijskiego rządu. Był przekonany, że istnieje lepszy sposób pracy, który pozwoli zlikwidować istniejące bariery między tymi dwoma zespołami. Rok później, na konferencji Agile w Toron- to, Andrew Shafer zaproponował sesję za- tytułowaną „Agile Infrastructure”. Patrick Debois był jedynym, który chciał w niej uczestniczyć. Spotkanie doprowadziło do powstania grupy dyskusyjnej Agile System Administration. To między innymi dzięki tym działaniom narodziła się konferencja DevOpsDays, a jej inaugurująca edycja odbyła się pod koniec października 2009 r. w Ghent w Belgii. Wydarzenie przyciągnę- ło wielu administratorów, programistów i menedżerów z całego świata. Sukces imprezy zainspirował do powtórzenia wy- darzenia DevOpsDays w innych częściach świata. Kolejne spotkania zadziałały jak katalizator, wzmacniając ten oddolny ruch. W rezultacie podejście DevOps było i jest coraz częściej stosowane w wielu firmach, m.in. Spotify, Airbnb, Uber, Netflix. Pomysł z duszą DevOps jest modelem kulturowym i operacyj- nym, który wspiera współpracę w celu uzyska- nia wysokiej wydajności IT oraz by umożliwić osiągnięcie celów biznesowych. Najważniejsze zasady DevOps, to: 1. Działanie zorientowane na klienta: stoso- wanie krótkich pętli zwrotnych z klientami i użytkownikami końcowymi. 2. Tworzenie produktu (np. oprogramowa- STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 15
- 16. There will beno designated project manager In all kinds of industries, the project manager has a main role to play. In the near future, with project management tools, there would be not main role of these project managers. Depending on the phase of the project like development phase or design phase, the role of the project manager will rotate through- out the development lifecycle. Advanced leadership capabilities with increased need of tools To provide more functionality the project managers will have to elevate their game and empower advanced leadership capabil- ities. Different software will give different features, the smart and intuitive services will rise to the top. Need to be more agile The future of project management is believed to close up the traditional waterfall project management and agile techniques. There will be different tools with each different ap- project consisted of one commissioner, one contractor and a few, maybe a dozen or so tasks to do. In 2010 it was already a dozen or so entities involved, and several thousand tasks to do. And the level of complexity of the projects is only increasing, so as the tools number. Top 5 trends in Project Management Talking about the future, people do talk that project management will no longer be in existence. However, I do not believe that project management will go away. Projects will always be there and so will be the need of project management. The future might change the strategies for project manage- ment, but it will exist for sure. From ancient Egyptian Pyramids construc- tion to modern apps implementation – a lot has changed in Project Management, and is still changing, in even more dynamic way. What is the future? The end of tra- ditional waterfall approach, no need for designated project manager or even more remote work in dispersed teams – these are just some of the Project Management trends examples, especially in IT world. History of Project Management is almost as old as history of mankind itself. We can easily see construction of the Egyptian Pyr- amids as huge, ancient projects. However, Project Management itself began to be se- riously considered in the second half of the 20th century, when Neil Armstrong stood on the moon. Today, the projects grow and change in an indescribable way. In 2000 the Top 5 trends in Project Management. How does it work in IT world? Mariusz Bieniek STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL16 STREFA WIEDZY
- 17. MA, Theoretical Lingusticsand Political Discourse. IT Project Manager, specialised in software development and infrastruc- ture deployment. Followed through the whole path, from 1st line support to Senior Solution Architect. For almost 15 years in the IT industry. Focused on saving projects deemed to fail. Called in to save the day, stabilize team, make the customer happy. Huge anti-fan of micro- and seagull-man- agement styles. Currently, after gaining ex- perience in companies big and small, Soft- ware delivery Project Manager at SoftServe (because it’s FUN!). Stay focused and take good care of your team! Your team will take good care of you! Mariusz Bieniek ment, or even Product Management itself. PMs should be more versed in negotiations with the customers/clients in order to ena- ble their teams’ full capacity. With the teams’ skill cap growing, it’s of vital importance that any roadblocks are removed early and clear expectations are set with all the stakehold- ers. All this aimed to making sure the spe- cialists, like developers, testers, architects, etc. can perform their work without unnec- essary interruptions as well as excel in their narrow fields of expertise. IT is a very competitive market with brain drain present at every corner. A well versed, highly skilled project manager must remem- ber about team’s well being every step of the way. It’s up to the PM to manage the working environment. You should remember the old saying “people don’t leave Compa- nies, they leave bad managers”. And having a stable, senior team is the dream of every business manager. Teams and team members are becoming more and more specialized, it’s up to the pro- ject manager to make sure everyone’s deliv- erables are provided. In a perfect world, the team of specialists can handle itself, but it’s up to the manager to make sure the business is happy and the environment for the team is optimal. a bright future in their industry. They need to understand their strengths, opportunities, and threats and increase the chances of ad- vancing and adopt ways to respond to chal- lenges in a better way. The human element has proven vital As projects have become less tactile and tangible and more digital and cerebral, the human element has proven vital. We do not live in a world where CEOs tell their employees what direction the compa- ny is going and the employees will follow so they can please the boss. If we do not like a direction, we will advocate (or even sab- otage) to get a new direction. Our projects have to accommodate whim, human nature, and willingness. This requires far more soft- skills, leadership, and an understanding of change management. Rather than making project management more impersonal, some technological inno- vations have actually fostered better com- munication. And the human element – along with all the communication that goes with it – is the future of the project management industry. Project Management from the IT perspective Contemporary IT project management is sig- nificantly different from what it was even 10 years ago. A lot has changed with the wide-spread implementation of agile meth- odologies, such as Scrum or Kanban. The teams work different, but so do the Cus- tomers. Mutual expectations have gone up a great deal – the projects are to be devel- oped faster, more efficiently, with minimal supervision of the Management, but at the same time the expectations of Product Man- agers is that they will retain full control of any features during the development cycle. Long gone are the Waterfall days when the requirements would be written in stone as early as possible. Especially in IT, because of the rapidly changing environment where new versions and new software are released every week, it’s vital to be as up to date with the project as possible. Project manager’s role has shifted dramat- ically. From the “all knowing” guru the role is shifting more towards Business Manage- proach and smart project managers will pick the tools according to their needs. The evolution of collaboration ecosystem There are various apps for different work and people have to rely on these apps for one work or the other. The future of project manage- ment lies on combining these closed apps to- gether. It will inhibit collaboration technology where it will be possible for everyone to con- verge and work together easily. Everything for your project will be under one roof. Remote work The work is getting dispersed widely each day and it is increasing the need for remote project management software. The overall success, budgets and project schedules de- pends on having the right technology. And the right technology is the right project man- agement tools which is inspiring companies to adopt remote working techniques. Thus, the future lies in all the teams hav- ing a single system for everything at work and will not have to move between different tools. The companies need to be updated with new project management trends for Fot.Fotolia.com Fot.Pixabay.com STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 17
- 18. Fot.Fotolia.com Przykazania nowoczesnego mówcy Agnieszka Gasperini STREFA PMI,NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL18 STREFA WIEDZY
- 19. Kierownik projektów (PMP)z 20-letnim doświadczeniem i znajomością 6 języ- ków obcych. Karierę zawodową rozpoczę- ła w Siemens AG w 1999 roku. Od roku 2003 prowadzi własną firmę konsultingo- wo-szkoleniową w obszarze zarządzania projektami z naciskiem na przywództwo w zespołach. Twórczyni autorskiego pro- gramu rozwoju kompetencji przywódczych www.leadertango.com. Jest członkiem za- łożycielem PMI Poland Chapter od 2002 roku. Była członkiem Zarządu PMI PC przez 4 lata jako wiceprezes i prezes. W latach 2015-2017 Agnieszka pełniła rolę PMI Re- gion Mentor na Europę Centralną. Agnieszka Gasperini PMP, ACP, PMO CP, SDI2 i spójna z osobowością mówcy oraz z przekazywanymi przez niego tre- ściami. 2. Twoja postawa ciała przemówi, zanim się odezwiesz. 3. Poruszaj się na scenie po to, żeby bu- dować kontakt z odbiorcami i żeby w trakcie prezentacji dbać o tę relację. 4. Nie koncentruj się na mowie ciała. Bądź zaangażowany i pozwól Twoje- mu ciału „wykonywać swoją pracę”. 5. Uśmiechaj się. Wchodź na scenę uśmiechnięty i wykorzystuj każdy moment prezentacji, żeby uśmiechem pokazać, że lubisz ludzi. 6. Świadomie używaj rekwizytów. Dbaj o to, żeby przypadkowe rzeczy nie stały się aktorami w Twoim spektaklu. 7. Twórz inspirujące, proste, czytelne, wspierające Twój przekaz slajdy. 8. Ćwicz! Mowy ciała nie da się nauczyć z książek. Dobry mówca to świadomy mówca. Jest to mówca, który zna siebie i wie, czym i w jaki sposób oddziałuje na swoich odbiorców. Wszystko co mówisz i jak mówisz oraz to co robisz i jak to robisz, działa na Twoich odbior- ców. Każdy ma mocne strony i obszary do pra- cy. Najlepsi mówcy pracują nad tym co jest do dopracowania. przekazu i wywierania wpływu na publiczność. Musi mieć wyrazisty wstęp, część główną i inspirujące zakończenie. Odbiorcy powinni czuć strukturę i rytm wypowiedzi co pomoże zapamiętać im treść. Każda część wystąpienia nie może zostać niedopowiedziana i powinna być wykończona. Przykazania przygotowywania nowoczesnej prezentacji 1. Zawsze się przygotuj do wystąpienia. 2. Pamiętaj, że dobra prezentacja musi mieć strategię i strukturę. 3. Nie zaczynaj przygotowań od robienia slajdów. 4. Przygotuj inspirujący, przykuwający uwagę wstęp z jasną strukturą. 5. Nigdy nie rezygnuj z wyrazistego zakończenia prezentacji, które ma być mocną puentą osadzoną na struk- turze. 6. Wykorzystuj elementy zabawy, które przykują uwagę odbiorców, a Tobie dadzą energię i wzmocnią Twoją eks- presję. 7. Sprawdź, czy Twój przekaz jest: a. prawdziwy i autentyczny b. innowacyjny i nowoczesny c. pomocny, rozwiązujący problemy d. inspirujący i motywujący do dzia- łania e. niezbędny i istotny Dobra mowa ciała to więcej niż technika i wyuczone gesty Mowa ciała (gestykulacja, postawa, mimi- ka, sposób poruszania się) powinna zależeć od treści i celów prezentacji oraz od emocji. Mowa ciała ma pokazać, że jesteś silnym, świadomym siebie, godnym zaufania i jedno- cześnie lubiącym ludzi liderem. Mówca lider kontroluje swoją mowę ciała i wykorzystuje ją świadomie, aby wywierać wpływ na odbior- ców. Wszystko co robi na scenie jest spójne. Przekaz niewerbalny to nie tylko gestykulacja i sposób poruszania się ale również wizuali- zacja swojej treści (slajdy, tablice, rekwizyty etc.). W komunikowaniu się najważniejsza jest spójność tego, co widzimy z tym, co słyszymy. Przykazania dobrego przekazu niewerbalnego 1. Mowa ciała nie musi być doskona- ła, ale ważne, żeby była autentyczna Wystąpienia publiczne niezależnie od wiel- kości publiczności mogą być zmorą dla każdego z nas. Wartościowy przekaz, au- tentyczność i nowe sposoby prezentacji są niezbędne aby zainteresować i zaangażo- wać publiczność. Jak sprawić, żeby Twoja prezentacja (krótkie spotkanie zespołu, spo- tkanie z przełożonymi, wystąpienie sprze- dażowe i inne) była inspirująca, angażująca i ciekawa? Jakie będzie pierwsze wrażenie publiczności po Twoim wystąpieniu? Poroz- mawiajmy o kilku aspektach prezentacji… Ludzie chcą słuchać ekspertów biz- nesowych i autentycznych liderów Nie potrzebują mówcy doskonałego, wy- ćwiczonego cyborga. Publiczność wybaczy Ci wiele, jeśli będziesz sobą. Twoi odbiorcy chcą czuć się ważni. Podstawą dobrej komunikacji i skutecznego przekazu jest coś więcej niż kompetencja i wiedza nadawcy komunikatu. W nowoczesnej prezentacji nie chodzi jedynie o fakty i informacje, ale o wywieranie wpływu czyli uwodzenie odbiorcy i zapraszanie go do swojego świata. Zadaniem mówcy jest przemawiać w taki sposób, żeby odbiorcy widzieli i czuli wagę jego przekazu czyli jego zaangażowanie i pa- sję. Innymi słowy: jego energię i wiarę w to, o czym mówi. Odbiorcy potrzebują lidera, któ- ry wyróżnia się na tle innych. Lidera, który jest przekonany o słuszności głoszonej idei i który pokazuje to przekonanie. Przykazania mówcy biznesowego 1. Traktuj wystąpienie publiczne jako szansę, a nie karę. 2. Nie trzymaj się starych sposobów pre- zentowania. 3. Nowe idee prezentuj w nowoczesny sposób. 4. Występuj, gdy masz do powiedzenia coś wartościowego dla odbiorców. 5. Zawsze bądź przygotowany. 6. Buduj relację z publicznością. 7. Mów z zaangażowaniem i pasją. 8. Buduj emocjonalny przekaz. Dobre przemówienie musi posiadać interesujący początek i ciekawe za- kończenie Twoja prezentacja musi mieć strukturę, która jest nowoczesna, jasna, ciekawa i an- gażująca odbiorców. Struktura prezentacji to narzędzie świadomego budowania swojego Fot.Pixabay.com STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 19
- 20. znalezienie odpowiedniego podejściado ich rozwiązania. ADM stanowi przejaw prak- tycznego stosowania przez armię zasad Design Thinking. ■■ Military decisionmaking process (MDMP) obejmuje szereg działań podejmowa- nych przez dowódców wyższego szczebla, zmierzających do wypracowania rozka- zów umożliwiających działanie wykonaw- com. Rozkazy te mają charakter generalny i w zasadzie opisują jedynie cel przewidzia- ny do osiągnięcia, szczegółowe rozwiązania pozostawiając w rękach wykonawców. ■■ Troop Leading Procedures (TLP) to procedury opisujące sposób, w jaki dowódcy niższego szczebla powinni analizować przedstawione im zadania, planować szczegółowe wykona- nie oraz przygotowywać się do wykonania. W ramach MDMP oraz TLP dopuszczalna jest iteratywność działania. Dowódcy zachęcani są do aktywnej współpracy i komunikacji na wszystkich szczeblach dowodzenia, w celu osiągnięcia jak najlepszych rezultatów. 2. Przygotowanie (Prepare) Działania w ramach Przygotowania polegają na poprawieniu (ulepszeniu) zdolności wykonaw- ców zaplanowanych działań w ramach operacji 1. Planowanie (Plan) Umiejętność rozumienia sytuacji, wyobrażania sobie pożądanej przyszłości i wytyczania sku- tecznych sposobów na przybliżenie tej przy- szłości. Planowanie zawiera w sobie dwa odręb- ne, choć blisko związane aspekty: planowanie koncepcyjne oraz szczegółowe. Planowanie koncepcyjne (conceptual plan- ning – what to do and why) wiąże się z ogólnym zrozumieniem problemu, środowiska operacji (projektu), zdefiniowaniem pożądanego efektu końcowego i wizualizacją ogólnego podejścia operacyjnego. Planowanie szczegółowe (detailed plan- ning – how to do it) polega na przygotowaniu konkretnych rozwiązań dotyczących harmo- nogramu operacji, koordynacji działań lub roz- wiązania technicznych problemów związanych z operacją (projektem). Efektywne planowanie wymaga integracji obu tych elementów. W ramach Planowania stosowane są trzy metodyki: ■■ Army Design Methodology (ADM) – w jej ramach stosowane są takie metody jak kry- tyczne oraz kreatywne myślenie, co pozwa- la na zrozumienie, zwizualizowanie i opisa- nie nieznanych do tej pory problemów oraz W roku 2012 armia amerykańska opublikowała dokument o nazwie Army Doctrine Publication No. 5-0, The Operations Process (ADP 5-0)1 . Jest to przewodnik przedstawiający podejście armii amerykańskiej do problemu prowadzenia opera- cji wojskowych. Pod terminem operacja rozumie się przy tym przedsięwzięcie zbliżone w swej naturze do projektu, nie zaś do działalności ope- racyjnej znanej jako business as usual. Głównymi cechami operacji są zatem niepewność i dyna- mika zmian. ADP 5-0 opisuje w sposób generalny proces operacyjny (Operations Proces), który jest od- zwierciedleniem filozofii i naczelnych zasad rządzących prowadzeniem operacji (projektów). ADP 5-0 nie zawiera opisu szczegółowych tech- nik zarządzania, odsyłając użytkowników do innych dokumentów2 w celu ich poznania. Co ciekawe, dokument ten definiowany jest jako metodyka. Oznacza to, że jego stosowanie jest obowiązkowe przy prowadzaniu operacji przez US Army. Aktywności (Activities) Proces Operacyjny zakłada istnienie czterech głównych aktywności związanych z zarządza- niem operacją (projektem): Fot.Fotolia.com Proces operacyjny, czyli jak to robi US Army Army Doctrine Publication No. 5-0, The Operations Process Rafał Kulpiński, PMP STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL20 STREFA WIEDZY
- 21. Trener i konsultantzarządzania projekta- mi. Certyfikowany kierownik projektów – PMP®, PRINCE2® Practitioner. Z wykształ- cenia prawnik, absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego (1998). Jego doświadczenia zawodowe obejmują prak- tykę w działach windykacji banków i innych instytucji finansowych. Przez ponad pięć lat zarządzał projektami w największych instytucjach bankowych świata. Zajmuje się także usprawnianiem procesów bizne- sowych z wykorzystaniem metodyki Lean Six Sigma. W zakresie jego zainteresowań znajduje się również szeroko rozumiana pro- blematyka PMO. Rafał Kulpiński jakkolwiek zwraca uwagę położenie szczegól- nego nacisku na przygotowanie zespołu ma- jącego przeprowadzić operacje do wykonania tego zadania. Kluczowymi postaciami Procesu Operacyj- nego są dowódcy wyższego i niższego szczebla. Na nich ciąży odpowiedzialność za sukces przedsięwzięcia. Oczekiwania wobec nich są w dużej mierze tożsame z tym, czego od kie- rownika projektu domaga się obecnie PMBOK® Guide, szczególnie w zakresie zrozumienia kon- tekstu i celów operacji (projektu) tudzież zdol- ności przywódczych. W Procesie Operacyjnym można też zauwa- żyć pewne elementy spotykane w PRINCE2®. Chodzi tu o nacisk położony na unikanie wszel- kiego rodzaju mikrozarządzania. Obowiązkiem dowódcy jest jasno przedstawić podwładnym cele, a szczegółowe rozwiązanie problemu po- zostawiane jest wykonawcom, którzy dysponu- ją swobodą doboru odpowiedniej metody, oczy- wiście w pewnych granicach. Podobieństwo do znanego z PRINCE2® zarządzania z wykorzysta- niem tolerancji jest ewidentne. Trudno powiedzieć, czy podejście prezento- wane w ADP 5-0, The Operations Process byłoby skuteczniejsze od rozwiązań znanych z PMBOK® Guide czy PRINCE2® przy prowadzeniu projek- tów „cywilnych”. Mimo wszystko uwarunko- wania operacji militarnej są inne. Ciekawym eksperymentem byłoby przeprowadzenie sy- mulacji prowadzenia operacji/projektów meto- dami „militarnymi” i „cywilnymi”. 