1. Профессиональные
управленцы для венчурных
стартапов
На основе исследования Ward
Howell и РВК
www.wardhowell.com
2. Главные выводы
• Достаточно большое количество корпоративных менеджеров
готово работать в стартапах
• Наиболее заинтересованной группой являются управленцы в
возрасте 40-45 лет, а не молодые карьеристы
• Самым привлекательным форматом сотрудничества с
инновационными стартапами для профессиональных
управленцев является работа в советах директоров
• Менеджеры, заинтересованные в работе в стартапе, имеют
более высокую толерантность к риску, чем ожидалось, и готовы
идти на существенное уменьшение дохода и достаточно долго
ждать реализации доли
www.wardhowell.com 1/2/2012 2
3. Готовность работать в стартапах
Из всех респондентов лишь около Менеджеры с опытом работы в
четверти не рассматривают стартапы стартапах в более короткие сроки
как вариант развития карьеры готовы перейти на работу в новом
венчурном проекте
40
35
Да, в теч. 30
месяца
23% 21%
Да, в теч. года 25
20
Да, в теч. 3 есть опыт в стартапе
лет
23% 33% 15
нет опыта в стартапе
Нет
10
5
0
в течение в течение в течение не готов
месяца года 3 лет перейти
www.wardhowell.com 1/2/2012 3
4. Оценка опыта в стартапах
Оценка предыдущего опыта работы в Оценка предыдущего опыта работы в
стартапе по успешности стартапе по другим критериям
70 80
60 70
50 60
50
40
40
30 30
20 20
10 10
0 0
www.wardhowell.com 1/2/2012 4
5. Быстрее всего (в течение месяца) готовы переходить в стартапы менеджеры
с более низким уровнем компенсации, а респонденты с более высокими
доходами демонстрируют более адекватный горизонт планирования
40%
35% Готовность перейти в
стартап в течение
30% месяца
25% В течение года
20%
В течение 3 лет
15%
10% Не готовы
переходить
5%
0%
до 80 000 80 000 - 120 120 000 - от 300 000
000 300 000
www.wardhowell.com 1/2/2012 5
6. Самым сильным мотивирующим фактором для
менеджеров является самореализация
70
60
50
40
30
20
10
0
Создание новогоВозможность «сбежать» из корпоративного сектора больше чемсобственником, а не Самореализация
Любовь к риску Возможность заработать
Другой стильВозможность стать в корпоративном секторе
жизни наемным менеджером
www.wardhowell.com 1/2/2012 6
7. Для большинства менеджеров стадия проекта при
переходе не имеет значения
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
До получения После получения После появления После получения На стадии На стадии Стадия проекта
посевного посевного работающего венчурного расширения подготовки к не имеет
финансирования финансирования прототипа финансирования публичному принципиального
на ранней стадии размещению значения
www.wardhowell.com 1/2/2012 7
8. Наибольшее количество менеджеров от перехода в
стартап останавливает удовлетворенность своей
карьерой
60
50
40
30
20
10
0
Нет Риск неудачи Это дауншифтинг Низкая Доволен своей Занят другим Это личный
необходимости компенсация карьерой стартапом вопрос
www.wardhowell.com 1/2/2012 8
9. Толерантность к риску: большинство менеджеров готовы
ждать реализации доли от 1 до 3 лет
35
30
25
20
15
10
5
0
меньше года 1 год 2 года 3 года 4 и более лет
www.wardhowell.com 1/2/2012 9
10. Менеджеры готовы пойти на существенное понижение компесации в
обмен на долю в стартапе, причем более охотно на это соглашаются
люди с наибольшим существующим доходом
Общие данные Относительно существующего
дохода
60
45%
43%
50
41%
40 39%
37%
30 35%
33%
20
31%
10 29%
27%
0 25%
до 10% 10%-25% 26%-50% 51%-100% до 80 000 80-120 120-300 более 300
www.wardhowell.com 1/2/2012 10
11. Большинство менеджеров готовы уделять существенное
время работе в составе советов директоров
60
50
40
30
20
10
0
да 4-6 заседаний 5 часов в неделю нет
www.wardhowell.com 1/2/2012 11
12. Чем больше нынешний уровень компенсации, тем
больше готовность уделять время работе в составе
совета директоров
70%
60%
50%
40% да
4-6 заседаний
30% 5 часов в неделю
нет
20%
10%
0%
до 80 80-120 120-300 от 300
www.wardhowell.com 1/2/2012 12
13. Многие менеджеры готовы отказаться от компенсации в
пользу доли при входе в состав совета директоров
40
35
30
25
20
15
10
5
0
компенсация достаточно доли и интересен сам
компенсация, и опыт
доля
www.wardhowell.com 1/2/2012 13
14. Менее всего в фиксированной компенсации при входе в
состав совета директоров заинтересованы Генеральные
Директора
45%
40%
35%
30%
компенсация
25%
достаточно
20% доли
15% и
компенсация, и
10% доля
5%
0%
ГД Финансы Операции Маркетинг/Развитие HR Проектный
менеджмент
www.wardhowell.com 1/2/2012 14
15. Большинство менеджеров заинтересованы в работе в
венчурных фондах. В основном они видят себя в
качестве партнеров
80
Возможны разные варианты
70
Другое (HR, PM etc.)
