1. SSUUMM
Master in Management dell’Università
e della Ricerca
Master in University and Research
Management
MASTER UNIVERSITARIO DI II LIVELLO
2ª EDIZIONE
NOVEMBRE 2006 – LUGLIO 2008
Corso di perfezionamento scientifico e di alta formazione
(art. 3, comma 9, DM. 270/04)
Alberto Cuttica, Politecnico di Torino
Laura Ramacci, Area Science Park, Trieste
Silvia Vacca, Politecnico di Torino
Tutor di progetto: Antonio Marcato, Politecnico di
Milano
SCUOLA DI MANAGEMENT PER
LE UNIVERSITA’, GLI ENTI DI
RICERCA E LE ISTITUZIONI
SCOLASTICHE
Analisi di modelli organizzativi per la
progettazione di servizi innovativi
di supporto alla ricerca

2. 2
Indice
Introduzione.................................................................................................................... 3
1 Il ruolo delle università e degli Enti pubblici di ricerca, il panorama
internazionale, i principali finanziamenti ................................................................. 4
2 I servizi di supporto alla ricerca e trasferimento tecnologico ................................. 9
2.1 I principi fondamentali dei servizi di supporto alla ricerca......................................................9
2.2 L’evoluzione dei servizi di supporto alla ricerca ....................................................................11
3 Strategie, modelli organizzativi, ruoli e competenze: riferimenti teorici e analisi
sperimentali................................................................................................................ 13
3.1 Una mappa interpretativa delle possibili configurazioni organizzative di supporto alla
ricerca .................................................................................................................................................13
3.2 I modelli organizzativi della ricerca, nuovi ruoli e nuove professionalità: un approccio per
competenze ............................................................................................................................................15
3.3 Organizzazione e funzione dei servizi di supporto alla ricerca..............................................17
3.3.1 Lo stato dell’arte in Italia: l’indagine CODAU 2007 .........................................................17
3.3.2 Modelli organizzativi: il focus su accentramento e decentramento....................................26
4 Il Caso Politecnico ..................................................................................................... 30
4.1.1 Il piano strategico e l’attuale assetto...................................................................................30
4.1.2 I risultati del Politecnico di Torino nell’indagine Good Practice del 2005.........................31
4.1.3 La rilevazione delle esigenze delle strutture di ricerca.......................................................33
4.1.4 Il confronto fra i bisogni rilevati e la strategia dell’Ateneo................................................35
4.2 Una ipotesi di modello organizzativo per i Servizi di supporto alla Ricerca al Politecnico di
Torino .................................................................................................................................................37
5 Il Caso AREA Science Park...................................................................................... 41
5.1 Storia, Contesto, Identità Dimensione, Missione ....................................................................41
5.2 Le attuali linee strategiche e l'attuale assetto organizzativo...................................................42
5.2.1 L'attuale assetto organizzativo e i servizi ‘innovativi’ di supporto alla ricerca e al
trasferimento tecnologico..................................................................................................................44
5.3 La rilevazione delle esigenze degli Istituti di Ricerca pubblica o a maggioranza pubblica
presenti in AREA ..................................................................................................................................46
5.3.1 Il confronto tra linee strategiche del Consorzio e le esigenze rilevate................................48
5.3.2 Il confronto tra linee strategiche e organizzazione .............................................................49
5.4 Possibili Azioni Future per 'adattare' il modello organizzativo 'intenzionale' alle esigenze
rilevate .................................................................................................................................................50
6 Conclusioni................................................................................................................. 51
7 Bibliografia................................................................................................................. 53
8 Indice delle tabelle ..................................................................................................... 54
9 Indice delle figure ...................................................................................................... 55

3. 3
Introduzione
Il presente lavoro, nato dall’interesse per gli sviluppi applicativi del tema presso i nostri
enti di appartenenza, vuole offrire un contributo per la strutturazione di servizi
innovativi e strategici di supporto alla ricerca.
