Relatório anual 2015 Banco Santander

Queremos contribuir
para que as pessoas
e os negócios prosperem
Relatório anual
2015

2
Estados
unidos
8%
méxico
7%
brasil
19%
chile
5%
ArGENTINA
4%
Espanha
12%
Santander
Consumer
Finance
11%
Polônia
4%
portugal
4%
outros
países
3%
reino
unido
23%
Principais países
Santander
Consumer Finance
Cumprindo os compromissos
com nossos acionistas
2015/2014
+13%
6,566
2014
2014
5,816
2015
2015
Lucro atribuído ao Grupo (ordinário)
Bilhões de euros
5,9661
1. Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não
recorrentes, +3%.
2014 2015
11%11%
RoTE ordinário
%
2015/2014
+3%
4,124,01
Valor contábil por ação1
€/ação
2014 2015
2015/2014
+79%
0,16
0,09
Dividendo em dinheiro
€/ação
Diversificação geográfica:
97% do lucro ordinário gerado em 9 países
e no negócio de financiamento ao consumo na Europa
1. Cáculo em termos homogêneos com 2014.
Diversificação geográfica
do risco de crédito:
Europa
72%
América
do Norte 15%
América
do Sul 13%

3
Contribuindo para o progresso das
pessoas e das empresas em 2015
dos funcionários sentem
orgulho de trabalhar no
Banco Santander
82%
dos funcionários
percebem o banco como
Simples, Pessoal e Justo
75%
Ser o melhor banco do mundo
por conquistar a lealdade das
pessoas, consumidores, acionistas
e comunidades.
dividendos em
dinheiro por ação
+79%
RoTE ordinário
10,05%
bolsas de estudo
35.349
MW financiados em
projetos de energias
renováveis
1.229
Clientes
milhões
121
Funcionários
profissionais
193.863
Acionistas
3,6milhões
1,2
Sociedade
milhão de pessoas
beneficiadas
milhões de clientes vinculados
13,8 (+10%)
milhões de clientes digitais
16,6 (+17%)
Crescimento do negócio
créditos
+6% recursos
+7%

4
Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano com eficiência.
Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os
dividendos pagos em dinheiro, investimos em nossos negócios e fortalecemos
nossa base de capital com crescimento orgânico.Tudo isso nos permitiu
chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico.
Ana Botín
Presidenta do
Banco Santander
A evolução do preço
da ação durante o segundo
semestre não diminuiu em nada a
minha confiança em nosso modelo
de diversificação, concebido para gerar
lucro de maneira previsível com menor
volatilidade ao longo do ciclo. A combinação
de massa crítica, relacionamento
pessoal com nossos clientes e
diversificação geográfica são nossas
vantagens competitivas que
nos protegem.
A partir do centro
corporativo na Espanha,
oferecemos produtos e
compartilhamos melhores práticas -
desde tecnologia a modelos de controle
- que permitem às nossas subsidiárias se
beneficiarem de importantes economias
de escala. As sinergias geradas por esse
sistema são responsáveis por três
pontos de nosso índice de eficiência,
atualmente em 47,6% a nível global,
entre as melhores do setor.
Nosso foco está em aumentar
a eficiência e transparência de nossa
organização.No centro corporativo,
reduzimos o número de divisões de 15 para
10, assim como o número de membros
da alta direção e dos conselheiros
executivos do Grupo. Isto nos permitiu
reduzir em 23% o custo total da
remuneração a este coletivo.
A mensagem do Santander é
de crescimento sustentável e de
criação de valor. A realidade, mais uma
vez confirmada por nossos resultados em
2015, é que a nossa diversidade geográfica e
nossos bancos comerciais com massa crítica
minimizam nosso risco e dão maior
estabilidade a nossos resultados.

5
As bases de nossa transformação
Estratégia e cultura
Nomeamos novos country heads em cinco dos principais
países do Grupo e reforçamos a liderança no centro
corporativo.
Configurar a equipe de diretores para a nova
etapa do Banco
Simplificação da estrutura organizacional e redução no
número de divisões (de 15 para 10), reforço da função de
compliance e melhoria na transparência e eficiência do
centro corporativo.
Dar um impulso ao papel do centro
corporativo na criação de valor do Grupo
• Importante renovação do conselho com a nomeação de novos
conselheiros independentes. Consolidação da figura do lead
director e dos comitês do conselho.
• Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e
da direção do Banco alinhada com a cultura de ser Simples,
Pessoal e Justo.
• Mudanças na governança corporativa da função de riscos e
novo marco de relações matriz-subsidiárias.
Reforçar a governança corporativa do
Banco, incorporando as melhores práticas
internacionais e atendendo os mais altos
padrões
O que queremos? O que já fizemos?
Capital
• Aumento de capital em 7,5 bilhões de euros.
• Cumprimento do objetivo de índice de capital CET1 fully
loaded, ultrapassando 10% em 2015, com o compromiso de
elevá-lo acima de 11% em 2018.
Preparar o Banco para um maior crescimento
orgânico, cumprindo com folga os novos
requisitos regulatórios
Nova política de dividendos com incremento do pay-out
em dinheiro, até 30-40% do lucro. O dividendo em dinheiro
por ação cresceu 79% em 2015.
Oferecer aos acionistas uma rentabilidade
atrativa e sustentável, e um dividendo de
acordo com nosso lucro
Governança corporativa e equipe
Demos um novo enfoque à estratégia para nos
transformarmos no melhor banco comercial para nossos
funcionários, clientes, acionistas e a sociedade:
• Crescimento de 10% em clientes vinculados.
• Melhoria da excelência operacional.
• Criação da nova área de Inovação. Desenvolvimento do Santander
Innoventures.
Melhorar a rentabilidade do Banco,
incrementar de forma sustentável o lucro por
ação e o dividendo por ação
Conseguir que nossos mais de 190.000
profissionais em todo os países e nas diferentes
unidades de negócio tenham um propósito e
uma maneira de fazer as coisas em comum
Começamos a implantar uma nova cultura em todo o Grupo,
envolvendo a direção do Banco e todos os funcionários na
construção de um banco mais Simples, Pessoal e Justo.

6
1 2
Relatório anual
2015
28 Modelo de negócio e estratégia
30 Missão e modelo de negócio
32 Visão e geração de valor
34 Funcionários
38 Clientes
44 Acionistas
48 Sociedade
52 Gestão de riscos
56 Resultados de 2015
58 Contexto econômico, bancário
e regulatório
62 Resultados do Grupo Santander
65 Países
73 Global Corporate Banking
8 Mensagem de Ana Botín,
presidenta
16 Mensagem de José Antonio
Álvarez, CEO
22 Governança corporativa

7
4 5
74 Relatório de governança
corporativa
76 Resumo executivo
78 Introdução
79 Estrutura da propriedade
82 O conselho do Banco Santander
105 Direitos dos acionistas e
assembleia geral
107 A diretoria do Grupo Santander
109 Transparência e independência
111 Desafios para 2016
112 Relatório econômico
e financeiro
114 Relatório financeiro consolidado
114 Resumo do exercício de 2015
para o Grupo Santander
116 Resultados do Grupo
Santander
122 Balanço do Grupo Santander
129 Negócios geográficos
132 Europa Continental
146 Reino Unido
149 América Latina
163 Estados Unidos
165 Centro Corporativo
168 Negócios globais
168 Banco Comercial
171 Global Corporate Banking
174 Relatório de gestão de riscos
176 Resumo executivo
180 A. Pilares da função de riscos
182 B. Modelo de controle e gestão de
riscos - Advanced Risk Management
182 1. Mapa de riscos
183 2. Governança de riscos
185 3. Processos e ferramentas de
gestão
192 4. Cultura de riscos - Risk Pro
194 C. Cenário e próximos desafios
199 D. Perfil de risco
199 1. Risco de crédito
230 2. Risco de mercado de
negociação e estruturais
250 3. Risco de liquidez e
financiamento
261 4. Risco operacional
270 5. Risco de conformidade e
conduta
277 6. Risco de modelo
279 7. Risco estratégico
281 8. Risco de capital
290 Anexo: Transparência EDTF

292 Dados históricos
294 Informações gerais
3

8
Mensagem de Ana Botín
RELATÓRIO ANUAL 2015

9
Queridos acionistas,
Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano, e fazendo as coisas
bem. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os divi-
dendos pagos em dinheiro, investimentos em nossos negócios e fortalecemos nossa
base de capital com crescimento orgânico. Tudo isso nos permitiu chegar a uma
posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico.
Resumo de 2015
Aumentamos nossa base de clientes vinculados em 1,2 milhão e melhoramos o nível de sa-
tisfação dos clientes, situando-nos entre os 3 melhores bancos em 5 de nossos mercados.
Um objetivo definido para todos os países. Além disso, as pesquisas realizadas interna-
mente indicam que hoje estamos mais comprometidos com o Grupo do que há um ano.
O aumento no número de clientes vinculados e o maior comprometimento da equipe
nos permitiram apresentar bons resultados operacionais e um lucro atribuído de 6
bilhões de euros em 2015:
• Os empréstimos a clientes crescem 6,4%.
• As receitas de clientes registraram crescimento de 7,6%, totalizando 42 bilhões de euros.
• O lucro recorrente após impostos (excluindo o débito extraordinário por conta dos segu-
ros de proteção de pagamentos (PPI) e outros efeitos pontuais) teve aumento de 13%.
• Esse crescimento nas receitas e na rentabilidade nos permitiu expandir nossa base de
capital com crescimento orgânico em 40 pontos-base, chegando a 10,05% (10,15% se ex-
cluirmos o PPI), além de aumentar em 79% nosso dividendo por ação pago em dinheiro.
• Nosso Banco aumentou seu valor no último ano, conforme se pode observar com o
incremento de 11 centavos de euro no valor líquido contábil por ação.
Todos os que compraram ações em 8 de janeiro de 2015, ocasião na qual aumentamos
nosso capital, e que continuaram como acionistas, receberam dividendos em dinheiro
de 11 centavos de euro por ação, e um total de 40 centavos de euro de dividendo por
ação, ou 6% de seu investimento.
No entanto, desde então nosso valor de mercado sofreu contração de 36%. A explicação
aparentemente está relacionada a uma diferente percepção da solidez de nosso capital
e à quantia de excesso de capital em relação aos requisitos regulatórios e à preocupação
com nossa presença em alguns mercados emergentes.
O objetivo desses excessos de capital é proteger nossos clientes, acionistas e funcioná-
rios. Uma responsabilidade para a qual damos a máxima prioridade.
Nosso requisito prudencial de core capital mínimo (CET1) é de 9,75%. Hoje temos um core capi-
tal de 12,55%; ou seja, um excesso de 280 pontos-base, o equivalente a 16 bilhões de euros.
O motivo para os atuais excessos de capital acima dos níveis mínimos é o fato de estar-
mos preparados para 2019, ano em que haverá a convergência dos novos requisitos de
capital conhecidos como Basileia III.
Empréstimos a
clientes
+6,4%
Aumentamos
o crédito
Crescemos
em receitas
Receitas de
clientes
+7,6%(42 bilhões
de euros)
Aumentamos
o lucro
Lucro
atribuído
6bilhões
de euros (+3%)
Aumentamos
o capital
+40Pontos básicos
de crescimento
orgânico
de capital