1. https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/ DR_a/pdf/web/adp5_0.pdf 2. Np. ADP 6-0, Mission Command 3. Political, military, economic, social, information, infrastructure, physical environment and time. ■■ opisanie swoich intencji i celów sztabom i podwładnym, w celu umożliwienia im od- powiedniego zaplanowania i przygotowania szczegółowych działań, a następnie ich przeprowadzenia, przy czym wykonawcom pozostawiana jest daleko posunięta swo- boda w wyborze rozwiązań, ■■ kierowanie prowadzoną operacją, w rozu- mieniu podejmowania kluczowych decyzji i przejęcia odpowiedzialności za ich skutki, ■■ przewodzenie podwładnym, w rozumie- niu odpowiedniego ich motywowania, a w kluczowych momentach operacji także dawania podwładnym osobistego przykładu, ■■ ocenianie sytuacji, co umożliwia odpowied- nie reagowanie na zmieniające się okolicz- ności. Duży nacisk położony jest na budowanie i utrzymywanie przez dowódców świadomości sytuacyjnej (situational understanding) podczas prowadzonej operacji. Oznacza to konieczność ciągłej analizy i oceny wszystkich relewantnych informacji oraz dostrzegania relacji między róż- nego rodzaju zmiennymi. Przyjmuje się, że śro- dowisko operacyjne powinno być analizowane i opisywane z uwagi na następujące aspekty: polityczne, militarne, ekonomiczne, społeczne, informacyjne, infrastrukturalne, związane ze środowiskiem fizycznym oraz związane z cza- sem (PMESII-PT)3 . Jak już wspomniano, dowódcy w ramach Pro- cesu Operacyjnego zobowiązani są stosować się do zasad krytycznego i kreatywnego myśle- nia, a także zachęcać podwładnych do stałej współpracy i prowadzenia dialogu. Komentarz ADP 5-0, The Operations Process jest próbą znalezienia odpowiedzi, jak należy prowadzić operacje (projekty) w skrajnie niepewnych wa- runkach i dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Jest wynikiem wieloletniego zbierania doświad- czeń z pola walki. Doświadczenia te wskazują, że wszelkie próby stosowania sztywnego po- dejścia do prowadzenia działań są skazane na niepowodzenie. Naczelną zasadą Procesu Operacyjnego jest zatem jego obowiązkowa elastyczność. Każdy użytkownik zobowiązany jest oceniać swo- je działania i wprowadzać niezbędne zmiany umożliwiające wykonanie zadania. Wskazane są cztery główne aktywności (Pla- nowanie, Przygotowanie, Wykonanie, Ocena), lecz ich wykonywanie nie ma charakteru kaska- dowego, lecz iteracyjny. Można zauważyć podobieństwo tych ak- tywności do grup procesów z PMBOK® Guide, do ich skutecznego wykonania. Przygotowanie obejmuje szkolenie personelu, zgromadzenie środków materialnych, a także zmiany organiza- cyjne niezbędne do wykonania operacji (projektu). 3. Realizacja (Execute) W ramach Realizacji zaplanowane działania są wdrażane w życie przez uczestników Procesu Operacyjnego. Szczególny nacisk kładzie się na zachowanie inicjatywy (działania aktywne po- winny przeważać nad reaktywnymi) oraz goto- wość do ponoszenia uzasadnionego ryzyka (pru- dent risk) w celu wykorzystania nadarzających się okazji do uzyskania pożądanych rezultatów. 4. Ocena (Assess) Pod tym terminem rozumiany jest proces cią- głego monitorowania i ewaluacji podejmowa- nych działań. Celem jest ocena postępu opera- cji (projektu). W ramach Oceny wyróżniane są trzy elementy: ■■ monitorowanie sytuacji w celu zebrania stosownych informacji ■■ ewaluacja postępu realizacji operacji w od- niesieniu do zaplanowanych działań ■■ rekomendowanie działań naprawczych Podstawowymi narzędzia przy Ocenie to szacowania (running estimates), przeglądy na- stępcze (after action reviews) oraz plan oceny (assessment plan). Przy Ocenie stosuje się zasady: ■■ priorytetyzacji wysiłku, w celu unikania po- święcania zasobów na analizowanie mało istotnych danych ■■ brania pod uwagę logiki użytej przy tworze- niu planu ocenianych działań ■■ ostrożności przy formułowaniu łańcuchów przyczynowo-skutkowych ■■ stosowania wskaźników ilościowych oraz jakościowych Jako pewnik przyjmuje się, że główne aktyw- ności Procesu Operacyjnego nakładają się i za- zębiają ze sobą. Mogą być także wielokrotnie powtarzane. Szczególnym rodzajem działania jest Ocena – jest to ciągła aktywność, wpły- wająca na pozostałe trzy. Rola dowódców Dowódcy określeni są w ADP 5-0 jako najważniej- si uczestnicy Procesu Operacyjnego. Do nich na- leży kierowanie Procesem Operacyjnym poprzez: ■■ zrozumienie problemu, który ma zostać rozwiązany, otoczenia i kontekstu prowa- dzonej operacji, ■■ zwizualizowanie pożądanego stanu końco- wego oraz potencjalnych rozwiązań prowa- dzących do osiągnięcia takiego stanu, STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 21
- 22. Szacowanie końcowej korzyściz wdrożenia roz- wiązania powinno uwzględniać wszystkie po- tencjalne koszty: negatywne skutki poniesione przez interesariuszy, ryzyko, koszty zgodności z regulacjami prawnymi i ograniczeniami biz- nesowymi oraz koszty pozyskania rozwiązania i jego utrzymania w czasie. Decyzja o starcie projektu wymaga dostatecznie dobrego opraco- wania kształtu rozwiązania postawionych pro- blemów i zaspokojenia potrzeb. Szczegółowa analiza zidentyfikowanych potrzeb W znalezieniu celu projektu i określeniu korzy- ści z jego osiągnięcia, mogą pomóc schemat postępowania i techniki opisane przez PMI: rozpoznanie problemu; identyfikacja interesa- riuszy; zgłębienie problemu; weryfikacja skali problemu (benchmarking); udokumentowanie problemu wg schematu: „problem X ma sku- tek Y, które wpływa na Z”; uzyskanie akceptacji interesariuszy; oszacowanie aktualnego stanu organizacji; uwzględnienie celów głównych i pośrednich organizacji; analiza SWOT proble- mu; analiza przyczynowo-skutkowa; stosowa- nie techniki pięciu pytań „dlaczego”; techniki z wykorzystaniem diagramów (diagramy: przy- czyn i skutków, Ishikawy, powiązań i zależności, przepływu, pokrewieństwa); tabele zdolności (znalezienie brakujących zdolności rozwiązu- jących znalezione problemy główne: problem/ ograniczenie → powód główny → nowa zdol- ność/funkcjonalność2 ); ustalenie aktualnych zdolności organizacji oraz określenie zdolności i warunków niezbędnych do rozwiązania pro- blemu; identyfikacja luk w zdolnościach orga- nizacyjnych i możliwych sposobów uzyskania brakujących zdolności; analiza porównawcza; modelowanie przepływu procesów i architektu- ry organizacji; rekomendacja działań służących zaspokojeniu potrzeb biznesowych i opracowa- nie alternatywnych sposobów dla jej zaspoko- jenia; identyfikacja ograniczeń, poczynionych założeń i ryzyka dla każdego rozważanego wa- riantu; oszacowanie „wykonalności” i wpływu na organizację każdego wariantu pod wzglę- dem technologicznym, efektywności kosztowej i czasowej a także łatwości pozyskania rozwią- zania; rekomendacja najlepszego rozwiązania dzięki oceny rozwiązań branych pod uwagę; przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści dla rekomendowanego wariantu – analizy finan- sowe okresu zwrotu (PBP), zwrotu z inwestycji (ROI), wewnętrznej stopy zwrotu (IRR), wartości bieżącej netto (NPV); przygotowanie uzasadnie- nia biznesowego (business case). nesowa może być zaczynem do uruchomienia strategicznego projektu transformacji. Szacowanie korzyści odkrytych inicjatyw projektowych Wg IIBA (BABOK v3) celem analizy biznesowej jest m.in. znalezienie i przedstawienie „projektu rozwiązania: które pozwala zrozumieć, jak ko- rzyść zostanie zrealizowana, gdy rozwiązanie zo- stanie zbudowane” przy użyciu analizy wymagań definiowanych jako: „użyteczne przedstawienie potrzeby, które skupia się na zrozumieniu jakiego rodzaju korzyść mogłaby zostać dostarczona, je- śli by wymaganie zostało spełnione.” W trakcie poszukiwania optymalnego pro- jektu rozwiązania spełniającego znalezione wy- magania interesariuszy mają miejsce: analiza różnych wariantów możliwych rozwiązań, ich walidacja i weryfikacja, identyfikacja możliwo- ści ich zastosowania, prezentacja możliwych wariantów, rekomendacja: wytworzyć/zakupić, opracowanie modelu do oszacowania korzy- ści każdego z wariantów oraz estymacja ich korzyści. Trudno jednoznacznie wskazać moment, w którym rozpoczyna się faza analizy bizneso- wej – przebiega ona w organizacjach w sposób ciągły, a nieraz tylko w obrębie wydzielonych projektów. Inicjatywy projektowe Na styku projektów i zwykłych procesów funkcjonowania organizacji (business as usual – BAU) operuje analiza biznesowa wspierająca ini- cjowanie projektów. Projekty to tymczasowe przedsięwzięcia mające swój początek i koniec, których celem jest dostarczenie konkretnej korzyści – jest moment, w którym decydent, na podstawie posiadanych informacji podej- muje decyzję o rozpoczęciu projektu. Projekty powinny być realizowane w celu dokonania odpowiedniego aktu transformacji od stanu te- raźniejszego do przyszłego, aby uzyskać korzyść. Sam akt transformacji może zostać dokonany bez konieczności uruchamiania projektu, jednak każdy projekt będzie się wiązał z jakimś aktem transformacji i dokonaną zmianą1 . W trybie ciągłym w ramach zwykłych opera- cji zbierane i analizowane są dane o sprzedaży, raporty z przebiegu obsługi klientów, itd. Poje- dyncza zauważona i opracowana potrzeba biz- Fot.Fotolia.com Jak powstają projekty Marek Jóźwik STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL22 STREFA WIEDZY
- 23. PMP, mgr inż.,ukończył Informatykę na WE- iTI PW, studiował marketing i zarządzanie na UW. W 2018 r. otworzył przewód doktorski w przedmiocie stosowania analizy bizne- sowej przy tworzeniu nowych produktów i usług. Od 20 lat zajmuje się analizą bizne- sową, zarządzaniem projektami, zespołami, działami firm i firmami. Brał udział w kilku- dziesięciu projektach biznesowych i infor- matycznych. Doradza w obszarze optyma- lizacji zarządzania procesami wytwórczymi, sprzedażowymi i marketingowymi, szczegól- nie w obszarze wdrażania nowych produk- tów i usług wspieranych metodami analizy biznesowej. Marek Jóźwik 1. Navigating Complexity: A Practice Guide, PMI, 2014 2. Business Analysis for Practicioners – A Practice Guide, PMI, 2015 3. PMI’s Pulse of the Profession: Requirements Ma- nagement — A Core Competency for Project and Program Success, PMI, 2014, str. 7 4. Managing Change in Organizations, PMI, 2013 Literatura: 1. Business Analysis for Practicioners – A Practice Guide, PMI, 2015 2. A Guide to the Business Analysis Body of Knowl- edge v3, IIBA, 2015 3. A Guide to the Project Management Body of Knowl- edge, PMBOK® Guide (Fifth Edition), PMI, 2013 4. Navigating Complexity: A Practice Guide, PMI, 2014 5. The Standard for Portoflio Management, Fourth Edition, PMI, 2017 6. Managing Change in Organizations, PMI, 2013 7. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3® ) – Third Edition 8. Turner J. Rodney, The Handbook of Project-Based Management, Third Edition, McGraw-Hill, 2009 9. Obeng Eddie, Putting Strategy to Work: The Blue- print for Turning Ideas into Action, Pearson Educa- tion Limited, 1996 10. Buttrick Robert, The Ultimate Handbook of Project and Programme Management, Pearson Education Limited, 2009 11. Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide, Project Management Institute, 2016 12. Kerzner, H., Project Management: a Systems Ap- proach to Planning, Scheduling, and Controlling 10th ed., John Wiley & Sons, Inc., 2009 13. William Souder, Project Selection and Economic Appraisal, Van Nostrand Reinhold, 1984 14. PMI’s Pulse of the Profession: Requirements Man- agement — A Core Competency for Project and Program Success, PMI, 2014 15. NP Archer, F Ghasemzadeh, An Integrated Frame- work for Project Portfolio Selection, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 4, 1999 trzeby biznesowe i są wyprowadzone z luk ziden- tyfikowanych w planach biznesowych”. Proponu- je jednocześnie podejmowanie decyzji w oparciu o: decyzję zarządczą (lepsza decyzja niż brak de- cyzji); spodziewany skutek finansowy; punktację (scoring); wizualizację informacji; optymalizację (komputerowe modele biznesowe projektów) H. Kerzner wskazuje czynniki, które mogą być pomocne przy podejmowaniu decyzji o wyborze projektu: „zróżnicowanie okoliczności bizneso- wych (udział w rynku, poziom sprzedaży), wyma- gania odnośnie zasobów, koszty projektu, poten- cjalne oszczędności, zyski i korzyści finansowe i strategiczne, spójność korzyści projektowych z planem biznesowym, ryzyka, strategie wyjścia, organizacyjna gotowość do podjęcia wyzwania, czasowy plan realizacji, ogólna złożoność, tech- nologiczna komplikacja i ograniczenia”. Souder przedstawił szablony do oceny projektów po- mocne w procesie ich selekcji i scoringu w róż- nych kategoriach: najwyższe kierownictwo (ka- pitał, ROI, giełda); inżynieria (zasoby, szczegóły projektowe); nauka („patentowalność”, prawdo- podobieństwo sukcesu, know-how); marketing (przewagi produktowe, siły sprzedaży, rynek); produkcja („procesowość”, know-how, dostęp- ność wyposażenia). PMI w OPM3 zaleca dodatkowo użycie ana- lizy decyzyjnej Kepnera-Tregoe i proces analizy hierarchicznej (AHP). Podsumowanie Zaprezentowano modelowy sposób uzyska- nia uzasadnienia wdrożenia rozwiązania, które często stanowi powód i materiał wejściowy do zainicjowania projektu. Konsekwencje wynika- jące z niewłaściwego ulokowania kosztownych inwestycji mogą być ogromne, staranność ana- lizy biznesowej powinna iść w parze nie tylko z kosztem projektu ale i potencjalnym wpływem na całą organizację. Zgodnie z badaniami udostępnionymi przez PMI tylko 47% organizacji uważa, że kompeten- cje osób zajmujących się zarządzaniem wyma- ganiami projektowymi są wystarczające a 46% uważa, że współpraca między kierownikiem projektu a osobą wykonującą analizę bizne- sową przebiega dobrze.3 Projekty zarządzania zmianą to czwarty najbardziej popularny rodzaj projektów a mniej niż 20% organizacji posiada zdolności zarządzania projektami w tym zakre- sie4 . Jednocześnie aż 47% projektów kończy się fiaskiem z powodu złego zarządzania wymaga- niami projektowymi. Wskazuje to na ogromne pole do zagospodarowania zarówno w obszarze prowadzonych badań w tym zakresie jak i znale- zienia sposobów na poprawę tej sytuacji. Celem wykonanej powyżej pracy jest przygoto- wanie uzasadnienia biznesowego realizowanego projektu pomagającego podjąć decyzję o jego inicjacji. Projekty strategiczne Według PMI, organizacje powinny wdrażać zmiany strategiczne (wprowadzanie nowych produktów i usług, modeli biznesowych, zdol- ności organizacyjnych, odkrywania rynków i kanałów dystrybucyjnych itd.) poprzez inicja- tywy realizowane w ramach programów i pro- jektów wewnątrz jednego lub więcej portfeli projektowych. Na poziomie organizacji niezbędne jest wy- tworzenie i wdrożenie następujących zdolności: wyszukiwania i odkrywania inicjatyw projek- towych, oceny korzyści (zysków i kosztów) ich realizacji oraz ich okresowego/wymuszonego przeglądu w celu zmiany składników portfela projektowego – należy wyposażyć zarządza- jących portfelem projektów w mechanizmy i narzędzia pozwalające zbierać, selekcjonować i priorytetyzować inicjatywy projektowe przygo- towywane do uruchomienia. Decydenci o umocowaniu pozwalającym na inicjację projektu wywodzą się często z różnych środowisk i działów co powoduje, że różne mogą być zarówno sposoby postępowania a także rodzaj narzędzi, ocena jakości i kompletności przygotowanych informacji oraz skłonność do podejmowania ryzyka. Selekcja inicjatyw projektowych W przypadku kilku portfelów projektów, nowo zgłoszona inicjatywa powinna być przypisa- na do konkretnego portfela i tam znaleźć się wśród inicjatyw realizujących cele zbieżne z danym portfelem w oczekiwaniu na decyzję do uruchomienia. Sukces zarządzania projek- tami zaczyna się już w momencie ich właści- wego wyboru w zgodzie ze strategią organizacji i efektywnością przydziału dostępnych zaso- bów. W przypadku funduszy kapitałowych de- cyzje inwestycyjne będą zbieżne z przyjętą stra- tegią, np. dywersyfikacji ryzyka czy koncentracji produkcji. Archer i Ghasemzadeh podają, że już poprzed- nim milenium w literaturze przedmiotu opubli- kowano ponad 100 technik i sposobów selekcji i wyboru projektów służących optymalizacji za- wartości portfela projektowego. R. Buttrick wskazuje, że „do realizacji należy wybierać tylko takie projekty, które są mocno zakorzenione w strategii organizacji, dostarczą prawdziwych korzyści, spełnią zdefiniowane po- STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 23
- 24. Fot.Fotolia.com Metryki w zarządzaniu portfelemprojektów? Trzy kroki, dzięki którym szybko wkroczysz do akcji! Michał Wieteska STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL24 STREFA PRAKTYKI
- 25. ślenia o potencjalnychusprawnieniach. Aby dowiedzieć się więcej o dynamice prze- pływu projektów w portfelu sprawdzimy, jak długo projekty znajdują się w tej samej fazie. W celu zbudowania takiego wskaźnika wyko- rzystamy dane historyczne (możliwe są i inne opcje, na przykład oczekiwania interesariu- szy portfela). Powiedzą one, jaki jest ów „ty- powy” czas; czego miarą może być mediana lub moda. Uzyskane wyniki pomogą w odpo- wiedzi na pytanie jak sprawnie „zarządzane” są projekty w portfolio (performance). Z wykresu 2 wynika, iż Projekt A, w po- równaniu do typowych wartości, przekroczył czas pobytu w fazie Eksploracji, podobnie Projekt D dla fazy Realizacji. Wartości dla pozostałych projektów są w normie. I znów pytanie – czy to dobrze czy źle? To też zależy. Projekt A znacznie przekra- cza czas typowy dla przebywania w fazie Eksploracji. Być może jest to moment by podjąć decyzję o jego zatrzymaniu i usu- nięciu z portfela aktywych projektów? Z drugiej strony jest to dobra wiadomość, gdyż widać, że Projekt A mierzy się z trud- nościami, które nie pozwalają skonkludować tej fazy. Jeśli taki projekt przeszedłby da- lej mógłby spowodować raczej negatywny wpływ na parametry portfela. Projekt D także przekracza typowy czas dla fazy Realizacji. Sytuacja ta wymaga ści- ślejszego monitorowania, gdyż wpływa na koszty realizacji projektu (na tym etapie są one najwyższe w cyklu życia); a tym samym na proporcje budżet vs benefity portfela. Z tym krokiem wiemy już znacznie więcej o portfolio, lecz przydałaby się dalsza analiza, która pozwoliłaby stworzyć bardziej wielo- wymiarowe metryki. Pomoże w tym kolejny krok. Krok 3. Zbuduj „big picture” W tym kroku budujemy matrycę, która po- zwoli nam spojrzeć na portfela globalnie. dla tego portfela dla pięciu faz przedstawia wykres 1. Widzimy, że 1/3 projektów znajduje się w fazie Realizacji, potencjalnie 16% projek- tów przejdzie wkrótce do tego etapu. Nie- koniecznie wszystkie, lecz stopniowo na ich miejsce powinny wpadać projekty z fazy Eks- ploracji i Inicjacji. Co ten miernik nam mówi – czy to dobrze, że portfolio wygląda właśnie tak? Czy jest odpowiednio zbalansowane? To zależy. Na pewno zwraca uwagę duży odsetek projektów w fazie Eksploracji, 16 punktów procentowych więcej niż w Ini- cjowaniu. Wydaje się, że to dobrze – orga- nizacja wcześnie dokonuje surowej selekcji pomysłów na projekty. Tylko co trzeci projekt trafia do etapu Inicjacji uzyskując dalsze fi- nansowanie. Faza wykonawcza wiąże się na- tomiast z najdłuższym trwaniem w porówna- niu do innych faz – w tej fazie dostarczane są główne produkty projektów; stąd taka „pojemność”. Być może w fazie Tranzycji, w której monitoruje się solidność rozwiązań i ich przekazane klientowi powinno znajdo- wać się mniej projektów? 8% może budzić dodatkowe pytania o jakość wytwarzanych rozwiązań. Co jeszcze możemy powiedzieć o dynami- ce przepływu projektów w portfolio? Nie za wiele. Jednakże możemy pójść dalej tropem mianownika właściwego wszystkim port- felom projektów tj. dostarczania rozwiązań realizowanych poprzez projekty na czas. Ma to związek z czasem przebywania – nazwij- my go „typowym” – w danej fazie. Powyższy wykres nie uprawnia do odpowiedzi na pyta- nie o to czy performance portfela aktywnych projektów jest w tym zakresie zadowalający. Pomoże w tym następny krok. Krok 2. Zastosuj benchmarking Benchmarking jest techniką porównawczą, której wyniki przygotują podstawy do my- Zarządzanie portfelem projektów nie jest możliwe bez metryk. Zobrazują one kon- dycję portfela oraz dostarczą informacji niezbędnych do podjęcia ważnych decyzji. Paleta metryk do wyboru jest ogromna. Spojrzenie poprzez fazy cyklu życia skła- dających się na niego projektów jest jed- nym z interesujących przykładów budowa- nia takich metryk. Portfelem, ogólnie mówiąc, nazywamy zbiór projektów zarządzanych kolektywnie dla osiągnięcia strategicznych korzyści. Z kolei metryki stosujemy w celu pomiaru stopnia ich osiągania. Obok oceny dopaso- wania do strategii, mogą dotyczyć między in- nymi doskonałości w dostarczaniu projektów. Jak zabrać się za ich budowanie? Nie jest to trudne! W dalszej części artykułu zapo- znamy się z trzema krokami pozwalającymi szybko zrozumieć, co dzieje się w portfelu i przygotować grunt do dalszych analiz czy podjęcia ważnych decyzji. Krok 1. Poznaj strukturę portfela Jednym z punktów wyjścia do analizy jest zbudowanie podstawowego obrazu portfo- lio, prezentującego rozkład projektów z per- spektywy faz cyklu życia, czyli następują- cych po sobie etapów. Ich przejście wraz z dostarczeniem odpowiednich „produk- tów” powinno skutkować zrealizowaniem projektu. Chcesz wiedzieć więcej? Jedną z podstawowych publikacji, która opisuje zasady zarządzania portfelem, pomagające organizacji osiągnąć cele strategiczne jest The Standard for Port- folio Management – 4th Edition. PMI 2017. Z kolei, koncepcje cyklu życia projek- tu, grup procesów oraz faz dokładnie prezentuje PMBOK – 6th Edition. PMI 2017. Interesującym uzupełnieniem wiedzy w zakresie cykli życia zaawansowanych rozwiązań może być INCOSE Systems engineering handbook: a guide for sys- tem life cycle processes and activities, 4th ed. Walden D. i in. Wiley 2015. Jako mini case study, do analizy wykorzy- stamy portfolio firmy realizującej projekty IT. Procentowy rozkład aktywnych projektów Wykres 1. Rozkład projektów w zależności od fazy cyklu życia. Eksploracja 24% 8% 8%16% 32% 11% Inicjowanie Planowanie Realizacja Tranzycja Zamykanie STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 25
