Recommended
More Related Content
Similar to Roznorodnosc - Senso.Lab
Similar to Roznorodnosc - Senso.Lab (6)
Roznorodnosc - Senso.Lab
- 2. „Bogactwo i różnorodność opinii są najlepszą obroną przeciwko umysłowej ciasnocie” Jak Działa Google? Eric Smith I Joahnatan Rosenberg
- 3. ŚWIAT NA GRANICY CHAOSU BRAK PROSTYCH ZWIĄZKÓW PRZYCZYNOWO - SKUTKOWYCH Świat uporządkowany wymaga zarządzania w oparciu o fakty, zaś w świecie nieuporządkowanym zarządzanie musi być dostosowane do rozwoju wydarzeń
- 4. EFEKT CZERWONEJ KRÓLOWEJ „Trzeba biec coraz szybciej, aby utrzymać się w tym samym miejscu”
- 5. INTEGRACJA LUDZI I MASZYN świat innowacyjności, kreacji, relacji, kultury i sztuki świat zer-jedynek, prawdy- fałszu, zasad, schematów i twardych wytycznych
- 8. ODWRÓCENIE LOGIKI Znam swoją wartość hierarchia organizacyjna i ograniczenia mnie nie interesują Chcę być traktowany(a) indywidualnie Uznaję szefów-ekspertów i nie chcę być zarządzany(a) Oczekuję twojej dostępności Uważaj, bo szybko się nudzę
- 10. Rozwój i dopasowanie aktywów niematerialnych Efektywność procesów Efektywność rynkowa - propozycja wartości Efektywność finansowa
- 11. 1950 1960 1990 2015 ETAP FUNKCJONALNY Logika taśmy produkcyjnej efektywność operacyjna ETAP PRPOCESOWY kultura efektywnych procesów MBO, PROFIT ETAP INNOWACYJNY Współzarządzanie Obsługa klienta Pracownicy jako współzarządzający ETAP SIECIOWY Współpracujące zespoły Misja, wizja, cele, zrównoważony rozwój Empowerment w zespole Ewolucja modeli organizacyjnych 2030 POWÓD, SENS, WARTOŚ Ć,
- 13. Ludzie „Jednym z największych wyzwań jest fakt, iż w organizacjach opartych na innowacyjności nie działa ekonomia skali. Jeżeli zatrudnimy dwa razy więcej innowacyjnych pracowników, nie znaczy to, że będziemy dwa razy bardziej innowacyjni“ Martin Sorrell, dyr. zarządzający WPP
- 14. Wdraża Innowac A. Aktywator zy B. Badacze C. Kreatorzy ROLE W PROCESIE INNOWACYJNYM
- 15. Klan Hierarchia Rynek Adhokracja KULTURY STABILIZUJĄCE KULTURY na podst.: „Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana” – Kim S. Cameron, Robert E. Quinn Orientacja do wewnątrz, integracja Orientacja na zewnątrz, zróżnicowani e Stabilność i kontrola Elastyczność i swoboda
- 17. WIRTUALNOŚĆ I TYMCZASOWOŚĆ: NOWE WARUNKI DZIAŁANIA ZESPOŁÓW ZESPOŁY X, AGILE ZESPOŁY MANAGERSKIE ZESPOŁY WIRTUALNE
- 19. 1. DOPASOWANIE METODYKI CZYLI SCRUM KONTRA WATERFALL, 2. SKALA PROCEDUR, 3. LUDZIE W PROJEKTACH VS. LUDZIE W SILOSACH 4. SAMOORGANIZACJ A A POZIOM kilka wyzwań
- 20. MANIFEST NOWOCZESN Ludzie i interakcja ponad procesy i narzędzia. Działające rozwiązanie ponad obszerną dokumentację. Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia. Reagowanie na zmiany ponad podążaniem za planem.