10
Conforme anunciamos aos investidores no Investor Day de setembro, nosso objetivo é
ter um índice de capital CET1 segundo os critérios de Basileia III, superior a 11% em de-
zembro de 2018, o que é comparável ao índice mínimo regulatório exigido a partir dessa
data, de 10,5%. Tenho plena confiança de que, com os avanços conquistados em 2015 e
com nossos planos de crescimento e de geração de capital, alcançaremos nosso objetivo.
Alcançar esse objetivo de superar os 11% nos situará em uma posição de capital com
os mais altos padrões prudenciais por dois motivos. Em primeiro lugar, nosso míni-
mo regulatório está mais baixo porque nosso modelo está menos interconectado,
com maior facilidade de resolução. Em segundo, precisamos manter um excesso me-
nor em relação a esse mínimo porque nossos negócios apresentam uma volatilidade
relativamente mais baixa e porque, em cenários adversos, nossos resultados sofrem
menos do que nossos pares.
Os fatores que nos diferenciam são:
• Nosso negócio apresenta menos volatilidade em comparação a nossos concorrentes. Nos
últimos 50 anos, distribuímos dividendos todos os anos.
• Durante a crise registramos lucros em todos os trimestres. Além de distribuirmos divi-
dendos todos os anos, no momento mais adverso, em 2012, nosso lucro atribuído foi de
2,3 bilhões de euros; nosso banco de atacado e do segmento pessoa jurídica continuou a
ser rentável em praticamente todos os mercados.
• Temos um modelo de subsidiárias autônomas em gestão de capital e liquidez. Todas cum-
prem individualmente com os requisitos locais e também em nível consolidado, apresen-
tando os retornos esperados pelos investidores.
• Desde 2007, geramos lucro antes de impostos de 93 bilhões de euros. Nosso lucro antes
de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir.
Atualmente, a transformação do Banco tem por objetivo aumentar ainda mais nossa ca-
pacidade de gerar capital. Isso elevará nossa estabilidade nos ciclos econômicos.
Porém, o que melhor explica o comportamento de nossa ação a partir do valor histórico
de 100 bilhões de euros em abril do ano passado é a preocupação com o futuro do Brasil.
O país está atravessando momentos complicados, mas, ainda assim, nosso Banco
conseguiu alcançar excelentes resultados no Brasil. Nossa equipe local conseguiu
aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo
bastante relevante. O lucro atribuído registrou crescimento de 33% em moeda local
e 13% em euros em 2015. Nosso RoTE no país atingiu um notável 14% um resultado
digno de menção. E nosso balanço, que representa apenas 8% da carteira de crédito
do Grupo, mostra um índice de créditos em atraso de 3,2% do total, inferior ao dos
bancos privados.
Hoje, como demonstram nossas conquistas em 2015, contamos com o talento, a visão e
os recursos necessários para cumprir os compromissos com nossos acionistas.

A gestão do Banco terá como objetivo aumentar o lucro por ação (LPA), o dividendo
por ação (DPA) e o valor contábil tangível líquido (VTNC) por ação, como mencionei
em minha carta no ano passado e em nosso Investor Day de setembro.
Desde 2007, nosso
lucro antes de
provisões foi, em
média, 2,3 vezes o
valor das provisões
que tivemos
que constituir
Nossa equipe no
Brasil conseguiu
aumentar o lucro
recorrente e contribuir
com um resultado
extraordinário positivo
bastante relevante
no BraSil
+33%
(+13% em euros)
Lucro
14%
3,2%a melhor entre
os bancos
privados
RoTE
Taxa de
inadimplência

11
O que protege o nosso modelo
Em resumo, nosso valor de mercado não reflete totalmente o valor e a força, aspectos
diferenciais do nosso modelo e diversificação.
Warren Buffet sempre diz que gosta de investir em empresas que tenham um “moat”,
isto é, uma vantagem competitiva que proteja os lucros e a participação de mercado.
Nossa proteção é nossa massa crítica em cada um dos nossos 9+1 mercados-chave
(incluindo o Santander Consumer Finance na Europa), nos quais atendemos um total
de 121 milhões de clientes. Isso nos permite gerar receitas de maneira consistente,
trimestre a trimestre, através do ciclo econômico.
Ganhamos a confiança de nossos clientes ao longo de muitos anos com esforço
diário e cuidando de suas necessidades financeiras. Nossos gerentes comerciais
mantém contato diário com muitos desses clientes. Foram ajudados em momentos
difíceis e apoiados em situações nas quais outros, que os conhecem menos, talvez
não fizessem.
Temos uma presença estrategicamente selecionada em mercados desenvolvidos e emer-
gentes. Quando um dos países tem dificuldades, sempre há outros que crescem bem.
O Santander Consumer Finance é líder na Europa. No México, somos o principal banco
das PMEs. Na Polônia, nosso banco é o mais rentável. Temos o segundo maior banco pri-
vado e o mais rentável de Portugal. Tudo isso sem contar com a força de nossos bancos
mais importantes na Espanha e no Reino Unido, que tiveram bons resultados apesar do
ambiente prolongado de taxas de juros baixas.
O crescimento combinado de nosso negócio na Europa continental agregou um lucro
atribuído de 2,218 bilhões de euros, um crescimento de 35%; nossos negócios no
Reino Unido e Estados Unidos contribuíram com um lucro atribuído de 2,649 bilhões
de euros, um crescimento de 10%, que representa 31% do total do lucro atribuído1
.
A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha con-
fiança em nosso modelo de diversificação, concebido para fazer exatamente o que está
fazendo: gerar lucros de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo.
A nossa combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e
diversificação geográfica nos protege.
Essa é a base de nossa vantagem competitiva, única e nos dá confiança de que vamos
continuar gerando resultados ao mesmo tempo em que executamos a transformação
necessária para ter êxito no futuro.
Esses são os princípios sobre os quais estamos construindo o Santander dos próximos 50 anos.
Temos porte e solidez financeira a nosso favor, e estamos trabalhando para atuar
com a agilidade das empresas mais inovadoras.
1. Porcentual calculado excluindo o centro corporativo e as atividades imobiliárias na Espanha.
O QUE
PROTEGE
NOSSO
MODELO
Relações
pessoais:
121milhões
de clientes
Resultados
estáveis ao
longo do ciclo
Diversificação
geográfica
Massa crítica em
9+1mercados

12
Clientes
Em minha última carta, há um ano, expliquei a missão do Santander e nossos planos
de transformação, mencionei que “a medida de nosso êxito será que nossos clientes
sejam os promotores de nossos serviços, trazendo-nos novos clientes”. Estamos
avançando nessa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prospe-
rar. Gostaria de resumir o que conquistamos em 2015.
O setor bancário vai mudar muito, e rápido, graças à tecnologia. Entretanto, continua
sendo um negócio baseado no relacionamento pessoal com os clientes: satisfazer suas
necessidades e aspirações, desde a família que quer comprar sua casa até a empresa
que quer expandir seus negócios. Nosso trabalho diário consiste em atender nossos 121
milhões de clientes e antecipar o que precisarão amanhã: desde um empréstimo até um
app que melhor se adapte a seu estilo de vida digital.
Nossa prioridade para os próximos anos será ganhar a fidelidade de nossos clientes e
incentivar o uso de nossos serviços bancários digitais. Em resumo: queremos que mais
clientes façam mais negócio conosco. E estamos preparados para que façam por meio
de seus telefones celulares ou de outros meios digitais.
Avanços em 2015
• No Reino Unido, abrimos uma em cada três novas contas por meio de canais digitais.
• Na Polônia, nossos clientes podem solicitar empréstimos pessoais via telefone celular e
receber uma resposta em 60 segundos.
• Na Espanha, uma conta 1I2I3 é aberta a cada minuto por meio de nossos canais digitais.
O resultado desses esforços nos permitiu aumentar o número de clientes vinculados em
1,2 milhão e de clientes digitais em 2,5 milhões.
Nos mercados nos quais os clientes vinculados mais aumentam, a receita de clientes
aumenta proporcionalmente. E esse progresso melhora também a satisfação dos clien-
tes. Em cinco dos mercados onde operamos, estamos entre os três primeiros bancos
em satisfação do cliente. Os rankings de satisfação e os dados de vinculação são muito
importantes para nós, pois são a melhor maneira de medir o pulso do negócio. Se os
números são positivos e sólidos, nosso Banco também é.
Equipes
No decorrer do tempo, o Santander desenvolveu uma cultura forte, voltada para o êxito.
Uma cultura que permitiu nossa expansão e crescimento. Agora, é hora de mudar e
avançar essa cultura. Isso vai exigir tempo e trabalho, mas estamos na direção certa.
Estamos reavaliando todos os nossos processos para continuarmos totalmente comprometi-
dos com nossos valores, nossa visão e nossa missão, e estamos nos preparando para adotar
as novas tecnologias que estão transformando os serviços financeiros em todo o mundo.
Meu objetivo é que todas as pessoas que fazem parte de nossa equipe em todo o mundo
estejam inspiradas e motivadas por essas mudanças e que saibam que faremos todo o
possível para apoiá-las em seu trabalho. Estou exigindo de mim mesma, do nosso conselho
e de nossa diretoria exatamente o mesmo nível de compromisso com a mudança que peço
aos funcionários que trabalham em nossas agências e apoiam nossos clientes diariamente.
Os resultados da nossa última pesquisa interna global refletem que, hoje, as equipes
acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano. Estamos revi-
sando a forma pela qual medimos o desempenho e estabelecemos os incentivos. Nosso
programa de flexiworking foi bem sucedido. Queremos que nossas equipes nos ajudem e
nos digam como podem aportar valor à organização.
Clientes vinculados
+1,2MM
(+10%)
Clientes digitais
+2,5MM
(+17%)
Avançamos em
nossa visão de
ajudar as pessoas e
as empresas, nossos
clientes, a prosperar
Queremos que mais
clientes façam mais
negócio conosco

13
RELATÓRIO ANUAL 2015 5
Em 2015, trabalhamos para chegar a um consenso sobre os comportamentos que nos
ajudarão a construir um banco mais Simples, Pessoal e Justo.
São oito: ser respeitoso, escutar com atenção, falar claramente, cumprir as promessas,
promover a colaboração, trabalhar com paixão, apoiar as pessoas e incentivar a mudan-
ça. A lista é curta de maneira intencional: foi pensada para ser alcançada.
Da mesma maneira que valorizamos a honestidade, a energia e a franqueza em nossas
famílias e amigos, não deveríamos esperar menos de nossos colegas de trabalho.
Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização. No
centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número
de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo.
Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo.
Após a crise financeira, a boa governança corporativa interna tornou-se ainda mais
relevante: estamos trabalhando para atrair os melhores profissionais e ter bastante clara
a responsabilidade de cada negócio. Em um setor de grande complexidade, estamos
construindo uma organização mais transparente e mais simples possível.
Encontrar o equilíbrio entre o centro corporativo e os nossos países é um objetivo perma-
nente. Confiamos em nossos líderes locais porque estão mais próximos de nossos clientes.
Porém, queremos que aproveitem todas as vantagens de fazer parte de um grupo global.
A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos me-
lhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas sub-
sidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por
esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência. Nossas
equipes nos diversos países estão próximas aos seus mercados locais, com a vantagem
de atuar com maior eficiência em comparação a seus concorrentes. Não temos níveis
intermediários de reporte entre nossos country heads e o CEO do Grupo, porque uma
estrutura corporativa eficiente, com o menor número possível de chefes intermediários,
é a melhor maneira de manter um modelo simples e transparente, e de fazer a coisa
certa para nossos clientes e acionistas.
O relacionamento entre o centro corporativo e nossas subsidiárias é essencial para conti-
nuarmos melhorando nossa eficiência, atualmente em 47,6%, entre as melhores do setor.
Nosso modelo de banco simples, com subsidiárias autônomas, conforme citei anterior-
mente, é um fator diferencial para que a recomendação de capital adicional do Conselho
de Estabilidade Financeira (FSB) tenha sido a menor entre nossos concorrentes.
Acionistas

