1. Postmerger © verbeterprogramma Winstverbetering, kostenreductie en procesoptimalisatie Postmerger © verbeterprogramma Winstverbetering, kostenreductie en procesoptimalisatie
Zeker als ook gekeken wordt naar een ‘Competence Center’, dat vind ik zelf
Winst
verbet
ering
ants
Org anis
de mooiste variant. Hierbij ligt het accent meer op het verder
atieadv
Ver and ies
consult
ering
Overt Pro ces
Pr ojecto
uig en
r ganisa
ck
tie
ment
Manag
ch
e de ambi
Feedba
tie
Analytis
Actiepla
n
manage
Compe
tentieo
ntwikk
Eendu eli ng
idige
bood schap
Draagv
Afdel
lak
professionaliseren van de dienstverlening, kan de organisatie versterken
Senior
ingsov
erstijg
ende
Gesp reksp concep
ten
artne r
ur
Ketens
seigenaren
ties
amenh
ang
Reg isse
Scena
ri o’s
Gedr ag
Interven
Best pract
Proce
Betro ices
uwba
ar
waar zij goed in is en neemt de onderscheidendheid met de concurrentie
den
Comm
unicat
ie Veran
derdo
Sturen el
ductie
Metho
Verand
Samen teit
ercapa
ci d
Kostenre
de org met
anisatie
Big Fou
r achterg
ron d
toe.
Postmerger
duurzaam identificeren en oplossen van knelpunten in organisaties Aansturing
Belangrijk bij het overwegen van een SSC is om te redeneren vanuit de
Shared Service Centers, werkt het echt? doelstellingen van de organisatie en als het SSC inmiddels is opgezet, om
de doelstellingen regelmatig te herijken. Past de werkwijze van het SSC nog
Uit diverse onderzoeken blijkt dat een belangrijke reden voor het opzetten bij de strategie? Door ontwikkelingen in het SSC kunnen de rollen
van een ‘Shared Service Center’ (SSC) is het bereiken van verschuiven van meer repeterend naar tactisch of adviserend en dit is van
efficiencyverbetering (lees kostenbesparing) in de organisatie. Zelf heb ik invloed op de aansturing.
ook in de praktijk veel meegemaakt dat het om deze reden wordt
opgezet. Helemaal niks mis mee om ‘verspilling’ in de organisatie door Relevant is bij het SSC om voor zo concreet mogelijke ‘Key Performance
ondoorzichtige werkprocessen of sturing tegen te gaan, als er dan ook Indicators’ (KPI’s) te zorgen om bijvoorbeeld zowel de proces-, competentie-
maar oog is voor verdere verbetering van de dienstverlening. Waarom en financieel gerichte KPI’s te meten. Deze KPI’s dienen dan zoveel
eigenlijk? mogelijk in lijn te liggen met de KPI’s gebaseerd op de strategische
doelstellingen.
Type SSC’s
Door de KPI’s op strategisch, tactisch en operationeel niveau te laten
Een SSC is bijvoorbeeld een externe organisatie die processen uit de aansluiten (dit betekent overigens niet dat ze altijd hetzelfde hoeven te zijn)
organisatie overneemt, maar dit kan ook heel goed een intern kan voorkomen worden dat veel energie in de organisatie verloren gaat aan
georganiseerd SSC zijn. activiteiten met minder toegevoegde waarde (de NAVA’s, ‘Non-Added-Value
Activities’).
Overigens hoeft een organisatie helemaal niet heel groot te zijn om over
een SSC na te denken, vanaf honderd medewerkers kan het al de moeite Extern SSC met meerdere aandeelhouders
waard zijn om afhankelijk van de doelstelling naar de haalbaarheid te
kijken. Nog complexer is de aansturing als het een extern SSC betreft
Postmerger, duurzaam identificeren en oplossen van knelpunten in organisaties Postmerger, duurzaam identificeren en oplossen van knelpunten in organisaties

2. Postmerger © verbeterprogramma Winstverbetering, kostenreductie en procesoptimalisatie Postmerger © verbeterprogramma Winstverbetering, kostenreductie en procesoptimalisatie
waarbij meerdere organisaties aandeelhouder zijn. Bijvoorbeeld drie eventuele misverstanden worden beperkt en is de koers meer
organisaties die samen een SSC hebben opgezet waar diverse organisatiebreed doorgevoerd, dit komt ook de productiviteit van de
processen in zijn ondergebracht met als hoofddoel om efficiënter te medewerkers ten goede.
werken.