- 26. Od 16 latzwiązany z zarządzaniem projek- tami i portfolio projektów. Obok certyfikatu PMP, posiada m.in. Associate Systems En- gineering Professional (INCOSE) oraz Agile Coach (ICAgile). Doświadczenie zawodowe zdobywał w branżach IT (dostarczanie informacji) oraz finansowej. W wolnych chwilach angażuje się wolonta- riat, np. jako asesor w IPMA Project Excel- lence Award, recenzowanie standardów np. dla PMI, PMBOK® Guide, 6th ed. oraz The Standard for Portfolio Management – 4th ed. Lubi jazz oraz dobre kino. Michał Wieteska Co możemy z tą wiedzą zrobić? Otóż wyko- rzystać do: ■■ Zrozumienia obecnego stanu i jako inspi- rację do dalszych analiz. ■■ Wsparcia dla predykcji stanu przyszłego (trend). ■■ Zaprojektowania polepszenia performan- ce portfela. I w tym momencie istotne jest spojrze- nie na portfel poprzez wpływ uzyskanych rezultatów na jego kluczowe komponenty. Przykładowo dla kosztów: pamiętamy, iż 32% projektów znajduje się w fazie Realizacji (wy- kres 1) a z tego kolejne 30% wykracza poza typowe czasy pobytu. W szczególności warto zwrócić uwagę na następujące aspekty: bu- dżet, dostępność zasobów, oczekiwane bene- fity, priorytety projektów, zależności między nimi czy planowany czas ich dostarczenia. A jak to robią inni? Firma X chce zastosować metodę LEAN i optymalizować performance dostar- czania projektów przez portfel. Analiza portfolio z perspektywy cyklu życia pro- jektu jest dobrym punktem startu i na- rzędziem do monitorowania postępów. Firma Y wdrożyła framework Agile do zarządzania projektami. Po pewnym czasie chce sprawdzić czy czas dostar- czenia kluczowych produktów projektu (faza realizacji) skrócił się, tak jak pier- wotnie oczekiwano. Firma Z wykorzystuje metryki oparte na czasie trwania faz dla wspomagania budowy estymat oraz weryfikacji road- mapy portfolio. Choć jest to ostatni krok praca jeszcze się nie kończy. Zbliżamy się do momentu kiedy można zacząć działać. Wkrocz do akcji! Jaki potencjał oraz wartość dają nam otrzy- mane metryki w kontekście analizy cyklu ży- cia projektów? Otóż umożliwiają: ■■ Wizualizację obecnej kondycji portfela (struktura, performance). ■■ Prezentację kondycji portfolio w odnie- sieniu do danych historycznych (trend). ■■ Szybki alert dla projektów wykazujących „nietypowe” zachowanie. Weźmiemy pod uwagę nie tylko projekty ze zidentyfikowanymi „problemami”. Tabela 1 zawiera metryki całego portfolio pokazane z perspektywy cyklu życia projektów oraz benchmarku typowych czasów. Co tutaj się widzimy? Zakreślony obszar pokazuje dynamikę przepływu projektów poprzez fazy. Bardzo ogólnie – „najspraw- niej” zarządzane są projekty w fazie Inicjacji oraz Zamykania. Dość duże wyzwanie, co nie jest niespodzianką, związane jest z etapami Realizacji oraz Tranzycji (ok. 70% projektów przebywających pon. 1 miesiąca). Natomiast największe z fazą Eksploracji. Wykres 2. Przykładowe porównanie dla czasu pobytu projektów w fazach: wartość typowa vs rzeczywiste. Fot.Fotolia.com Wynik typowy Poniżej typowego Powyżej typowego +3 Ms/ Proj A +1.5 Ms/ Proj D -0.5 Ms -0.1 Ms -0.1 Ms-0.3 Ms Eksploracja Inicjowanie Planowanie Realizacja Tranzycja Zamykanie MedianaEks 60% 26% 9% 5% 91% 2% 5% 2% 80% 11% 5% 4% 70% 14% 11% 5% 91% 26% 13% 5% 72% 11% 13% 4% 90% 5% 3% 2% 60% 2% 3% 2% 76% 11% 7% 4% 77% 12% 8% 4% < 1M > 1M > 2M > 3M Ini Plan Real Tran Zam Max TotalCzas Pozostałe MetrykiFazy Min Tabela 1. Przykładowy zestaw metryk portfolio. STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL26
- 27. Praca związana z zarządzaniem projekta- mi nie musi być sztywna, formalna, a przez to czasami odbierana jako nudna i niecie- kawa. Czasem nawet z pozoru mało inte- resujące spotkanie czy teoretyczne szko- lenie można zastąpić elementami, które wzbogacą i urozmaicą pracę naszych ze- społów projektowych. Na rynku pojawiają się proste, gotowe narzędzia, które mogą nam znacząco pomóc w prowadzeniu spo- tkań przez wprowadzenie elementów za- bawy. Tym samym możemy mieć nie tylko atrakcyjne i mniej oficjalne zebranie, ale też łatwiej osiągnąć nam zamierzony cel. W kolejnym artykule z cyklu Project Mana- gera skrzynka z narzędziami biorę na tapetę gotowe gry karciane i planszowe, które po- mogą nam osiągnąć łatwiej i przyjemniej różne cele, ułatwią rozwiązywanie wyzwań, czy też wesprą budowanie wiedzy w danym obszarze. Szybka i przyjemna estymacja Ci, którzy pracują scrumowo z pewnością znają Planning poker. Są to karty, które naj- częściej zawierają ciąg liczb Fibonacciego (1,2,3,5,8,13), dodatkowo w zestawie mogą pojawić się cyfry 0, ½, 20, 40, 100, czasa- mi znak zapytania, wykrzyknik, kawa. Każda z nich ma swoje znaczenie. Te liczbowe mają za zadanie określać wielkość danego elemen- tu, jego pracochłonność i wysiłek, jaki zespół musi włożyć w ukończenie danej pracy. Kar- ty wykorzystywane są przez zespół podczas planowania oraz czasami podczas przeglą- dów backlogu. Przebieg „gry” jest bardzo prosty. Naj- pierw omawiane jest dane zadanie, tak aby cały zespół wiedział co należy zrobić, jakie są ewentualne ryzyka i w jaki sposób możemy je zmitygować. Następnie przechodzimy do wyceny, każda osoba dostaje chwile by się zastanowić nad wyceną pracy i po chwili wszyscy w jednym momencie pokazują kar- ty, które wybrali. Jeśli jednogłośnie zespół wybrał tą samą wartość, to trafia ona jako estymata w tzw. story pointach do zadania. Najczęściej jednak są różnice pomiędzy wy- cenami, wówczas zespół przechodzi do dys- kusji zwłaszcza w obrębie wycen skrajnych. Jeśli różnice są niewielkie, wówczas łatwo je przedyskutować i dojść do porozumienia. Jeśli zespół w większości wybierał np. 5 i 8, a jedna osoba dała 20 albo 1, wtedy najle- piej zapytać tę osobę, czemu tak uważa. Być może wie ona coś istotnego, czego inni nie wzięli pod uwagę. Takie rozmowy okazują się bardzo pomocne w identyfikowaniu in- nych ryzyk albo szans. Pozwalają jeszcze lepiej zrozumieć zespołowi co należy zrobić, a tym samym w efekcie końcowym znacząco zwiększają szansę na dostarczenie dokładnie tego, co trzeba i to w dobrej jakości. Zale- tą użycia kart jest też fakt, że w ten sposób każdy członek zespołu ma szansę się wypo- wiedzieć i możemy uniknąć ewentualnego forsowania wyceny przez pojedyncze osoby z zespołu. Karty możemy kupić, jest ich na rynku sporo do wyboru. Są też dostępne wersje on- line, które możemy wykorzystywać jeśli nasz zespół nie jest w jednej lokalizacji, a plano- wanie odbywa się na telekonferencji. Ja po- lecam również zrobienie własnych kart dla zespołu, można to zrobić z całym zespołem, Fot.Fotolia.com Gry karciane w służbie zwinnym zespołom Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. IX Ada Grzenkowicz, PMP STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 27 STREFA PRAKTYKI
- 28. jako ćwiczenie integrujące.Takie karty są wówczas również bardziej „nasze” i chętniej z nich korzystamy. Być doskonałym Scrum Masterem O tym kim jest Scrum Master i jakie ma obo- wiązki dowiadujemy się najpierw ze Scrum Guide, potem ze szkoleń, robimy certyfikaty, czytamy książki i artykuły, a mimo to cały czas czegoś nam brakuje. Napotykając róż- ne problemy zastanawiamy się jak dalej po- stąpić albo czasem od razu przechodzimy do działania. Model, z którym coraz częściej się spotykam to kierownicy projektów, którzy konwertują się do roli Scrum Mastera, często z różnymi efektami. Jako, że trend transfor- macji do Agile na naszym rodzimym rynku nie przemija, pojawiają się nowe wyzwania, zwłaszcza przy wyborze ludzi do roli Scrum Mastera i Product Ownera. Przy tej pierw- szej chcemy się doskonalić, ale czasami nie wiemy jak zacząć i na czym powinniśmy się skupić w pierwszej kolejności. Tu z pomocą poza wyżej wspomnianymi warsztatam i li- teraturą na pomoc przychodzi nam gra Uttu- re – Kompas Scrum Mastera. Przyznam się, że z początku niezbyt mnie koncepcja tej gry przekonywała, ale po spró- bowaniu zdecydowanie polecam ją do pracy nad rozwojem Scrum Masterów, bo napraw- dę działa. Gra ma pięć poziomów i pierw- szą rozgrywkę zaczynamy od weryfikacji obowiązków. Z pozoru łatwe zadanie może przerodzić się w ciekawą dyskusję. Polecam rozegrać ją zwłaszcza jeśli mamy kilku Scrum Masterów w jednym projekcie czy obszarze, którzy ze sobą pracują. Daje ona możliwość ustanowienia solidnej bazy do dalszej pracy. Następny poziom to tzw. skupienie – w trak- cie tego elementu ustalamy na co jesteśmy nastawieni w danym momencie, gdzie aloku- jemy nasz czas i energię. Etap III to aktyw- ność, w nim mierzymy się z własnym ego i oceniamy jakość własnej pracy jako Scrum Mastera. Kolejny poziom nazwany jest kon- cepcją – tu planujemy co chcemy zmienić, zrealizować i planujemy to dokładnie krok po kroku, by w finale dojść o etapu wpły- wu, w trakcie którego mierzymy, czy nam się udało. Pierwsze cztery fazy gry możemy przejść podczas jednego spotkania, ale war- to też je rozbić na kilka krótszych, dać sobie czas do zastanowienia i przemyśleń. Dzięki tej grze jesteśmy w stanie ciągle rozwijać i doskonalić swoje umiejętności jako Scrum Masterzy. To doskonałe narzę- dzie również dla Agile Coachów i trenerów, którzy chcą wspierać rozwój Scrum Maste- rów w projektach i organizacjach. Możemy ją rozgrywać kilka razy w tym samym gronie. Szczególnie ważny jest czwarty etap, który możemy powtarzać, kilka razy wyznaczać sobie nowe cele i po kolei je realizować. Daje możliwości pracy nad sobą, pozwala na wyj- ście w bezpieczny sposób z własnej strefy komfortu, bawi, a jednocześnie uczy i rozwija. To w końcu kto za co odpowiada? Pośród 9 pryncypiów SAFe (Scaled Agile Fra- mework) jedno, które bardzo przypadło mi do gustu to „Decentralize decision making process” (tłum. Decentralizuj proces podej- mowania decyzji). W projektach niejedno- krotnie spotykamy się z problemem podej- mowania decyzji, co wpływa na wydłużony proces akceptacji i zgód, często prowadzi do tego, że jedna osoba lub grupa osób blo- kuje postęp prac. W efekcie tego kierownik projektu, sponsor, przełożony lub inni me- nadżerowie odbierani są jako nie darzący zaufaniem zespołów. Ociera się to mocno o temat mikrozarządzania, które źle wpły- wa na morale ludzi. Warto jednak działać i podejmować próby rozwiązania tego dość uciążliwego i trudnego zagadnienia na dobre. Niektórym menedżerom nie jest łatwo zre- zygnować z podejmowania decyzji. Samo po- wiedzenie, że decentralizuje- my proces ich podejmowania również nie wystarczy. Mu- simy transparentnie podejść do tego, tak, aby wszyscy zainteresowani wiedzieli, kto za co odpowiada i w jakim zakresie. Nie chcemy przecież później prowadzić kolejnych rozmów, co kto myślał, albo dlaczego ktoś podjął lub nie daną decyzję. Aby tego unik- nąć możemy zrobić spotkanie i to omówić i zapisać, może- my też wesprzeć się pomocnymi materiała- mi. Tu z pomocą przychodzi nam Delegation Poker. Zestaw 7 prostych, kolorowych kart, które możemy albo zamówić albo pobrać ze strony management30.com i wydrukować. Każda karta dotyczy innej czynności i tak mamy na nich: 1. Tell – Powiedz, czyli podejmij decyzję za innych i ją ogłoś; 2. Sell – Sprzedaj, czyli podejmij decyzję i przekonaj do niej innych, przedstaw swo- je argumenty i pokaż, że to słuszny wybór; 3. Consult – Skonsultuj, czyli najpierw za- pytaj innych o ich zdanie, zbierz informa- cję, a potem podejmij dezycję; 4. Agree – Zgódź się, czyli zrób spotkanie i omów zagadnienie, dąż do konsensusu w grupie; 5. Advise – Doradź, czyli przedstaw swoją argumentację grupie i pozwól im podjąć decyzję; 6. Inquire – Dowiedz się, czyli pozwól gru- pie samej zdecydować, a potem niech Cię przekonają do niej przedstawiając swoje uzasadnienie; 7. Delegate – Zdeleguj – inni podejmują de- cyzje i jej finalny kształt Cię nie interesuje, nie musisz o nim nawet wiedzieć. Grając w tę grę definiujemy sobie najważ- niejsze zadania, tematy lub zagadnienia, któ- re dotyczą naszej pracy. Mogą być tu proste rzeczy, takie jak: rekrutacja nowych osób, nadgodziny i urlopy, harmonogram prac, priorytety, zmiana zakresu, czy zakres rele- ase’u. Używając kart uzgadniamy wspólnie z zespołem, w jaki sposób będzie on podej- mował dane decyzje. Cała rozgrywka przy- pomina planning poker: najpierw omawiamy zagadnienie, a potem zamiast wyceny każdy wyciąga swoja kartę i pokazuje, które z po- wyższych siedmiu akcji wybiera. Dyskusja trwa dopóty, dopóki zespół zgodzi się co do STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL28
- 29. rutyną. Nie powinniśmyrównież przesadzać z grami – jeśli przy każdej możliwej okazji bę- dziemy czegoś nowego próbować i kombino- wać nad urozmaiceniami, możemy zniechęcić ludzi do angażowania się. Jednakże od czasu do czasu warto zastanowić się nad wykorzy- staniem jakiejś gry, bo naprawdę wzbogaca to naszą pracę i często (o ile dobrze przepro- wadzone i w odpowiednim momencie) może przynieść same zalety. Sami również może- my być kreatywni i modyfikować dostępne, gotowe rozwiązania do potrzeb własnych i otoczenia, ale też próbować wymyślać wła- sne gry i zabawy, które poza urozmaiceniem zwykłego dnia roboczego, pozwolą Wam ła- twiej i przyjemniej osiągnąć zamierzony cel. Ja wszystkie powyższe gry wykorzystywałam w swojej pracy w różnych zespołach i mogę je polecić, bo wiem jak dobre efekty dały. Je- śli i Wy znacie jakieś ciekawe gry, które pole- cacie napiszcie, ja chętnie je przetestuję lub przynajmniej się z nimi zapoznam. też daje mnóstwo zabawy i pozwala ludziom się zintegrować. Co więcej gra została tak zaprojektowana, że możemy ją skalować i zrobić jednocześnie z kilkoma zespołami. W grze jest podział na role, tak jak w każdym zespole scrumowym. Jest przewidziany czas na każdą z obowiązkowych ceremonii. Poja- wia się estymacja, priorytetyzacja wymagań klienta, demo oraz zmiana wymagań. Jest tu praktycznie wszystko to, czego na co dzień doświadczamy w naszej pracy. Zespół ma trzy iteracje na to, by dowieźć produkt za- mówiony przez klienta, a przez to, że zada- nie polega na napisaniu powieści po drodze naprawdę bywa zabawnie i ciekawie. Zespół biorący udział w grze jest w stanie zapomnieć, że uczy się podejścia scrumowego. Ta gra tak wciąga, że zapominamy o jej głównym celu, ale jakoś naturalnie przechodzimy od jednej ceremonii do drugiej, pisząc przy tym książkę i wspaniale się bawiąc i integrując z innymi. Robić czy nie robić? Pamiętajmy, że wykorzystanie gier karcia- nych, czy planszowych z pewnością jest cie- kawe i może uatrakcyjnić nasze spotkania z zespołem, czy warsztaty. Może również do- datkowo pomóc nam w zintegrowaniu zespo- łu lub zaangażowaniu wszystkich, zwłaszcza tych, którzy na spotkaniach często są najci- szej i nie udzielają się. Może oznacza jednak, że nie musi. Podchodźmy zatem do każdej gry w sposób przemyślany. Sprawdźmy, czy wybrana zabawa lub jej elementy są nam rzeczywiście potrzebne. Jeśli raz czegoś już spróbowaliśmy i nie wyszło, może warto do- wiedzieć się dlaczego i zastanowić się nad tym. Warto czasami coś zmienić, bo nawet najciekawsza gra może w pewnym momen- cie stać się niechciana lub znienawidzoną wybranego sposobu podejmowania decyzji. Po zakończonej grze można na podstawie podjętych uzgodnień wykonać tzw. delege- tion board, czyli tablicę, na której zostaną umieszone poszczególne zagadnienia oraz finalna informacja o tym, w jaki sposób de- cyzje będą później podejmowane. Oczywiście taka tablica powinna pojawić się w widocz- nym dla całego zespołu miejscu. Jeśli pojawi się nowe zagadnienie, którego wcześniej nie omawialiśmy warto je też od razu przedys- kutować, rozegrać szybka partię delegation pokera i dodać do swojej tablicy. Scrum w pigułce Na czym polega Scrum? Jak powinien wyglą- dać? Mam zespół scrumowy, ale nie wszy- scy rozumieją jego pryncypia i ceremonie. Na pytania i bolączki z pewnością pomóc mógł- by warsztat o podstawach Scruma. Można oczywiście też każdą osobę w zespole popro- sić o przeczytanie przynajmniej Scrum Guide. Z doświadczenia jednak wiem, że samo przeczytanie tego przewodnika nie wystar- czy, bowiem ile osób, tyle jego interpretacji. A warsztaty i szkolenia są różnej jakości. Aby jednak zachęcić ludzi do poznania podstaw i opanowania ich również w dobrym stopniu warto posilić się nie tylko prostymi ćwicze- niami czy zabawami. Bardzo dobre efekty dają symulacje. Jest ich na rynku coraz wię- cej, jedne dotykają wybranych elementów zwinnej pracy projektowej, inne zaś dotyczą całego podejścia. Sama brałam już udział w kilku różnych symulacjach, a jako że je- stem ich ogromną miłośniczką w większości mi się one podobały. Jednak nie wszystkie dotyczyły tak naprawdę doświadczania całe- go cyklu scrumowego i ciągle czegoś mi bra- kowało. Kilka miesięcy temu trafiłam jednak na grę, która obejmuje pracę zespołu scru- mowego od A do Z. Może z wyjątkiem pisania historyjek, bo one już są gotowe. Scrumtale, bo o nim mowa jest świetną grą, która po- zwoli nam przećwiczyć pryncypia, ceremonie oraz inne scrumowe elementy. Niedawno zo- stała wydana w formie gry planszowej, a jako że jej instrukcja nie jest szczególnie trudna, możemy ją jako Scrum Masterzy czy Agile Coache poprowadzić sami z naszymi zespo- łami. Mamy do dyspozycji planszę, która jest odzwierciedleniem tablicy kanbanowej, jest także miejsce na ułożenie backlogu według priorytetów. Historyjki są już gotowe i mają podaną wartość biznesową dla klienta. Scrumtale pozwala zespołowi nie tylko przećwiczyć samo podejście do pracy, ale Certyfikowany Project Manager, Scrum Ma- ster i Agile Coach. Od 2013 r. wolontariusz PMI PC Gdańsk Branch. Zawodowo Scrum Master i Agile Coach w Nordei. Nieustan- nie rozwija swoje kompetencje, entuzjastka zwinnego podejścia do zarządzania projekta- mi. Trener i mentor w zakresie zarządzania projektami oraz komunikacji. Z wykształ- cenia filolog rosyjski i fotograf. W wolnym czasie uwielbia gotować, grać w squasha i czytać książki. Chcesz pozostać w kon- takcie, podzielić się opinią o jej artykule lub polecić interesujące narzędzie, napisz na ada.grzenkowicz@pmi.org.pl. Ada Grzenkowicz Fot.TomaszNowicki STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 29
- 30. Poznaj biuro i funkcjonujące w nim zasady. W jaki sposób rezerwuje się sale i jakie jest ich wyposażenie (czy jest rzutnik/monitor/ flipchart/tablica)? Te informacje pozwolą Ci na odpowiednie organizowanie spotkań i przygotowanie się do nich. Poznaj struktu- rę otoczenia i dowiedz się kto pełni jaką rolę w firmie i jaki jest jej zakres obowiązków oraz stopień decyzyjności. Dowiedz się ile zespo- łów scrumowych funkcjonuje w organizacji i kto wchodzi w ich skład. Oczywiście tutaj kluczowym będzie poznanie swojego zespołu, ale do tego przejdę później. Jeżeli masz okazję, szczerze porozmawiaj ze swoim poprzednikiem. Na początku będzie to dla Ciebie prawdziwa skarbnica wiedzy. Spróbuj dowiedzieć się jak on widzi sprawy w projekcie, co wymaga pracy. Dzięki temu możesz znacznie szybciej odkryć rzeczy, któ- rych gołym okiem nie zauważysz. Podpytaj się o zwinność organizacji, wdrożony framework, pracę Product Ownera i zespołu deweloper- skiego, jak również o sam projekt. Jeżeli w fir- mie pracują inni Scrum Masterzy koniecznie z nimi rozmawiaj na podobnej zasadzie jak ze swoim poprzednikiem. Informacji na początku będzie dużo, dla- tego proponuję stosować mapy myśli, które ruj się w swych działaniach chęcią zaspokoje- nia swojej żądzy władzy! Pamiętaj, że budo- wanie zaufania to proces długotrwały, który nie nastąpi z dnia na dzień. Bądź dla zespołu, który z pewnością doceni Twoje zaangażowa- nie i po pewnym czasie odetchnie z ulgą, że czarne scenariusze nie były potrzebne. Orientacja w terenie Podczas długiego procesu zdobywania zaufa- nia, musisz skupić się na aktywnościach, któ- re je pośrednio budują. W pierwszych dniach Twoim głównym celem powinna być „orien- tacja w terenie”, czyli „diagnoza” organizacji. Przede wszystkim dowiedz się jaka jest strategia firmy oraz jej misja i wizja. Jakie pro- dukty są wytwarzane, kim są klienci i intere- sariusze. Zacznij od ogólnych informacji – na szczegóły przyjdzie jeszcze czas. Pojawienie się w organizacji nowego Scrum Mastera to prawdziwe wejście smoka! Jaki on/ona jest? Jaki jest jego/jej styl przywództwa? Jakim będzie dla nas liderem? Gwarantuję, że to najczęstsze pytania przechodzące przez myśl Twoich przyszłych współpracowników, którzy mają już wobec Ciebie pewne oczekiwa- nia wykształcone na doświadczeniu pracy z Twoim poprzednikiem. W końcu staniesz kimś kto ma zapewniać im bezpieczeństwo oraz komfort pracy, kimś kto nie rozkazuje a przewodzi, służy wiedzą oraz doświad- czeniem. Będziesz pełnił istotną rolę w ich życiu zawodowym, naturalnym jest więc, że Twoje pojawienie się wzbudzi sensację, a być może nawet i opór ze strony niektó- rych osób. Musisz zdobyć zaufanie, by móc w pełni sprawować swoją funkcję. Absolutnie nie kie- Fot.Fotolia.com Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji Monika Zofia Potiopa STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL30 STREFA PRAKTYKI