Até o momento em que a situação do Brasil começou a deteriorar-se durante a primave-
ra (boreal), nossa ação estava cotada a preços comparáveis com nossos concorrentes e
com os principais índices.
No longo prazo, a história do Brasil é de crescimento e de desenvolvimento de uma das prin-
cipais economias emergentes do mundo. Vamos aproveitar a situação atual e, quando o Brasil
retomar sua tendência ascendente, estaremos em uma situação competitiva ainda melhor.
É importante que os investidores a longo prazo tenham visibilidade de tudo isso e con-
siderem o crescimento de nosso valor contábil por ação em 2015. Apesar da imprevi-
sibilidade dos movimentos do mercado financeiro no curto prazo, a mensagem do
Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. Estou convencida de
que a cotação da nossa ação acabará refletindo tudo isso e que a confiança de nossos
investidores será recompensada.
Hoje, as equipes
acreditam mais
neste processo do
que quando foi
lançado, há um ano
Aportação de
valor do centro
corporativo:
As sinergias geradas
por este sistema
supõem 3 pontos
do nossa índice
de eficiência
Europa
56%
América
do Sul
29%
América
do Norte
15%
Porcentagem do lucro atribuído
ordinário do Grupo

14
A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a diversida-
de de nossas regiões geográficas e nossos bancos comerciais com massa crítica minimi-
zam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados.
Em 2015, aumentamos em 18% nosso lucro (em euros) na Espanha e no Santander Consu-
mer Finance; 27% no Reino Unido; 63% em Portugal; 13% no Brasil; e 4% no México. Esses
negócios representam 81% dos nossos créditos a clientes e 76% de nosso lucro. No
Chile, o resultado teve queda de 9%; nos Estados Unidos, de 21%; e na Polônia, de 15%.
Esses três negócios representam 16% dos nossos créditos a clientes e 17% do nosso lucro.
Confiamos no grande potencial de crescimento da Polônia, onde somos líderes em
canais digitais e onde o crédito a clientes está crescendo 11%. Estamos trabalhando para
mudar a tendência do nosso negócio nos Estados Unidos: temos uma nova equipe há al-
guns meses nesse país, reunindo o melhor talento em nível executivo e de conselho. Sa-
bemos o que precisamos fazer nos Estados Unidos para ter êxito em todas as frentes.
Nosso modelo demonstrou sua força durante a crise: não tivemos um só trimestre com
prejuízo. Nunca solicitamos ajuda pública. Apesar de termos sido designados como
instituição financeira de importância sistêmica (SIFI), temos a menor recarga de capital
entre todas as instituições globais desse tipo. Também necessitamos de menos excesso
de capital em relação a outros bancos internacionais com modelos diferentes, conforme
comentei anteriormente.
Mudar nossa política de dividendos no ano passado não foi uma decisão fácil. Entretanto,
temos que pagar um dividendo que reflita a realidade da situação regulatória macro pruden-
cial, do nosso lucro atual e que seja consistente com a nossa estratégia. O mais importante
é que nosso modelo gera lucros suficientes para reinvestir em crescimento rentável,
continuar expandindo nossa base de capital e aumentar o dividendo por ação.
Sociedade

Continuamos apoiando a educação através do Santander Universidades, atualmente
com a participação de cerca de 1.200 universidades em todo o mundo. No ano passa-
do, concedemos aproximadamente 35.000 bolsas a estudantes dessas universidades,
e investimos em programas para melhorar a inclusão e a educação financeira.
Somos um dos principais patrocinadores do UK Discovery Project, cujo objetivo é apoiar
a melhoria na educação de aproximadamente 1 milhão de pessoas até 2020.
Apoiamos cerca de 7.000 empreendedores e 500 start-ups por meio de nossos inova-
dores programas para gerar emprego.
Nosso objetivo é ajudar a 4,5 milhões de pessoas até 2018.
Nossa visão de futuro
Dizem que a estratégia quase nunca sobrevive ao primeiro contato com a adversidade.
Após 18 meses na liderança do Santander, tenho confiança de que nosso plano está no
caminho correto.
Partimos de uma base sólida e diversificada. Durante as três últimas décadas, o San-
tander foi reconhecido como um banco com uma estratégia de expansão baseada em
aquisições nos mercados da Europa e América. Não descarto futuras aquisições em
nossos 9+1 mercados-principais, desde que tenham sentido estratégico e financeiro. Mas
nossa prioridade imediata é de buscar crescimento orgânico, aumentando o número
de clientes vinculados.
Estamos revisando nossa organização e nossa gestão para fazer as coisas de maneira mais
Simples, Pessoal e Justa. Queremos que nossos funcionários se sintam cada vez mais com-
prometidos e orgulhosos de trabalhar no Santander. Estamos investindo em novas tecnolo-
gias que nos permitirão modernizar nossos processos internos e desenvolver os melhores
produtos e serviços para nossos clientes, mantendo nossa liderança e eficiência.
+18%
Espanha:
+18%
SCF:
+27%
Reino Unido:
+63%
Portugal:
+13%
Brasil:
+4%
México:
A DIVERSIDADE DE
NOSSAS GEOGRAFIAS
COM MASSA CRÍTICA
(crescimento do
lucro em euros)

15
Ana Botín
Presidenta do Banco Santander
Também estamos diminuindo nosso custo de risco com o objetivo de manter uma
média de 1,2% no período de 2015.
Nosso objetivo é que o LPA cresça a dois dígitos em 2018, sobre uma base de capital
mais sólida, acima de 11% CET1.
Durante o próximo ano, prevemos uma evolução muito diferente nos países desenvol-
vidos e emergentes nos quais temos presença. Nos países desenvolvidos, prevemos um
crescimento contínuo, embora moderado, e uma queda no desemprego. As quedas no
preço do petróleo e nas taxas de juros beneficiarão nossos clientes, tanto consumidores
e empresas.
Nos Estados Unidos, parece que finalmente as taxas de juros estão subindo, mas a volta
à normalidade dos mercados de crédito, após anos de quantitative easing, levará algum
tempo. A incerteza política continua em partes da Europa e haverá eleições presidenciais
nos Estados Unidos em novembro. Nossa previsão de cenário para os países desenvolvi-
dos é de manutenção da curva de baixas taxas de juros.
Nos países emergentes, é normal o contexto de maior volatilidade. Entretanto, as ten-
dências continuam positivas. Estamos bem posicionados em mercados com popula-
ções jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de
endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos
que esperamos nos mercados desenvolvidos. Como mencionado anteriormente, a
diversificação é a nossa força.
Ouvir os clientes e antecipar o que esperam de nós, corrigir rapidamente nossos er-
ros, e conseguir que nosso relacionamento com cada um deles seja sempre Simples,
Pessoal e Justo são nossas prioridades hoje, amanhã e no futuro.
Nossa diretriz será nossa missão: contribuir para que pessoas e as empresas prosperem.
O Santander Way, nossa forma de fazer as coisas, é a base de nosso êxito. Além disso, te-
mos um objetivo claro: ser o melhor banco comercial e de varejo que merece a lealdade
duradoura de seu pessoal, clientes, acionistas e comunidades.
A boa governança corporativa é fundamental para o nosso trabalho. O conselho de
administração do Banco Santander está totalmente comprometido com a supervisão
do Grupo. Gostaria de agradecer a Juan Rodríguez Inciarte e Sheila Bair por sua valiosa
contribuição ao conselho.
Fortalecemos nossos conselhos de administração, tanto no Grupo como em nossas
subsidiárias, para aproveitar a experiência de novos conselheiros independentes, que
aportam novas perspectivas.
Em 2015, aprendemos e avançamos muito, tanto eu pessoalmente como o Banco San-
tander. Vejo claramente o caminho que nos levará aos objetivos que definimos para
2018. Entretanto, temos que percorrer esse caminho e converter as dificuldades
imprevistas em oportunidades, se quisermos cumprir com nossa visão de contribuir
para que as pessoas e as empresas prosperem.
Teremos que continuar atuando diariamente de maneira Simples, Pessoal e Justa. A
revolução digital não acontecerá por si só. Aspiramos liderar a revolução digital no mun-
do das finanças e assegurar-nos de que esse avanço atende as expectativas de nossos
clientes nesse sentido.
Com o apoio de quase 4 milhões de acionistas, do conselho de administração e de uma
grande equipe, tenho plena confiança no êxito do Banco Santander.
Estamos bem
posicionados em
mercados com
populações jovens e
crescentes, com baixas
taxas de bancarização
e com baixos níveis
de endividamento,
nos quais podemos
obter retornos sobre
o capital superiores
aos que esperamos
nos mercados
desenvolvidos
Aumentar o BPA
alcançando um duplo
dígito em 2018
CET1 11%
Média do custo do
crédito 2015-2018:
1,2%
Incrementar o dividendo
por ação e o valor
tangível líquido contábil
por ação
objetivos 2018:

16
Mensagem de José Antonio Álvarez
Relatório anual 2015
Mensagem
de José Antonio Álvarez

17
Vivemos em uma época de grandes transformações. A tecnologia está mudando a
forma como nos relacionamos, aumentando a quantidade de informação disponível e a
capacidade de decisão de todos os agentes econômicos. No setor financeiro, além dessas
transformações, há também outros desafios, como a nova regulamentação, a entrada de
novos concorrentes, um ambiente de baixas taxas de juros e um crescimento díspar entre
economias maduras e emergentes.
Em 2015, as economias desenvolvidas continuaram a mostrar sinais de recuperação, porém
os países emergentes registraram uma desaceleração em seu crescimento devido à própria
dinâmica interna, bem como à queda no preço das matérias-primas e à desaceleração na China.
Os mercados foram marcados pela volatilidade, com desvalorização das moedas dos países
emergentes em relação ao dólar e um ambiente de taxas de juros menores nos mercados
maduros. O FED esperou até dezembro para anunciar a primeira alta de apenas 25 pontos-base.
Esse ambiente continua pressionando a rentabilidade dos bancos, além das exigências em
matéria de regulação. De um lado, devido aos maiores requisitos de capital, que duplicaram
nos últimos anos. De outro, as exigências regulatórias impactaram as demonstrações
de resultados, limitando a capacidade de gerar receitas, exigindo maiores gastos e
investimentos em tecnologia e pessoal, e gerando ao mesmo incrementos em questões
tributárias.
A isso se soma uma concorrência bastante acirrada, na qual atuam tanto os players
bancários quanto não bancários em diversas geografias e áreas de negócio.
O Santander enfrenta esses desafios com um modelo de negócio que demonstrou sua
solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente para excluir
maximizar nossos níveis de rentabilidade.
Resultados do Grupo em 2015
2015 foi um ano de transição em que progredimos na transformação comercial do
Banco ao mesmo tempo em que obtivemos bons resultados.
Nosso objetivo é vincular um maior número de clientes e situar a transacionalidade como
peça-chave para os negócios. Analisamos em quais produtos há oportunidades de melhoria
dentro de cada mercado e trabalhamos nisso. Estamos lançando a estratégia 1|2|3, além de
outras propostas globais como Santander Advance, International Desk, Santander Passport e
Santander Trade, voltados a empresas.
Os clientes digitais refletem o impulso do Banco em multicanalidade. Dentre os destaques
estão México, Espanha, Reino Unido e Portugal, com crescimento mínimo de cerca de 20%.
A digitalização é chave para nos adaptarmos à nova forma de nos relacionarmos com
nossos clientes. O tratamento do big data nos permitirá conhecer melhor nossos clientes,
atendendo assim suas necessidades. Além disso, é uma forma eficaz de reduzir custos,
melhorar a eficiência dos processos e simplificar nossa estrutura. Estamos avançando de
forma significativa nessa direção, e fomos reconhecidos pelo setor como pioneiros no
lançamento de diversos aplicativos e serviços.
O Santander tem um
modelo de negócio
que demonstrou sua
solidez nos últimos
anos e que agora
estamos adaptando
ao novo ambiente

