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- 3. 開場 • 你有老闆命嗎？ • 若你是手握大權的老闆… • 人上有人，很多不得已 3
- 4. • 真心誠意 以情感人 • 推心置腹 以誠待人 • 開誠布公 以理服人 • 言行一致 以信取人 • 令行禁止 以法制人 • 設身處地 以寬容人 • 揚人責己 以功歸人 • 論功行賞 以獎勵人 曹操用人八大心法 4
- 5. 演講大綱 Topic 1 遠觀輪廓，近看枝節 Topic 2 高速擴張的挑戰 Topic 3 經理人 vs 實務專家 Topic 4 願景、策略、行動 Topic 5 反省策略，檢討願景 Topic 6 願景制度化的成效評估 Topic 7 知天命，基業長青 Topic 8 異業整併相得益彰？ Topic 9 形勢艱難，步步驚心 Topic10 百家調和，以竟其功 5
- 9. 個案說明 • NovaCare, Inc.: Living the Vision (1995) • NovaCare, Inc.: Helping Make Life a Little Better (1999) 9
- 10. 資料來源：鍾國彪 教授
- 12. InSpeech的早期 • 在John Foster的強勢領導下，InSpeech主要 採取積極的併購策略來獲得成長。 • John Foster希望InSpeech可以發展為全美最 大的復健治療機構。 12
- 13. InSpeech的市場區隔 G D 人口統計學變項 地理區域變項 B 行為變項 市場規模 3.4 B USD 年複合成長率10% P 心理變項 13
- 15. InSpeech的併購對象 併購目標 原因 區域內無大型復健機構 無同質、寡佔性質對手 區域市場狀態供不應求 短期成長容易成功 區域高齡人口增加 市場長期成長可期 缺乏專業管理人與系統者 經營成本高 15
- 16. 接收客戶，擴大服務 16 ST ST ST ST ST OT OT OT OT OT PT PT PT PT PT 護理 之家 護理 之家 護理 之家 護理 之家 護理 之家 營收
- 17. 治療給付與人力 17 P O S • 薪資行情以每年增加8%~10% 的速度成長。 • 年度流動率高達25% • 採取「約當薪水的模式」做給付。 • 參考每年市場行情的成長來調升 支付金額。 • 支付金額的成長比率往往比實際 市場上的薪水成長低得多。 • 薪資行情以每年增加8%~10% 的速度成長。 • 年度流動率高達25% • 根據提供治療服務的單位數做給 付，每單位的治療是15分鐘。 而護理之家也可針對為實施治療 服務所付出的直接成本及營運費 用申請健保給付。
- 18. InSpeech的組織結構 • 臨床監督模型 • 總部的工作 • 基層治療師的工作 • 中間主管的工作 Chairman @NY COO @PA VP of ST @PA VP of OT, PT @PA Corporate VP @PA 法規事務 行銷與銷售 人力資源 財務 公司發展 VP of Eastern Division VP of Western Division Area Manager*5 Area Manager*2 Clinical Supervisor Clinical Supervisor ST ST Area Manager*3 Clinical Supervisor PT/ OT 點 數 回 報 18
- 20. Column組織的面貌 • 控制幅度與控制鏈 • 科層式組織 • 扁平組織 • 矩陣式組織 20
- 23. 1986~88的InSpeech • 營業規模：兩年內營收成長70% • 服務區域：賓州全美29州 • 護理之家數量：20家1400家 • 財務困難費用暴增、併購綜效未出現 • 治療師流動率為業界2倍以上（57%） • 財務系統混亂 23