Partendo dal contesto generale, storico, economico, sociale, in cui operano Università
ed Enti di Ricerca, abbiamo focalizzato la nostra attenzione su un attività specifica che
accomuna, per finalità, Atenei ed EPR: l’erogazione di servizi di supporto al personale
impegnato in attività di ricerca scientifica.
Abbiamo quindi delineato i principi fondamentali di tali servizi, partendo dalla
consapevolezza che ruolo, obiettivi, organizzazione e compiti degli uffici preposti
possono essere diversificati in funzione della missione e della struttura organizzativa
dell’ente di appartenenza.
Allo scopo di offrire elementi utili per un successivo approccio applicativo, abbiamo
strutturato l’analisi introducendo anche sintetici spunti teorici relativi ai modelli
organizzativi e illustrando i risultati della ricognizione sullo stato dell’arte
dell’organizzazione e delle attività degli uffici di supporto alla ricerca di un campione
significativo di università italiane. Questa, che costituisce la parte centrale del lavoro, ci
ha condotto a focalizzare poi l’attenzione su un tema che abbiamo ritenuto di particolare
interesse per qualsiasi progetto di tipo organizzativo: la scelta tra accentramento e
decentramento di funzioni e servizi.
La parte finale è dedicata ai casi specifici, che evidenziano peculiarità e differenze tra
due enti di diversa natura come il Politecnico di Torino e Area Science Park di Trieste.
Nel primo caso, abbiamo preso quindi in considerazione la funzione dei servizi di
supporto alla ricerca partendo dalle strategie delle organizzazioni, dall’attuale assetto e
dalla rilevazione delle esigenze delle strutture di ricerca e dell’amministrazione.
Abbiamo quindi elaborato, partendo dagli elementi raccolti e dai punti di forza e di
debolezza dell’attuale assetto, una proposta per l’organizzazione e la strutturazione di
un servizio innovativo, attualmente non esistente, di supporto alla ricerca.
Per quanto riguarda Area Science Park, delineate storia e struttura dell’ente, si è
analogamente proceduto inquadrando le scelte strategiche sulla ricerca e confrontandole
con una rilevazione delle esigenze delle strutture di ricerca effettuata con metodologia
analoga a quella utilizzata nel primo caso.
L’analisi e il confronto dei due casi, strutturalmente molto diversi, ha consentito
l’emergere di elementi in comune di notevole interesse per la definizione di soluzioni
strategiche e organizzative più efficaci.
Ringraziamo per il supporto e la collaborazione tutte le persone del Politecnico di
Torino e di Area Science Park che, a vario titolo, sono state da noi coinvolte per
l’analisi del tema e il Gruppo di Lavoro “Servizi alla Ricerca” del CODAU che ha
consentito la nostra partecipazione ai lavori e l’accesso all’elaborazione dei dati di
indagine.
Siamo infine particolarmente grati al nostro tutor di progetto, dott. Antonio Marcato, per
i consigli metodologici e l’attenzione rivolta all’impostazione e revisione del lavoro.
Alberto Cuttica, Laura Ramacci, Silvia Vacca

4. 4
1 Il ruolo delle università e degli Enti pubblici di ricerca, il panorama
internazionale, i principali finanziamenti
Il contributo alla società da parte delle Università non è stato messo realmente in
discussione per tutta la seconda metà dello scorso secolo, durante il quale sono rimaste
una realtà relativamente isolata, con finanziamenti assicurati e statuti protetti dal rispetto
della loro autonomia.
Le trasformazioni affrontate negli ultimi due decenni, che hanno coinvolto anche gli
Enti pubblici di ricerca, rendono urgente la domanda sul ruolo che tali realtà nella loro
forma e nella loro organizzazione attuale possono avere e mantenere nel futuro a livello
politico e sociale. La funzione chiave svolta in particolare dalle università è determinata
dall’avere ruolo centrale in tre settori: istruzione e formazione; ricerca e sfruttamento
dei risultati della stessa grazie alla cooperazione industriale e alle aziende spin-off;
sviluppo regionale e locale, cui possono contribuire in modo significativo. Analogo
discorso, con le dovute differenze strutturali e di missione, è replicabile per gli Enti
Pubblici di Ricerca (EPR).