- 31. Informatyk w spódnicypodążająca ścieżką Software Project Managera. W wolnym cza- sie mol książkowy, z pasją głosząca w sieci agilowy gospel. Wyleczona z długoletniego perfekcjonizmu zwolenniczka racjonalnych zmian oraz adaptowania się do otaczają- cych warunków. Dumna z każdego prowa- dzonego projektu! Monika Zofia Potiopa Last but not least – jak najlepiej poznaj swój zespół scrumowy! Proponuję zacząć od obser- wacji i zbadania dojrzałości zwinnej zespołu z wykorzystaniem anonimowej ankiety (go- towe szablony znajdziesz na Internecie pod hasłem “Scrum self-assessment”). Taka forma samooceny pozwoli Twoim współpracowni- kom na komfortowe i rzetelne udzielenie od- powiedzi. Obserwuj relacje między członkami zespołu oraz sposób współpracy, w szczegól- ności zwracając uwagę na ich samoorgani- zację oraz interdyscyplinarność. Skonfrontuj wyniki obserwacji z wynikami ankiety, znajdź elementy wymagające pracy. Zadbaj również o to, aby po zakończonym sprincie odbyła się retrospektywa – dowiesz się z niej jakie są przeszkody oraz jakie usprawnienia mo- glibyście wprowadzić, aby stać się bardziej skutecznym. We współpracy z zespołem przygotuj listę usprawnień oraz plan usuwa- nia impedimentów (przeszkód) i zadbaj o ich realizację. Nie próbuj przeprowadzać na siłę rewolu- cji – wspieraj zespół w odkrywaniu korzyści wynikających z prawidłowego wdrożenia fra- meworka. Zachęcaj do doskonałości, udzielaj pomocy, inspiruj! Zadbaj o to, aby skoncentro- wać członków zespołu na szkoleniu i zapew- nieniu im wszelkich warunków do samoorga- nizacji i wspólnego wzięcia odpowiedzialności na działania. Pozwalaj popełniać błędy – jak wiadomo, człowiek najlepiej uczy się na swo- ich błędach. Przy Twoim wsparciu, zespół sam zacznie doceniać wartości Scruma! Podsumowanie Dołączając do organizacji jako Scrum Master Twoim głównym celem jest wsparcie w budo- waniu i podtrzymywaniu wartości oraz fila- rów Scruma. Twoim zadaniem jest, aby duch Scruma był w pełni zrozumiały i wykorzysty- wany. To jest miara sukcesu zespołu, którego staniesz się częścią! eksperymentowania, ponieważ trzeba gonić za terminami. W ten sposób nie mamy prze- strzeni na Scruma. Może się okazać, że framework został źle dobrany do projektów. Często idąc za modą i popularnością Scruma wdraża się go wszę- dzie, nie patrząc czy rzeczywiście nadaje się do specyfiki projektu. Ciężko w projektach ty- powo utrzymaniowych lub w projektach pro- wadzonych w długu technologicznym mówić o planowaniu sprintu – tutaj zazwyczaj nie- zbędna jest natychmiastowa reakcja. W ta- kiej sytuacji warto przemyśleć, czy rzeczywi- ście warto „mimo wszystko” wdrażać Scruma. Może lepiej wybrać inne zwinne rozwiązanie np. Kanban? Jeżeli jednak framework został odpowied- nio dobrany do specyfiki projektu upewnij się, czy jest on prawidłowo rozumiany przez organizację. Równie popularna jak deklaracja prowadzenia projektów zwinnie jest deklara- cja tworzenia produktów w Scrumie. Może okazać się, że owa deklaracja wywodzi się z obecnie panującej mody na tenże frame- work, a w rzeczywistości mamy do czynienia tzw. Scrumbutem, czyli niby jest to Scrum „ale…”. Pamiętaj: „Role, artefakty, wydarzenia oraz reguły Scruma są niezmienne i choć moż- liwe jest wykorzystanie tylko niektórych jego elementów, wynikiem takiego postępowania nie będzie Scrum”. Nie ma więc miejsca na „ale”. W takiej sytuacji należy wdrożyć „pra- cę u podstaw”, czyli tłumaczenie framewor- ka i wynikających z niego korzyści. Upewnij się, że każdy tak samo rozumie Scruma i za- lety jego stosowania. Jest to kluczowe dla dalszej pracy. Zapoznanie: produkt i zespół Poznanie produktu ma szczególne znaczenie w kontekście udzielania dalszego wsparcia dla zespołu scrumowego. Przejrzyj wszystkie istniejące źródła wiedzy z nim związane, po- rozmawiaj z interesariuszami i przede wszyst- kim z Product Ownerem. Znajomość założeń i celu projektu pozwoli Ci obrać odpowiedni kierunek działań. Czy założenia projektu są dla wszystkich zainteresowanych transpa- rentne? Czy backlog produktu jest „zdrowy”? Jak można wesprzeć Product Ownera żeby zmaksymalizować wartości płynące z prac projektowych? Może warto popracować nad formą elementów rejestru funkcjonalności? Jak wygląda planowanie produktu? Znajo- mość projektu pozwoli Ci ocenić istniejące, i proponować najlepiej pasujące narzędzia, procesy i praktyki. świetnie sprawdzają się w usystematyzowa- niu wiedzy. Twoją rolą jest wspieranie orga- nizacji oraz zespołu scrumowego, musisz się więc wykazywać samodzielnością a „orienta- cja w terenie” jest do tego kluczem. Jesteśmy zwinni! Czy organizacja tworzy przestrzeń dla zwin- nego zarządzania projektami i będzie mogła w pełni skorzystać z „darów” Scruma? To kluczowe pytanie, które powinieneś so- bie zadać po etapie „orientacji w terenie”, kie- dy będziesz miał już ogólny obraz organizacji. Mógłbyś zapytać „dlaczego?” – przecież apli- kowałeś i zostałeś zatrudniony na stanowisko Scrum Mastera… Na rynku istnieje mnóstwo firm jedynie powołujących się na zwinne prowadzenie projektów a ze zwinnością nie mających zbyt wiele wspólnego. Dlaczego? Ponieważ jest na to moda. Zbadaj jak organizacja rozumie treść mani- festu Agile, co oznaczają dla nich: Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem Agile wciąż jest błędnie rozumiany jako brak procesów, brak dokumentacji, brak potwier- dzeń ustaleń, możliwość zmian ad hoc, co da- leko odbiega od zamysłu autorów manifestu. W takiej sytuacji ważnym jest, aby wpro- wadzić politykę uświadamiania organizacji o tym czym jest Agile. Najlepiej rozmawiać w tej kwestii z osobami decyzyjnymi dla strategii firmy i wspólnie przygotować plan uzwinniania. Bez tego żadna metodyka czy framework zwinny nie będzie miał racji bytu. Elementem tego planu powinno być przepro- wadzanie szkoleń czy prelekcji ze zwinnego podejścia do zarządzania dla całej organizacji. Jeżeli jednak nie widzisz znamion braku zwinności, to można by rzec, że jesteś szczę- ściarzem! Będziesz miał pełne pole do dzia- łania, oczywiście pamiętając, by na każdym kroku podtrzymywać ducha zwinności. Scrum mimo wszystko Z jednej strony spotykam się ze stwierdze- niem, że Agile jest równoznaczny z brakiem planowania. Z drugiej strony zaś, często wi- dzę obszerne i dokładne diagramy Gantta da- jące niewielki margines czasu na ewentualne opóźnienia. Podejście to nie daje możliwości STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 31
- 32. decision makers. Willthe project be profit- able? Shall we start the project? Does the Customer want to invest into that endeavor? Providing detailed estimates to executive management will be almost useless informa- tion for them to decide on investment. Man- agers and Clients need ballpark estimates to determine if this is profitable or manageable. On the other hand Project Manager will look on the detailed estimations to have planned phases, monitor and control the project. Product Owner will need as well more specif- ics to plan for few weeks and iterations. Improper precision may be misleading and vain for certain level of stakeholders in cer- tain points in the project – this is next trap of estimating. Remember to match precision to the decision, try to identify decision first and understand what stakeholders’ requirements are. You can utilize ranges of estimates and confidence levels to help Customer or Man- agement in making proper decisions. Estimating approaches – hourly trap Selecting the approach for estimations should not be very tough task – you can estimate in hours which is most common to measure work required to complete a task or build certain functionality. It’s straightforward and easy to understand, why to complicate more? questions and ask about schedule, people to be hired or how many user stories next sprint is going to cover. To answer it you need to estimate. Process of estimation can be painful and time-consuming but it’s fundamental for: ■■ setting a price affordable for the Client and realistic for delivery team, ■■ guiding the Client how much their idea will cost, ■■ defining project parameters, ■■ setting milestones, ■■ planning resources and staffing etc. You may point out here that sometimes price is not set at the very beginning of the project. You can think of time and material contract in which the scope is not fully set and the Client is paying for time spent, never- theless reality is that those kind of contracts are usually capped and again we are back to idea of estimation (another trap). Levels of estimations – what kind of estimate do you need? Estimations are also about providing proper information regarding a project to certain Once you think about basis of planning in a project what can you think of? Do you consider Work Breakdown Structure (WBS), product backlog, people and resources as- signed to the project, their availability or maybe task dependencies? If any of them – you are on the right path, however most tricky and misjudged in project planning may appear effort estimation. Estimating includes lots of traps, estimates can also be a trap itself for Project Manager or Pro- ject Team. Do you know where the traps lurk in estimating? Estimate form its nature – why to estimate? Dictionaries are defining estimations as “a rough calculation of the value, number, quantity, or extent of something”1 . It may be thought this is something minor, trivial or meaningless in the project. That’s the first trap of estimating. For the Clients, Sponsors, and Management almost all projects start with the question – how much it will cost? What is the funding that is required to deliver the product? You can re-formulate those Fot.Fotolia.com Traps of estimation in project world Anna Gambal STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL32 STREFA PRAKTYKI
- 33. Certified Project Managerleading complex cross functional projects within business environment. Managing projects within IT, Innovation and Transformation, HR do- mains with focus on improvements, system implementations, transitions, integrations/ splits (M&A) as well as Go-To-Market. After work traveler looking for undiscovered and surprising places in Europe as well as all over the world. Amateur of macro photogra- phy, who likes listening to good music and interesting audiobooks. Usually, looking for perfection in the world around. Anna Gambal It’s not only the advice for software devel- opment but each and every project in which Project Manager has to closely work with the Team. Think about what’s working the best for the Team as well as consider which ap- proaches and levels would work well in cer- tain situations. Utilize best practices with story points and avoid negative phenomena as padding or planning fallancy. “Measure, compare, re- flect”, collaborate and communicate – this is a universal key to most of the traps. If you think now that mentioned challeng- es are the only traps of estimating you are way off beam. Estimation levels and estima- tion approaches tricks are only some that are hidden in the bigger exit room of the project. You need to unleash from them in given time, budget and/or scope agreed with the Cus- tomer or Sponsor. Stay tuned some more keys opening traps of estimations coming soon. Sources: 1. https://en.oxforddictionaries.com/definition/es- timation 2. https://en.wikipedia.org/wiki/Planning_fallacy 3. https://thedigitalprojectmanager.com/project- -budget-cost-estimation-guide/ 4. https://www.iso4app.net/ 5. https://en.wikipedia.org/wiki/Fibonacci_sca- le_(agile) 6. https://www.isixsigma.com/dictionary/cycle- -time/ 7. https://leankit.com/learn/kanban/lean-flow- -metrics/ units of measure of effort but such, which includes not only amount of work but also amount of risk, uncertainty and complexity. This is relative way of showing effort – good comparison are here isochrones (showing time) vs. isodistances (showing distance) – maps depicting how far is form Wrocław to Warsaw4 . Story points may be based on Fibonacci scale5 or others like T-Shirt sizes or bucket sizes – they may be compared to isodistances. They are a kind of stable index- es that are independent of the skill or expe- rience of the person estimating. It helps to stay flexible in terms of re-planning and do not commit certain time. It sounds as rem- edy for all hourly estimates traps, neverthe- less as everything this method has some dis- advantages as well, e.g.: ■■ teams may not feel very comfortable to utilize it – they need some education, ■■ it may include some kind of padding – inflating story point from 1 to 3 to show better performance, ■■ it is not working so well if the team is changeable, ■■ it is not showing bottom line directly – story points are not money or time. All in all there are other alternatives that may fit to the project estimates approach and can eliminate some pitfalls of hourly as- sessments, e.g.: ■■ cycletimes - “total elapsed time to move a unit of work from the beginning to the end of a physical process”6 ■■ lead times – “measures the total time it takes for work to move through the va- lue stream, from the moment the work is requested to the time it’s delivered”7 ■■ throughput – “average number of units processed per time unit. In a Kanban system, examples can include ‘cards per day’, ‘cards per week’, or ‘story points per iteration’.”7 ■■ number of items per sprint etc. Don’t let be trapped in your project Project Manager can be ensnared in numer- ous traps but are you deemed on it? Scrum Guide is advising: “Respect the complexity of software development, and don’t let estima- tion replace the importance of empiricism it- self.” Only collaboration and communication can save you from being behind bars of es- timations. Looking on that topic from traps perspective it is turning out that there are much more than one arcane trick hidden behind it. Each estimate is unique but it always in- cludes guesswork that’s why this is an es- timate – meaning assessment not actual cost. If you assess in hours then you think about amount of work that can be done by one person in one hour but the fact is that time is very subjective. Consid- er, what is more objective in terms of ask- ing how far is from Wroclaw to Warsaw: 3h and 31 minutes or 348 km? Obviously time will have dependencies re- lated to traffic, mean of transport, skills of the driver, number of stops etc. Time is very subjective – that’s the trap. If you have sen- ior and junior persons in the Team they will complete the same task in different amount of hours. Additionally, there is phenomenon de- scribed by Daniel Kahneman and Amos Tver- sky – planning fallancy2 . People tend to underestimate time required for tasks – we are simply too optimistic. Interesting is that it is appearing no matter of the experience and knowledge of the person once they are estimating for themselves. On top of opti- mism people assessing time do not account for non-project related work included in the task neither amount of risk, uncertainty and complexity related to its delivery. Sometimes tasks are also not very clear be- cause they are new or not investigated yet but still estimate is required – then it’s hard to assess the time needed for their completion. Hourly estimates may lead as well to padding, which is a kind of other extremum comparing to being too optimistic. On top of that hours estimated are commitment – and the clients or stakeholders for sure will track them and ask about inaccuracies between actual cost and estimate. Estimating approaches – alternatives Thinking about some alternatives to mitigate this burden – what are the other options? As Ben Aston is indicating in his article “In the post-waterfall world of agile (…) the al- ternative is to simply size tasks and get going on a project, see how much you can accom- plish and then work out how much you’ll be able to accomplish when you’ve established your velocity”3 . The main choice is here the story points method. Story points are also Fot.Pixabay.com STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 33
- 34. Fot.KonradZalewski STREFA PMI, NR25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL34 STREFA WYWIADU
- 35. it’s still humanswho have to pick the data set for those machines. As the robots become more and more complicated, we need more and more humans to help the robots interpret the data. Based on this trend I think that’s still our advantage, we can use tools and au- tomation to help support things that humans want to do. But I don’t see in the near futu- re the point where robots will take on those type of decisions themselves. During your speech at the International PMI Poland Chapter Congress, you gave us some examples of crises and panics from our history, when new technologies came into the light. Should we expect similar common panic in the nearest future, when robots become much more popular? Yes, because we already see fear today. Pe- ople are afraid and panicked about the chan- ges. People who are in technology perhaps may understand the technology changes bet- ter. But people who are not directly involved in technology, one of the few ways they hear about the future is either through movies or through the news. In many cases the informa- tion that comes from those organizations are exaggerated and emphasized to sell movies, newspapers and the magazines. Therefore, the majority of people receive a very skewed view of the situations that are occurring to- day. Those who are creating those changes are reluctant to share their failures. They tend to only highlight their potential succes- ses, therefore again we have very biased and been very difficult for any type of automation or robots. And from what I read and under- stand it’s still a very difficult area. Another area is human desire, such as our desire to run a business or environmental or humani- tarian goals. It is something that, perhaps the equations and the money don’t look good on paper, but yet we have an emotional reaction and emotional need to provide support and related services. This is an area we don’t un- derstand ourselves, so it would be very diffi- cult to translate it to automation and robots. So, how do you think, what are the most important advantages of humans compa- ring to robots an artificial intelligence? I would say the advantage is that we can process data quickly with very little informa- tion. When I think about how much program- ming and timing it takes for automation it’s still humans who have to provide the training, During the 13th International PMI Poland Chapter Congress you presented the con- cept of the 4th Industrial Revolution. Could you give us an insight to its background and crucial elements of this revolution? What does it mean to all mankind and to us, project management practitioners? We are currently going through the 4th In- dustrial Revolution. This includes the current changes coming from robots, artificial intelli- gence and their impacts. To understand how an Industrial Revolution progresses, I decided to look at the previous industrial revolutions to understand what has happened in the past. And now that we’ve gone through those in- dustrial revolutions, what did they look like, looking backwards in history. What I realized is we don’t even talk about what changed during past industrial revolutions, they beco- me part of our lives, part of what we do on a day-to-day basis. I then made that same extrapolation for the current changes that we’re in, that I believe we are going to be able to survive going through the new changes. In the future our children, our grandchildren will also look back and wonder why there was such a big concern, it will be part of the- ir lives, since they will grow up in that new environment. We said a lot about robots and the use of them, but not every area would be so easy to automate. Which areas would be the hardest to automate and what will happen with them? Areas that require complex thinking and creativity, are the hardest to automate. For example, putting on make-up, or perhaps, providing manual adjustments to the back and spine, or perhaps helping to understand the social impact of other people. Humans have an amazing skill to interpret what we are seeing and be able to respond with very little information. Those areas today still have Fot.KonradZalewski 4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! Interview with Mike Palladino conducted by Szymon Pawłowski STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 35
- 36. very skewed viewof what truly is happening. So, I believe we’re already experiencing some of those panics and in the future we may see even more panic as well. As you’ve said extreme predictions are the most popular because they draw attention of people. You gave us also some exam- ples of bad predictions, why are we so poor when predicting future events? I would say two areas. Number one, we make the mistake when we assume data is very linear and in many cases it’s not linear. We look at something complex and treat it as though it is simple. For example, take we- ather prediction. We are still not very good at precise weather prediction. Yes, we can assu- me it will snow in the winter in the North, yes, we will assume it will be warm in the summer. But any more precise calculation is a very difficult. The inputs to the equations are very sensitive and the problem itself is not easily predictable. But I think we as humans assu- me many of these problems are predictable therefore, we can predict the future. We apply false assumptions, false data to some- thing to try to predict the future that may not be predictable, just by its very nature. Let’s move now into the field of project management as professional discipline. How do you think, what do all these 4th Revolution, AI, robots, mean to our profes- sion? The types of projects we work on will cer- tainly change; they will include more robotics. In terms of the project management profes- sion itself in some ways it will be valuable to have improved predictive tools that may help provide some general guidance. I think the other side of the equation is we are going to start to gather more data that may not ne- cessarily be useful. Our profession may beco- me bogged down in data collection. Attempts to analyze data may give us a false sense of understanding the future when in fact it may not be predictable. Because we are trying to predict people’s behaviors, we are trying to predict how people move forward. Therefore, we may be spending more time with the data and automation where instead we would be better served by spending more time with pe- ople, interacting, talking, and understanding how we are progressing together as the team. What should be our answer to this chan- ging world? Using agile more extensively should be enough? Fot.KonradZalewski 36