18
Esta estrategia se reflete na melhora da satisfação do cliente e no crescimento equilibrado dos
volumes de negócio.
Os créditos registraram expansão de 6%, com aumento generalizado em participação,
principalmente em PMEs e grandes empresas, além de 7% de crescimento nas captações
de clientes.
Essas dinâmicas favoreceram o bom comportamento da receita e a melhoria da sua qualidade,
considerando que as receitas comerciais e recorrentes (+8%) aumentaram seu peso sobre o total:
• Em um ambiente de baixas taxas em alguns países onde estamos presentes, a margem de
juros registrou crescimento de 9% graças à gestão comercial e à gestão de spreads.
• A receita de prestação de serviço aumentou 4%, absorvendo o impacto negativo dos
requisitos regulatórios. Temos planos de melhoria para os próximos exercícios.
Por outro lado, os resultados de operações financeiras registraram queda de 16% em virtude da
volatilidade do mercado. O restante das receitas sofreu o impacto do aumento nas alocações
para fundos de garantia de depósitos e resolução, aos quais destinamos cerca de 800 milhões
de euros no ano em todo o Grupo.
Os planos de eficiência e a disciplina em custos fizeram com que a variação de gastos fosse
praticamente nula em termos reais e homogêneos. Alcançamos os objetivos do plano de
eficiência (2 bilhões de euros) um ano antes do previsto, tornando a austeridade nos custos
operacionais compatível com os investimentos em requerimentos regulatórios, digitalização
e multicanalidade.
Somos um dos bancos mais eficientes do sistema financeiro internacional e, para que assim
continuemos, anunciamos no Investor Day a ampliação do Plano de Eficiência em 1 bilhão
de euros adicionais, totalizando 3 bilhões de euros em sinergias até 2018. Isso nos permitirá
realizar investimentos, sem deixar de manter excelentes índices de eficiência.
O aumento da receita e o controle dos custos foram complementados por uma queda de 4%
nas alocações para perdas com crédito. Isso foi resultado da melhoria na qualidade do crédito
em praticamente todas as regiões, graças a uma política de gestão de riscos adequada. Com o
lançamento do Programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e o fortalecimento da cultura
de riscos em todo o Grupo sob uma identidade em comum, Risk Pro, continuamos a avançar
para uma gestão de riscos prudente e sustentável.
Essas medidas resultaram em uma queda no índice de inadimplência, que se situa em 4,36%
no encerramento do ano, o que significa uma redução de 83 pontos-base. A cobertura situou-
se em 73%, seis pontos percentuais acima do registrado em 2014.
Com tudo isso,olucroatribuídoordináriofoide6,566bilhõesdeeuros,13%superiora2014.
Durante o ano foram contabilizados resultados não recorrentes positivos e negativos a um valor líquido
negativo de 600 milhões de euros. Mesmo absorvendo esse impacto, aumentamos o lucro em 3%.
Os resultados contribuíram de forma significativa para a geração de capital, na qual temos uma
posição confortável de acordo com a estabilidade e a recorrência de nosso modelo de negócio.
Em termos de fully loaded, superamos os 10% a que nos comprometemos no início do ano,
sendo a otimização de capital um de nossos objetivos estratégicos.
Compatibilizamos um aumento de 3% no valor tangível contábil por ação no ano, com uma distribuição
de dividendos de mais de 2,2 bilhões de euros em dinheiro em comparação aos 1,1 bilhão em 2014.
Em termos ordinários, o RoTE manteve-se em 11% e o RoRWA aumentou, chegando em 1,30%.
Em suma, em 2015 avançamos em nossos principais objetivos, demonstrando nossa solidez
e nosso empenho para ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes,
acionistas e da sociedade.
Alocações para
perdas com crédito
Custos
(em termos reais
e homogêneos)
+8%
+13%
-4%
+1%
Receitas
comerciais
Lucro
atribuído
ordinário

19
As próximas páginas serão dedicadas a apresentar a evolução das principais unidades em 2015 e
as prioridades de gestão para 2016.
Evolução por área de negócio em 20151
Na Espanha, nosso foco foi criar um relacionamento a longo prazo com nossos clientes.
Citamos, como exemplo, o lançamento da estratégia 1|2|3, com a qual conquistamos 860.000
contas. Nossa proposta foi também ser o banco de referência das empresas. Para isso,
lançamos a conta 1|2|3 para PMEs e outros programas com ofertas diferenciadas. Com essas
iniciativas, aumentamos nossa participação de mercado nesse segmento e nos situamos
na liderança em banco de atacado. Além disso, aumentamos a satisfação do cliente e, por
último, reforçamos o modelo de governança corporativa e seu alinhamento com as demais
subsidiárias do Grupo.
No que diz respeito aos resultados, em um ambiente de concorrência acirrada, o lucro atribuído
cresceu 18% no ano, atingindo 977 milhões de euros, graças à melhoria em alocações e controle
de custos.
O Reino Unido continua com uma boa dinâmica tanto em pessoas físicas, com a estratégia
1|2|3, quanto no segmento de pessoas jurídicas, no qual continuamos ganhando participação de
mercado. Nos centramos nos canais móveis e lançamos diferentes soluções reconhecidas pelo
mercado, gerando um aumento de 22% em clientes digitais. Continuamos a aumentar o número
de clientes vinculados e, no segmento empresarial, ganhamos participação, com crescimento
sustentado em um mercado que não está crescendo em seu conjunto.
O lucro atribuído ordinário foi de 1,43 bilhão de libras (+14% comparado ao mesmo período
do ano passado), resultado da boa dinâmica comercial, refletida nas receitas, e da melhoria na
qualidade do crédito, o que levou a uma queda em alocações.
No Brasil, continuamos centrados no processo de melhoria do Banco e de sua transformação
comercial, com foco na multicanalidade, no crescimento dos clientes digitais, na simplificação dos
processos, e em operações como com a Getnet e o Bonsucesso, aumentando a receita de prestação
de serviços. Tudo isso se reflete em um modelo de negócio mais sustentável.
O lucro atribuído foi de 1,631 bilhão de euros no ano, com aumento de 33%, liderado por
receitas comerciais, melhorias na eficiência e um crescimento em alocações inferior ao
aumento no crédito.
Embora não seja possível isolar-se completamente do atual ambiente de recessão do país,
a melhoria da franquia que temos observado nos últimos anos, bem como a melhoria na
qualidade do nosso balanço local e na produtividade e eficiência, nos permitem enfrentar o
atual ambiente de negócios.
Nos Estados Unidos, continuamos reforçando a governança do Banco. Fortalecemos os
modelos de gestão de riscos e de controle para cumprir as expectativas do regulador. Estamos
criando uma holding que integrará os negócios no país, o que teve impacto nos custos. Estamos
também investindo em melhorar a franquia do Banco para aprimorar o relacionamento com
nossos clientes e aumentar a rentabilidade.
No Santander Consumer USA, nossa prioridade é o financiamento de automóveis, ao mesmo
tempo em que descontinuamos o segmento de crédito pessoal.
Todas essas medidas tiveram um impacto temporal nos resultados e justificam, em grande
medida, a queda do lucro anual, situado em 752 milhões de dólares.
O Santander Consumer Finance ocupa posição de liderança em consumo na Europa,
com um modelo de negócio único e uma qualidade de crédito excelente no setor. A
diversificação por áreas geográficas e produtos foi fortalecida pelas últimas operações
realizadas, como a integração com a GE Nordics e o acordo com o Banque PSA Finance,
dentro dos prazos previstos. Tudo isto resultou em um lucro atribuído de 938 milhões de
euros em 2015, 18% acima de 2014.
2bilhões de euros
+20%clientes digitais
860.000
contas 1|2|3
+33%lucro atribuído
1. Todas as variações que figuram nesta seção estão calculadas em moeda local.

20
No México, concluímos o plano de expansão iniciado em 2012, com reflexo na aceleração
das atividades comerciais e ganho de participação de mercado. O lucro antes de impostos
cresceu 8% devido à boa evolução das receitas, principalmente da margem.
No Chile, o foco permaneceu na expansão dos segmentos de empresas e particulares,
além da melhoria no atendimento ao cliente. O resultado obtido no ano foi melhor que
o esperado, apesar da queda de 13% devido a uma inflação da UF (Unidad de Fomento),
abaixo do registrado em 2014, e um aumento na carga tributária.
Na Argentina, o lucro ficou acima de 20%, graças à evolução da nova estratégia comercial
e ao plano de expansão, traduzidos em aumentos significativos na margem de juros e na
receita de prestação de serviços.
Na Polônia, somos o melhor banco em rentabilidade e continuamos sendo líderes em
cartões, mobile e internet banking. O lucro teve redução de 15%, afetado pela queda nas
taxas de juros e a introdução do teto para as taxas cobradas em atividades de crédito ao
consumidor e cartões de crédito.
Em Portugal, apresentamos crescimento em participação de mercado, especialmente
no segmento de pessoa jurídica. Estamos no processo de normalização do lucro, com um
aumento de 63%. Em dezembro, o Santander Totta incorporou a maior parte dos ativos e
passivos do Banco Internacional de Funchal (Banif), o que nos situa como o segundo banco
privado do país.
Prioridades dos negócios em 2016
As perspectivas para a economia mundial apontam uma ligeira retomada em 2016, embora
de forma desigual. Essa melhoria virá dos países desenvolvidos, os quais consolidaram a
recuperação moderada apresentada nos últimos exercícios. As economias emergentes
apenas estabilizarão seu crescimento.
Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes
são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander. Em primeiro lugar, pelo
maior potencial de crescimento devido à sua dinâmica demográfica e maior vitalidade
em produtividade; em segundo lugar, pelo grande aumento nos níveis de bancarização,
aumentando seus níveis de desenvolvimento e crescimento substancial da classe média
nesses países; em terceiro, pela diversificação e estabilidade que operar em economias com
ciclos econômicos diferentes proporcionam ao nosso balanço e à nossa demonstração de
resultados, como confirmado mais uma vez sob as condições extremas dos últimos anos.
Nesse contexto, continuaremos centrados em melhorar a satisfação dos clientes
em todas as unidades do Grupo, em avançar no processo de transformação digital
e aumentar a vinculação dos clientes. Continuaremos com foco seletivo em nossos
negócios chave com o objetivo de ganhar participação de mercado nesses segmentos.
Tudo isso, estabelecendo prioridades em função das características e do momento de
cada mercado:
Na Espanha, queremos alcançar 2 milhões de contas 1|2|3, seguir melhorando em satisfação
do cliente, reduzir o custo do crédito e ganhar cota de mercado em PMEs.
O Reino Unido continuará centrado na satisfação do cliente, no processo de digitalização,
no aumento da oferta de serviço e no crescimento em PMEs acima do mercado.
No Brasil, a melhora da nossa franquia no país nos últimos anos, a melhora da qualidade do
balanço, da produtividade e da eficiência nos permitirá afrontar com garantias o próximo
exercício. Contamos com ferramentas de gestão para aproveitar o entorno de altos juros e
colocaremos foco no crescimento seletivo do negócio, na eficiência operativa e no controle
de riscos.
Muito além do
momento cíclico
em que nos
encontramos,
as economias
emergentes são um
ativo fundamental
na estratégia do
Banco Santander