60
50 Не знаю, в чем разница
40 Консультант
30
Principal
20
Партнер
10
Entrepreneur-in-residence
0
Да Нет
0 10 20 30 40 50 60
www.wardhowell.com 1/2/2012 15
16. Большинство менеджеров, незаинтересованных в работе
в венчурном фонде, более привлекает реальный сектор
35
30
25
20
15
10
5
0
Другое
Неактуально в данный момент
Устраивает текущая карьера профиль
Другой Неразвитость рынка в России
Рисковано
Неинтересно, привлекает реальный сектор
Нет опыта, информации
www.wardhowell.com 1/2/2012 16
17. Размер ожидаемого суммарного дохода возрастает в
зависимости от существующего уровня дохода
$1,600,000.00
$1,400,000.00 какой ур-нь компенс был в
стартапе
$1,200,000.00 ожидаемый фиксированный
$1,000,000.00 ожидаемый суммарный
$800,000.00
$600,000.00
$400,000.00
$200,000.00
$-
до 80 000 80-120 120-300 более 300
www.wardhowell.com 1/2/2012 17
18. Стереотипы
Наиболее часто упоминаемой компетенцией успешного стартапера
была названа «Целеустремленность»
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
www.wardhowell.com 1/2/2012 18
19. Стереотипы
Результаты можно классифицировать как дихотомии, в которых
ключевым будет слово «излишний»:
Стремление к быстрым результатам Перфекционизм
Авторитаризм/требовательность/негибкость Доброта/Мягкость/Демократичность
Неорганизованность/Невнимательность к Внимание к деталям/Скрупулезность
деталям/Time-management
Лень Излишняя серьезность/упорство/вовлеченность
Самоуверенность/амбициозность/оптимизм Неуверенность в себе/успехе/скептицизм
Доверчивость/надежда на других Неумение/страх делегировать
www.wardhowell.com 1/2/2012 19
20. Стереотипы
Наиболее упоминаемые успешные менеджеры стартапов
1 Чичваркин Евгений
2 Волож Аркадий
3 Мильнер Юрий
4 Прохоров Михаил
5 Рубен Варданян
6 Тиньков Олег
7 Касперский Евгений
8 Коркунов Андрей
9 Чубайс Анатолий
10 Дуров Павел
www.wardhowell.com 1/2/2012 20
21. Образование
Московский Государственный
Лингвистический Университет
МАИ
Не готовы пойти в стартап
Московский Инженерно-физический Институт
Российская экономическая академия им. Г.В.
Плеханова Готовы пойти в стартап
Московский педагогический государственный
университет
МГИМО
Московский государственный технический
Университет им Баумана
0 5 10 15 20
www.wardhowell.com 1/2/2012 21
22. Рекомендации
Стартапы Инфраструктурные
организации
Сообщество
Места для Система
подвига мотивации
Знания и
Венчурные фонды компетенции Кадровые
агентства
www.wardhowell.com 1/2/2012 22
23. Сообщество
Венчурные фонды
• Создавать пул независимых директоров и временных управленцев для предоставления портфельным
компаниям.
• В промежутке 5-10 лет ключевым кадровым ресурсом должна стать собственная сеть менеджеров с опытом
работы в стартапах, получивших венчурное финансирование.