- 37. Michael is aProject Management and Agile professional with broad experience across several industries. He is the Head, Agile Me- thods Center of Excellence at Bristol-Myers Squibb Pharmaceuticals. Mike is an adjunct Professor at Villanova University, Past Pre- sident of PMI-DVC and has presented in se- veral countries for over 15 years. Mike Palladino To me Agile is less about software develop- ment, it’s more about how teams work, be- have and function together. It is very appli- cable to non-IT organizations. In the near future people are going to learn more about agile techniques for business communities. As project managers we need to understand those trends because they are going to beco- me more commonly used and adopted. This is a current trend that has been around for some time and may continue to stay therefo- re project managers need to learn and under- stand agile. The challenge that project ma- nagers have is they assume it is just another methodology. They assume a Scrum Master is just another type of Project Manager which is not true. The skills of a Scrum Master are different from the skills of Project Manager. A project manager is more the leader who drives decisions and the team. A Scrum Ma- ster focuses more on facilitating and helping the team make decisions for themselves. It is more of a passive role, but it is also much more difficult role because it involved respon- ding to how the team is performing. It’s hard to teach we cannot simple give someone a checklist. It takes a certain type of per- son who is good at reading people, reading body language, understanding human dyna- mics and helping to improve team dynamics. When we think in those terms, we can see how it may look similar to a Project Manager but the skills are applied in a different way. And the last question is about communi- cations. You pointed out that we do not communicate clearly. All the time, at every conference we talk about clear communi- cation but still we are poor at it. So, what should we do better? From the conferences I believe we talk abo- ut the “what”, not the “how”. We all say yes, clear communications, but what we need in our community is better examples of good communications. In my experience as a te- acher, I found adults learn better by seeing examples, working through change, and le- arning by experience. Sometimes we are too vague in our description and discussion of what is clear communications. To me, clear communications comes down to understan- ding who the receiver is, what do they want to know and how do we keep the message as simple, precise and short as possible. Three or four sentences are more effective than thi- rty-five sentences. If we can focus on what the receiver wants to know and if we think of ourselves from their perspective, it will help us write updates and status better. Additio- nally, we should be going back and confirming with our stakeholders and sponsors that the type of information is what they want. If we’re not always confirming and updating our understanding there is the chance, we will drift from what they need. Their needs may change, we don’t recognize the change, we keep communicating the previous way or maybe they have the new needs and they are not saying anything. We as Project Managers need to, perhaps once a month, maybe every other month, ask those questions: “Can we talk about better communication?” “How can we as a team communicate better?” To the sponsors: “Are you getting what you need?” “What else can I provide?” “What other ways can I help you understand where we are from the project perspective?” Those types of qu- estions will clarify and simplify communica- tions and will help bring about better results for projects. Fot.KonradZalewski STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 37
- 38. dzisiejszego szefa firmyjest Leonardo da Vinci, podobnie jak on powinniśmy mieć jak najbar- dziej holistyczne podejście do tego co robimy, jak tylko to możliwe. Nie oznacza to, że musimy być ekspertami we wszystkim, oznacza to tylko, abyśmy otaczali się świetnymi ludźmi i pomagali zespołowi wyty- czać kierunki, w które chcielibyśmy podążać. Czym dla Ciebie jest kultura projektowa? Z jakimi projektami masz do czynienia na co dzień i jakie narzędzia wykorzystujesz? Osobiście uwielbiam pracować z osobami, które miały wcześniej doświadczenie w pro- wadzeniu większych lub mniejszych projektów. Takie osoby nauczyły się kilku bardzo ważnych dla mnie umiejętności: pracy w zespołach i pro- wadzenie ich do celu bez względu na ścieżki raportowania, nauczyły się dobrze planować swoje zadania i zespołu, potrafią do pewnego stopnia przewidzieć przyszłość, a w szczegól- ności ryzyka jakie projekt może napotkać na swojej drodze i, co dla mnie również bardzo ważne, mają dobre umiejętności interperso- nalne. Na co dzień mam do czynienia z projektami związanymi z budowaniem kultury organiza- cyjnej, budowaniem marki pracodawcy, projek- tami biznesowymi związanymi z istniejącymi produktami jak i z nowymi prospektami. Są to projekty, które przechodzą przez całą organiza- cję, i wymagają umiejętności, o których pisa- łem powyżej. jeśli chodzi o ramy czasowe. Ten projekt poka- zał mi ile jeszcze pracy przede mną, jeśli chodzi o moje umiejętności lidera. Sabre Corporation to światowy lider techno- logiczny – jakie wyzwania stoją przed Tobą na nowym stanowisku? Sabre to fantastyczna, technologiczna firma operująca w bardzo ciekawych i bardzo wą- skim sektorze. Poza nami są na świecie tylko dwie takie firmy. Istniejemy w Krakowie od ponad 19 lat, i to co wydaje się być teraz naj- istotniejszym tematem to odtworzenie marki pracodawcy w Krakowie i okolicach. Mamy niezmiernie dużo do zaoferowania, natomiast niekoniecznie przebijamy się z tą informacją do lokalnego i regionalnego rynku. Piszesz o sobie „innovative Project Leader” – co to dla Ciebie oznacza? Dla mnie to oznacza być otwartym na nowe pomysły, kierunki, dopasowywanie ich do celów biznesowych mojej firmy. To również oznacza śledzenie nowych trendów oraz cią- gła nauka. Moim ulubionym porównaniem roli Jesteś znanym liderem z branży technolo- gii i IT. Jakie były najważniejsze momenty, w Twojej karierze, które nauczyły Cię naj- więcej? Skąd narodziła się ostatnia zmiana z SSC na software house? Może rozpocznę od drugiej części pytania. Od ponad 20 lat pracuje w departamentach IT, które wspierają, ale również rozwijają biz- nes poszczególnych organizacji dostarczając i rozwijając rozwiązania technologiczne. Moja aktualna rola nadal jest ściśle związana z tech- nologią, tym razem w organizacji, w której technologia jest główną częścią biznesu. Bez naszych doskonałych programistów i inżynie- rów podróże mogłyby nie być aż tak proste i przyjemne jak są dzisiaj. Miałem przyjemność pracowania z wieloma fantastycznymi ludźmi, od których mogłem czerpać wiedzę, doświadczenie i mnóstwo in- spiracji. To oni pomogli mi dotrzeć tu, gdzie dzi- siaj jestem i za co im serdecznie dziękuję. Co do doświadczeń biznesowych to myślę, że bardzo dużo nauczył mnie projekt prowa- dzony dla CEO mojej poprzedniej firmy. Olbrzy- mi, skomplikowany i niezmiernie agresywny, Źródło:arch.SebastianDrzewiecki Czy kultura projektowa jest ważna dla liderów z poziomu C-level? Z Sebastianem Drzewieckim rozmawia Agnieszka Krogulec STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL38 STREFA WYWIADU
- 39. Od ponad 20lat z pasją buduje i rozwija ze- społy w obszarach nowoczesnych techno- logii i projektach biznesowych. Od kwietnia tego roku w Krakowie pełni funkcję dyrekto- ra zarządzającego firmy Sabre w Polsce, i za- rządza centrum zatrudniającym ponad 1500 wykwalifikowanych programistów i inżynie- rów, rozwijających oprogramowanie dla wie- lu linii lotniczych, biur podróży czy też sieci hotelowych na całym świecie. Sebastian jest również zaangażowany spo- łecznie i jedną z inicjatyw, które prowadzi jest projekt o nazwie Nowoczesny Lider, w którym w formie podcastów inspiruje in- nych do bycia lepszymi liderami. Sebastian Drzewiecki wspominałem miałem olbrzymie szczęście pra- cowania ze świetnymi liderami i dzisiaj czuję potrzebę podania tej dobrej energii dalej. Choć zabrzmi to zapewne górnolotnie, to napraw- dę mam marzenie, aby Polska była świetnym krajem ze świetnie działającymi organizacjami, z mądrymi liderkami i liderami. Jakie masz sposoby na budowanie róż- norodności w firmie? Co jej sprzyja, a co przeszkadza? W każdej firmie lider nadaje ton organizacji i jego czyny pokazują kierunek w jakim będzie ona zmierzać. Dlatego pracuję nad dwoma obszarami. Pierwszy z nich to otwartość na różnorodność, wspieranie inicjatyw pracow- niczych, które ją budują jak i aktywne w nich uczestnictwo. Drugie to praca nad politykami firmy, promowanie określonych wartości na wydarzeniach firmowych, zabieranie stanow- czego stanowiska w sytuacjach, które nie mieszczą się w granicach ustanowionych przez firmę jak i normy społeczne. Jesteś też laureatem nagrody „Male Cham- pion of Change” w konkursie fundacji Sukces Pisany Szminką, która w zeszłym roku po raz pierwszy wyróżniła mężczyzn. Czego doty- czy ta nagroda? To było wspaniałe wyróżnienie i jest ono przeznaczone dla mężczyzn, którzy aktywnie i ciągle wspierają kobiety w ich rozwoju za- wodowym i pomagają pokonywać tak zwane „szklane sufity”. To wyróżnienie jest o tyle istot- ne, że mężczyźni mają w tym obszarze ważną rolę do odegrania, do czego wszystkich panów szczerze zachęcam. „Warto być uczciwym, ale nie zawsze się opłaca. Opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto”. Jesteś aktywną osobą, która wspiera różne inicjatywy społeczne. Kiedy znajdujesz na to czas? Co jest jeszcze Twoją największą pasją? Myślę że to co sprawia mi najwięcej satys- fakcji to budowanie czegoś nowego, stąd moje zaangażowanie w wiele projektów społecz- nych, chociażby takich jak Poznań Mentoring Walk, czy też pomysł na podcasty poświęcone nowoczesnemu przywództwu i mój projekt No- woczesny Lider. Nowoczesny Lider jest dla mnie również świetnym sposobem na spotkanie fantastycz- nych ludzi i możliwością nauczenia się wielu bardzo ciekawych rzeczy, to naprawdę często odkrywanie świata na nowo. Pozdrawiam ser- decznie wszystkich rozmówców, i moich słu- chaczy. Jestem, poza tym zaangażowany w pracę w organizacji ABSL (Association of Business Leaders), w której byłem odpowiedzialny za prowadzenie oddziału w Poznaniu, a od czerw- ca będę prowadził odział w Krakowie. To jest również całkowicie praca społeczna. Ale jak każdy potrzebuję czasem zresetować i odpocząć, wtedy najchętniej, jeśli pozwala mi czas jadę grać w golfa. Grając w tę wspaniałą grę poznałem wiele fantastycznych osób, z zu- pełnie innych światów. W PMI Poland Chapter uruchomiliśmy II edycję Programu Mentoringowego, który cieszy się dużym uznaniem uczestników. Też wspierasz innych jako mentor. Czym dla Ciebie jest mentoring i dlaczego się w to an- gażujesz? Moje zaangażowanie w takie programy wią- że się z poprzednim punktem, ponieważ rolą każdego prawdziwego lidera jest pomóc in- nym osiągnąć im marzenia. Jak już wcześniej Jak dla mnie ciężko jest oddzielić kulturę projektową od kultury organizacyjnej, ta dru- ga nadaje ton całej firmie i projekty powinny być prowadzone zgodnie z jej wartościami. Dla mnie to ważne, aby zespół projektowy był transparenty i w atmosferze zaufania był wstanie rozmawiać o najtrudniejszych wyzwa- niach jakie przed nim stoją. To bardzo pomaga w dostarczeniu założonych celów projekto- wych o czasie, jakości i założonym budżecie. Istotne jest też to aby zespół co jakiś czas wykonywał spotkania retrospektywne, aby nie powielać znanych już błędów oraz dyskutować o tym jak usprawnić to w jakiś sposób projekt jest prowadzony. Co pomaga Ci osiągać sukces w życiu zawo- dowym? Jakie wskazówki dałbyś tym, któ- rzy zaczynają swoją karierę zawodową? Jeśli masz możliwość, nie wybieraj pracy, wybierz szefa. Otaczaj się ludźmi mądrzejszy- mi od siebie, nie bój się tego. Rozwijaj innych i pomagaj im osiągać ich zawodowe cele. Bądź ciekawym świata i opinii innych osób. Jeśli głę- boko w coś wierzysz, to pomimo, że cały świat mówi inaczej, walcz o swoje zdanie. Może polecić jakieś książki, do których wra- casz, bo są ważne dla Ciebie? W ostatnim czasie, ze względu na wszystkie zmiany w moim życiu zawodowym mam głów- nie czas na artykuły z Harvard Business Review (wersja amerykańska), których czytam kilka lub kilkanaście w tygodniu. Ale jeśli już mam czas na książkę, to najchętniej sięgam po biografie, jest w nich kopalnia wiedzy o tym, z jakimi wyzwaniami mierzyli się inni liderzy i jak sobie z nimi radzili. Można w nich znaleźć również wiele prawd ponadczasowych, o których warto pamiętać, jak na przykład mój ulubiony cytat Pana Władysława Bartoszewskiego: Źródło:arch.SebastianDrzewiecki STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 39
- 40.
- 41. gnięcia wielomiesięcznej pracywolontariuszy gdańskiego oddziału PMI. Jeśli miałabym oka- zję napisać książkę o tej konferencji to byłaby ona właśnie o ludziach, którzy ją zrealizowa- li. A ponieważ ludzie są dla nas najważniejsi, głównym celem tej konferencji, od samego początku, było wyjście poza przyjęte schematy. Dlatego też, w trakcie trwania NTPM stawia- my na jak najczęstszy, prawdziwy kontakt z jej uczestnikami.” Zespołowi tak dobrze się ze sobą współ- pracowało i żałują, że nie wszystkie pomysły udało się zrealizować w minionej edycji, że już zapowiedzieli że pracują dalej i od czerw- ca pełną parą ruszają przygotowania do edy- cji w kolejnym roku, Zatem do zobaczenia na NTPM 2020, bo będzie się działo! A wy, drodzy Czytelnicy, jeśli macie jakieś pomysły, uwagi lub komentarze zachęcamy do kontak- tu przez stronę www.ntpm.pl lub przez profil na FB: New Trends in Project Management Conference. Nie zabrakło zatem tematów związanych z retrospekcją, Scrumem, Kanbanem, SAFe czy Design Thinking. Zdecydowanym zaskoczeniem były tego- roczne prelekcje otwierające i zamykające każdy dzień. Na początek mieliśmy okazję wysłuchać Henny’ego Portmana i jego wy- stąpienia o 50 odcieniach szarości pomiędzy kaskadowym, a zwinnym podejściem. Pierw- szy dzień zakończył się „Harmonią przywódz- twa”, podczas której Bela Krynicka pokazała uczestnikom, że każdy z nich może stworzyć zespół i być jego dyrygentem. Drugi dzień otworzyli dr Remigiusz Orzechowski i An- drzej Tarasiewicz, którzy na przykładzie jed- nej z firm opowiedzieli o budowaniu PMO zo- rientowanego na biznes. Bezpośrednio po nim odbyła się debata oksfordzka, w trakcie której bitwę na argumenty stoczyło ośmiu śmiał- ków. Tegoroczna teza debaty dotyczyła ska- lowalnego podejścia Agile: „Gotowe rozwiąza- nie lepsze od własnej, wypracowanej metody”. Wygrała strona, która była przeciwna tej tezie, jednak dyskusja wywołała jak zwykle dużo ciekawych rozmów i przemyśleń wśród uczestników, jak i samych występujących. Ósmą edycję NTPM zamknęła „prelekcja” zupełnie inna niż wszystkie. Anna Szczep- kowska, właścicielka VisualCoach pokazała nam podstawy swojej pracy, dając kilka rad, wspólnie z uczestnikami tworzyła rysunki, które mogą pomóc w facylitacji warsztatów czy spotkań. Tradycją konferencji jest również to, że jedna ze ścieżek to wyłącznie warszta- ty. W ciągu dwóch dni uczestnicy mogli zapi- sać się w sumie na cztery praktyczne warsz- taty o bardzo zróżnicowanej tematyce. Konferencji nie udałoby się zorganizować gdyby nie wsparcie sponsorów: Nordea, In- tel oraz Hadrone, a także licznych partnerów, m.in. Scandic Hotel Gdańsk, Agile Brains, AgilePMO. Jak co roku za organizacją wyda- rzenia stali wolontariusze gdańskiego oddzia- łu na czele z Hanną Pobłocką, tegorocznym kierownikiem projektu. A takimi słowami Ha- nia dziękowała podczas konferencji swojemu zespołowi i witała przybyłych gości: „Jestem zachwycona że mogę Wam przedstawić osią- Gdański oddział PMI po raz ósmy zorga- nizował na terenie Trójmiasta konferen- cję New Trends in Project Management. W tym roku w Gdańsku wiosna wystar- towała dla kierowników projektów 15-16 kwietnia 2019. Bowiem właśnie w ciągu tych dwóch dni odbyła się konferencja, która przyciąga ludzi związanych z pro- jektami z całej Polski i nie tylko. Organi- zatorzy, jak co roku, stanęli na wysokości zadania i zadbali o to by uczestnicy mieli szansę zainspirować się tym, co obecnie jest najbardziej popularne w zarządzaniu projektami, poznali i wymienili się do- świadczeniami z innymi, ale także poczuli się komfortowo i swobodnie. Obserwując przez dwa dni pełen entuzjazm wszystkich biorących udział w tym wydarzeniu sądzę, że cel został osiągnięty. Szukając nowych trendów w zarządzaniu projektami tym razem postawiono na 3 ścież- ki: Inspiration, Movement i Practice (z ang. in- spiracja, poruszenie/ruch, praktyka). Wszyst- ko kręciło się wokół nowych doświadczeń, sukcesów i porażek, prób wdrożenia nowych podejść w projektach i organizacjach, wy- korzystywania narzędzi i technik oraz trans- formacji. Było zatem i trochę konkretnych przypadków wykorzystania pewnych metod czy technik w firmach, ale też ogólniejszych wystąpień będących zbiorem doświadczeń prelegentów – praktyków na przestrzeni kil- ku ostatnich miesięcy czy lat. Pojawiły się zagadnienia zarówno ze zwinnego świata projektów, jak i tego klasycznego. Czy wszystko było nowym trendem? Oczy- wiście, że nie. Ale nowe trendy to też zmiana kierunku myślenia, zupełnie nowe podejście do roli lidera, kierownika projektu czy mene- dżera. I choć z pozoru w niektórych tytułach czy abstraktach trudno było znaleźć nowe zagadnienia, to chodzi też o nowe podejścia w sposobie zarządzania. Nowe trendy to nie tylko nowe metodyki i dotychczas nieznane nam pojęcia, ale właśnie inny sposób podej- ścia do tematu wdrożenia Agile. Patrząc na rynek polski i podejście do projektów obecnie największe tryumfy świeci Agile i skalowanie. Fot.TomaszNowickiFot.TomaszNowicki Inspiracja, poruszenie i praktyka Podsumowanie 8. edycji New Trends in Project Management Ada Grzenkowicz Certyfikowany Project Manager, Scrum Ma- ster i Agile Coach. Od 2013 r. wolontariusz PMI PC Gdańsk Branch. Zawodowo Scrum Master i Agile Coach w Nordei. Nieustan- nie rozwija swoje kompetencje, entuzjastka zwinnego podejścia do zarządzania projekta- mi. Trener i mentor w zakresie zarządzania projektami oraz komunikacji. Z wykształ- cenia filolog rosyjski i fotograf. W wolnym czasie uwielbia gotować, grać w squasha i czytać książki. Chcesz pozostać w kon- takcie, podzielić się opinią o jej artykule lub polecić interesujące narzędzie, napisz na ada.grzenkowicz@pmi.org.pl. Ada Grzenkowicz STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 41
- 42. osoby, które chcąrozpocząć przygodę z za- rządzaniem projektami, zdobyć nową wiedzę i doświadczenia. Nasze nadrzędne cele to nawiązanie współ- pracy z ośrodkami akademickimi, w efekcie której powstanie zaplecze dydaktyczne (np. w postaci studiów podyplomowych z zarzą- dzania projektami) oraz lokalnymi przedsię- biorstwami i Białostockim Parkiem Naukowo- -Technologicznym, tworzącymi nowe miejsca pracy dla Project Managerów. Chcemy wy- mieniać się doświadczeniami z różnych branż i sektorów, proponując najlepsze rozwiąza- nia. Członkowie Dyrekcji nowego oddziału posiadają doświadczenia z pracy m.in. w IT, jektów i propagowanie najlepszych praktyk związanych z zarządzaniem projektami w re- gionie. Chcemy łączyć doświadczenia pod- laskich PM-ów i wspierać się w swojej dzia- łalności. Białystok wraz z całym regionem nie przez przypadek nazywany jest „puszczą krzemową”. Branża IT w Białymstoku rozwija się bardzo dynamicznie, a swoje siedziby mają tu software house’y liczące w swoich zespo- łach od kilku do kilkuset pracowników. 80% uczestników spotkań zorganizowanych przez nas do tej pory to właśnie przedstawiciele branży informatycznej. Pozostałe 20% to pra- cownicy magistratu, freelancerzy i studenci. Dlatego szeroko otwieramy się również na Jesienią 2018 roku narodził się pomysł by stworzyć oddział PMI Poland Chapter w Białymstoku. Jak widać szybko da się przejść od pomysłu do realizacji, bowiem od marca 2019 roku Białystok jest już peł- noprawnym oddziałem PMI PC. Lokalne spotkania przynosiły kolejne kon- cepcje jak i wolontariuszy, chcących zaan- gażować się w tworzenie nowego oddziału. Początek roku pozwolił na wyklarowanie się ostatecznej formy i podjęcie decyzji o zaan- gażowaniu się we współtworzenie PMI PC Białystok. Ideą działań lokalnego oddziału jest bu- dowa sieci współpracy koordynatorów pro- Fot.PawełTurel Nowy oddział PMI PC w Białymstoku! STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL42 STREFA PMI PC