21
José Antonio Álvarez
CEO
O Santander Consumer Finance completará o acordo com o Banque PSA Finance, reforçará o
negócio de consumo através de acordos pan-europeus e aumentará a presença em canais digitais.
Nos Estados Unidos, seguiremos fortalecendo a franquia com estratégias diferenciadas
para cada entidade, ao mesmo tempo em que integramos as principais unidades no
Santander Holding USA.
No resto das unidades, as prioridades são: no México, fortaleceremos nossa posição
consolidando os segmentos chave. No Chile, nos centraremos na melhora da atenção ao
cliente e na transformação de nosso banco comercial remodelando nossas agências. Temos
uma estratégia muito similar na Argentina, onde estamos expandido a rede e avançando
na digitalização. Por último, em Portugal gerenciaremos a integração com o Banif e, na
Polônia, seguiremos sendo o banco de referencia em inovação e líderes em canais digitais,
com um objetivo claro de aumentar cota de mercado em empresas.
Conclusões
Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa
evolução de nossas variáveis financeiras.
Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo. Temos objetivos claros
para o ano, tal como anunciamos no Investor Day, tanto para o Grupo como para os países:
• Aumentar os clientes vinculados, tanto pessoas físicas como jurídicas, e os clientes
digitais.
• Aumentar a participação de mercado em PMEs e grandes empresas.
• Melhorar o custo do crédito.
• Acelerar o crescimento da receita de prestação de serviços.
• Manter estável o índice de eficiência no fechamento do ano.
• Aumentar o dividendo e o lucro por ação.
Esses objetivos se encaixam em nossas prioridades financeiras a médio prazo:
crescimento de volumes, aumento da receita e melhoria da rentabilidade, com níveis
de capital de acordo com as necessidades do negócio e das exigências regulatórias.
Tudo isso seria impossível sem a ajuda, o trabalho e a motivação da equipe humana,
profissional e experiente do Grupo Santander. Continuaremos reforçando nosso time com a
implantação de um modelo de gestão de talentos que nos permite identificar o potencial dos
funcionários e desenvolver um plano de carreira adaptado a cada um. Além disso, estamos
desenvolvendo novas formas de trabalhar, com modelos mais flexíveis e adaptados à vida
atual, e que consolidarão nosso Banco como uma das melhores empresas para trabalhar.
Acredito que com o compromisso assumido por nossos funcionários, e com a confiança
dos nossos clientes e acionistas, poderemos atingir nossos objetivos e continuar.
Em 2015 avançamos
nos principais
objetivos
estratégicos e
apresentamos uma
boa evolução de
nossas variáveis
financeiras. Em
2016 continuaremos
evoluindo a
transformação
comercial do Grupo

22
Governança Corporativa
Conselho de administração
O conselho é o órgão máximo de decisão do Grupo,
exceto em assuntos reservados à assembleia geral
de acionistas. O Santander conta com um conselho
altamente qualificado: a experiência, conhecimento,
dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua
composição constituem seu principal ativo.
Em linha com a visão e missão do Banco e no âmbi-
to de sua função geral de supervisão, o conselho de
administração lidera as decisões que se referem às
principais políticas e estratégia do Grupo, à cultura
corporativa, definição das estruturas e a promoção
das políticas adequadas em matéria de responsabi-
lidade social corporativa. Especialmente em relação
ao exercício de sua responsabilidade e envolvi-
mento na gestão de todos os riscos, deve aprovar e
monitorar o marco e o apetite de risco, garantindo
que o modelo das três linhas de defesa (negócio e
originação de risco; controle de riscos e compliance;
e auditoria interna) seja respeitado.
Seu funcionamento e atuação são regulados pela
norma interna do Banco, regida pelos princípios de
transparência, responsabilidade, justiça, eficácia e
defesa dos interesses dos acionistas. Além disso, o
conselho zela pela conformidade com as melhores
práticas internacionais e continua avançando para
alcançar os mais altos padrões em matéria de go-
vernança corporativa, para o qual realizou diversas
mudanças em seu regimento durante 2015.
O conselho de administração do Banco Santander
tem uma composição equilibrada entre conselheiros
executivos e externos. Este ano o conselho foi re-
forçado com maior presença de membros externos
—em sua maioria independentes—, que asseguram
o controle adequado do negócio e da tomada de
decisões, promovendo um debate mais intenso e de
maior qualidade sobre todos os assuntos.
Governança
Corporativa
Para mais informações sobre
a governança corporativa,
consultar as páginas 74 a 111
do Relatório anual do Banco
Santander
•Dos 15 conselheiros,
11 são externos e 4
executivos.
•Conselho diversificado
(33% de mulheres
conselheiras) e
com experiência
internacional.
• Princípio de uma ação,
um voto, um dividendo.
• Inexistência de medidas
estatutárias de
blindagem.
• Incentivo à participação
informada nas
assembleias.
• É fundamental para
gerar confiança e
segurança nos acionistas
e investidores.
•Nova política de
remuneração dos
conselheiros executivos
e da direção do Banco,
alinhada com a cultura
de ser Simples, Pessoal
e Justo.
• A figura do lead director
ganha importância e
o papel dos comitês
do conselho é
potencializado.
• Reforço da governança
da gestão de riscos.
• Marco de governança
interna nas relações
matriz-subsidiárias.
Conselho
comprometido e com
uma composição
equilibrada
Igualdade
de direitos
dos acionistas
Máxima
transparência, em
especial, em termos
de remunerações
Na vanguarda
internacional em
melhores práticas de
governança. Em 2015:
Uma governança
corporativa
robusta é chave
para garantir
um modelo
de negócio
sustentável a
longo prazo
O Santander reforçou sua governança corporativa, com foco especial no papel e
funcionamento do conselho de administração e em sua liderança nas principais
políticas e na estratégia do Grupo, bem como no papel-chave que a gestão de
riscos desempenha, de acordo com os mais altos padrões internacionais.

23
O conselho de administração, em reunião com
data de 30 de junho de 2015, acordou em nomear
Ignacio Benjumea, até então secretário geral e
do conselho, como conselheiro externo do Banco
Santander. Nessa mesma data, Jaime Pérez Re-
novales foi nomeado novo secretário geral e do
conselho, e Juan Rodríguez Inciarte apresentou
sua demissão como conselheiro.
A Sra. Sheila Bair apresentou sua renúncia ao
cargo de conselheira, válida a partir de 1º de
Mudanças na composição do conselho
O conselho de administra-
ção, em reunião realizada em
6 de julho de 2015, selecio-
nou a PricewaterhouseCo-
opers Auditores, S.L. (PwC)
como auditor independente
do Banco Santander e de
seu Grupo consolidado para
verificar as demonstrações
anuais correspondentes aos
exercícios de 2016, 2017 e
2018. Essa decisão foi adota-
da em linha com as reco-
mendações de governança
corporativa em matéria de
rotatividade de auditoria ex-
terna, de acordo com a pro-
posta do comitê de auditoria
e em virtude de um concurso
de seleção conduzido com
plena transparência. O con-
selho propôs essa nomeação
à assembleia geral ordinária.
Novo auditor
Todos os seus membros destacam-se por seu
profissionalismo, sua integridade e independência
de critérios e, individual e coletivamente, reúnem
as condições, experiência e dedicação necessárias
para alcançar o objetivo de transformar o Santan-
der no melhor banco comercial. O perfil dos conse-
lheiros externos incorpora profissionais com uma
ampla experiência financeira, um grande conheci-
mento dos mercados onde o Grupo atua, e dos di-
versos setores e modelos de atendimento ao cliente
a partir de posições executivas de alto nível. No
final de 2014, o Santander elevou a nível estatutário
a figura do conselheiro coordenador (lead director),
que se consolidou este ano após a nomeação do Sr.
Bruce Carnegie-Brown.
Política de remuneração
A política de remuneração dos conselheiros e
da direção do Banco leva em conta os seguintes
princípios:
outubro, devido à sua recente nomeação como
reitora do Washington College. Para ocupar seu
posto, o conselho de administração, segundo
proposta do comitê de nomeação e após ter
obtido as devidas autorizações regulatórias,
acordou em designar Belén Romana como con-
selheira independente.
As nomeações de Ignacio Benjumea e Belén Roma-
na serão apresentadas para ratificação na próxima
assembleia geral de acionistas.
Diversidade no conselho
% de mulheres conselheiras
2011
11%
2013
19%
2015
33%
Composição do conselho
Número e % de conselheiros
Conselheiros
executivos
4 (27%)
Conselheiro
externo
dominical
1 (7%)
Conselheiros
externos
2 (13%)
Conselheiros
externos
independentes
8 (53%)
1. A remuneração deve ser coerente com uma ges-
tão rigorosa e prudente dos riscos.
2. Previsão das mudanças regulatórias em termos
de remunerações e adaptação às mesmas. Os pra-
zos de diferimento da remuneração variável dos
conselheiros executivos, bem como a de outros
diretores do Grupo, são coerentes com o estabele-
cido pela CRD IV.
3. Envolvimento do conselho, por ser este que,
à proposta do comitê de remuneração, aprova o
relatório anual sobre a remuneração dos conselhei-
ros e o submete à assembleia geral de acionistas
com caráter consultivo e como ponto separado da
pauta do dia.
4. Transparência nas informações.
O conselho do Banco Santander
21Sessões realizadas
pelo conselho durante
o exercício de 2015.
Competências relevantes dos membros do conselho
%
Bancos RiscosContabilidade
e finanças
América
Latina
Experiência
Internacional
Reino Unido/
EUA
80%
67%
80%
60%
67%

24
do Banco Santander
14
811
10
6
9
5 3 1 2716 4 13
12
15
1.
D.ª Ana Patricia Botín-Sanz
de Sautuola y O’Shea
Presidenta e conselheira
executiva
2.
D. José Antonio Álvarez
Álvarez
CEO e conselheiro executivo
4.
D. Rodrigo Echenique
Gordillo
Vice-presidente. Conselheiro
executivo
3.
Mr. Bruce Carnegie-Brown
externo (independente) e
coordenador dos conselheiros
externos (lead director).
11.
D. Javier Botín-Sanz
de Sautuola y O’Shea
Conselheiro externo
(dominical)
12.
D.ª Esther Giménez-Salinas
i Colomer
Conselheira externa
(independente)
9.
D. Juan Miguel Villar Mir
Conselheiro externo
(independente)
10.
D.ª Belén Romana García
Conselheira externa
(independente)
Edifício Pereda, Cidade Grupo
Santander, Boadilla del Monte,
Madri, Espanha. 22 de dezembro.

25
Comitê executivo Comitê de auditoria
Comitê de nomeação
Comitê de remuneração
Comitê de supervisão de riscos,
regulamentação e compliance
Comitê internacional
Comitê de inovação e tecnologia
5.
D. Matías Rodríguez Inciarte
executivo
6.
D. Guillermo de la Dehesa
Romero
externo
13.
D.ª Sol Daurella
Comadrán
Conselheira externa
(independente)
14.
D. Ángel Jado Becerro de
Bengoa
Conselheiro externo
(independente)
16.
D. Jaime Pérez Renovales
Secretário geral e do conselho
15.
D. Carlos Fernández
González
Conselheiro externo
(independente)
8.
D. Ignacio Benjumea Cabeza
de Vaca
Conselheiro externo
7.
D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga
Conselheira externa
(independente)

