Præsentation IBM Smarter Business 2012

1. Leverandørstyring i et agilt perspektiv
Mikkel Harbo
mikkel.harbo@systematic.com
Tlf.: +45 25 44 28 03

2. Agenda
 Introduktion
 Hvem er Systematic
 Hvordan ser Systematic på ”modenhed”
 Hvordan arbejder Systematic
 Problemformulering
 IT-udfordringen i dag
 Kontraktudfordringen i dag
 Eksempler på organisering af agilt samarbejde
 Gennem gang af eksemplerne
 Hvilke udfordringer er løst
 Spørgsmål ?
Page 2

3. Systematic Fakta
372 mio. kr. i koncernomsætning.
38 mio. kr. i resultat af primær drift.
10% i overskudsgrad.
CMMI 5-certificeret.
156.000 interne timer investeret i CMMI.
93% af alle leverancer leveret til tiden.
40+ lande hvortil vi eksportere.
36% eksport.
200 mio. kr. i ordrebogen.
6% af lønsum investeret i uddannelse.
Page 3

4. Defence Missionsplanlægning
Page 4

5. Defence Mobil hovedkommando
Page 5

6. Healthcare Elektronisk Patient Journal
Page 8

7. Integration Services Flådestyring
Page 10

8. Integration Services Kvægbedriftsstyring
Page 11

9. Intelligence &
National Security
Politihovedkvarter i København
Page 14

10. Systematic … ikke så kedeligt endda
Page 15

11. LEAN / CMMI / Agile
SYSTEMATICS TILGANG TIL MODENHED

12. Vores tilgang til modenhed
CMMI sikrer ikke konkurrenceevnen – der skal mere til…
• Lean – kultur og værdi
• Principperne, der styrer
• Kundeværdi, effektivitet og kvalitet
• CMMI – proces og organisation
• Procesmodellen, der skal til
• Disciplin, standardisering og Best
Practice
• Agile – praksis og empowerment
• Praksis, der er hensigtsmæssig
• Samarbejde mellem medarbejder
og kunde
Page 18

13. Resultatet af modne processer
Page 19
Side 19

14. Forbedre leveringsevne – reducer varians
● ●
● ●
● ●
P+3σ ● ● ● ●
● ●
● ● ●
● ● ●
●
● ● ●
P ● ● ●
● ●
● ●
● Varians minimeres
P-3σ ● Gennemsnit forbedres
Top præstationer begrænses ikke
Time
$$Revision: 1.1+$
Page 20

15. LEAN / CMMI / Agile
HVORDAN KØRER VI PROJEKTER?

16. Agile, men stadig forudsigelig…
Systematics Standard Proces
Agile metoder komplementeres
af en overordnet ”klassisk”
projektstyring, som bidrager til
at det samlede projekt holder
sig inden for den tidsmæssige
og økonomiske ramme
Page 23

17. Agile, men stadig forudsigelig… (fortsat)
Udvælgelse af ting man vil have under kontrol
Behovsafklaring og: Udviklingsprojekt Vedligehold
- Business Case og support
Afklaring Delleverance Delleverance Implementering
- Overordnet krav
- Løsningskoncept
Sprint Sprint Sprint
zoom
Kundeværdien optimeres:
• Behov og viden ændrer sig over tid
Kontinuerlig integration
• Krav og planer tilpasses
Sprint • Varians velkommes!
Frontløb/analyse
Kode & test
Story Story Story Produktiviteten optimeres:
FAT
Story Story Obs • Flow af arbejdet - maksimeres
• Fix-time of failed builds - minimeres
zoom
• Testdage efter kodestop - minimeres
Inspektion • Varians reduceres
Story

18. Produktiviteten optimeres
Eksempel: Lean implementering & kvantitativstyring
Produktiviteten optimeres:
• Flow af arbejdet - maksimeres
• Fix-time of failed builds - minimeres
• Testdage efter kodestop - minimeres
• Varians reduceres

19. Udfordringer hos kunder og leverandører i dag?
PROBLEMFORMULERING

20. IT-udfordringen
Hvad er den IT-mæssige udfordring hos kunder & leverandører - anno 2012
For kunder
 Færre menneskelige ressourcer
=> Effektivitet løftes via IT
=> Bedre brugerunderstøttelse
=> Øget systemintegrationsbehov
 Vedligeholdbar og driftseffektiv IT
=> Konsolidering af IT-porteføljen Nødvendige teknologisk
Funktionalitet Ekspertise:
Pålidelighed • Domæne specialister
For leverandører Sikkerhed • UX, Arkitekt, Udviklere
• Test Mgr., Projektleder
 Stigende krav til funktionalitet, Udvalg
• 2-8 produktspecialister
pålidelighed, sikkerhed, udvalg • Systemforvalter
 Flere COTS produkter • Driftsleverandør
=>Flere specialer
 IT-sektoren er blevet moden
=> markedskræfterne virker
1955 2010