- 43. Fot.PawełTurel narzędzi wsparcia sprzedaży.Aktualnie Pro- ject Manager w software house wytwarzają- cym oprogramowanie na urządzenia mobilne. Ukończył studia podyplomowe z develop- mentu aplikacji Front-Endowych oraz Data Science. Prywatnie zakochany bez pamięci w żonie i dwójce dzieci. Fan biegania, platfor- my WordPress i języka programowania R. Agata Karpińska Absolwentka prawa, w tym roku ukończyła studia podyplomowe na kierunku zarządzanie projektami. Swoją karierę zawodową rozwija w branży energetycznej, zajmując się proce- sami inwestycyjnymi budowy infrastruktury elektroenergetycznej. Od zawsze pasjonat- ka rozwoju osobistego, silnie zmotywowana do podnoszenia kwalifikacji oraz nabywania nowych kompetencji. Prywatnie pasjonatka trekkingu górskiego, wyznająca zasadę: im trudniej tym lepiej. siał zająć się też ich koordynacją, przez co nauczył się kompleksowego podejścia do realizacji. Prowadził projekty w wielu obsza- rach: w sektorze publicznym, marketingu, IT, kulturze. W swojej pracy zawodowej chętnie wykorzystuje interdyscyplinarne doświadcze- nia i techniki, starając się tworzyć skuteczne rozwiązania dla wybranego obszaru działań. Chce być na bieżąco z nowymi technologia- mi, metodologiami i zmianami otoczenia, aby móc wybierać najlepsze kierunki rozwoju. Krzysztof Kliber Od początku kariery zawodowej związany z zarządzaniem zespołami i projektami. Zdo- bywał doświadczenie na kierowniczych sta- nowiskach w firmach produkcyjnych, han- dlowych, e-commerce, marketingowych oraz IT. Ostatnie dwa lata pracował jako prezes zarządu spółki akcyjnej wyspecjalizowanej w tworzeniu programów lojalnościowych B2C, programów motywacyjnych B2B oraz sektorze publicznym, energetycznym, kul- turze, e-commerce i innych. Pozwala to na uzupełnianie się i szukanie nowych rozwiązań służących rozwojowi organizacji. Zachęcamy do wspierania nowego oddziału PMI PC i za- praszamy do Białegostoku. Dyrekcja PMI PC Oddział Białystok: Izabela Szamreto – Dyrektor Zarządzający Krzysztof Kliber – Dyrektor ds. Finansowych Agata Karpińska – Dyrektor ds. Promocji i Wydarzeń Damian Dworakowski – Dyrektor ds. Jakości i Rozwoju Izabela Szamreto Na początku swojej kariery zawodowej za- rządzała projektami z branży reklamowej i produkcyjnej, a od 5 lat stricte związana z branżą IT. Ukończyła studia podyplomowe z zarządzania projektami IT, aktualnie Project Manager w firmie programistycznej specja- lizującej się w tworzeniu customizowanego oprogramowania i aplikacji mobilnych. W co- dziennej pracy wykorzystuje swoje doświad- czenia i umiejętności miękkie zdobyte przy współpracy z międzynarodowymi klientami z branży medycznej, sportowej oraz e-com- merce. Od lat zaangażowana w działalność społeczności lokalnych, świetnie odnajduje się jako koordynator prac zespołu odpowie- dzialnego za organizację różnego rodzaju eventów i wydarzeń. Prywatnie pasjonatka podróży i kuchni włoskiej. Damian Dworakowski Koordynator projektów z kilkunastoletnim stażem. Swoją przygodę z koordynacją roz- począł przy organizacji inicjatyw badawczych i kulturalnych, które stawały się spinoffami firm i organizacji pozarządowych. Tworząc projekty i pozyskując ich finansowanie mu- STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 43
- 44. ence, build newrelationships and strength- en the knowledge sharing across European Chapters. If the project ends successfully, it may increase PMI Poland Chapter’s impor- tance in Europe and set up a great, long term international cooperation. The report will be shared on PMI PC’s web- page and social media in September. Moreo- ver, we will publish main results and conclu- sions in the next edition of Strefa PMI. If you have any questions about the project, please contact the Project Manager Katarzyna Biernatowska (katarzyna.biernatowska@ pmi.org.pl) or Agnieszka Krogulec (agniesz- ka.krogulec@pmi.org.pl) who is acting as Project Sponsor. PMI Poland Chapter decided to join this in- teresting international initiative. This project started in April 2019 and currently four PMI Chapters are involved: PMI Luxemburg with PwC Luxembourg as their partner, PMI Po- land Chapter, PMI Croatia Chapter and PMI Cologne Chapters (Germany). Its aim is to explore and analyze the attitude of compa- nies in participating countries concerning the Agile Project Management approach and methodology. The research has been run for almost 1.5 month via online survey. Our main focus was on sharing the link via PMI PC’s web page and social media. Moreover, we cooperated with organizations whose main area of ex- pertise are Project Management and agile. The survey was shared among few compa- nies as well. All answers are currently under validation. After evaluating which answers are valid, results will be analyzed and a re- port will be created. PMI Poland Chapter gathered very positive feedback from other Chapters and they are impressed with team’s performance, creativ- ity and mindset. The project is still running but the lesson has been learned from first phase and all participating Chapters have many ideas for improvements in the future. This project is an excellent opportunity for our volunteers to gain international experi- This year PMI Poland Chapter have been invited by PMI Luxembourg Chapter and PwC Luxembourg to take part in the sur- vey “How agile are companies around Europe in 2019?”. Currently four PMI Chapters are involved. Our Chapter gathered very posi- tive feedback from others and they are im- pressed with team’s performance, creativity and mindset. Agile is a mindset that is more and more fre- quently used to achieve better results from projects and programmes in a more collabo- rative, interactive way. The popularity of Ag- ile is growing and it is implemented in more and more companies every year. This global trend inspired PMI Luxembourg Chapter and PwC Luxembourg to set up an unique initi- ative. After few years of collaboration both organisations decided to group their resourc- es and experience and initiate a study on the practice of Agile. The reason why they had chosen this topic was that at that time there was no publicly available analysis about Ag- ile within companies in Luxembourg. The first survey was launched in 2017 and was a suc- cess in their country. This year PMI Luxembourg Chapter and PwC Luxembourg invited other European PMI Chapters to take part in the survey “How agile are companies around Europe in 2019?”. Katarzyna Biernatowska Fot.Fotolia.com STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL44 STREFA PMI PC
- 45. Zachęcamy Was dowzięcia udziału w konkursie, który nagłośni Wasze osiągnięcia, pozwoli zy- skać wizerunek firmy realizującej dobre projekty i zdobyć prestiż wśród społeczności zarządzania projektami. Dzięki konkursowi traficie do grona najlep- szych organizacji o wzorowej kulturze projek- towej uznanej przez Ekspertów i Jury PMI PC oraz zostaniecie uroczyście uhonorowani pod- czas Międzynarodowego Kongresu, co pozwoli w sposób nietuzinkowy ponownie uczcić za- kończenie Waszego projektu z jeszcze większym sukcesem i rozgłosem. Udział w konkursie to doskonały sposób na podziękowanie zespołowi projektowemu za do- brze wykonaną pracę oraz promowanie wiedzy o zasadach i korzyściach właściwego zarządza- nia projektami w Waszej organizacji. Konkurs to możliwość sprawdzenia się w trakcie rywalizacji o zaszczytny tytuł Projektu Roku w dwóch kategoriach: ■■ projekt zarządzany tradycyjnie, TPM (w tym połączenie zarządzania tradycyjne- go ze zwinnym), ■■ projekt zarządzany zwinnie, APM (Agile). Aby wziąć udział w konkursie nie trzeba być członkiem PMI (firma/organizacja/zespół pro- jektowy) oraz nie trzeba bezwzględnie podążać za wytycznymi PMI, lecz trzeba zrobić świetny projekt zgodnie z dobrymi światowymi prakty- kami i trendami którym chce się pochwalić ca- łemu światu! Udział w konkursie poza zaszczytnym tytułem, statuetką i uznaniem to szereg dodatkowych ko- rzyści zapewnianych przez PMI PC oraz naszych partnerów. Jednakże najważniejszą korzyścią jest możliwość promowania Waszego zespołu, projektu i organizacji w zakresie zarządzania pro- jektami poza własnym obszarem biznesowym. Dajcie światu znać, że zrobiliście świetny projekt i macie bardzo dobre umiejętności w dziedzinie zarządzania projektami. Nie czekajcie na koniec września, lecz już teraz zgłoście swój projekt w tegorocznej edycji Konkursu! Robert Palka Kierownik Projektu - Projekt Roku PMI Poland Chapter Edycja 2019 E-mail: robert.palka@pmi.org.pl Facebook: https://www.facebook.com/ projektrokupmipc/ www: https://pmi.org.pl/projekty/projekt- roku/ Nowa edycja Konkursu Projekt Roku PMI Poland Chapter rozpoczęta! Robert Palka STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 45 STREFA PMI PC
- 46. Devrim Aksu JerzyStawicki Maciej Madziński Morten Sørensen Mustafa Hafizoğlu Oskar Kurlanc Piotr Ogonowski Remigiusz Kinas Peter Taylor Tomasz Pabich Marcin Kleina Joanna Gulbierz i Robert Kański Portfolio Experience 2019 W dniu 8 kwietnia 2019 odbyła się szósta edycja konferencji Portfolio Experience, któ- rej organizatorem jest firma Whitecom Project Experience. Tematem przewodnim te- gorocznej konferencji było „PMO as the Transformation Enabler”. Jak co roku zaprosili- śmy na nią praktyków i ekspertów z Polski i zagranicy, specjalizujących się w tematyce zarządzania portfelem projektów i PMO. Gośćmi specjalnymi konferencji byli Morten Sørensen i Peter Taylor, który następnego dnia poprowadził również całodniowy warsz- tat „Strategies for Project Sponsorship”. Poniżej przedstawiamy fotorelację z tego wy- darzenia i już teraz zapraszamy na kolejną edycję konferencji – Portfolio Experience 2020! Więcej szczegółów znajdziesz na www.portfolioexperience.pl Fotorelację przygotował Paweł Dąbrowski Zdjęcia: Andrzej Kocuba
- 47. Czas na... ... nagrody ...uśmiech ... refleksję ... pracę ... notatki ... pytania ... rozmowę ... słuchanie
- 48. ny i największy projekt,który realizuje SOLVER. Konferencja PM Nights – Myśl Projektowo ad- resowana jest do młodych project menedżerów nabierających doświadczenia w zarządzaniu projektami, specjalistów w zarządzaniu pro- jektami, studentów, pracowników naukowych oraz osób zainteresowanych tematyką project managementu. Wydarzenie odbywa się po po- łudniu i trwa do późnych godzin nocnych po to, aby osoby pracujące i studiujące mogły bez pro- blemu na nie dotrzeć. Konferencja co roku gro- madzi ponad 100 uczestników i z każdym ro- kiem liczba ta się zwiększa. Tegoroczna edycja przyciągnęła aż 175 uczestników! Przez 4 lata zbudowaliśmy bazę lojalnych partnerów, z któ- rymi pracujemy, by osiągnąć sukces. Każdego roku konferencja dotyczy zagadnienia odpo- wiadającego na aktualne problemy i trendy po- jawiające się w branży zarządzania projektami. W tym roku tematem przewodnim było hasło: Zarządzanie projektami w dobie cyfryzacji. Temat ten był poruszany przez dwa dni, każde- go dnia odbyły się 3 równoległe bloki, a w nich łącznie 10 sesji! PM News. W ramach działalności organizujemy również zbiórki i akcje społeczne i to one cieszą nas najbardziej. Pomysły na projekty wynikają z realnych potrzeb rynku. To właśnie działalność w kole naukowym uczy prowadzania projektów i myślenia projektowego, przy czym jednocze- śnie jest miejscem, które pozwala popełniać błędy i wyciągać z nich wnioski. Razem po wiedzę To MY jesteśmy swego rodzaju inkubatorem i or- ganizacją, dzięki której styka się świat studen- tów, naukowców i praktyków biznesu. Robimy tak wiele w ramach działalności koła, a nasze osiągnięcia potwierdza między innymi Konfe- rencja naukowo-branżowa PM Nights – Myśl Projektowo organizowana już od 4 lat. Wpisała się ona na stałe w kalendarium ważnych wy- darzeń związanych z zarządzaniem projektami na mapie Śląska. Projekt ten ma na celu roz- powszechnianie wiedzy z zakresu zarządzania projektami poprzez zderzenie teorii z praktyką biznesową. Jest to obecnie najbardziej złożo- Skąd czerpać pomysły na przedsięwzię- cia studenckie i jak osiągać w nich sukce- sy? Koło Naukowe Zarządzania Projektami SOLVER ma na to sposób! W dzisiejszym świecie bardzo ważnym aspektem jest wsłuchiwanie się w potrzeby rynku i odpowiadanie na nie. Koło Zarządzania Projektami SOLVER to przede wszystkim grupa ambitnych, młodych i przebojowych studentów Politechniki Śląskiej wspieranych przez dok- torantów i doktorów z Wydziału Organizacji i Zarządzania. Celem członków koła jest zdoby- wanie doświadczenia w zarządzaniu projektami w wielu branżach i gałęziach gospodarki, przy współpracy z różnymi instytucjami i organiza- cjami biznesowymi. Studenci mogą podjąć się realizacji praktycznie każdego projektu, któ- ry przyjdzie im do głowy i to tu zbierają swoje pierwsze doświadczenia, które mogą stanowić bazę do ich przyszłego CV. Mamy na swoim kon- cie liczne szkolenia, warsztaty czy konferencje. W tym miejscu jak na studentów przystało mu- simy pochwalić się też naszym czasopismem popularno-naukowym o zarządzaniu projektami Fot.FilipWareluk Przepis na sukces, czyli konferencja PM Nights Paulina Major STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL48 STREFA STUDENTA
- 49. Doktorantka nauk o zarządzaniu na Poli- technice Śląskiej, znawczyni metod i stan- dardów zarządzania projektami (PRINCE2, PMI, IPMA), działaczka w kole naukowym SOLVER i stowarzyszeniu branżowym IPMA, dodatkowo wolontariuszka na rzecz rozwo- ju Regionu Śląskiego, autorka i współautor- ka publikacji naukowych i popularyzator- skich. Obszary zainteresowań badawczych: komunikacja w zespole projektowym, mo- tywacja, zarządzanie zespołem projekto- wym, przywództwo, rola lidera, zarządzanie projektami w organizacjach pozarządowych. W wolnych chwilach uczestniczka wypraw górskich i krajoznawczych. Paulina Major Ciągłe doskonalenie to podstawa Wszystkie edycje PM Nights okazały się sukce- sem, który był mierzony przede wszystkim za- dowoleniem uczestników. Sukces nie oznacza, że nie było wpadek lub złych decyzji, ale wy- chodzimy z założenia, że każdy błąd uczy jak nie popełniać go w przyszłości i jest cenną lekcją. Wiedza, jaką wyciągamy każdego roku z tego projektu jest bardzo wartościowa i pomocna przy organizacji kolejnych edycji konferencji i innych wydarzeń. Sukces przy organizacji kon- ferencji to ludzie, których pasją i obszarem zain- teresowań jest zarządzanie projektami. Zaanga- żowanie i chęć rozwoju oraz znajomość metod i technik zarządzania projektem sprawiają, że nie straszne są nam żadne przeszkody. Moc- nymi stronami, projektu Konferencji PM Nights – Myśl Projektowo, są: znalezienie i wstrzelenie się w lukę konferencyjną na Śląsku; idea konfe- rencji, która skupia się na aktywnej bezpłatnej formie uczestnictwa i kształtowania kompeten- cji; oraz pozyskanie kluczowych partnerów biz- nesowych i naukowych. Prowadzenie i uczest- nictwo w takim projekcie jest niezwykle cennym doświadczeniem – uczy kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów. Jestem pewna, że każda kolejna edycja konferencji będzie coraz lepsza, dlatego zapraszam serdecznie na 5. edy- cję PM Nights, która odbędzie się w kwietniu 2020 roku w Katowicach! Jeśli chcecie być na bieżąco śledźcie nasze fanpage na Facebooku: PM Nights (@pmnights) oraz Koło Zarządza- nia Projektami SOLVER (@pm.polsl). Śląskiej zaprezentowały podczas otwartej sesji wyniki interdyscyplinarnych projektów realizo- wanych zgodnie z ideą Przemysłu 4.0. Wyniki badań oraz dyskusje były bardzo ciekawym elementem wydarzenia i znacząco wzbogaci- ły jej wartość merytoryczną. Ponadto podczas konferencji wystąpili: Prorektor Politechniki Śląskiej dr hab. inż. Tomasz Trawiński, prof. PŚ., Dziekan Wydziału Organizacji i Zarządzania dr hab. inż. Krzysztof Wodarski, prof. PŚ, Mo- nika Piecuch z Ekoenergii Silesia oraz Marcin Dziekański z Górnośląsko-Zagłębiowskiej Me- tropolii. Jedna konferencja = wiele korzyści Konferencja PM Nights jest wydarzeniem bez- płatnym i jej forma to nie tylko wykłady i prelek- cje, to także, a może przede wszystkim, semi- naria naukowe, pasjonujące warsztaty oraz gry rozwijające umiejętności uczestników, prowa- dzone przez praktyków cenionych w środowisku projektowym. Uczestnicy mają również możli- wość publikacji artykułów naukowych w Zeszy- tach Naukowych Politechniki Śląskiej i podzie- lenia się swoimi badaniami i wiedzą. Stawiamy na naukę poprzez doświadczenie oraz dyskusję, dzięki czemu uczestnicy są w pełni zaangażo- wani i lepiej doskonalą swoje kompetencje. Działania realizowane w Kole Zarządzania Projektami SOLVER to projekty, za które człon- kowie nie dostają wynagrodzenia i dlatego są nie lada wyzwaniem również dla kierownika projektu. Jego rola jest bardzo ważna, ponieważ przez cały czas trwania projektu musi on odpo- wiednio motywować oraz stymulować zespół do pracy, robić regularne spotkania, rozmawiać o efektach i aktualnym stanie projektu. Praca całego zespołu, odpowiednio postawione cele, podział zadań, kontrolowanie i uporządkowa- na dokumentacja projektu to naszym zdaniem klucz do sukcesu. Członkowie koła wraz z dok- torantami i opiekunem koła przez lata wypra- cowali dobre praktyki realizacji projektów, które tworzą bazę wiedzy projektowej i pozwalają udoskonalać kolejne przedsięwzięcia. Członko- wie koła uczą się realizować projekty, dla któ- rych muszą pozyskiwać środki finansowe, czyli przekonać do ich celowości sponsorów oraz pozyskiwać partnerów. Jest to duże wyzwanie, które w przypadku sukcesu daje ogromną sa- tysfakcję. Członkowie koła realizując projekty nabywają liczne umiejętności, takie jak praca w zespole, odporność na stres, umiejętność rozwiązywania problemów i wiele innych przy- datnych na rynku pracy. Ciężka praca się opłaca Połączenie zagadnień naukowych i bizneso- wych pozwoliło wskazać możliwe trendy roz- woju zarządzania projektami w przyszłości. Uczestnicy mogli na własnej skórze przekonać się, dokąd zmierza nowoczesne zarządzanie projektami. Pierwsza część konferencji miała wymiar praktyczny i realizowana była poprzez warsztaty i grę biznesową. Taka forma bardzo podoba się uczestnikom. Idea zdobywania do- świadczenia poprzez praktyczne aktywności była strzałem w 10. Gra biznesowa o zarządza- niu projektami została poprowadzona przez fir- mę szkoleniową MindLab. Warsztaty natomiast dotyczyły następujących zagadnień: ■■ najczęstszych błędów w pracy kierownika projektu, poruszonych przez Artura Ko- walczyka, projekt managera z 10 letnim stażem, zwolennika podejścia learning by doing, Prezesa Zarządu spółki Bluehill, ■■ zmian, konfliktów i problemów w pracy kierownika projektu, przedstawionych przez Katarzynę Krzeszowską, która jest kierowniczką projektów informatycznych i doświadczoną mówczynią, ■■ produktu SMART i projektowania inte- ligentnego doświadczenia Klienta, pro- wadzonego przez Krystiana Krawczyka, przedsiębiorcę, trenera, lidera zespołów oraz eksperta z 20-letnim doświadczeniem, ■■ wspólnego budowania produktów w spo- sób zwinny, prowadzonego przez doświad- czonych Scrum Masterów Agatę Imiołek i Mateusza Sochan, ■■ osiągania celów równym tempem w cza- sach chaosu, prowadzonego przez firmę szkoleniową Flip Mind, ■■ specyfiki projektów w przemyśle 4.0, którą zaprezentowała firma szkoleniowa APAULY GROUP, ■■ Design Thinking w zarządzaniu projektami w nowoczesnym zarządzaniu projektem, zaprezentowanego przez dra sztuk pla- stycznych Krzysztofa Gronia, ■■ zrównoważonego zarządzania projektem, o którym opowiedzieli członkowie Stowa- rzyszenia Wolnej Herbaty, Olaf Józefowski i Monika Stępień. Druga część konferencji dotyczyła prezenta- cji wyników badań i projektów realizowanych przez naukowców oraz członków projektu wdrożeniowego PO WER 3.5 pt. „Politechnika Śląska jako Centrum Nowoczesnego Kształcenia opartego o badania i innowacje” finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. 24 ze- społy, składające się ze studentów i opiekunów naukowych różnych wydziałów Politechniki STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 49