Кадровые агентства
• Расширять информационное поле, рассказывая «ищущим себя» менеджерам о возможности развития
карьеры в стартапах
• Стать связующим звеном между профессиональными корпоративными управленцами, не знающими, где
применить свою предпринимательскую энергию, и стартапами, нуждающимися в управленческих компетенциях
Инфраструктурные организации
• Продолжение и интенсификация финансирования проектов, связанных с работой по информированию
профессиональных, корпоративных менеджеров о возможностях и сложностях работы в стартапах
• Продвижение позитивного образа инновационного, созидательного предпринимателя (венчурного
капиталиста), ориентированного на создание эффективной команды и долгосрочное развитие
• Создание коммуникационных площадок или привлечение на существующие площадки
менеджеров, потенциально заинтересованных в управлении венчурными стартапами
Стартапы
• Использовать не только неформальные (собственную сеть и рекомендации) и формальные (объявления, поиск
по базам данных резюме), но и «агентские» методы подбора (рекрутеры и хедхантеры).
www.wardhowell.com 1/2/2012 23
24. Места для подвига
Венчурные фонды
• Необходимо привлекать в венчурные фонды как минимум одного партнера или директора, специалиста по
человеческому капиталу
Кадровые агентства
• Оценивать не только формальные компетенции и навыки, но и человеческие качества и искать менеджеров с
потенциалом решить задачу, но зачастую с пробелами в опыте, и оценивать этот потенциал
• Оценивать, насколько быстро и эффективно человек встроится в стартап и на каком этапе развития проекта
ему потребуется замена
Инфраструктурные организации
• Учитывая достаточно большой интерес к стартапам и венчурной деятельности, необходимо поддерживать этот
интерес, вовлекая профессиональных управленцев в венчурные проекты как минимум в формате членов
советов директоров.
Стартапы
• Ориентироваться на привлечение в проекты опытных менеджеров второго звена в возрасте от 35-45
лет, нацеленных на самореализацию и стремящихся к роли хозяина, нежели наемного управленца.
• Зачастую привлечение в стартап успешного менеджера из слабой, неустоявшейся (не западной и не
«советской») корпоративной культуры с ограниченными человеческими и инфраструктурными ресурсами
может быть более продуктивно, чем привлечение успешного топ-менеджера из успешной западной компании.
• Не гнаться за известными именами при найме менеджеров, а стремиться максимизировать эффект
распространения управленческой и отраслевой экспертизы от менеджеров и членов совета директоров к
основателям.
www.wardhowell.com 1/2/2012 24
25. Система мотивации
Венчурные фонды
• Высокие компенсационные ожидания менеджеров могут быть удовлетворены либо с помощью
привлечения их в качестве независимых членов совета директоров, либо, если
необходим больший уровень вовлеченности, путем выделения доли в капитале стартапа.
Кадровые агентства
• Помогать портфельным компаниям и венчурным фондам создавать индивидуальные
схемы мотивации, которые не только привлекут и удержат менеджера, но и будут
позитивно влиять на его результаты
Инфраструктурные организации
• Необходимо признать, что управленческие таланты для венчурных проектов стоят дорого, но
находятся «в рынке», и избавиться от формальных и неформальных ограничений на
вознаграждения менеджеров стартапов (как основателей, так и наемных).
Стартапы
• При бизнес-планировании активно вовлекать профессионалов в области
человеческого капитала для оценки стоимости управленческого персонала
www.wardhowell.com 1/2/2012 25
26. Процедуры
Венчурные фонды
• Выработать процедуры работы с агентствами по оценке потребностей в управленческих
и экспертных компетенциям и поиску персонала для портфельных компаний.
• Выработать процедуры учета первоначальных издержек портфельных компаний до
получения финансирования на профессиональный поиск, рекрутмент, оценку HR-
потребностей и разработку системы мотиваций.
Кадровые агентства
• Работать за долю в стартапе, не теряя мотивацию закрыть позицию, даже если она очень
сложная
Инфраструктурные организации
• Упрощение процедуры найма и увольнения управленцев на временной основе (interim
managers), включая развитие сектора компаний по аутсорсингу управленческого
персонала, позволит снизить риски для портфельных компаний и венчурных фондов.
Стартапы
• Выработать процедуры и научиться привлекать консультантов в области
человеческого капитала за equity
www.wardhowell.com 1/2/2012 26