26
Modelo de subsidiárias
O Grupo Santander está estruturado em um
modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco
Santander, S.A. A sede social localiza-se na cidade
de Santander (Cantábria, Espanha) e o centro cor-
porativo em Boadilla del Monte (Madri, também
na Espanha).
O modelo de subsidiárias do Grupo Santander é
caracterizado por:
• Os órgãos de administração de cada subsidiária
têm a responsabilidade de realizar uma gestão
rigorosa e prudente da instituição, de assegurar
sua solidez econômica e de zelar pelos interesses
de seus acionistas e outros stakeholders.
• Essas subsidiárias são administradas segundo cri-
térios locais e por equipes locais que possuem um
grande conhecimento e experiência na relação
com os clientes em seus mercados, ao mesmo
tempo em que se beneficiam das sinergias e van-
tagens de pertencer ao Grupo Santander.
• As subsidiárias estão sujeitas à regulação e su-
pervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo
da supervisão global que o Banco Central Euro-
peu exerce sobre o Grupo.
• Os depósitos dos clientes estão garantidos pelos
fundos de garantia dos países onde cada subsi-
diária está localizada.
As subsidiárias são financiadas de maneira autôno-
ma em termos de capital e liquidez. As posições de
capital e liquidez do Grupo são coordenadas nos
comitês corporativos. As exposições intragrupo
são limitadas, transparentes e a preços de merca-
do. O Grupo conta com subsidiárias listadas em
alguns países, detendo sempre uma participação
de controle.
A autonomia das subsidiárias limita o contágio de
problemas entre as diferentes entidades do Grupo,
o que reduz o risco sistêmico. Cada uma delas con-
ta com seu próprio plano de resolução.
Centro Corporativo
O modelo de subsidiárias do Banco Santander
é complementado por um centro corporativo
que conta com unidades de suporte e controle,
as quais realizam as funções de riscos, auditoria,
tecnologia, recursos humanos, área jurídica, co-
municação e marketing, entre outras. O centro
corporativo agrega valor ao Grupo:
• Tornando mais sólida a governança do Grupo, por
meio de marcos de controle e de uma supervisão
global, e da tomada de decisões estratégicas.
• Aumentando a eficiência das unidades do Grupo,
fomentando o intercâmbio de melhores práticas
em gestão de custos, economias de escala e
marca única.
• Compartilhando as melhores práticas comerciais,
com foco na conectividade global, implementando
iniciativas comerciais globais e impulsionando a
digitalização. Assim, o centro corporativo contribui
para o crescimento das receitas do Grupo.
O Grupo
Santander está
estruturado em
um modelo de
subsidiárias cuja
matriz é o Banco
Santander, S.A.
Estrutura e governança interna
do Banco Santander
Desde o final de 2014, algumas mudanças
têm sido realizadas nos conselhos das diversas
subsidiárias do Grupo, com nomeação de novos
presidentes não executivos e de novos country
heads nos Estados Unidos, Reino Unido, Brasil,
Espanha e México. Destacamos, principalmente,
a criação do conselho do Santander Espanha, que
não implica mudanças societárias, equiparando sua
estrutura de governança ao modelo de subsidiárias
dos demais países do Grupo. Além disso, o Banco
Santander reforçou sua presença e supervisão nos
países por meio da nomeação de novos conselhei-
ros do Grupo para os conselhos de suas principais
subsidiárias.
Mudanças nos conselhos
das subsidiárias em 2015

27
Durante 2015, o conselho de administração acordou
uma série de mudanças para simplificar a estrutura
do centro corporativo a fim de aumentar a capacida-
de de resposta aos clientes internos e reforçar o con-
trole de riscos. Dessa forma, o número de divisões do
centro corporativo foi reduzido de 15 para 10.
Governança interna do Grupo Santander
O Santander adotou um sistema de governança
interna que compreende, entre outros elementos,
um modelo de governança (Governance Model) que
estabelece os princípios que regem a relação entre
o Grupo e suas subsidiárias e a interação que deve
existir entre eles, em três níveis:
• nos órgãos de administração das subsidiárias,
onde o Grupo estabelece pautas de composição,
constituição e funcionamento dos conselhos das
subsidiárias.
• entre os Chief Executive Officer (CEO) e os coun-
try heads das subsidiárias e o Grupo, bem como;
• entre as figuras que foram consideradas rele-
vantes por exercer, no Grupo e nas subsidiárias,
respectivamente, funções de controle, assim
como entre determinadas funções de suporte e
de negócio do centro corporativo e das filiais.
O Santander conta com um marco de governança
interna e com outros temáticos (Corporate Fra-
mework) elaborados como marcos comuns de
atuação em relação a tópicos considerados relevan-
tes por sua incidência no perfil de risco do Grupo –
entre os quais se destacam riscos, capital, liquidez,
governança corporativa, auditoria, contabilidade e
informação, financeiro, tecnologia, comercialização
de produtos e serviços, prevenção de lavagem de
dinheiro, e marca e comunicação – e que abrangem:
• o modo de exercer a supervisão e controle do
Grupo sobre as subsidiárias e
• a participação do Grupo em algumas decisões
importantes em nível de subsidiária.
Ambos os conjuntos de documentos, que compõem
o Governance Framework, foram aprovados pelo
conselho de administração do Banco Santander, S.A.
para sua posterior adesão pelos órgãos de gover-
nança das subsidiárias, tendo em conta os requisitos
locais aplicáveis.
Governança da função de riscos
Durante 2015, o conselho de administração do
Banco Santander decidiu realizar mudanças sig-
nificativas na maneira em que a governança da
função de riscos se estrutura, delimitando de uma
forma mais clara as responsabilidades dos diversos
comitês e separando as unidades de tomada de de-
cisões e gestão de riscos daquelas dedicadas a seu
controle. A governança da função de riscos em seu
nível mais alto no Grupo está estruturada por meio
de um comitê do conselho (comitê de supervisão
de riscos, regulamentação e compliance) e de dois
comitês, um executivo e outro de controle.
Para mais informações sobre
governança corporativa da
função de riscos, consultar as
páginas 182 a 193 do Relatório
anual do Banco Santander
Conselho de administraçãoPresidenta
CEO CEO/Country Head
Funções de controle e suporte Funções de controle e suporte
• Compliance
• Auditoria
• Riscos
• Financeira
• Intervenção Geral e Controle
de Gestão
• Compliance
• Auditoria
• Riscos
• Financeira
• Intervenção Geral e Controle
de Gestão
Matriz - Banco Santander
Filial B
Filial A
2
1
3
Relação matriz-subsidiárias

1Modelo de negócio
e estratégia
30 Missão e modelo de negócio
32 Visão e geração de valor
34 Funcionários
38 Clientes
44 Acionistas
48 Sociedade
52 Gestão de riscos
Queremos ganhar a confiança e a fidelidade de nossos
funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.
Funcionários
Sociedade
Clientes
Acionistas

30
Missão e modelo de negócio
1. Modelo de negócio e estratégia
OSantandercontacomummodelodenegóciocentradonocliente,oquelhepermite
cumprirsuamissãodecontribuirparaqueaspessoaseosnegóciosprosperem.
O modelo comercial do Banco Santander foi concebido para
satisfazer as necessidades de cada tipo de cliente: pessoas
físicas de níveis de renda variados, empresas de qualquer
porte e setor de atividade, corporate e instituições públicas.
Ganhar a confiança e fidelidade desses clientes é o principal
objetivo do Banco. O Santander tem altas participações de
mercado em banco comercial nos principais países onde
atua e seu maior negócio é captar depósitos e conceder
empréstimos. O Banco concentra sua oferta de banco de
atacado em prestar serviços a seus principais clientes nos
mercados locais.
Modelo de subsidiárias
O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias
autônomas em termos de capital e liquidez, sujeitas à regulação e
supervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão
que o Banco Central Europeu exerce sobre o Grupo consolidado.
Essas subsidiárias são administradas segundo critérios locais e por
equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência
na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em
que se beneficiam das sinergias e vantagens de pertencer ao Grupo
Santander. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de possíveis
problemas entre as diferentes unidades do Grupo, o que reduz o risco.
Diversificação geográfica centrada na Europa e América
O Grupo Santander possui uma diversificação geo-
gráfica equilibrada entre mercados maduros e emer-
gentes, com presença relevante na Argentina, Brasil,
Chile, Espanha, Estados Unidos, México, Polônia,
Portugal, Reino Unido e no negócio de financiamen-
to ao consumo na Europa1
.
À sua oferta de serviços locais, o Santander
agrega áreas de negócios globais com o objetivo
de desenvolver produtos distribuídos nas dife-
rentes redes comerciais do Grupo para atender
clientes em âmbito global.
Massa crítica
em 10 mercados
principais
81%do lucro vem do
banco comercial
Modelo de
subsidiárias
Diversificação
geográfica
Um banco grande, mas simples
1
2
3
Foco no banco
comercial
Foco no banco comercial
Contribuição
para o lucro
América
44%
Europa
56%
1. Santander Consumer Finance desenvolve seu negócio fundamen-
talmente na Alemanha, França, Itália, Países Nórdicos, Polônia e
outros países do Centro Oeste da Europa.

31
Solidez do balanço, prudência em riscos
e marcos de controle globais
Talento internacional, com uma mesma cultura e uma marca global
Os funcionários do Santander compartilham
uma mesma cultura corporativa centrada em
cumprir a missão do Grupo e alcançar sua visão.
A marca Santander sintetiza a identidade do
Grupo e expressa uma cultura corporativa
e um posicionamento internacional único,
consistente e coerente com uma forma de
fazer banco que contribui com o progresso de
pessoas e empresas de uma maneira Simples,
Pessoal e Justa.
O Santander mantém um perfil de risco
médio-baixo e uma alta qualidade de seus
ativos, com uma gestão e cultura de riscos
em um processo diário de melhoria. O
Banco tem um capital sólido e adequado
ao seu modelo de negócio, estrutura de
balanço, perfil de risco e exigências regu-
latórias.
O centro corporativo agrega valor e maxi-
miza a competitividade das subsidiárias,
ajudando-as a serem mais eficientes,
apoiando-as na geração de receitas e im-
plementando os mais exigentes padrões
em termos de governança corporativa por
meio de marcos de atuação, políticas cor-
porativas e sistemas de controle globais.
Isso permite ao Grupo obter melhores
resultados e apresentar mais valor do
que seria obtido da soma de cada um dos
bancos locais.
A inovação sempre foi um dos símbolos da
identidade do Grupo Santander. Em inúme-
ras ocasiões o Banco revolucionou o setor
financeiro com novos produtos e serviços.
A dimensão do Grupo permite identificar e
transferir com rapidez e eficácia suas melhores
práticas entre os diversos mercados no qual
atua, adaptando-as às características locais.
O Santander está implementando um intenso
processo de digitalização que afeta não apenas
os serviços prestados a seus clientes, como
também todas as suas operações, tanto internas
como externas, a forma como usa os dados para
impulsionar o crescimento dos negócios, a atua-
lização e modernização dos sistemas e a simplifi-
cação de processos e da organização em geral.
Talento
internacional,
cultura e marca
Inovação,
transformação
digital e melhores
práticas
Solidez de balanço,
prudência em riscos
e marcos de
controle globais
Inovação, transformação digital e melhores práticas
47,6%índice
de eficiência
Um centro corporativo que aporta valor
4
5
6

32
Visão e geração de valor
Nossa visão é ser o melhor banco comercial e de varejo que merece a
lealdade duradoura de seu pessoal, clientes, acionistas e comunidades.
Colocamos para nós mesmos alguns objetivos ambiciosos...
Funcionários
Acionistas
Sociedade
CLIENTES
Ser o melhor banco para
trabalhar e contar com
uma forte cultura interna
Santander Universidades
Apoiar as pessoas das
comunidades locais
onde o Banco opera
Ganhar a confiança
e a fidelidade de
nossos clientes
pessoas físicas e
jurídicas: melhorar
nossa franquia
Solidez de capital
e gestão de riscos
Excelência
operacional e
transformação
digital
Melhorar a
rentabilidade
Número de mercados principais onde o Banco
figura entre os 3 melhores bancos para trabalhar
(segundo os rankings locais relevantes)
Número de bolsas de estudo (milhares)
Número de beneficiários dos programas de
investimento social do Banco (milhões)
Clientes pessoa física vinculados (milhões)
Índice de capital CET1 fully loaded (%)
Crescimento do lucro por ação (%)4
Número de regiões nas quais o Banco está
no top 3 em satisfação do cliente
Clientes do banco corporativo e PMEs vinculados (milhares)
Custo do crédito (%)
RoTE (retorno sobre o capital tangível, %)4
Número de clientes digitais (milhões)
Crescimento do crédito a clientes (%)
Índice de custos sobre receita (%)
Percentual do dividendo pago em dinheiro (%)
Crescimento da receita de prestação de serviços (%)
Prioridades estratégicas Indicadores chave