- 50. ku kwalifikacji dokonkursu, musieliśmy przejść obowiązkowe eliminacje. W pierwszej kolejności każdy zespół przesłał opis swojej działalności w postaci Executive Summary oraz wypełniony formularz z wyjaśnieniami dotyczącymi szcze- gółów projektu. Na tej podstawie amerykańskie jury zadecydowało, które zespoły mają szansę powalczyć o wyjazd do Teksasu. Aby zostać reprezentantem swojej uczelni, należało przy- gotować wyczerpujący biznesplan wraz z rozbu- dowaną częścią finansową. Mimo silnej konku- rencji to właśnie my, zespół Bed&Pet Warsaw, zostaliśmy wybrani jako najlepszy w Polsce i do- staliśmy zaproszenie do gorącego Teksasu! Informację o eliminacji otrzymaliśmy raptem miesiąc przed konkursem. Czasu na przygo- towanie się do wystąpień było niewiele. Przez 4 tygodnie Helena Januszkiewicz udoskonalała pierwsze prototypy, Wiktor Gralewski zajmował się finansami, Agata Grzenkowicz przygoto- wywała prezentację konkursową, nasza Team Leaderka Karolina Brzozowska trzymała całość w ryzach. Moim zadaniem było badanie prefe- rencji klientów i opracowywanie strategii mar- ketingowej na najbliższe tygodnie. Mimo ograniczonego czasu oraz stresu zwią- zanego z wyjazdem do USA nie byliśmy pozosta- wieni sami sobie. W przygotowaniach wspierała nas Ewa Sońta-Drączkowska, Faculty Advisor studentów należących do koła Enactus SGH oraz Piotr Szczerbiak, nasz Mentor, który dzię- ki swojemu doświadczeniu biznesowemu był w stanie nam pomóc przy każdej napotkanej przeszkodzie. Po miesiącu intensywnych przygotowań w końcu nadszedł czas wyjazdu! Po 17 go- dzinach podróży Stany Zjednoczone powitały nas słonecznym, bezchmurnym niebem, ale to wcale nie sprawiło, że spoczęliśmy na laurach… Emocje rosły wraz z temperaturą powietrza! Wielki dzień dla Bed&Pet Warsaw Pierwszego dnia konkursu rywalizowaliśmy z 55 zespołami, ale mimo silnej konkurencji rozpiera- ła nas pewność siebie. Jeszcze przed rozpoczę- ciem konkursu dostaliśmy liczne gratulacje, że udało nam się dostać do rozgrywek jako jeden z dwóch zespołów z Europy. Podbudowani krze- piącymi komentarzami byliśmy gotowi do pre- Texas Christian University (TCU) w Fort Worth, USA po raz dziewiąty gościł w swoich murach przedsiębiorczych studentów z całe- go świata podczas kolejnej edycji konkursu Values and Ventures. TCU co roku przyciąga setki studentów, którzy dostrzegają szansę na rozwój działalności przedsiębiorczej, jed- nocześnie rozwiązując problemy społeczne i ekologiczne. Uczestnicy konkursu wierzą, że odpowiedzialny biznes może zmieniać świat na lepsze. Ci młodzi ludzie mają wizję i chcą wziąć sprawy w swoje ręce. A ich po- mysły są warte uwagi. Wśród uczestników konkursu znalazł się rów- nież 5-osobowy zespół studentów z organi- zacji Enactus ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie w składzie Karolina Brzozowska (Team Leader), Wiktor Gralewski (CFO), Agata Grzenkowicz (CSO), Helena Januszkiewicz (COO) oraz Karolina Szweda (CMO). Enactus to międzynarodowa organizacja łącząca świat akademicki ze światem biznesu. W ramach pro- gramu eksperci różnych dyscyplin współpracują z najlepszymi studentami z 37 krajów i wspiera- ją ich w tworzeniu innowacji odpowiedzialnych społecznie. Enactus jest obecny w Polsce na aż 14 uczelniach wyższych i wciąż się rozwija. Międzynarodowy konkurs i my Values and Ventures to konkurs biznesowy, który idealnie współgra z ideą Enactusa. Młodzi przedsiębiorcy, biorący udział w konkursie, nie tylko przekonują, że ich pomysły na biznes są rentowne i skalowalne, ale również udowadniają, że ich działalność ma korzystny wpływ na lokal- ną społeczność i środowisko naturalne. W tym roku do konkursu zgłosiło się ponad 130 zespołów z czterech kontynentów, nato- miast tylko 56 z nich zostało zaproszonych do przedstawienia swoich pomysłów podczas kon- kursu TCU w Fort Worth. Do Teksasu przyjechali reprezentanci ze Stanów Zjednoczonych, Ka- nady, Nigerii, Bangladeszu, Szkocji oraz zespół z Polski! Zgłaszając się do konkursu nie mieliśmy gwa- rancji, że zostaniemy wybrani do prezentowania naszego pomysłu biznesowego w USA. Dlatego zanim dowiedzieliśmy się o pozytywnym wyni- Fot.EwaSońta-Drączkowska Howdy y’all, czyli polscy studenci na konkursie startupów w Teksasie Karolina Szweda STREFA STUDENTA
- 51. Członek zarządu i TeamLeader Marketingu w organizacji Enactus SGH, w ramach której obejmuje stanowisko Chief Marketing Offi- cer w projektach biznesowych MIONSZ oraz Bed&Pet Warsaw. W październiku zeszłego roku prezentowała swój projekt podczas globalnego finału konkursu Enactus World Cup 2018 w San Jose w Dolinie Krzemowej. W kwietniu tego roku brała udział w konkur- sie TCU’s Values and Ventures w Teksasie. Studentka studiów magisterskich na kie- runku E-biznes w Szkole Głównej Handlo- wej w Warszawie. Karolina Szweda dernizowanym rozwiązaniem dla osób z Parkin- sonem. Przyszłość w naszych rękach Udział w konkursie Values and Ventures organi- zowanym przez amerykański uniwersytet w Tek- sasie był niezapomnianym doświadczeniem. Nie tylko ze względu na atrakcyjną lokalizację, ale przede wszystkim ze względu na wyciągnięte przez nas lekcje. Trzy dni pobytu w Texas Chri- stian University były dla nas niczym innym jak przyspieszonym kursem biznesu. W trakcie roku akademickiego zdobywamy wiedzę teoretyczną, natomiast uczestnictwo w wydarzeniach takie jak to, a przede wszystkim interakcje z inny- mi młodymi przedsiębiorcami z różnych części świata, są prawdziwym zanurzeniem w świat biznesu i solidnym przygotowaniem do dalszego samorozwoju. Przyszłość leży w rękach naszego pokolenia. Dlatego zachęcamy wszystkich młodych do mówienia o swoich pomysłach i wcielania ich w życie, w Enactusie czy na własną rękę. Wie- rzymy, że w Polsce będzie powstawało coraz więcej projektów dotyczących zrównoważone- go rozwoju w oparciu o biznes odpowiedzialny społecznie. To jest nasz czas! stu wyprać poszewkę lub wymienić ją na nową. Nie ma potrzeby kupowania nowego legowiska! Klienci Bed&Pet Warsaw nie tylko oszczędzają pieniądze, ale również minimalizują swój wpływ na środowisko, dzięki zmniejszeniu ilości od- padów. Do szycia legowisk zaangażowane są szwaczki z Łodzi, kolebki przemysłu włókien- niczego w Polsce, którym trudno jest znaleźć zatrudnienie na coraz bardziej zautomatyzowa- nym rynku pracy. Projekt Bed&Pet Warsaw opiera się na trzech filarach: 1. Produkcji legowisk „zero waste” z wymienny- mi pokrowcami o wydłużonym cyklu życia 2. Redukcji ilości odpadów tekstylnych w Pol- sce 3. Wsparcie łódzkich szwaczek borykających się ze znalezieniem stałego zatrudnienia Nie bez powodu Bed&Pet Warsaw jest pro- jektem biznesowym, który nie tylko na siebie zarabia, ale również przynosi korzyść środowi- sku i lokalnej społeczności. W końcu został on doceniony na świecie! Najlepsze projekty przedsiębiorczych studentów Konkurs zakończył się nagrodzeniem 9 najlep- szych zespołów za ich prezentacje konkursowe oraz 6 zespołów za Elevator Pitch. Główną na- grodę w wysokości $40,000 otrzymał reprezen- tant American University i założyciel Celise – start-upu, który produkuje biodegradowalną alternatywę słomek, sztućców i innych plasti- kowych przedmiotów wykonaną ze skrobi kuku- rydzianej, która do złudzenia przypomina plastik. Drugie miejsce oraz nagrodę w wysokości $25,000 otrzymał zespół z University of New Mexico. Autorki pomysłu EasyFlo stworzyły bu- telkę do karmienia, która eliminuje kłopot mie- szania mleka poza domem. Sam pomysł przy- czynia się również do redukcji ilości odpadów po produktach dla dzieci, których rozmiar sięga 60 milionów plastikowych butelek rocznie. Trzecie miejsce oraz nagrodę w wysokości $15,000 otrzymał zespół z Texas Christian Uni- versity. Założycielki Sounde zostały nagrodzone za stworzenie aplikacji, której algorytm pozwala osobom niedosłyszącym mieć większy komfort i słyszeć jedynie wybrane częstotliwości, w za- leżności od indywidualnych potrzeb osoby nie- dosłyszącej. Nagrodę za najlepszy Elevator Pitch otrzyma- ła reprezentantka California Polytechnic State University, założycielka De Oro Devices, która produkuje Gaitway – balkonik zapobiegający paraliżom podczas chodzenia, który jest zmo- zentacji. Naszym zadaniem było przedstawienie pomysłu biznesowego w trakcie 12-minutowej prezentacji, po której nastąpiła 5-minutowa se- sja pytań od inwestorów i biznesmenów. Zespół Bed&Pet Warsaw spotkał się z wielo- ma komplementami ze strony jury oraz poradami biznesowymi, dzięki którym projekt bez wątpie- nia szybciej rozwinie swoje skrzydła. Amerykań- scy eksperci zwrócili naszą uwagę również na przyszłe etapy tworzenia biznesu, które dopiero są przed nami. Najbardziej zaskakującym ko- mentarzem od jury było spostrzeżenie, że polscy studenci mówią po angielsku lepiej niż część Amerykanów! Polska wygrana: Bed&Pet Warsaw Organizatorzy konkursu Values and Ventures jako najlepszy projekt biznesowy wybrali wła- śnie nasz – Bed&Pet Warsaw. Czego dokładnie dotyczy nasz projekt? John Grogan, autor książki Marley i ja po- wiedział: „Życie zwierząt domowych jest takie krótkie, a i tak jego większość spędzają czeka- jąc na nasz powrót do domu”. Chcemy sprawić, aby to oczekiwanie było dla zwierzaków jak najwygodniejsze. W tym celu podjęliśmy się produkcji legowisk typu „zero waste”, czyli posłań dla zwierząt wykonanych z materiałów, które nie zostały wykorzystane przy produkcji odzieży w firmach szwalniczych. Szwalnie bory- kają się z problemem nadmiaru materiałów po zakończonej serii produkcji i tym samym tony pięknych materiałów muszą być kosztownie utylizowane lub trafiają na śmietnisko. Projekt Bed&Pet Warsaw rozwiązuje problem ogrom- nych ilości odpadów tekstylnych generowanych w Polsce oraz uwalnia szwalnie od ponoszenia kosztu ich utylizacji. Dodatkowo, legowiska Bed&Pet Warsaw po- siadają wymienne pokrowce, dlatego właściciel pupila zamiast kupować nowe posłanie w przy- padku zabrudzenia lub podarcia, może po pro- Fot.EwaSońta-Drączkowska Fot.EwaSońta-Drączkowska STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 51
- 52. dukt, a w ostatnim etapiezespół sam decydował o tej liczbie. Dobre przygotowanie to podstawa Instrukcję do gry w kropki zaczerpnęliśmy z książki Kanban. Zobacz jak skutecznie zarządzać pracą M. Hammarberga i J. Sundena. Pomimo, że mieliśmy gotową grę wraz ze specyfikacją oraz świadomość, że pomaga ona zrozumieć zasady rządzące Kanbanem, to przygotowanie warsz- tatu wymagało od nas niemałego nakładu pracy. Instrukcja była niekompletna, a po wstępnej ana- lizie zrodziło się wiele pytań dotyczących prze- biegu gry i odgrywania poszczególnych ról. Kilka dni przed warsztatem zgromadziliśmy potrzebne materiały i rozegraliśmy kilka próbnych partii, co pozwoliło nam lepiej poznać grę i przygotować się do prowadzenia eksperymentu. Ustaliliśmy ewentualne konfiguracje zasad gry na wypa- dek zmian warunków, gdyby np. zespoły były siedmioosobowe lub dziewięcioosobowe, a nie ośmioosobowe jak zakładała instrukcja. To był element naszego zarządzania ryzykiem. Spraw- dził się wyśmienicie. Kanban Games w akcji Chcieliśmy sprawdzić słuszność prawa Little’a, mówiącego o tym, że im więcej zadań wykony- wanych jest jednocześnie, tym sumarycznie wy- konywane są dłużej. Gra kropek, którą przeprowadziliśmy, jest sy- mulacją procesu tworzenia oprogramowania. Pokazuje ona wpływ ograniczenia liczby jedno- cześnie wykonywanych zadań na liczbę zakoń- czonych oraz zaakceptowanych przez klienta. Gra składała się z trzech etapów. Celem każ- dego z nich było wyprodukowanie jak największej liczby akceptowalnych produktów. Każdy z eta- pów charakteryzował się inną liczbą jednocześnie wykonywanych zadań. W etapie pierwszym każ- de stanowisko musiało jednocześnie produkować po 5 produktów, w etapie drugim dokładnie 1 pro- Testowanie wiedzy teoretycznej w praktyce to specjalność Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt. Co zrobić, aby nie było to nudne? Przygotowaliśmy grę! Eksperymento- waliśmy w niej z zasadami optymalizacji pracy. Wszyscy bawiliśmy się świetnie! Skuteczność i efektywność to słowa klucze, które otaczają nas zarówno w pracy, szkole jak i w życiu prywatnym. Sposobem na ich popra- wę może być między innymi ograniczenie liczby jednocześnie realizowanych zadań (tzw. WIP – ang. Work In Progress, czyli praca w toku). Koło Naukowe Zarządzania Projektami PMArt w celu lepszego zrozumienia tego zagadnienia zorgani- zowało warsztat dla ambitnych studentów, któ- rego celem było praktyczne wykorzystanie WIP w formie gry symulacyjnej. Uczestnicy warszta- tu ,,Kanban Games” wcielili się w role istniejące w małym zespole IT. Kanban Games, czyli nauka poprzez grę Karol Bocian, Iwona Rojek, Jakub Maliszewski Fot.MateuszSzańkowski STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL52 STREFA STUDENTA
- 53. Od lat związanyz Politechniką Warszawską, gdzie obronił tytuły inżyniera z dziedziny: In- formatyka oraz Zarządzanie i Inżynieria Pro- dukcji, oraz tytuł magistra ze specjalności Sztuczna Inteligencja. Dwa lata piastował funkcję prezesa Koła Naukowego Zarządza- nia Projektami PMArt. W branży IT pracuje już ponad 3 lata na stanowisku programista .Net. Współtworzy bloga: KierownikProjektu. com. Interesuje się agentami programowal- nymi, zarządzaniem projektami oraz inżynie- rią produkcji. Ukończyła Zarządzanie i Inżynierię Produk- cji na Politechnice Warszawskiej. Przez trzy lata aktywnie działała i prowadziła projekty w Kole Zarządzania Projektami PMArt, rów- nież jako członek Zarządu. Obecnie pracuje w środowisku projektowo-procesowym jako analityk, gdzie cały czas zwiększa swoją efektywność i angażuje się w usprawnianie procesów. Interesuje się Lean Management, zarządzaniem projektami i analizą finansową. Współtworzy bloga: KierownikProjektu.com. Student Wydziału Instalacji Budowlanych, Hydrotechniki i Inżynierii Środowiska na Politechnice Warszawskiej. Od 2012 roku aktywnie działał na rzecz społeczności aka- demickiej z ramienia Samorządu Studentów Politechniki Warszawskiej. Obecnie udziela się w Komisji do spraw Systemów SSPW. In- teresuje się metodykami zwinnymi oraz jest członkiem Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt. Na co dzień pracuje i roz- wija się jako tester oprogramowania. Karol Bocian Iwona Rojek Jakub Maliszewski zmniejszał się stres związany z pracą odczuwa- ny przez uczestników. Nie można jednoznacznie określić, czy jest to zależność, która wystąpi za każdym razem, jednak warto się zastanowić z czego może wynikać i jak można ją wykorzystać na korzyść pracy zespołu. Warsztat pokazał jak w przystępnej formie można przekazać wiedzę na temat Kanban – warto przekonać się na wła- snej skórze jak wykorzystanie tej metody może ułatwić pracę i rozegrać grę kropek we własnym zespole. Polecamy! i chwilowy chaos wśród pracowników, który po chwili został opanowany. Uczestnicy warszta- tu sami odkryli, że ograniczenie wielkości partii dostarczanych produktów zwiększa efektywność procesu. W ostatnim etapie starali się elastycznie dostosowywać do obciążenia stanowisk i przery- wali dodawanie nowych zadań do procesu, aby eliminować liczbę zadań na stole. Zauważyliśmy, że czynnikiem stresogennym, oprócz samej niewiedzy, jest również bycie wą- skim gardłem czyli osobą, której nawarstwiają się zadania do wykonania i która opóźnia przepływ całego procesu. Na szczęście członkowie zespo- łów w sytuacjach kryzysowych potrafili się zin- tegrować i zmobilizować do ciężkiej i kreatywnej pracy. Zdaniem uczestników warsztatu częsta i głę- boka interakcja z klientem zwiększa znacząco efektywność procesu. Mają na to również wpływ wyspecjalizowane narzędzia, które poprawiają także jakość produktu i ułatwiają pracę. Istotnym elementem bezproblemowego przebiegu procesu jest jego zrozumienie. Wraz z przechodzeniem przez kolejne etapy gry zespoły zwiększały swoje doświadczenie, szybciej reagowały na pojawia- jące się problemy, potrafiły przewidzieć możliwe zdarzenia i w porę im przeciwdziałać. W opinii uczestników elementem mającym największy wpływ na czas dostarczenia zaakcep- towanego produktu było eliminowanie wąskiego gardła. Zdecydowana większość doceniła też zalety redukowania liczby zadań w toku, co po- zwoliło poszczególnym stanowiskom skupić się na produkcji poprawnych jakościowo produktów. Trzeci etap gry był najlepszy pod kątem zaak- ceptowanych przez klienta produktów i szybko- ści pracy zespołów. Uczestnicy uznali zniesienie ograniczenia w usprawnieniach procesu za bardzo pozytywne. W ostatnim etapie czuli się bardziej pewni siebie. Najbardziej stresujący okazał się pierwszy etap, w którym to członkowie zespołu nie znali się, poznawali proces produkcji, zasady gry oraz klienta i jego wymagania. W doświadczaniu siła Przeprowadzenie warsztatu okazało się świet- nym sposobem na zderzenie teoretycznej wiedzy z praktyką. Uczestnicy mieli okazję zastosować w praktyce prawo Little’a, zrozumieć jak funkcjo- nuje w kontekście pracy zespołu i dzięki kolejnym etapom gry sukcesywnie poprawiać wyniki swojej pracy. Na podstawie obserwacji opiekunów mo- żemy niezaprzeczalnie stwierdzić, że ogranicza- nie pracy w toku pozytywnie wpływa zarówno na efektywność jak i na skuteczność pracy zespołu – dostarczano więcej produktów o lepszej jakości. Co ciekawe, wraz z ograniczeniem pracy w toku Jednak ostatecznie jako organizatorzy warszta- tu, nie uniknęliśmy nieporozumień i każdy inter- pretował zasady gry trochę inaczej. Przełożyło się to na różnice w odpowiedziach na podobne pytania udzielanych przez nas członkom zespo- łów. Uświadomiliśmy to sobie w trakcie dyskusji z uczestnikami, która odbyła się po zakończeniu ostatniego etapu gry. Zrozumieliśmy, że zasady gry w trakcie trwania warsztatu muszą być wy- jaśniane przez jedną osobę i tylko ona powinna odpowiadać na wszelkie pytania oraz określać co jest dozwolone, a co nie. Pozostali opiekunowie pełnili tylko rolę obserwatorów w celu gromadze- nia danych naukowych i nie brali bezpośredniego udziału w warsztacie. Różne drogi dotarcia do celu Podczas pierwszego etapu uczestnicy zauważyli wąskie gardła procesu i starali się znaleźć spo- sób na ich odciążenie. Część zespołów, od sa- mego początku, rozpoczęła rozmowę z klientem na temat jego kryteriów akceptacji, pozostałe zaś dopiero po dotarciu pierwszych produktów do klienta. Starali się także zdobyć jak najwięcej informacji od klienta, który na początku gry sam nie znał dokładnie swoich wymagań. Tester na początku testował zgodność produktu z dostar- czonym szablonem, a nie faktycznymi kryteriami klienta. W rezultacie mało ukończonych produk- tów zostało zaakceptowanych. Wpływ na liczbę zaakceptowanych sztuk produktu korelowała z wielkością partii, gdyż dopiero, gdy towar trafił do klienta, zespół dowiadywał się, czy ich praca została zaakceptowana. Uczestnicy skupiali się na otrzymywaniu od klienta informacji zwrot- nych, zwiększaniu jakości i efektywności procesu w czasie przestoju w pracy. Po każdym etapie gry osoba pełniąca rolę klienta zmieniała zespół. Pokazało to, że każdy klient jest inny i na nowo trzeba budować z nim relację oraz szukać jego kryteriów akceptacji. W kolejnym etapie zespoły przygotowały więcej szablonów uzgodnionych z klientem, co zwięk- szyło jakość wytwarzanego produktu. Rezulta- tem tego był wzrost liczby zaakceptowanych produktów. Zmniejszenie wielkości partii oraz zwiększenie częstotliwości pozyskania informa- cji zwrotnej od klienta zwiększyło częstotliwość wprowadzanych poprawek do produktu. Dzięki wyższej świadomości członków zespołu, w kon- tekście oczekiwań i wymagań klienta, wadliwe produkty były poprawiane na każdym stanowisku. Podczas ostatniego etapu zespoły wykorzysta- ły zdobyte doświadczenia w spełnianiu potrzeb klienta oraz produkcji, dzięki czemu radykalnie zmieniły swoje procesy wytwarzania i dostar- czania gotowego produktu. Wywołało to strach STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 53