In een markt waarbij voor veel organisaties prijs steeds belangrijker wordt,
Dat lijkt vaak een goed idee, maar na enkele jaren leidt dit nog wel eens kan de organisatie ontsnappen aan de prijsspiraal door de dienstverlening
tot ongeremde groei van het SSC dat ‘Service Level Agreements’ (SLA) verder te verbeteren, dus echt te doen wat goed is voor de klant.
steeds uitgebreider interpreteert en allerlei nieuwe initiëren gaat
ontplooien. Conclusie
De doorbelasting van de kosten die dan na verloop van tijd volgt, doet De opzet en aansturing van een SSC vereist een goed besturingsmodel dat
menig manager fronsen. Helaas is het SSC dan een soort black box past bij de organisatie en dit kan per proces dat in het SSC wordt
geworden, waar nog moeilijk op te sturen is. ondergebracht verschillen. Kostenbesparing met een SSC is vaak zeker
mogelijk echter het versterken van de processen waar de organisatie
Belangrijk is daarom ook om bij het opzetten van een SSC aan de exit te onderscheidend in is, is zeker zo interessant om uit de prijsspiraal te komen!
denken (bijvoorbeeld het weer in huis nemen van enkele processen). Dat
is lastig want iedereen is bij de start enthousiast, maar na enkele jaren Of een SSC echt werkt of niet valt of staat met een concreet
kunnen er nieuwe ontwikkelingen zijn of kan het toch tegenvallen! implementatieplan waarbij niet alleen de processen worden overgezet, maar
ook organisatiebreed wordt nagedacht over hoe het beste de SSC
Concreet implementeerbare actieplannen activiteiten kunnen worden ingebed. Het is belangrijk regelmatig de
doelstellingen te herijken.
Een van de eerste vragen die ik stel aan het management team is hoe zij
zorgen dat de (strategische) doelstellingen van de organisatie ingebed Kortom, een natuurlijke spanning tussen kostenbesparing en verdere
worden in het SSC. Vaak is het antwoord dan: ‘ik interpreteer wat ik denk professionalisering van de dienstverlening zal er altijd zijn. Maar door
dat de directie wil’. kritisch te kijken naar het verminderen van de ‘NAVA’s’ komt er meer tijd vrij
voor het versterken van de processen waar de organisatie juist
Dit is natuurlijk heel proactief, echter hoe de organisatie nog beter kan onderscheidend in is. Winst
verbet
ering
ants
Org anis
atieadv
Ver and ies
consult
ering
Overt Pro ces
Pr ojecto
uig en
r ganisa
ck
tie
ment
Manag
ch
e de ambi
Feedba
tie
bijsturen naar de gewenste richting is door concrete actieplannen te
Analytis
Actiepla
n
manage
Compe
tentieo
ntwikk
Eendu eli ng
idige
bood schap
Draagv
Afdel
lak
Senior
ingsov
erstijg
ende
Gesp reksp concep
ten
artne r
ur
Ketens
seigenaren
ties
amenh
ang
Reg isse
Scena
ri o’s
Gedr ag
Interven
maken en deze te besprekingen met het directieteam. Hierdoor kunnen Drs. ing. Robrecht Heukers Best pract
Proce
Betro ices
uwba
ar
den
Comm
unicat
ie Veran
derdo
Sturen el
ductie
Metho
Verand
Samen teit
ercapa
ci d
Meer informatie kunt u lezen op www.postmerger.nl
Kostenre
de org met
anisatie
Big Fou
r achterg
ron d
Postmerger, duurzaam identificeren en oplossen van knelpunten in organisaties www.heukersadvies.nl is eigenaar van www.postmerger.nl, www.ikhebplanschade.nl en www.mijnzienswijze.nl.