Punto cruciale per l’evoluzione dell’attuale sistema universitario e della ricerca europeo
e italiano è quello relativo alla possibilità di ottenere entrate adeguate e durature, di
avere sufficiente autonomia e professionalità sia nelle problematiche accademiche che
nelle attività di gestione e management, di concentrare risorse sufficienti al
raggiungimento di un livello di qualità significativo, e contribuire maggiormente alle
esigenze e alle strategie locali, anche attraverso una più stretta relazione con le imprese,
per garantire una migliore divulgazione e valorizzazione delle nuove conoscenze a
livello socioeconomico. L’agenda di Lisbona, aggiornata nei Consigli europei di
Stoccolma e Barcellona del 2001 e 2002, prevede il coinvolgimento di soggetti diversi;
fra questi, le università e gli Enti di ricerca svolgono un ruolo particolarmente
importante, in considerazione del loro tradizionale compito di ricerca e, per gli Atenei,
d’insegnamento, nel processo dell’innovazione e di contributo allo sviluppo della
concorrenza dell’economia.
Il panorama europeo è caratterizzato fisiologicamente da notevole eterogeneità, in
termini di organizzazione, gestione e condizioni di funzionamento. Le differenziazioni
rilevabili da un paese all’altro sono di tipo culturale e legislativo, ma sono evidenti
anche all’interno di ciascun paese, non avendo tutte le università e gli Enti di ricerca gli
stessi compiti o lo stesso comportamento nel contesto di riferimento.
La realtà italiana offre probabilmente un contesto meno interessante, anche per fattori
esogeni, come le rigidità nel mercato del lavoro o la più bassa iniziativa imprenditoriale,
tendenze che si traducono in risultati inferiori ad esempio per quanto riguarda i fondi
per la ricerca, i collegamenti con l’industria, il numero di brevetti e di imprese create
come emanazione delle università rispetto al Nord Europa, agli USA e al Giappone.
Grande importanza per la divulgazione del sapere tra le industrie, comprese le PMI dei
settori tradizionali, ha la promozione di efficaci rapporti università/enti di ricerca-
industria, che metta i primi in condizione di sfruttare più efficacemente i risultati delle
loro conoscenze in relazione con l’industria.
Università ed Enti di ricerca possiedono in molti casi strutture di gestione della ricerca e
dei risultati della stessa spesso poco evolute, anche per la mancanza di familiarità con le
realtà economiche della ricerca, in particolare gli aspetti gestionali e le questioni relative
al trasferimento tecnologico.

5. 5
Il livello di finanziamento sempre più insufficiente degli enti rischia di compromettere
la loro capacità di attirare e mantenere i migliori talenti e di rafforzare l’eccellenza delle
attività di ricerca e alta formazione. Essendo poco probabile che fondi pubblici possano
da soli colmare il solco che si va creando, occorre trovare i mezzi per aumentare e
diversificare le entrate delle università.
In linea generale si possono individuare quattro fonti principali di entrate:
- il finanziamento pubblico della ricerca, nelle sue varie forme, tra cui contratti di
ricerca attribuiti per via concorrenziale: si tratta tradizionalmente della principale
fonte di finanziamento per Atenei ed Enti di ricerca. Tenuto conto della situazione di
bilancio degli Stati membri e dei paesi candidati, il margine per l’aumento del
sostegno pubblico appare limitato.
- Le donazioni private possono rappresentare una fonte sostanziale di redditi per le
università, come mostra l’esempio degli Stati Uniti. Tuttavia, il loro sviluppo in
Europa si scontra con una serie di problemi, in particolare la scarsa attrattiva delle
donazioni private dal punto di vista fiscale o lo statuto delle università, che non
sempre permette loro di accumulare fondi privati e patrimoni.
- La vendita di servizi, in particolare alle imprese, e lo sfruttamento dei risultati della
ricerca. Non si tratta ancora, in generale, di contributi sostanziali al finanziamento
delle università europee, in parte a causa di un quadro regolamentare spesso poco
funzionale.