- 25. Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S 復健機構 復健機構復健機構 復健機構 復健機構 25InSpeech的全線崩潰 以併購取得客戶的惡性循環 忽視治療師感受的惡性循環
Editor's Notes
- 90年代末期全美最大的復健服務提供者 少見的健康照護產業個案 落實以願景驅動公司成長、品質提昇的真實案例 一覽四種不同的變革： 1.組織結構變革 2.權力結構變革 3.組織合併變革 4.面對景氣變化的變革
- NovaCare的前身是一家叫做InSpeech的公司。這個公司的起源是一位風險投資家John H. Foster在1985年以其開設的投資公司Foster Management Company (FMC)去併購了在賓州的一個語言治療機構。
- 創辦人John Foster也在InSpeech擔任總裁的職務。他希望InSpeech是一家策略導向的公司，希望InSpeech可以發展成全美國最大的復健治療機構。 在InSpeech成立之後，他迅速地併購了20多家的復健醫療執業機構。
- 人口統計學面向：美國人口老化、市場對於PT、OT、ST極度缺乏 政府面向：對護理之家提供之復健治療給予給付 心理面向：對於復健治療可以改善病人功能的認同增加 行為面向：護理之家傾向把治療外包以降低成本產生效率 市場分析：InSpeech估計市場規模約3.4B、以每年10%的成長率成長 成長方向：透過併購擴大經營規模、透過提供護理之家多元的復健服務類型以增加營收來源。 潛在的威脅：因為市場PT、OT、ST的極度缺乏，導致市場聲價水漲船高，市場薪資行情以每年增加8%~10%的速度成長。 同樣的，因為極度缺乏這些治療人員，復健專業人員的流動率也居高不下，根據當時的調查，這些復健技術人員的年度流動率高達25%。 也就是4個治療師裡面每年至少有一個人換過工作。
- InSpeech主要的獲利模式是提供護理之家的住民復健治療的業務，根據美國當時的Medicare健保，護理之家若對65歲以上的住民提供這些服務是可以申請健保給付的。 但是對護理之家而言，因為需求的量太小，自行聘僱多位治療師以提供這些服務是不合乎成本效益的。 InSpeech的業務主要分為兩個區塊，第一塊是招牌的語言治療，約佔50%的營收，PT與OT治療合計約佔另外的50%。 InSpeech提供給客戶，也就是這些護理之家的主要服務是提供服務、若發生核刪的問題時進行申復、若最後結果確定被核刪，提供護理之家部分的賠償。 從營收的來源來做分析，InSpeech的營收85%是來自於美國健保MediCare的給付，私人保險僅佔15%。 再來針對PT、OT、ST三種服務做比較，根據當時美國政府的給付制度，針對護理之家此類的外包治療，對語言治療和職能治療的給付較佳，其給付模式是根據提供治療服務的單位數做給付，每單位的治療是15分鐘。而護理之家也可針對為實施治療服務所付出的直接成本及營運費用申請健保給付。 關於物理治療方面的給付，則是採取一種「近似於薪水的模式」，這種模式的概念是以該護理之家自行聘僱一位物理治療師的成品為概念來做支付，並依據每年市場行情的成長來調升支付金額。支付金額的成長比率往往比實際市場上的薪水成長低得多。
- 併購的策略目標主要是利用被併購對象的顧客基礎，從提供語言治療的服務增加到語言治療及職能治療。 把服務的產品線擴張。 1.在該區域的語言治療產業的競爭本質上是高度破碎的，沒有大規模的競爭對手的機構。 2.在目前當地市場上對於語言治療服務仍是屬於供不應求的機構。 3.區域高齡人口是增加的、區域的市場是在成長的機構。 4.缺乏專業管理及專門資訊系統的語言治療機構。