- 21. NOWE KOMPETENC MISTRZ CEREMONII SELEKCJONER RÓŻNORODNOŚCI ZARZĄDZAJĄCY KONFLIKTEM ORGANIZATOR UCZENIA SIĘ ZESPOŁU
- 22. TRUDNOŚCI RÓŻNORODNOŚCI UMYSŁ ZBIOROWY CZY SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA? DR JOANNA HEIDTMAN
- 23. POMYŚL O LUDZIACH Z KTÓRYMI PRACUJESZ, DZIAŁASZ, PRZYJAŹNISZ SIĘ.. ZAPYTAJ SWOJEGO SĄSIADA, JAK JEST W JEJ/JEGO PRZYPADKU? (2 MIN./OS.) CZY SĄ RÓŻNI, CZY RACZEJ PODOBNI DO CIEBIE? POD JAKIMI WZGLĘDAMI?
- 26. • Ty wymyślasz koncepcję siedząc sam w pokoju • Natomiast Twój bliźniak: 1.rozmawia z 10 osobami – w tym inżynierem, muzykiem, niepracującym zawodowo ojcem i projektantką o swoim przedsięwzięciu, 2. odwiedza trzy innowacyjne startupy, aby zobaczyć o robią, 3. wypróbowuje pięć dopiero co wprowadzonych na rynek produktów, 4. pokazuje skonstruowany przez siebie prototyp pięciu osobom, 5. zadaje pytanie „A gdybym spróbował tego…? • Jak sądzisz, kto stworzy bardziej innowacyjną (i wykonalną) koncepcję? Wyobraź sobie, że masz brata bliźniaka. Obaj macie takie same mózgi i wrodzone zdolności i obu wam wyznaczono zadanie stworzenia nowego przedsięwzięcia biznesowego. Macie na nie tydzień. Z DRUGIEJ STRONY…
- 28. „Syndrom idealnego zespołu” – M. Belbin • Członkowie zespołu spędzali większość czasu na bezowocnych dyskusjach, próbując nakłonić pozostałe osoby do poparcia ich własnych rzeczowych argumentów. • Nikt jednak nie dał się nikomu przekonać. Wszyscy natomiast wykazywali niezwykły talent do wskazywania słabych punktów innych. • Brak koordynacji pracy zespołowej przekreślał korzyści płynące z indywidualnych pomysłów, rozwiązań czy działań.
- 29. SKRUPULATNY WYKONAWCA doskonali istniejące rozwiązania DUSZA ZESPOŁU wspiera relacyjnie REALIZATOR wdraża KOORDYNATOR generalizuje MYŚLICIEL tworzy modele LOKOMOTYWA ukierunkowuje zadaniowo POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ rozpoznaje możliwości SPECJALISTA uszczegółowia KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY poddaje obiektywnemu osądowi Team Role Opposites
- 31. STUDIUM PRZYPADKU POLAROID CULTURE Genialny innowacyjny lider Edwin LandEdwin Land 1. Był innowatorem i autorem 535 patentów 2. Zbudował kulturę - wspólnoty, przynależności i spójności grupowej („trade mark”) 3. Kultura wytworzyła z czasem: homogeniczność opinii, założeń i wartości 4. Pojawił się: „czarny łabędź” w postaci zmiany technologicznej 5. - Odrzucenie współpracy (a nawet dialogu) z Akio Moritą. „Kiedy pracuje nad czymś ryzykownym, skutecznie izoluje się od wszystkich, którzy są krytycznie nastawieni do projektu” 6. - Otoczenie się myślącymi podobnie. Ci, którzy wyrażają swój sprzeciw, zostają odsunięci na margines („No coś podobnego, nie wiem, czy mam ci dać prztyczka w noc, czy zwolnić cię z pracy!”) 7. Dysonans poznawczy - „umocnienie się” w swoich założeniach. Dogmatyzm:„Polaroid nie sprzedaje niczego, czego sam nie wymyślił”. Dane: Im gorsze wyniki tym tym częściej szefowie poszukują rad ze strony swoich najbliższych przyjaciół i kolegów
- 32. „UMYSŁ OTWARTY I ZAMKNIĘTY” M. Rokeach „MY” I „ONI” ZAANGAŻOWANIE I LOJALNOŚĆ
- 34. KULTURA ZAANGAŻOWANIA I JEDNOCZEŚNIE OTWARTEGO WYRAŻANIA ODMIENNYCH POMYSŁÓW ZASADA „RADYKALNEJ TRANSPARENTNOŚCI”W KRYTYKOWANIU I PODWAŻANIA OPINII NA TEMAT RYNKÓW IDEOWA MERYTOKRACJA „ADWOKAT DIABŁA” TO ZA MAŁO, MUSI BYĆ AUTENTYCZNY