- I contributi degli studenti, sotto forma di tasse d’iscrizione e altri diritti
(generalmente limitati, in rapporto al finanziamento complessivo dello Stato, allo
scopo di garantire un accesso democratico all’istruzione superiore).
Università ed EPR si trovano quindi a dover utilizzare le risorse finanziarie limitate di
cui dispongono nel modo più efficace possibile, per portare al massimo il rendimento
delle risorse investite, pur con la presenza di numerosi indizi a segnalare che queste non
sono attualmente utilizzate nel modo più efficiente.
La situazione nazionale, nello specifico, vede le entrate complessive del sistema
universitario italiano ammontare nel 2007 a circa 13 miliardi di euro, con un aumento
del 10% circa rispetto all’anno precedente. L’aumento è dovuto sia all’incremento dei
finanziamenti statali, pari a circa il 7% rispetto all’anno precedente, che alla maggiore
capacità degli atenei statali di attrarre finanziamenti esterni.
L’incremento del FFO è apparso nel 2005, per la prima volta dal 2001, allineato alla
crescita dell’autofinanziamento delle università statali. Si è trattato verosimilmente di
un fenomeno temporaneo, visto che, come noto, nel 2006 e nel 2007 si è assistito a un
sostanziale mantenimento del valore nominale del FFO.
D’altra parte, in un contesto di autonomia degli Enti, il principale strumento di governo
centrale del sistema è il finanziamento, che deve rispondere a precisi criteri finalizzati a
realizzare i giusti incentivi e disincentivi, con obiettivi strategici chiari e definiti, e
abbastanza stabili nel tempo.
Altro dato significativo è la riduzione negli anni delle entrate per progetti di ricerca dal
MUR (dal 5,5% al 3,5%), in parte compensata dall’aumento di quelle proveniente da
altri enti finanziatori (dal 7,5% all’8,2%), così come la quota delle entrate contributive
sul totale delle entrate; entrambe sono generalmente inferiori negli atenei del Sud
rispetto a quelli del Centro e del Nord del Paese, pur con una certa variabilità dei
comportamenti dei diversi atenei.

6. 6
Con riferimento alle entrate derivanti da progetti e iniziative specifiche, in particolare
per la ricerca scientifica, è opportuno, per la trattazione successiva, delineare un quadro,
molto sintetico, dei finanziamenti.
A livello nazionale, il “Programma nazionale per la ricerca – PNR” (con riferimento al
triennio 2005-2007) fornisce un quadro della situazione del settore della ricerca
scientifica e tecnologica e formula gli indirizzi dei diversi finanziamenti governativi.
Nel documento ritroviamo i principali elementi di contesto tracciati a livello europeo:
svolgere attività scientifica di eccellenza, per lo sviluppo del paese e per l’incremento
qualitativo e quantitativo del capitale umano, e contribuire alla competitività del paese
in collaborazione con il sistema produttivo, per lo sviluppo di nuove tecnologie, di
nuovi prodotti, processi e servizi. Le azioni stesse, previste in attuazione del Piano,
ripropongono gli elementi di indirizzo già evidenziati: valorizzazione del capitale
umano, multidisciplinarietà, internazionalizzazione, collaborazione pubblico-privato,
utilizzo di una pluralità di fonti di finanziamenti.
I principali programmi di finanziamento nazionali rivolti alle università e ai centri di
ricerca sono:
Programmi di ricerca di interesse nazionale (PRIN)
Con l'evoluzione della normativa nazionale per il finanziamento di "Ricerche di
Rilevante Interesse Nazionale”, il MUR ha proposto un meccanismo di assegnazione di
fondi basato su precisi punti qualificanti: cofinanziamento, lavoro di ricerca di gruppo e
valutazione dei progetti di ricerca.