- 再來針對PT、OT、ST三種服務做比較，根據當時美國政府的給付制度，針對護理之家此類的外包治療，對語言治療和職能治療的給付較佳，其給付模式是根據提供治療服務的單位數做給付，每單位的治療是15分鐘。而護理之家也可針對為實施治療服務所付出的直接成本及營運費用申請健保給付。 關於物理治療方面的給付，則是採取一種「近似於薪水的模式」，這種模式的概念是以該護理之家自行聘僱一位物理治療師的成品為概念來做支付，並依據每年市場行情的成長來調升支付金額。支付金額的成長比率往往比實際市場上的薪水成長低得多。 潛在的威脅：因為市場PT、OT、ST的極度缺乏，導致市場聲價水漲船高，市場薪資行情以每年增加8%~10%的速度成長。 同樣的，因為極度缺乏這些治療人員，復健專業人員的流動率也居高不下，根據當時的調查，這些復健技術人員的年度流動率高達25%。 也就是4個治療師裡面每年至少有一個人換過工作。
- 接下來跟各位分享關於InSpeech的組織架構與管理模式。 InSpeech的管理權是採取中央集權的方式。所有決策都由在賓州的總部核心團隊進行。 在企業功能的部份，人力資源、人員招聘、市場行銷與銷售、以及財務都是由總部來進行。 而核心管理團隊絕大多數都是財務背景出身的經理人，且多數都是由InSpeech的母公司，Foster Management Company，調派過來的。 在日常營運方面，兩大業務體系，語言治療和復健照護（職能治療與物理治療）是完全分屬於不同的部門與控制鏈，彼此間沒有任何連結。 關於現場經理，Field Manager，他們仰仗著治療點數來管理現場的治療人員。 這個組織的回報系統是單向的，只有治療人員每週將所達成的治療點數透過現場經理回報給賓州的總部，但是從總部並不會給他們任何的訊息或回饋。 現場的治療人員認為，這樣的管體體制缺乏授權，是一種以流程來做管理的僵固模式，這會限制創意的發展與溝通的有效性。
- 治療師說：經理們總是提到錢、錢、錢，但他們並不提供我們治療的工具與支持。 治療師也說：這樣的公司沒有靈魂。 經理：「快去把點數賺進來，再見。」（Make Units, Goodbye!） 關於在區域市場的部份，治療人員的組成中大約90%是女性，10~15%是屬於兼職人員。 他們多數並不會只在一個護理之家提供治療服務，而是要在不同機構間移動。 基本上，他們的工作遠比在大學做研究或是在醫院來得繁重。他們得要： 1.評估 2.診斷 3.制定治療計畫 4.提供護理之家的照護人員教育訓練，以利病人的後續追蹤 5.與患者醫師或家屬會議 6.撰寫申請保險給付的文件 7. 創造與執行行銷的推廣計畫。 InSpeech對於治療人員的績效表現要求如下：每週要提供治療服務達到100點，大約是每週25小時左右。 薪資方面，InSpeech提供治療人員一個相對於市場均價為高的底薪，並針對每個月超過100點以上的治療服務提供獎金。 根據公司的提供的資訊，平均治療師的薪資約為US25,000
- 1.為什麼要分層？ 2.分層的好處？ 3.扁平的好處 4.功能領導vs區域領導
- 以之前提到的組織架構與管理方針持續發展，InSpeech的規模快速擴張。 到了1988年，InSpeech已經遍佈全美29州，與超過1400家的護理之家合作提供復健照護服務。 同樣地，營收也比1986年時成長70%。 但此時，看似美好、快速成長的InSpeech卻面臨了嚴重的問題… 他們無法有效地把自己的管理制度導入到被併購的公司裡。特別是以下幾個面向特別地嚴重： 1.財務方面：支持性與行政費用暴增、獲利邊際的嚴重下降。 2.人力資源方面：前線員工的流動率超過50%，高達57%，導致提供治療的人力派遣出現大問題，有效治療時數的減少，更進一步危害到獲利邊際。 3.此外，由於併購腳步過快，不同公司間的財務系統的整合也有大問題，＠無法準時支付員工與應付賬款 ＠連資產負債表的資產與負債都打不平。