21. Kontraktudfordringen
Hvilke indbyggede hindringer / uhensigtsmæssigheder er i fx K02?
• Bygger på ”forkerte” antagelser
• Entydig opgavedeling mellem kunde og leverandør
• Uafhængighed i forhold til opgaveløsning
• Ingen synlig Business Case
• Kontrakterne forholder sig ikke direkte til værdi
• Styre efter formalia/krav
• Outsourcing af ansvar og risici
• Leverandøren har den største risiko
• Leverandøren gives størst ansvaret
• Upassende styringsmekanismer
• Styring baseret på vandfaldsmodel
• Ændringsstyring meget besværligt
$$Revision: 1.1+$
Page 28

22. Traditionelle antagelser og tilgang
Fremdriftsmåling: Igangsætning af næste fase
Problem: Kendt Løsning: Kendt
Vandfald
Krav
Design
Kodning
Test
Vedligehold

23. Agile antagelser og tilgang
Fremdriftsmåling: Linjer af fungerende kode
Problem: Kendt Løsning: Ukendt
“Product Owner” eller
in-house kunde

24. Produktudviklingsantagelser og tilgang
Fremdriftsmåling: Valideret læring om kunder ($$$)
Problem: Ukendt Løsning: Ukendt

25. Gode leveranceforløb og kontrakter – for større projekter
LØSNINGER

26. Eksempel 1:
Sagsbehandlingssystem
Situationen i dag: Ændringen/opgave:
 Lange sagsbehandlingstider  Halveret sagsbehandlingstiden
 Meget trivielt manuelt arbejder  Fordoble effektiviteten af
sagsbehandling
 Langsommelige afklaringsforløb
med borgerne  Øget trivslen
 Dysfunktionelt ESDH system  Øget gennemsigtigheden af sags-
behandlingen

27. Eksempel 1:
Leverance - og samarbejdskoncept
• God Business Case
Styregruppe
• (+ teknologikrav og samarbejdskrav)
Program
• Etableret internt program
• Forandringsprojektet
Projekt Projekt projekt
• Implementeringen
• Forankring i topledelsen
• Budget på kr. 30 mil & bestiller kun for
kr. 2 mil pr projekt!
• Leverandør-prækvalifikation baseret på
kompetencer, modenhed og referencer
• Leverandørvalg baseret på pris og
samarbejdsmodel
• Aftale for 1. projekt: 5000 timer FFP
$$Revision: 1.1+$
• Aftale for x. projekter: bindende
estimater og splitmodel
Page 34

28. Eksempel 2:
Leverance - og samarbejdskoncept
• God Business Case Styregruppe
• (+ teknologi krav og forældede krav)
Program
• Etableret internt program
• Forandringsprojektet
Projekt Projekt projekt projekt
• Systemarkitektur
• Data konvertering
• Implementering
• Forankring i topledelsen
• Benytter flere IT-leverandører –
konkurrere på leveringsevne
• Budget på kr. 60 mil
• Bestiller for kr. 2,25 mil pr projekt
• Hver projektleverance skal ibrugtages
$$Revision: 1.1+$
Page 35

29. Opsummering
Kontrakt udfordringen:
Løsninger fra eksemplerne:
• Ingen Business Case Direkte forbindelse til business casen
• Kontrakterne forholder sig ikke (befordrende for samarbejdet) er
Business Casen / værdi
direkte til værdi styringsgrundlaget
• Styre efter formalia/krav
• Outsourcing af ansvar og risici
Kunden tager del i leverancen
- Kunden tager del i leverancen
• Leverandøren har den største
Risikoen er bedre balanceret
- Risikoen er bedre balanceret
risiko
Sikre Sikre sig leverandøruafhængighed
- sig leverandøruafhængighed
• Leverandøren gives størst Benytter ”Shared Risk” prismodel
ansvaret - Benytter ”Shared Risk” prismodel
• Upassende styringsmekanismer
• Styring baseret på Styring er intensiveret & forenklet
vandfaldsmodel - Styring er intensiveret & forenklet
Styring direkte på leverancer & værdi
• Ændringsstyring meget Fleksibilitet er i top i top
- Fleksibilitet er
$$Revision: 1.1+$
besværligt
Page 38

30. Spørgsmål

31. Forberedte spørgsmål og ”svar”
 Hvilke områder i kontrakten skal vi have særligt fokus på
 Samarbejdet – kundeinvolveringen
 Incitaments modeller
 Hvilke krav er der til modenhed hos ministerierne
 Erfaring med IT-udvikling og gængse agile processer
 Bemærk: Leverandøren skal komme med modenheden!
 Tilpas processen sammen – brug evt. ekstern part (coach)
 Vigtigt at kundens roller er tydelige i den fælles udviklingsproces
 Domæne- og beslutningskompetence er vigtig
 Hvad er det generelt vigtig at være opmærksom på, for at det
ligeværdige samarbejde kan blomstre
 Ansvarspådragelse
 Sociale sammenhænge
 Begge parter har en business case
Page 40