Si tratta ancora, per molte aree, della principale fonte di finanziamento della ricerca,
specie di base. I dati sul finanziamento ministeriale dell’ultimo triennio:
Tabella 1.1 - Finanziamenti Prin 2004-2006
AREA Cofin ass. Miur
2006 2005 2004
01: Scienze matematiche e informatiche 2.709.300 4.883.000 4.355.000
02: Scienze fisiche 6.469.480 10.884.000 10.639.000
03: Scienze chimiche 9.433.290 14.275.000 15.558.000
04: Scienze della Terra 2.463.000 3.960.000 4.110.000
05: Scienze biologiche 10.172.190 15.932.000 17.669.000
06: Scienze mediche 15.828.880 23.722.000 26.953.000
07: Scienze agrarie e veterinarie 5.410.390 8.064.000 9.272.000
08: Ingegneria civile ed Architettura 5.410.390 8.372.000 9.698.000
09: Ingegneria industriale e dell'informazione 8.776.490 15.161.000 13.981.000
10: Scienze dell'antichità, filologico-letterarie e storico-artist. 4.269.200 7.370.000 6.565.000
11: Scienze storiche, filosofiche, pedagogiche e psicologiche 3.858.700 6.314.000 5.870.000
12: Scienze giuridiche 2.463.000 3.921.000 4.110.000
13: Scienze economiche e statistiche 2.463.000 3.921.000 4.110.000
14: Scienze politiche e sociali 2.372.690 3.921.000 4.110.000
TOTALE PARZIALE 82.100.000 130.700.000 137.000.000

7. 7
Fondo investimenti ricerca di base (FIRB)
Principale strumento di finanziamento della Ricerca di Base, finanzia le attività che
mirano all'ampliamento delle conoscenze non connesse a specifici obiettivi commerciali
o industriali, con l'obiettivo di potenziare la competitività internazionale. La nuova
specializzazione prevede lo sviluppo della rete dei Laboratori pubblico-privato di
eccellenza, il sostegno alla ricerca delle piattaforme tecnologiche nazionali, lo sviluppo
di "joint-research labs" in accordi internazionali, la realizzazione di Programmi
strategici di Ricerca di Base mission-oriented vincolati alla partecipazione di Università
- EPR – Imprese.
Fondo per le agevolazioni alla ricerca industriale (FAR)
Il Fondo, operativo dal 2001 con la riforma del sistema di sostegno alla Ricerca
industriale, accorpando in un unico provvedimento tutta la normativa precedente
prevede incentivi alle attività di Ricerca industriale, anche per attività che mirino a
concretizzare i risultati della Ricerca in prototipi o impianti pilota per nuovi processi.
Fondo per l'Innovazione Tecnologica (FIT)
Il Fondo ha come finalità quella di promuovere l'innovazione basata sulle tecnologie
dell'informazione e della comunicazione (ICT) nelle PMI. I finanziamenti, erogati
mediante bando del Ministero delle Attività Produttive, sono destinati anche a
Università, EPR e Centri di ricerca in partnership con le imprese
Per quanto attiene le fonti di finanziamento internazionali, il Programma Quadro (PQ)
di Ricerca e Sviluppo Tecnologico (RST) è lo strumento principale di finanziamento
alla ricerca europea attraverso il quale l’UE si propone di realizzare la politica
comunitaria di ricerca. Il Programma copre i più rilevanti settori scientifici e tecnologici
della ricerca di base ed applicata. In base al principio della 'sussidiarietà', i
finanziamenti devono avere un "valore aggiunto europeo", cioè non si deve trattare di
attività che potrebbero essere svolte in maniera più efficace a livello regionale o
nazionale. E’ quindi richiesta la partecipazione ai progetti di ricerca da parte di diversi
organismi appartenenti a più Stati. E’ in corso il VII Programma Quadro, con una
struttura semplificata rispetto al precedente, costituita da 4 Programmi Specifici:
COOPERATION, IDEAS, PEOPLE (con le Azioni Marie Curie), CAPACITIES.