33
… e definimos como atingi-los.
Simples, Pessoal e Justo (Simple, Personal and Fair) é a essência da cul-
tura corporativa do Banco. Transmite a maneira como todos os profis-
sionais do Santander pensam e atuam e o que nossos clientes exigem
de nós como banco. Define os comportamentos que orientam nossas
atuações e decisões e a forma pela qual devemos nos relacionar com
nossos funcionários, clientes, acionistas e com a sociedade.
Oferecemos um serviço acessível para nossos
clientes, com produtos simples e fáceis de
entender. Usamos uma linguagem clara e
melhoramos nossos processos a cada dia.
Tratamos nossos clientes de forma individual
e personalizada, oferecendo-lhes as soluções
que melhor se adaptam às suas necessidades.
Nossa intenção é que cada um de nossos
funcionários e clientes se sinta único e
valorizado.
Tratamos nossos funcionários e clientes de
forma justa e equitativa, com transparência
e cumprindo nossas promessas.
Estabelecemos relações nas quais tanto
o Banco como os funcionários, clientes e
acionistas obtenham benefício. Entendemos
que o que é bom para eles é bom também
para o Banco.
Simples
Pessoal
Justo
1. Média 2015-2018.
2. Exceto nos Estados Unidos, onde ficará perto dos concorrentes.
3. Quantidade total 2016-2018.
4. Calculado sobre lucro ordinário.
2014 2015 2018
Págs. con
más info
3 3 5 34-37
11,6 12,7 17 38-39
968 1.049 1.646 38-39
5% 6%
con
correntes
64
5 5 Todas2
43
14,1 16,6 30 40-41
5,4 4,3 c. 10%1
18
9,65% 10,05% 11% 44-64
1,43% 1,25% 1,2%1
64
47,0% 47,6% 45% 63
24,4% -7,0% duplo
dígito 62
11,0% 11,0% c. 13% 62
20% 38% 30-40% 45
30 35 1303
50-51
— 1,2 4,53
49
Segundo a pesquisa de engajamento realizada em 2015, e com uma
taxa de resposta de 84%, após 8 meses do lançamento da nova cultura
corporativa, 75% dos profissionais do Santander percebem o Banco
como Simples, Pessoal e Justo.

34
Visão e geração de valor Funcionários
A aspiração do Santander é situar-se entre os 3
melhores bancos para trabalhar na maioria das re-
giões onde atua e continuar a reforçar sua cultura
corporativa.
Novas formas de trabalhar
Durante 2015, definimos novas formas de trabalhar
no Santander, com base na nova cultura corporativa.
Estabelecemos alguns comportamentos e sistemas
de trabalho mais flexíveis, os quais permitem um me-
lhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
• Comportamentos corporativos. Em um
processo que contou com a participação dos
próprios funcionários em todos os países, foram
definidos oito comportamentos corporativos
que servem de orientação para a forma de tra-
balhar para fazer do Santander um Banco mais
Simples, Pessoal e Justo. Esses comportamentos
foram adaptados à realidade local de cada país.
Para ser o melhor banco comercial e de empresas para nossos clientes,
devemos começar por nossos funcionários. Se sentem orgulho de
pertencer ao Santander e estão mais comprometidos, serão capazes de
ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes.
Comportamentos corporativos para um banco mais Simples, Pessoal e Justo
Sou respeitoso
“Mostro respeito e trato as pessoas
como elas gostariam de ser tratadas,
reconhecendo e buscando o melhor
de cada uma”.
Escuto de verdade
“Escuto e me coloco no lugar do
outro para entender melhor as suas
necessidades”.
Falo claramente
“Falo claramente, me adapto ao meu
interlocutor e contexto, questionando
as coisas de forma construtiva”.
Cumpro as promessas
“Cumpro o que prometo e sou
coerente nas minhas atitudes”.
Promovo colaboração
“Promovo constantemente a colabo-
ração interna para oferecer a melhor
solução, em que todos ganham”.
Trabalho com paixão
“Trabalho com paixão e energia e dou o
melhor de mim para ganhar confiança e
fidelidade em minhas relações”.
Apoio as pessoas
“Apoio o desenvolvimento das pessoas
com quem interajo, dando a elas feed-
back e reconhecendo os seus esforços”.
Promovo a mudança
“Promovo a mudança em tudo o que
faço, contribuindo com soluções cria-
tivas e inovadoras e aprendendo com
os erros”.
Funcionários

35
• Flexiworking. Nova forma de trabalhar no Banco,
cujos objetivos são:
• Melhorar a organização e planejamento do tra-
balho, sendo mais eficientes e colaborativos, ti-
rando maior proveito da tecnologia, eliminando
a burocracia e fazendo melhor uso das reuniões
e do correio eletrônico.
• Dar autonomia aos diretores para que propor-
cionem a suas equipes medidas de flexibilidade
que as ajudem a conciliar mais e melhor.
• Responder ao compromisso e dedicação dos
funcionários.
A primeira iniciativa foi a política de flexibilidade.
No centro corporativo, formalizamos em 2015 um
total de 939 planos de flexibilidade, que se tradu-
ziram em 34.446 medidas, beneficiando 93% dos
funcionários.
Uma das chaves do êxito do Flexiworking são os
impulsionadores, profissionais selecionados nas
diversas divisões e países que estão ajudando a
impulsionar e a implementar a nova cultura.
• Novo modelo de relacionamento entre países
e matriz para identificar e compartilhar as
melhores práticas sobre gestão de pessoas,
aproveitando a diversidade do Grupo. O modelo
tem três âmbitos de atuação: regulação e go-
vernança, para assegurar o cumprimento dos
requisitos regulatórios em termos de remunera-
ção, sucessão, treinamento, etc.; políticas, para
desenhar as linhas básicas de gestão de pessoas
no Grupo, porém com autonomia para adaptar
e executar segundo cada situação especial; e
apoio adicional da matriz, agregando valor e
garantindo o compartilhamento das boas práti-
cas e impulsionando projetos globais.
• Transformação digital. Em 2015 foram imple-
mentados os Digital Days, realizados tanto no cen-
tro corporativo como quase em todos os países,
com o objetivo de converter todos os funcionários
em consultores do banco digital aos clientes.
Também lançamos aplicativos móveis para os fun-
cionários, como o app de Gastos e o de Incidentes
no centro corporativo, que facilitam as liquidações
de gastos e a comunicação de incidentes, respec-
tivamente, e o É Comigo Santander, no Brasil, que
também serve para comunicar incidentes.
• Política de voluntariado corporativo. Aprovada
em dezembro pelo conselho de administração com
a finalidade de organizar as iniciativas existentes de
voluntariado e aportar mais valor a estas atividades.
O eixo central será a educação e terá dois momen-
tos chave: a Semana Somos Santander, celebrada
em junho, e o Dia Internacional do Voluntariado,
em dezembro. A tudo isso se somam as iniciativas
locais realizadas em cada país. Santander contava
com 55.254 voluntários em todo o mundo em 2015.
• Semana Somos Santander. Sob o tema, Uma
Semana Simples, Pessoal e Justa, a nova cultura
corporativa foi o eixo central da Semana Somos
Santander 2015. Foram desenvolvidas atividades
corporativas e locais para fomentar, entre os fun-
cionários, o compromisso, a educação, a escuta e
o orgulho de fazer parte.
193.863
Funcionários
Política corporativa de
flexibilidade
Um marco válido para
todos os países, adap-
tado e implantado
localmente.
1
Liderança e cultura
Gestão de pessoas e
equipes que permita o
equilíbrio entre a vida
profissional e pessoal e
melhore a eficiência.
2
Tecnologia e meios
Ferramentas que per-
mitam trabalhar remo-
tamente em qualquer
momento e lugar.
5
Processos
Simplificação de
processos para
fazer um uso mais
produtivo do
tempo.
6
Objetivos e
planejamento
Um sistema de trabalho
planejado a partir de
objetivos claros, no qual
os horários já não são
o mais importante na
maneira de trabalhar.
3
Espaços e
colaboração
Espaços de trabalho
mais abertos
e colaborativos.
4
55% 45%
Tempo de serviço médio
na empresa (em anos)
9 11
Com nível superior completo
55% 45%
Idade média
37 39

36
Gestão de talentos
Durante 2015, foram incorporadas as seguintes
novidades à gestão de pessoas para alinhá-la com
a transformação pela qual o Grupo está passando:
• Política e processo de planejamento da suces-
são: para estabelecer as diretrizes de gestão e
acompanhamento de possíveis substituições
e da sucessão em cargos-chave da direção do
Grupo e em funções de controle.
• Inclusão de parâmetros de satisfação dos
clientes: para o cálculo de remuneração variável
dos funcionários.
• Política de oferta aberta: desde abril, os fun-
cionários do Grupo podem escolher os cursos
de treinamento que preferem frequentar em
função de seus interesses e das necessidades de
seu cargo.
• ERM (Employee Relationship Management):
essa ferramenta permite conhecer melhor os pro-
fissionais do centro corporativo, segmentando-os
com um enfoque no cliente segundo seus perfis,
para ajustar as ações de treinamento e desenvolvi-
mento de RH às suas realidades específicas.
• Avaliação do desempenho: foi realizada uma
avaliação 180º para os diretores com a inclusão
de novos comportamentos corporativos.
Também foram consolidados diversos projetos que
tiveram início em 2014:
• Comitês de Avaliação de Talento (CVT): órgãos
que se reúnem periodicamente e que contam com
o incentivo e a participação da direção do Banco.
Analisam o desempenho dos profissionais e seu
potencial. Durante o ano foram avaliados mais de
1.350 diretores, dos quais cerca de 35% tem um
plano de desenvolvimento individual.
• Global Job Posting: plataforma corporativa que
oferece a todos os profissionais a possibilidade
de conhecer e se candidatar às vagas existentes
no Grupo. Em 2015 houve 381 ofertas de traba-
lho por meio dessa plataforma.
Comunicação transparente
Durante 2015, foi aprofundado o processo de escuta
e diálogo permanente com os funcionários.
• Santander Ideas: a primeira rede social interna do
Grupo, que permite aos profissionais de todos os
países compartilhar suas ideias sobre temas estra-
tégicos para o Banco, com votações e comentários.
Seus 27.850 usuários colaboraram com mais
de 13.000 ideias desde o lançamento da plata-
forma em 2014.
Em 2015, o Santander Ideas recebeu 3.046 ideias
e foram realizados sete desafios em seis países:
Argentina, Chile, Portugal, Polônia, Centro corpo-
rativo (Espanha) e Alemanha. Nesses desafios, os
funcionários contribuíram com sugestões para fa-
zer do Santander um banco mais Simples, Pessoal
e Justo para os funcionários, clientes, acionistas e
a sociedade.
Town hall Meeting de Ana Botín com os funcionários da Cidade Grupo Santander, junho de 2015.
84%de participação
75%dos funcionários
comprometidos
82%dos funcionários se
sentem orgulhosos
de fazer parte
do Santander
Os resultados de 2015
mostram uma melhoria em
todos os aspectos: o equilíbrio
entre a vida profissional e
pessoal, passando de 50% a
72%, graças à implementação
do Flexiworking; e o papel
dos diretores como gestores
de pessoas, especialmente
no que se refere a respeito
e reconhecimento, o qual
melhorou atingindo 72% frente
a 61% em 2014.
Além disso, continuam
existindo áreas de
melhoria relativas ao apoio
organizacional, como a
agilidade na tomada de
decisões, e a simplificação
de processos e a melhora da
organização dos cargos, com
uma evolução de 63% a 66%
em termos gerais.
Pesquisa anual
de engajamento