- 在股價方面，InSpeech從1987年秋天因為財務及獲利的問題被踢爆，經歷了一陣暴跌。 3個月內，股價由14元跌到4元以下，從此一蹶不振。
- 對InSpeech而言，最大的商業挑戰應該就是留住治療師了。 ＠因為就業市場供不應求，治療師可以輕鬆地轉換工作 ＠一個月開出383個職缺卻只應徵到25位治療人員 ＠由於治療人員短缺，許多契約治療的提供都開了天窗，許多治療時段都沒有治療師提供服務，每個月都損失2800萬美金 這樣的消息對股票市場而言是相當負面的消息，許多股市分析師和投資者都認為John Foster成立這家公司只是想快速把規模和營收做大來炒股票，再高價把公司賣掉。John Foster看起來應該是並不想長期經營這個公司。 ＠治療師認為現場經理和總部都沒有給他們任何的支持與協助，到職後現場經理只會丟給他們一本厚厚的手冊寫滿公司的規定，並跟他們說趕「快去把點數賺進來，再見。」（Make Units, Goodbye!）治療師也認為InSpeech的經理與管理階層一點都不在意病人照護的品質。 ＠由於InSpeech只針對護理之家的老年人提供復健服務，所以治療師整天都在做老年人的復健，工作沒有變化。 ＠由於InSpeech的服務模式是派遣治療師到護理之家，所以治療師到了護理之家要面對的是缺乏適當的治療設備、工具、辦公環境。 ＠由於各個專業也是分開經營的，治療師到了護理之家服務時，永遠都是只有他一個治療師，在這樣工作氣氛上，治療師感到非常的孤單。 ＠InSpeech把行銷的工作安排在治療師身上，除了增加治療師的工作負擔，而且經營層在督導和輔導也都很糟糕，連要找什麼樣的病人、到哪裡找病人、如何找到病人才是適當的，這些基本的指引都付之闕如。 無法留住客戶 ＠舉一個併購的例子來說，InSpeech併購了一家每個月有450萬美金營收的復健機構，在併購了3個月後，月營收只剩下130萬美金，機構中2/3的治療師都離職了。被併購機構原來的護理之家客戶都把合約取消另外跟其他的治療機構簽約。 ＠那麼InSpeech要如何因應這樣的問題呢？InSpeech為求快速成長，解決之道就是把護理之家新簽約的復健機構買下來。一直買到這個客戶沒有別的選擇為止。 ＠客戶的觀點來看，跟InSpeech談生意與要求提供服務是很麻煩的。因為InSpeech的ST、PT、OT的三類業務是分開的，所以如果護理之家需要多種復健照護服務，變成要分開跟InSpeech洽談，好像是在跟三家公司在談生意。 ＠回歸到治療師的高流動率造成的問題，因為治療一直開天窗，變成InSpeech無法履行對護理之家客戶的承諾。使得這些護理之家客戶很不滿意，偏偏現場經理缺乏處理這些衝突與客怨的能力，更缺乏了總部的授權來處理這些問題。 InSpeech的經營團隊評估這些問題後，他們認為： 1.這是導因於藉由併購取得成長的策略：使得InSpeech分崩離析且疲於奔命（distracting and exhausting） 2.團隊內部的合作問題，PT、OT、ST之間缺乏合作，也不喜歡彼此的專業，而這些專業卻也砲口一致對總部很不滿。這是因為整個從總部的企業文化是以創辦人的個人特質所主導了整個企業文化，當然這種只專注於短期財務成長的企業文化對健康照護產業來說是會產生巨大的矛盾的。 所以管理人員認為，並不是改善人力資源的管理（HR Fix）就可以從根本解決高流動率這樣的一個問題。高階的管理人員認為高流動率只是整個組織表面上的症狀，問題的根本是在於這個總之缺乏一個統一的企業文化。 3.沒有時間整頓、整合併購來的機構他們的薪資、會計等各種系統。
- 有公開的企業文化、核心價值 舉辦各種移地訓練 願景活動 教育訓練 號稱健康檢查界的人才培訓中心 快速成長、景氣大好、高速擴張的代價為什？