I dati recentemente pubblicati dalla Rappresentanza Permanente d'Italia presso
l'Unione Europea evidenziano la crescita dei finanziamenti destinati alla ricerca nel
quadro della programmazione pluriennale della Commissione europea

8. 8
Figura 1.1 - Finanziamenti del Programma comunitario di Ricerca e Sviluppo
Tecnologico
Il Programma Competitività e Innovazione (CIP) costituisce il quadro di riferimento
per tutte le azioni comunitarie condotte nei campi dell'imprenditorialità, delle PMI, della
competitività industriale, dell'innovazione, dello sviluppo delle tecnologie
dell'informazione e della comunicazione, delle tecnologie ambientali e dell'energia.
A livello regionale, i Fondi Strutturali sono tra i principali strumenti finanziari sostenuti
dal Bilancio dell'Unione Europea per promuovere le politiche di coesione e lo sviluppo
economico e sociale delle regioni europee più fragili.
I Fondi strutturali messi a disposizione dal Bilancio Comunitario sono divisi per settori
d'intervento, fra cui, di interesse per la realtà universitaria, il Fondo Europeo di
Sviluppo Regionale, che contribuisce essenzialmente ad aiutare le regioni in fase di
riconversione economica o con difficoltà strutturali e il Fondo Sociale Europeo, che
agisce nel quadro della strategia europea per l'occupazione. Gli obiettivi prioritari dei
Fondi Strutturali riguardano la promozione dello sviluppo e l'adeguamento strutturale
delle regioni più arretrate, la loro riconversione economica e l'ammodernamento delle
politiche in materia di occupazione e formazione.
Deve essere infine evidenziato l’investimento di cospicue risorse da parte di molte
Regioni che, con la recente riforma del Titolo V della Costituzione detengono la potestà
legislativa concorrente in materia di ricerca e sostegno all'innovazione, promuovono
programmi di finanziamento, tipicamente con meccanismo di valutazione per bandi, per
progetti di ricerca fondamentale, industriale e sviluppo precompetitivo.
2 7 6 1
3 4 2 5
4 0 6 1
4 4 4 7
7 2 1 7
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2 0 0 0
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
6 0 0 0
7 0 0 0
8 0 0 0
F P 4 - E U 1 2
(1 995 – 199 8 )
F P 5 - E U 1 5
(1 9 99 to 2 0 02 )
F P 6 - E U 15
(2 00 3 to 2 0 06 )
F P 6 - E U 25
(2 00 4 to 2 0 06 )
F P 7 - E U 27
(2 00 7 to 2 01 3 )
inmillioneurop.a.
S o u rc e : L e g is la tive d e cis io n s fo r F P 4 to F P 7 , s e e A n n e x 2 .
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inmillioneurop.a.
S o u rc e : L e g is la tive d e cis io n s fo r F P 4 to F P 7 , s e e A n n e x 2 .

9. 9
2 I servizi di supporto alla ricerca e trasferimento tecnologico
2.1 I principi fondamentali dei servizi di supporto alla ricerca
In un quadro che, come detto, si fa sempre più complesso risulta particolarmente critica
la funzione di supporto all’acquisizione di risorse esterne che è spesso assunta dagli
“uffici ricerca” degli Atenei. Obiettivi e compiti degli uffici possono essere diversificati,
così come la loro organizzazione, che può variare in funzione della mission e della
struttura organizzativa dell’ente di appartenenza.
In generale l’obiettivo di base è facilitare l’acquisizione di finanziamenti per progetti e
la gestione dei programmi approvati. Gli uffici ricerca sono il legame con gli enti
finanziatori, giocano un ruolo chiave nell’interpretare e seguire le linee guida dei
programmi di finanziamento e nell’assicurarne il rispetto. Il personale degli uffici
ricerca è in una posizione strategica per individuare le opportunità di finanziamento e
per promuovere le competenze e le specializzazioni del personale accademico.