- 36. Zagrożenia: • Menedżerowie mają naturalną tendencję do wybierania osób podobnych do siebie • Różnorodność by wytworzyć z niej wartość wymaga szczególnej uważności i zaangażowania • Różnorodność oznacza otwartość na feedback i różnice perspektyw
- 38. LIDER EFEKTYWNYCH RÓŻNORODNYCH ZESPOŁÓW • Pokazuje kierunek, ale daje członkom zespołu swobodę, aby mogli wykorzystać zarówno indywidualne jak i zbiorowe umiejętności. • Dyskusja zawsze jest ceniona wyżej niż ugodowość. • Liczy się elastyczność i swoboda w działaniu - nie oznacza nieustannej improwizacji. • Warunkiem dla takiego działania jest wolność w wyrażaniu krytyki i opinii. • Członkowie zespołu nie tylko dyskutują, ale i ściśle ze sobą współpracują, wymieniają się informacjami i przedstawiają nowe pomysły.
- 43. • Wspólna praca • Stałe przywództwo • Relacje osobiste, trwałe • Czynniki sukcesu - podobieństwo/jednorodność doświadczeń, wiedzy, osobowości, wartości.
- 44. • Przywództwo: Zmiany na stanowisku lidera – „rozproszone przywództwo” • Kompetencje: Eksperckie, komunikacyjne, techniki pracy grupowej • Okres trwania: Tymczasowy • Relacje pomiędzy członkami zespołu: Czasowe, otwarte, instrumentalne • Czynniki sukcesu: Tolerancja, różnorodność wiedzy/doświadczeń/osobowości/ról grupowych. Podobieństwo zasad. • Wynik: Jest także czymś więcej niż sumą efektów indywidualnych – efekt synergii
- 45. Millenials & Generation X NETWORKS • Embrace diversity in every aspect of their lives • Divers groups of friends • Different roles in different groups • Holocracy i heterarchy CLIQUES • Grew up experiencing constant tension between group and individualism • And striving to be a part of popular cliques
- 47. Wniosek: • Współczesne zespoły projektowe to zespoły różnorodne • Współczesne zespoły to często zespoły menedżerskie (i zarazem specjalistyczne) od których wymaga się wysokiej efektywności • Współcześni liderzy zespołów są odpowiedzialni nie tylko za ich budowanie ale również za uwalnianie potencjału i kreatywności, wykorzystywanie efektu synergii i rozwój
- 49. „Nie dzięki zaspokojeniu potrzeby przynależności i bezpieczeństwa, ale z uwagi na sprawność zespołową, wysoki poziom realizacji zadania, proces uczenia się i rozwoju”. Satysfakcja z bycia w zespole
- 51. “Podejmijmy działanie!” “Zróbmy to spokojnie!” “Zróbmy to razem!” “Zróbmy to ostrożnie!” “Zróbmy to poprawnie!” “Doprowadźmy to do końca!” “Zróbmy to teraz!” “Zróbmy to zgodnie!”
- 52. RÓŻNORODNE ZESPOŁY WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI KLUCZOWE KOMPETENECJE • Bardzo wysokie umiejętności społeczne • „Miękko do ludzi, twardo do problemów” – wysoka empatia + wysoka asertywność • Dojrzałość – niegenerowanie konfliktów międzyludzkich i nieunikanie konfliktów merytorycznych (unikanie „zbiorowej zgodności”)
- 54. JAK BYĆ LIDEREM? ‣ Specjalistów, pracowników wiedzy ‣ Samosterujących i różnorodnych zespołów ‣ Talentów i gwiazd ‣ Procesów innowacyjnych
- 57. PETER DRUCKER „Wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska występują naturalnie: spory, chaos i nieefektywność. Cała reszta wymaga przywództwa”