- 54. W dziedzinie zarządzaniaprojektami możemy znaleźć szeroką gamę literatury. Głównie są to pozycje typowo naukowe, wykładające teorię na suchych faktach. Jeżeli szukasz czegoś innego, napisanego w lżejszej formie, do poczytania „do poduszki”, to ta pozycja jest właśnie dla Ciebie! Marcin Żmigrodzki w książce W tym sza- leństwie jest metoda. Powieść o zarządzaniu projektami opisuje historię pewnej fikcyjnej fir- my – Project Inc. Ważnym jest, że o ile sama firma jest fikcyjna, to jej losy bazują na inspiracji autora z prawdziwego życia projektowego, z do- świadczenia zebranego podczas wieloletniego stażu w różnych branżach. Powieść – jak przystało na jej formę – pi- sana jest luźnym, mniej formalnym językiem. Wprowadzenie wątków fabularnych pozwoliło na demonstrowanie funkcjonowania pewnych mechanizmów w praktyce, dzięki czemu nie brakuje pełnych merytorycznych wskazówek dotyczących zarówno dobrych jak i złych prak- tyk zarządzania projektami. Równowaga między literaturą piękną a popularnonaukową została w pełni zachowana! Koncepcja doskonalenia i optymalizacji pro- cesu zarządzania projektami jest wiodącym wątkiem powieści. Autor pośrednio przekonuje Pomaganie innym w rozwoju poprzez uspraw- nienia i inspiracje to motyw przewodni książ- ki Skuteczny Lean Lider. Jak usprawniać firmy w Polsce i pomagać im więcej zarabiać. Andrzej Krótki przedstawił swojego rodzaju pamiętnik, a w nim, przewrotnie to ujmując, „złote myśli”. Zbiór doświadczeń, zarówno tych pozytyw- nych jak i negatywnych to doskonałe lessons le- arned. W oparciu o przytoczone historie, czytel- nik ma możliwość zobrazowania sobie sytuacji na prawdziwych przykładach nie tylko firm, ale przede wszystkim zachowań osób, dla których wdrożenie zmiany stanowiło nie lada wyzwanie. Świetne podsumowania i przytoczone dialogi to esencja tej książki. Empatia podana na dłoni. Jak typowe ograniczenia mogą działać na naszą korzyść? Jak odnaleźć się w trudnej sytuacji? Czy wreszcie, jak przekonać „trudnego uczest- nika” do swoich pomysłów? Na te i inne pytania nie brakuje odpowiedzi w przewodniku dla Lean Liderów. Nie brakuje tu również dobrych rad. Może nie każdy je lubi, ale na pewno warto je poznać. Każde spostrzeżenie wydaje się być w punkt. I choć wielokrotnie stanowi jedno zdanie, jest na tyle celne, że nie pozostawia wątpliwości. Kolejne godziny spędzimy na rozmyślaniu i roz- ważaniu scenariuszy, aż wreszcie dojdziemy do podobnej puenty. Powieść, jakiej jeszcze nie było! Monika Zofia Potiopa Inspiracje w duchu Lean Ewa Serwa i zachęca czytelników do tego, że warto po- stępować metodycznie według standardów zarządzania projektami. Pokazuje, że wdrożenie odpowiedniej metodyki zarządzania projektem może być kluczowe dla sukcesu projektu, ale też nie jest łatwym zadaniem. Jest procesem dłu- gotrwałym, wymagającym zaparcia, cierpliwości oraz umiejętnej pracy z oporem innych. Proce- sem, w który warto zainwestować! Książka składa się z 9 rozdziałów. Pierwsze osiem rozdziałów przedstawia w sposób chro- nologiczny trzyletnią (burzliwą) historię dzia- łania firmy informatycznej, natomiast ostatni, dziewiąty rozdział to podsumowanie. Książkę W tym szaleństwie jest metoda. Po- wieść o zarządzaniu projektami polecam wszyst- kim rolom zarządczym, w szczególności osobom początkującym oraz średniozaawansowanym, chociaż i weterani project managementu zdecy- dowanie nie będą mieli poczucia zmarnowanego czasu po jej przeczytaniu. Kawał dobrej literatury! Marcin Żmigrodzki, W tym szaleństwie jest me- toda. Powieść o zarządzaniu projektami, Helion, Gliwice 2019, s. 372 Ciekawym uzupełnieniem podanych przykładów, inspiracji i dobrych rad, są krótkie pytania na za- kończenie wybranych rozdziałów. Przygotowa- nie odpowiedzi i wnioski z nich płynące wspie- rają proces liderski i usprawnienia w naszych osobistych historiach. Na docenienie zasługuje również język i au- tentyczność komunikacji. Autor sam podkreśla, że ciężar odpowiedniej komunikacji leży po stro- nie osoby przekazującej komunikat. Co więcej, książkę zaleca czytać bez większego pośpiechu, a jednak nie sposób się od niej oderwać. Lekkość czytania i potęga wniosków to niewątpliwe atu- ty tej książki. Oczywiście, znajdziemy w niej rów- nież odpowiedzi na nurtujące pytania każdego lidera: jak dać się lubić?; jak przekonać do siebie, a w efekcie do zmiany?; kiedy zakasać rękawy?; jak inspirować? i wreszcie: jak więcej zarabiać? Dla siebie zabieram przede wszystkim jedną „dobrą radę” – „zastanów się dokładnie, po co ro- bisz zdjęcie, zanim ustawisz najwyższą rozdziel- czość”. Andrzej Krótki, Skuteczny Lean Lider. Jak uspraw- niać firmy w Polsce i pomagać im więcej zarabiać, Helion, Gliwice 2019, s.184 STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL54 STREFA RECENZJI
- 55. Biura zarządzania projektamiw ostatniej dekadzie stały się nieodłącznym elementem środowiska projektowego w większości dużych firm w Pol- sce. W wielu z nich trudno sobie wyobrazić efek- tywne działanie firmy bez PMO. Jednak w trakcie rozmów z uczestnikami szkoleń lub odbiorcami usług doradczych spotykam się ze stwierdzeniami wskazującymi na to, że wciąż wiele organizacji nie wykorzystuje nawet części możliwości, jakie może zaoferować PMO. A samo biuro, czy ogólnie system zarządzania projektami w organizacji, funkcjonuje w sposób – łagodnie mówiąc – daleki od zadowa- lającego. Dodajmy do tego badania, które wskazują, że średnio po 3-4 latach funkcjonowania, PMO jest poddawane krytyce, pojawiają się głosy o potrze- bie jego likwidacji. Aby przetrwać, biuro wymaga usprawnień, nadania mu nowej dynamiki, zwięk- szenia wartości dla interesariuszy. Jedną z publikacji, która zmagającym się z tym problemem może pomóc, jest monografia Pawła Wyrozębskiego Biuro zarządzania projektami. Jest ona napisana z perspektywy naukowej, co wca- le nie oznacza, że nie skorzystają z niej praktycy. Przede wszystkim, publikacja oparta jest na olbrzy- miej liczbie źródeł. Autor zadał sobie trud analizy niemal wszystkich większych opracowań oraz wie- lu krótszych form, jakie w ostatnim dziesięcioleciu pojawiły się na ten temat. Mamy tu między innymi Najnowsza książka Daniela H. Pinka o prostym ty- tule Kiedy (ang. When: The scientific secrets of per- fect timing) jest doskonałym poradnikiem dla każ- dego, kto ma kłopot z zarządzaniem sobą w czasie. Autor przedstawia nam naukowe dowody na to, co i kiedy należy zrobić, podpowiada w jaki sposób oraz daje zestawy praktycznych porad, które po- mogą nam podjąć decyzję, czy właśnie nadszedł czas na kolejny krok w naszej karierze zawodowej, czy i jak przeprowadzić trudną rozmowę z zespo- łem, a może czas zrobić sobie przerwę i jeśli tak, to jaką? Podtytuł publikacji Naukowe sekrety doskona- łego doboru czasu sugeruje nam, że dowiemy się także, dlaczego tytułowe „kiedy” to właśnie teraz, albo jak długo coś powinno trwać by przyniosło za- mierzony efekt. I tak w istocie jest. Poza konkret- nymi instrukcjami jakie otrzymujemy, dowiemy się także, dlaczego z naukowego punktu widzenia jest to odpowiednie dla nas i dla otoczenia. Zatem dla niedowiarków znajdziemy tu naukowe uzasadnie- nia na tezy postawione przez autora, no bo w koń- cu badania nie kłamią. Jest tu mnóstwo porad po- czynając od tego jak zacząć dzień i jak dobry rytm dnia może nam pomóc nie tylko w karierze, ale też zwyczajnie długim, zdrowym i szczęśliwym życiu. Są konkretne zestawy ćwiczeń lub pytań, na które PMO – to (nadal) nie takie proste Szymon Pawłowsk Czas pod kontrolą Ada Grzenkowicz powinniśmy sobie odpowiedzieć zanim wykonamy kolejny krok lub podejmiemy mniej lub bardziej ważną decyzję. Jedne bardziej banalne i oczywiste, tak jak np. pozytywny wpływ regularnych drzemek na nasze funkcjonowanie, inne z kolei bardziej za- awansowane i godne naszej uwagi. Mnie osobiście bardzo spodobał się podrozdział o pięciu sposobach na obudzenie swojej motywacji w momencie kryzy- su i jej spadku. To zdarza się nam lub osobom w na- szym otoczeniu dość często i warto wiedzieć jak możemy w tym temacie pomóc samemu sobie. Lub też wykorzystać przedstawioną przez Dana Pinka technikę na innych ludziach, na przykład członkach naszych zespołów projektowych. Kiedy to pobudzająca do refleksji lektura, któ- ra, jeśli tylko zechcemy, może nam nieco pomóc w podniesieniu jakości naszego życia, przynajmniej jeśli o chodzi o zredukowanie stresu, podniesienie satysfakcji z samego siebie. Jest to przyjemna, kon- kretna i treściwa książka, która ujawnia nam pod- stawy i daje narzędzia do rozpoznania właściwego momentu w czasie, pomagająca odpowiedzieć so- bie samemu na pytanie „kiedy?”. Daniel H. Pink, When: The Scientific secrets of per- fect timing, Riverhead Books, 2018, s. 310 bardzo kompleksowy przegląd funkcji (usług) PMO, który można potraktować jako benchmark, planu- jąc rozwój „swojego” biura. Szczegółowo opisane są funkcje portfelowe biura, monitorowanie i raporto- wanie, zarządzanie wiedzą projektową, standaryza- cja procesów projektowych (metodyki i narzędzia). Najbardziej praktyczną częścią publikacji jest na pewno rozdział poświęcony wdrażaniu PMO. Przedstawione jest kilka modeli wdrażania PMO, w podziale na etapy, opisane są też główne obsza- ry ryzyka takiego wdrożenia. Zaprezentowano też wiele narzędzi pomocnych przy wdrożeniu, co cie- kawe, z niektórych z nich sam korzystałem w prak- tyce. Z pomocą mogą przyjść nam również modele dojrzałości PMO, pokazujące drogę stopniowego rozwoju biura, czy też przykłady organizacji we- wnętrznej biura z gotowymi, opracowanymi przez Autora opisami stanowisk. Szczerze polecam tę publikację jako bezcenne, bardzo bogate źródło wiedzy i inspiracji, przydatne zarówno tym, którzy dopiero wchodzą na ścieżkę tworzenia biura, jak i tym, którzy zastanawiają się, w jaki sposób mogą usprawniać i zwiększać war- tość istniejącego już PMO. Paweł Wyrozębski, Biuro zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2019, s. 320 STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 55
- 56. Projekt: Manager. Takiprojekt, żeby zostać managerem. Taki projekt, by się doskonalić jako manager. Bycie managerem to projekt. Tak, naduży- wamy pojęcia projektu, ale gdzie bar- dziej pasuje takie porównanie, jak nie tu. Zaczynam cykl felietonów na te- mat zarządzania, nie tylko projektami. Z przymrużeniem oka, trochę na po- ważnie, ale na pewno z serca. O zarzą- dzaniu napisano niejedną książkę. Po- wiedziano już wiele. Ja będę dzielić się z Wami przemyśleniami, wiedzą i no- winkami. Co przyniesie dany kwartał, co przyniesie głowa pełna myśli. Dziś zaczynamy, więc i o podsta- wach będzie. Po co nam metodyka? Zarządzanie projektami kojarzy się przede wszystkim z usystematyzowanymi meto- Kinga Matysiak Trener zarządzania projektami i kompetencji społecznych w biznesie. Od 2002 roku pro- wadzi szkolenia w oparciu o autorskie gry i narzędzia pracy. Doświadczenia w biznesie zdobywała pracując jako kierownik projek- tów, członkini zarządu, osoba przedsiębiorcza i samodzielna. Jest trenerem akredytowanym przez APMG International oraz Peoplecert. Prowadzi zajęcia ze studentami na uczelniach w całej Polsce. Jako Agent Zmiany pomaga organizacjom metodycznie wprowadzać zmia- ny w ich organizacjach. Jest Prezesem firmy szkoleniowej MINDSTREAM, specjalizującej się w szkoleniach certyfikowanych z zarządzania projektami. dykami. Wydawałoby się, że osoby, które pracują w projektach są przygotowane do takiej pracy. Jednak często muszą zmagać się z pracą w trudnych warunkach organi- zacyjnych. Może projekt nie jest najbardziej strategiczny, może nie ma zasobów do jego realizacji, a może po prostu jest nieład orga- nizacyjny i ciężko się pracuje w niesprzyjają- cych warunkach? Często słyszę od klientów, że nie mają w organizacji żadnej metodyki i jakoś sobie radzą. Tak też można, jednak czy nie byłoby łatwiej, gdyby wszyscy mó- wili jednym językiem projektowym, gdyby każdy wiedział co ma robić, czego może- my oczekiwać od innych i czego inni mogą oczekiwać od nas? Zastanawiam się, ile czasu mogłaby wtedy „zaoszczędzić” orga- nizacja, ile pieniędzy i nerwów, wprowadza- jąc odpowiednią metodykę do swojej pracy projektowej. Wprowadzenie ładu projekto- wego daje coś więcej niż myślimy. Jesteśmy w stanie jako organizacja stwierdzić jakie projekty się opłacały, a jakie nie przyniosły wymiernych korzyści. A to jest już wiedza bezcenna. Czy potrzebujemy metodyk? Moim zda- niem każde usystematyzowanie działań przynosi wymierne efekty. Aby zobrazować, dlaczego naprawdę jest to przydatne, nasu- wa mi się porównanie – nawigacja drogowa. Korzystamy z niej, kiedy jedziemy z jednego miejsca do innego, docelowego. W projekcie też chcemy dojść z punktu A do punktu B. Nawigacja, tak jak metodyka w projekcie, powie nam, jakie kroki wykonać, by droga była jak najkrótsza, omijała korki i płatne au- tostrady – czyli „JAK należy to zrobić”. Dróg jest kilka, możliwości wiele, możemy skręcić w prawo lub w lewo. Będziemy jechać dłu- żej lub krócej, ale najpewniej, stosując się do zaleceń głosu z nawigacji – dojedziemy do celu. I po to mamy metodyki. Metodyk także jest wiele, ale każda korzysta z tego co mamy najlepsze – dobre praktyki i upo- rządkowana wiedza. Czy metodyka, tak jak nawigacja, zawsze doprowadzi nas do celu? Pewnie nie. Ileż to razy słyszeliśmy o kie- rowcy, który tak zawierzył ślepo aksamitne- mu głosowi z głośnika, że zakończył swoją podróż nad brzegiem jeziora? Metodyka też potrafi wyprowadzić na manowce. Szczegól- nie wtedy, kiedy zabraknie zdrowego rozsąd- ku i uważności na otaczającą nas rzeczywi- stość. Jednak wielokrotnie ufamy nawigacji, zaufajmy też metodyce. Oczywiście, dawniej ludzie jeździli bez satelitarnej podpowiedzi, jak również robili wielkie projekty bez me- todyk. Ale czy kierownikom projektów żyło się łatwiej? Korzystajmy z dobrodziejstw cy- wilizacji i nie obrażajmy się, że świat idzie do przodu. A ten, zarządzania projektami, jest równie szybko rozwijającą się dziedziną, jak branże, których dotyka. I warto być na bieżąco. Po co nam metodyka? Kinga Matysiak STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL56 STREFA FELIETONU Projekt: MANAGER
- 57. Obserwuję świat zaoknem z coraz większym niepokojem. Bo z jednej strony widzę wspaniałe osiągniecia technologiczne, z drugiej zaś zanika- nie… myślenia i mózgu. I coraz bardziej obawiam się, że właśnie to drugie zjawisko prowadzi nas prosto do… ponownego Średniowiecza. Ten świat za oknem opisywany jest akroni- mem VUCA, tj. Volatility (zmienność), Uncer- tainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność). I właśnie ta zło- żoność, nieprzewidywalność bardzo często po- woduje u współczesnych konfuzję egzystencjal- ną, zagubienie i w konsekwencji chęć znalezienia prostych, lub wręcz prostackich odpowiedzi. I mamy – za oknem – to co mamy: robi się coraz ciemnej, coraz bardziej jesiennie. Czy nadchodzi Jesień Średniowiecza? Spójrzmy na świat VUCA z drugiej strony – pozytywnie, poprzez wyzwanie jakie nam sta- wia. Bo żeby poradzić sobie w świecie VUCA: poradzić sobie z sobą samym, z najbliższym oto- czeniem, z zespołem, którym się kieruje i firmą, którą się zarządza, żeby rozumieć co się wokół nas dzieje, trzeba... myśleć, trzeba używać mó- zgu. A jak wiadomo: organ nieużywany zanika. Teraz jest chyba jeszcze gorzej: organ, czyli wła- śnie mózg jest organem plastycznym. Jest więc kształtowany przez nasze otoczenie: przez Inter- net, przez media społecznościowe, czy komórki. Przecież już w 2011 Nicholas Carr w książce Płytki umysł opisywał, jak Internet zmienia i przewartościowuje nasze życie. Jak prowadzi do „płytkiego umysłu”, do kłopotów z koncen- tracją, niemożnością przyswajania dłuższych tekstów, do cywilizacji obrazkowej – do spłyce- nia życia człowieka. drJerzyStawicki.Źródło:J.Stawicki dr Jerzy Stawicki Ekspert z ponad 25-letnim doświadczeniem w obszarze zarządzania projektami, programa- mi i portfelem projektów oraz budowania orga- nizacji projektowych. Autor szkoleń i trener oraz konsultant i coach w tych obszarach. Promo- tor praktycznego łączenia metod tradycyjnych, zwinnych (Agile), Lean Management, łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektami a także nowoczesnych metod i technik zarządzania, jak Kanban, Lean, Management 3.0 czy OKR. Jego pasją jest doskonalenie zespołów i orga- nizacji poprzez samo-organizujące się zespoły i zwinnych liderów. Jest promotorem nowych metod zarządzania, upełnomocniania zespołów i samoorganizacji. Od 15 lat (od 2003) wraz z gronem współpra- cowników działa pod marką JS PROJECT; wcze- śniej pracował m.in w SAP Polska, ICL Poland, Siemens-Nixdorf. Bywa też liderem projektów doskonalenia za- rządzania, trenerem prowadzącym warsztaty i szkolenia, prelegentem, innowatorem oraz autorem artykułów i felietonów. Myślenie… miało kolosalną przyszłość Jerzy Stawicki Powiecie, że przesadzam, że moje obawy są zu- pełnie nieuzasadnione. Tak? To mam dla Was małe zadanie. Brzmi ono następująco: kij base- ballowy oraz piłka baseballowa kosztują razem 1 dolara i 10 centów. Kij kosztuje o dolara więcej niż piłka. Ile kosztuje kij do baseballa? I jaka jest Wasza odpowiedź? Jeden dolar? Czyżby? Każdy z nas to wg metafory Jonathana Haid- ta jeździec na grzbiecie słonia. Jeździec to nasza część racjonalna, rozum, myślenie; słoń to część emocjonalna. Słoń jest większy, silniejszy, więc bardzo często to on steruje naszymi zachowa- niami i działaniami. Jak do słonia podejść? Jak zrealizować swoje – racjonalne – cele? Tym zaj- muje się inteligencja emocjonalna, a ja zajmę się tym tematem w jednym z kolejnych felietonów. Zostańmy natomiast przy części racjonalnej – przy mózgu i myśleniu. Jeśli w świecie VUCA myślenie i świadoma refleksja są takie ważne, to co więc można zrobić, by utrzymać, a nawet wzmocnić to myślenie? Pytanie jest szczególnie ważne, gdyż – jak pamiętacie z początku felieto- nu – za rogiem czai się… Średniowiecze. Co więc robię, by poradzić sobie w świecie VUCA? Metod jest tu wiele – podzielę się (ze względu na szczupłość strony felietonowej) nie- którymi z nich. Po pierwsze sięgam do filozofii, w szczególności do filozofii stoickiej. Filozofia to przecież logiczne myślenie, wyciąganie wnio- sków, a przede wszystkim kwestionowanie za- stanej rzeczywistości. W czasach starożytnych filozofia była bardzo praktyczną nauką – była sztuką życia, a nie – jak obecnie – sztuką pisa- nia i „bujania w obłokach”. Można też sięgnąć do metody sokratejskiej, stosowanej na ulicach starożytnych Aten przez… niespodzianka, nie- spodzianka... Sokratesa. Filozof ten uważał, że w życiu konieczne jest systematyczne myślenie oraz refleksja nad swoimi celami i działaniami. Czytacie Sokratesa, albo o Sokratesie? Po drugie sięgam do wiedzy i książek o mózgu, jego funkcjonowaniu i do myślenia o myśleniu. Spytacie: a co to takiego? Odpowiem przekor- nie: pomyślcie. I błagam: nie wygooglowujcie odpowiedzi. Użyjcie głowy, albo i dwóch głów: swojej i przyjaciela, partnera/partnerki. Internet roi się niestety od bzdur i fałszywych informacji. Z pewnością wielką pomocą będzie też lektura książki Daniela Kahnemana Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Po trzecie proponuję… medytacje. Tak, tak: medytacje, skupienie się na własnych myślach, zobaczenie, jak one krążą, skąd się biorą i co to w praktyce oznacza. No i w świecie VUCA trzeba też mieć odpo- wiednie podejście i mindset. Mindset zorien- towany na kwestionowanie zastanej rzeczy- wistości, na stawianie pytań, na pokonywanie trudności i przeszkód, na odpowiedzialność. Żeby nie było, jak na warsztacie. który prowadziłem w jednej z firm, podsumowującym wprowadza- nie nowatorskiej metody zarządzania, gdzie je- den z uczestników tego przedsięwzięcia napisał na post-it: „…to fajnie jest się uczyć. Ale dlaczego tak dużo”. To chyba Szekspir 500 lat temu napisał: „Nikła mądrość włada światem”. Ale może nie było od tego czasu tak źle, bo przecież nadal czytamy i cytujemy mistrza ze Stratfordu. Tylko, czy za kolejne 500 lat ktoś znowu zacytuje Szekspira, zaniepokojony światem za oknem? Czy raczej mózgi zanikną, zapanuje nowe Średniowiecze, albo też światem będą rządzić maszyny, lub – firma na literę G, lub A? Na szczęście na pewno tego nie dożyję. STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL 57 STREFA FELIETONU
- 58. POZIOMO: 3. Wykorzystanie mechanikiznanej z gier w sytuacjach biznesowych 5. Project Manager wg Petera Taylora 6. Komunikatywność, dobrze rozwinięta inteligencja emocjonalna i elastyczność to tylko niektóre z cech nowoczesnego … 9. W zespołach IT znajdują się inżynierowie ds. … 11. PMI Poland … 13. Skrócone wyrażenie opisujące spotkanie kończące sprint w Scrumie 16. Nie tylko dyscyplina sportowa 17. Liczba „dużych skał”, które wymienia w swojej książce Virtual Power Teams Peter Ivanow 20. Sposób pracy i filozofia opisana w słynnym manifeście z 2001 r. 21. Potwierdza nabyte kompetencje 23. Po angielsku kamień milowy 24. … career path to po angielsku ścieżka kariery menedżerskiej PIONOWO: 1. … word, czyli popularne, modne słowo 2. Sztuka prowadzenia warsztatów, spotkań 4. Po angielsku duże zbiory danych, które coraz częściej są kluczowe w świecie biznesu 7. Inaczej rozumieć, szanować i uczyć się na podstawie wzorów natury 8. Jednym z nich jest Scrum. 10. Jedna z częściej poszukiwanych cech przez head-hunterów. 12. Coroczny konkurs organizowany przez PMO Global Alliance to PMO Global … 14. Najszybciej rozwijająca się gałąź sztucznej inteligencji to uczenie … 15. … odpowiedzialność biznesu (CSR) 18. Koncepcja, która rozwinęła się w ramach Systemu Produkcyjnego Toyoty 19. Liczba czynników opisujących User Experience wg Petera Morville’a 22. Po japońsku marnotrawstwo Odpowiedzi na wszystkie pytania można znaleźć w poprzednim numerze „Strefy PMI” – powodzenia! Zgarnij nagrodę Do wygrania są 2 książki Marcina Żmigrodzkiego pt. W tym szaleństwie jest metoda. Powieść o zarządzaniu projektami, ufundowane przez wydawnictwo OnePress. Jeśli jesteś pełnoletni(-a), znasz rozwiązanie i chcesz spróbować swojego szczęścia to wyślij nam hasło będące rozwiązaniem na adres: strefapmi@pmi.org.pl. Zwycięzców wyłoni komisja na podstawie poprawności i kolejności zgłoszeń. Szczegóły i regulamin konkursu możesz znaleźć na: https://strefapmi.pl/krzyzowka-regulamin/ Weź udział w konkursie i rozwiąż krzyżówkę! 1 2 6 10 1112 14 17 19 18 16 20 21 22 23 24 13 9 15 85 4 3 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 – 4 8 15 2 3 1 7 516 14 13 6 9 11 Rozwiązanie: 17 18 10 20 19 12 STREFA PMI, NR 25, CZERWIEC 2019, WWW.STREFAPMI.PL58 STREFA NA LUZIE
- 59. Szkolenia przygotowujące docertyfikacji PMI® w WHITECOM Project Experience! Dowiedz się więcej: tel. +48 781 006 800 szkolenia@whitecom.com.pl www.whitecom.com.pl PMI®, PMP®, CAPM®, PMI-ACP®, PgMP®, PfMP®, PMI-RMP® are registered marks of the Project Management Ins�tute, Inc. CAPM® PMI-ACP® PfMP® PMI-RMP® PMP® PgMP® Zapraszamy na: www.StrefaPMI.pl25 wydań dostępnych online Cele, misja, wizja Strefy PMI Współpraca z redakcją Patronaty i partnerstwa Aktualności ze świata zarządzania projektami Informacje dla sponsorów
- 60. światowego IT Kształtujemy przyszłość Benefity dlanaszych pracowników Dodatek relokacyjny Dodatek hotelowy Dodatek na dojazdy Dodatek rekrutacyjny Prywatna opieka medyczna Dodatkowe ubezpieczenie na życie Prywatne ubezpieczenie podróży Platforma benefitowa Szkolenia i programy rozwojowe Nauka języków obcych Dostęp do e-learningu Trusted partner for your Digital Journey Aplikuj on-line jobs.atos.net IT Senior Project Manager IT Project Manager IT Project Leader