37
Entre as ideias implementadas neste ano des-
tacam-se, além do Flexiworking, Best4us, outra
plataforma que coloca em contato funcionários
de todo o Grupo para compartilhar interesses
em comum (aprender idiomas e intercâmbios
culturais); Santander Benefits, um espaço online
que promove ofertas e serviços para os profis-
sionais do Grupo na Espanha; além de ideias
relacionadas com a Oficina del Futuro (Agência
do futuro), um novo modelo de agência que
oferece processos mais simples, uma tecnologia
mais intuitiva e espaços diferenciados segundo
as necessidades do cliente.
• Foram realizadas diversos encontros tipo town
hall meeting e outras reuniões, tanto no centro
corporativo como em países, lideradas pela presi-
denta, pelo CEO e pelos responsáveis por países
e divisões, com o objetivo de reforçar a comuni-
cação dos avanços na execução da estratégia e
impulsionar a nova cultura corporativa.
Reconhecimentos
Entre os reconhecimentos conquistados pelo
Banco Santander durante 2015, destacamos:
• O estudo anual Empregadores Ideales, realizado
pela consultoria sueca Universum e que reúne a
opinião de mais de 16.000 estudantes espanhóis,
coloca o banco Santander entre as 4 empresas
favoritas para se trabalhar, segundo os alunos de
administração de empresas e escolas de negócios,
que, além disso, o consideram a instituição finan-
ceira favorita.
• No ranking Latam 2015 da Universum, o San-
tander figura como o primeiro Banco e ocupa a
oitava posição entre as melhores empresas para
trabalhar entre os estudantes de administração
de empresas da América Latina.
• O estudo da consultora Randstad, realizado
entre mais de 8.000 candidatos potenciais com
idade entre 18 e 65 anos, reconhece o Santander
como uma das melhores empresas para se tra-
balhar na Espanha na categoria bancos.
27.850usuários da plataforma
Santander Ideas
3.046ideias de funcionários
recibidas em 2015
“Quando vejo que meus
clientes estão felizes, sinto
que estou fazendo bem o meu
trabalho”
Experiência Santander
Jigar Thakkar trabalha no Banco Santander
há mais de nove anos. Atualmente, é
gerente de uma agência em St Albans
(Londres, Reino Unido). Além disso,
participa em atividades de voluntariado
do Grupo.
Ele explica como, graças ao Simples, Pessoal e
Justo, o Banco mudou a forma de se relacionar
com os clientes, simplificando os processos e
agilizando a gestão na agência, sempre com
um tratamento próximo e pessoal.

38
Visão e geração de valor Clientes
Durante 2015, o Santander continuou avançando
na transformação do seu modelo comercial com
três prioridades claras:
• Vinculação de clientes, com programas especí-
ficos em todos os países que permitam atingir o
objetivo de 18,6 milhões de clientes vinculados
em 2018.
• Transformação digital, com uma estratégia
integral que ajude a conseguir 30 milhões de
clientes digitais em 2018.
• Excelência operacional, com iniciativas que
melhorem a experiência do cliente para que, em
2018, o Santander se situe entre os 3 primeiros
bancos em satisfação do cliente em seus princi-
pais mercados.
Vinculação de clientes
Desenvolver ofertas de valor por tipo de cliente
e contar com uma estratégia a longo prazo são
a base para aumentar a confiança e a fidelidade
dos clientes nos principais países do Grupo. En-
tre as principais iniciativas fomentadas em 2015
destacamos:
• Mundo 1|2|3. Na Espanha, a Conta 1|2|3 para
pessoas físicas foi lançada em maio e remunera
todos os saldos até 15.000 euros com juros de
1%, 2% e 3% e bonifica débitos em conta. Essa
solução foi adaptada e estendida ao segmento
PMEs, bonificando folhas de pagamento e da se-
guridade social, impostos e fornecimentos rela-
cionados à atividade empresarial, e dando acesso
ao financiamento em condições preferenciais.
Em Portugal, o programa Mundo 1|2|3 foi lançado
em março e oferece aos clientes descontos nas
compras com o cartão 123, cashback nos débitos
automáticos ou descontos ao abastecer o carro,
entre outras vantagens.
O Santander quer ajudar seus clientes a progredir diariamente com
soluções simples e personalizadas que aumentem sua vinculação com o
Banco, com um tratamento justo e equitativo baseado na confiança, e com
um serviço excelente por meio de nossas agências e canais digitais.
Mundo 1|2|3
em números
Reino Unido
4,6
milhões de clientes 1|2|3
1
milhão de novos
clientes em 2015
Para 96% dos clientes
com conta 1|2|3 o Santander
é o seu principal banco
España
860.000
contas
237.000
folhas de pagamento
captadas
Portugal
110.000
clientes
53.920
clientes com solução 1|2|3
completa, que inclui conta,
cartão e seguro de proteção
No Reino Unido, a oferta de valor 1|2|3 se conso-
lidou como a primeira escolha dos clientes que
decidem mudar de banco.
• Santander Select. A proposta de valor diferencial
para os clientes de alta renda já foi implemen-
tada em todos os países e conta com mais de
2 milhões de clientes. Trata-se de um modelo
de atendimento especializado, com uma oferta
global e exclusiva, adaptada às necessidades
desses clientes, que foi melhorada e ampliada
durante o ano. Como exemplo dessas melhorias,
destacamos o Select Expat no México, aproveitan-
do as vantagens da globalidade do Grupo para
acompanhar os clientes em sua internacionaliza-
ção; o lançamento da gama de fundos perfilados
disponíveis em diversos países, e a consolidação
do cartão de Débito Global.
• Santander Private Banking. Um modelo de
serviço integral e especializado para os clientes
de maior patrimônio que durante o ano obteve
importantes reconhecimentos como o da revista
Euromoney na Argentina, Chile e Portugal; The
Banker na América Latina e Portugal; e Global
Finance, na Espanha, México e Portugal. O negócio
de Private Bank aumentou seu volume de patrimô-
nio administrado em 5% durante o ano.
• O Santander possui programas específicos para
PMEs, que combinam uma oferta financeira po-
tente com soluções não financeiras que ajudam
a impulsionar a internacionalização, a conectivi-
dade, a capacitação e a atração de talentos, etc.
Durante 2015, este programa foi estendido ao
Uruguai, Argentina, Brasil e Chile, e já funciona
em oito países do Grupo. Santander Advance e
Breakthrough são as principais alavancas desse
programa.
Clientes

39
Aproveitando as sinergias e capacidades interna-
cionais, o Santander oferece soluções específicas
para apoiar a internacionalização de seus clien-
tes. Entre as principais iniciativas, destacamos:
• Santander Passport. Um modelo de atendimen-
to especializado para empresas com atividades
internacionais, às quais se oferece uma gestão e
atendimento homogêneos em todos os países do
Grupo. Possui mais de 6.000 clientes registrados
e foi implementado em 8 países. Para 2016 está
prevista a incorporação do modelo ao resto de
países onde o Banco tem presença comercial.
• Santander Trade. Um portal dedicado ao comér-
cio exterior que oferece informações, ferramen-
tas e recursos para ajudar as empresas a expandir
seus negócios em outros países. Já está disponí-
vel em 14 países, com mais de 2 milhões de visi-
tas desde sua criação, e mais de 35.000 usuários
exportadores e importadores registrados.
Dentro desse portal, o Club Santander Trade é
uma plataforma social inovadora que permite aos
clientes do Banco de diversos países colocarem-
se em contato para expandir suas atividades
internacionais. No momento, possui mais de
11.000 membros.
• International Desk. Com presença em 14 países e
mais de 8.000 clientes registrados, é um serviço
que proporciona apoio às empresas que querem
entrar em mercados onde o Banco atua, facilitando
sua implantação no novo país.
Paralelamente, avançamos na definição de corre-
dores comerciais dentro do Grupo (por exemplo,
Reino Unido-Espanha, México-Espanha) e estamos
melhorando as ferramentas, produtos e serviços
para negócios internacionais a fim de oferecer
soluções melhores a nossos clientes.
Clientes do Grupo
Milhões
Espanha 12,7
Portugal 3,8
Reino Unido 26,0
Polônia 4,3
Alemanha 6,1
Restante da Europa 10,8
TotalEuropa 63,7
Brasil 32,4
México 12,4
Chile 3,6
Argentina 2,8
América Latina 0,8
TotalAméricaLatina 52,0
EstadosUnidos 5,1
Totalclientes 120,8
Conhecer as necessidades dos clientes
Com o objetivo de aprofundar o conhecimento
dos clientes e ter uma visão de 360 graus
de seus comportamentos e preferências no
relacionamento com o Banco, durante o ano
avançamos no desenvolvimento do NEO
CRM. Essa ferramenta utiliza a metodologia
businness intelligence para compilar mais
de 500 momentos de relacionamento
com o Banco e, assim, aprender como o
cliente se comporta. A partir desta base
de conhecimento, podemos lançar ações
comerciais ou obter a opinião dos clientes,
melhorando a eficiência comercial e a sua
satisfação.
O NEO CRM começou no Chile em 2012 e foi
implantado na Espanha, Brasil, Estados Unidos
e Uruguai. Em 2016, será implantado no
México, Argentina e Polônia.
O Santander tem um grande
potencial de vinculação de
clientes (dezembro 2014)
Milhões de clientes
Um cliente vinculado
é mais rentável
x4 pessoas físicas
x4 PMEs
x5 corporate
Total
clientes
121
Clientes
do banco
comercial1
100
Clientes
ativos
56
Clientes
vinculados
14
1. Excluindo os clientes de financiamento ao consumo.
+10%
2015

40
Transformação digital
A transformação multicanal do modelo comercial é
uma das prioridades estratégicas para o Santander.
Os canais digitais oferecem novas oportunidades
para personalizar a relação com os clientes, aumen-
tar a disponibilidade e a proximidade, e contribuir
com a melhoria da satisfação e vinculação com o
Banco.
Para impulsionar essa transformação, o Santander
trabalha com quatro eixos principais:
1. Incorporar os canais digitais no dia-a-dia da
atividade comercial, sem esquecer do atendi-
mento pessoal.
2. Oferecer a melhor experiência aos clientes
com novos modelos de relacionamento multicanal,
diferentes para cada segmento.
3. Desenvolver novas funcionalidades com o obje-
tivo de ter os melhores canais digitais do merca-
do, especialmente no âmbito do mobile banking.
Perfil do cliente multicanal
Nossos clientes usam cada vez mais os dispositivos móveis para se relacionar com o Banco.
17% mais que
o ano anterior
Internet
9 acessos/mês
Móvel
13 acessos/mês50% mais
que o ano
anterior
16,6milhões de
usuários digitais
6,9milhões de
usuários móveis
Usuários digitais: Número de Acessos/
mês por cliente:
15% em canais
digitais
Vendas:
Transações Monetárias
(exceto em dinheiro +
débito automático):
58% em canais
digitais
Iniciativas digitais
Cash Kitti Spendlytics Santander
Watch
Mobile
Deposit
Capture
Apple Pay App Espanha App Polônia Outros
4. Impulsionar uma cultura multicanal que
envolva e comprometa todas as equipes com a
transformação.
Para cada um desses eixos, os países desenvol-
veram projetos específicos e todos eles contam
com seus próprios Planos de Transformação
Multicanal.
Além disso, e com o objetivo de impulsionar a
mudança, durante o ano iniciamos a implementa-
ção do M Program. O programa tem um enfoque
colaborativo global-local e se baseia nas melhores
práticas implementadas nos países para incorporar
a multicanalidade no dia-a-dia do banco comercial.
Entre os principais avanços realizados pelos países
durante o ano no âmbito da transformação digital,
destacamos:
• O Santander UK está participando do primeiro
grupo de emissores do Apple Pay no Reino Unido
e desenvolveu novos aplicativos para dispositivos

Relatório anual 2015 Banco Santander

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