Nel 2005, l'European University Association (EUA), per implementare le linee del
processo di Bologna, ha commissionato uno studio, su un campione di 62 università
europee, dal quale è emerso che soltanto un Ateneo su tre ha sviluppato una strategia in
tema di supporto alla ricerca. Su dieci di questi è stata quindi realizzata un’analisi
approfondita che ha evidenziato che, relativamente ai servizi di supporto richiesti, la
maggior parte delle università enfatizza l'attenzione sull'acquisizione di grant e quindi
sulla necessità di rafforzare il personale dedicato, dotandolo di nuove e specifiche
competenze. Tra questi servizi tutte le università includono il rafforzamento delle
competenze nel campo dell'innovazione e del trasferimento di conoscenza e di
tecnologie, oltre alla capacità di stimolare l'imprenditorialità e costruire una consistente
rete di relazioni con l'industria.
In questo senso quasi tutte le università, in particolare i manager e i direttori degli uffici
di trasferimento tecnologico, rilevano l'importanza crescente di rapporti con le autorità e
le reti di supporto locali.
Per “research administration” si intende il supporto amministrativo necessario per il
successo dei programmi di ricerca. La research administration non è un’entità fine a se
stessa, ma una funzione di servizio per i ricercatori.
Tabella 2.1 - Il ruolo del research administrator
Sponsor
Researcher
Institution
Research

10. 10
Prima della II Guerra Mondiale, negli Stati Uniti, l’amministrazione della ricerca era in
capo agli stessi ricercatori. Con la conclusione della guerra e la creazione, tra il 1940 e il
1945 della National Science Foundation, le università e i centri di ricerca americani
cercarono di migliorare la capacità progettuale attraendo i migliori ricercatori e
assicurandosi contratti e contributi finanziari.
Il primo risultato della nuova politica di ricerca nazionale fu l’incremento delle attività
di supporto alla ricerca.
In quegli anni emersero nella letteratura quattro principi basilari che si ritrovano ancora
oggi.
Il primo1
di questi principi è stato formulato da Alvin Eurich, secondo cui i research
administrator, nell’accezione di addetti ai servizi di supporto alla ricerca, devono agire
come facilitatori del processo di acquisizione di grant, riducendo la frizione che si
verifica quando gli interessi dei ricercatori, dell’università e dell’ente finanziatore
collidono. Eurich sosteneva che questo spesso accade e anche quando non si verifica, gli
interessi possono comunque non essere del tutto convergenti. Il lavoro del research
administrator è quello di ridurre l’attrito e fare in modo che il processo risulti fluido.
Un secondo principio fu articolato da Kenneth L. Beasley, che sostenne che i research
administrator dovrebbero agire come “mediatori” del processo di acquisizione di grant.
Beasley affermò che il processo di acquisizione di grant è delicato e complicato e
richiede che un individuo cerchi il giusto equilibrio tra l’insieme di compiti che vanno
dall’individuazione degli enti finanziatori alla presentazione dei rendiconti finanziari.
Un research administrator ha bisogno di mediare tra gli interessi del ricercatore e le
richieste di un ente finanziatore esterno; nel fare ciò, accelera il processo di acquisizione
del contributo finanziario.
Raymond Woodrow ha espresso efficacemente un terzo principio, affermando che lo
scopo della research administration è il “management per la ricerca e non della ricerca”.
Woodrow intendeva che i research administrator devono permettere ai ricercatori di fare
ricerca gestendo, per gli stessi ricercatori, il processo di acquisizione dei grant, incluso il
completamento di tutti gli adempimenti dettati dalle regole degli enti finanziatori e le
questioni finanziarie. Per Woodrow, era chiaro che il compito del research administrator
era quello di sollevare i ricercatori dall’onere della gestione amministrativa.
John Rodman e Michael Dingerson suggerirono un quarto principio: una research
administration efficiente dipende da una relazione di collaborazione positiva con il
personale accademico. I research administrator, affermarono i due autori, devono
conquistare la fiducia di docenti e ricercatori e dovrebbero agire in loro vece nei
confronti degli enti finanziatori.
In relazione alle dimensioni del processo di gestione amministrativa (research
administration) risulta evidente che questo si estende per l’intero ciclo di vita di un
progetto di ricerca comprendendo la fase precedente e la fase successiva alla
presentazione della proposta/richiesta difinanziamento.
Lynne Chronister e Robert Killoren nell’articolo “The Organisation of the Research
Enterprise2
” individuano le più rilevanti attività sottolineando come, nell’ultimo
1
Stephen Hansen, Kim Moreland, The Janus Face of Research Administration, Research Management Review,
Volume 14, Number 1, 2004
2
. Chronister L.U. e Killoren R., “The Organisation of the Research Enterprise”, Research Administration and
Management, Jones and Barlett Publishers

11. 11
decennio, negli Stati Uniti sia aumentato il numero di quelle realizzate a seguito
dell’acquisizione del finanziamento. Si tratta nello specifico di:
1. Capacity building e marketing
2. Sviluppo e presentazione delle proposte progettuali .
3. Negoziazione e approvazione del finanziamento
4. Project Management
5. Gestione finanziaria
6. Proprietà intellettuale e trasferimento tecnologico
7. Supporto amministrativo alla ricerca
8. Gestione dell’infrastruttura della gestione amministrativa
2.2 L’evoluzione dei servizi di supporto alla ricerca
I ricercatori e gli enti finanziatori hanno diversi livelli di aspettative e richieste nei
confronti degli uffici di supporto alla ricerca: alcuni si aspettano servizi tradizionali,
altri richiedono una collaborazione più professionale. Nell’ultimo decennio sono
intervenuti cambiamenti profondi in termini di accountability, che influenzano
profondamente il lavoro dei “research administrator”. Eppure i sistemi, i processi e le
politiche degli uffici di supporto alla ricerca spesso riflettono l’insieme di servizi che
tradizionalmente hanno offerto nel passato. Spesso questi servizi non sono più
sufficienti e gli uffici dovrebbero riallineare il lavoro e le risorse per riuscire ad avere
successo in un contesto in rapido cambiamento.
Marcia Landen dell’Università dell’Indiana e Michael McCallister dell’Università
dell’Arkansas nel loro articolo pubblicato su “The Journal of Research Administration”
individuano una serie di fattori di cambiamento quali3
:
1. La tecnologia che continua a cambiare il modo di lavorare e gli strumenti
utilizzati: l’introduzione di nuovi software e interfacce elettroniche per la
condivisione di dati con colleghi, ricercatori e enti finanziatori.
2. La stessa ricerca che sta cambiando profondamente in quanto, sempre più, si
allentano i confini tra le diverse discipline. La natura interdisciplinare della ricerca
contemporanea aumenta l’onere sulle attività amministrative in quanto più
individui, dipartimenti, enti finanziatori sono coinvolti in un progetto. Ciò
amplifica la complessità e il rischio per università e centri di ricerca.
Dall’indagine condotta dall’EUA, citata nei paragrafi precedenti, è emerso come la
maggior parte degli Atenei abbia incluso nelle strategie di sviluppo della ricerca
l’obiettivo di incrementare le entrate su ricerca finanziata. Al fine di promuovere
l’acquisizione di contributi esterni queste istituzioni stanno potenziando i servizi di
supporto alla ricerca, che in origine erano stati costituiti per gestire la complessità della
fase di application dei fondi europei.
La crescente molteplicità di compiti e relazioni rende sempre più necessario sviluppare
nuove competenze e funzioni quali:
- marketing più proattivo delle potenzialità di ricerca,
- capacità di negoziazione e comunicazione,
- project management (internazionale),
- contact brokerage,
3
Landen M., McCallister M., Evolution or Revolution? Examining Change in Research Administration, The Journal
of Research Administration, Volume XXXIII, Number III, 2002

12. 12
- conoscenze legali, management finanziario.
Soprattutto nel caso di progetti internazionali di larga scala queste skill sono cruciali per
raggiungere il successo, ma generalmente non è prevista adeguata formazione con la
conseguenza che tempo e risorse sono sprecati in una gestione non efficace.
Quasi tutte le università hanno evidenziato il crescente impegno richiesto ai ricercatori
dagli aspetti di management della ricerca e l’impatto che questi aspetti hanno
sull’attività di ricerca stessa. E’ stato quindi evidenziato il rischio di sotto utilizzare la
capacità scientifica e rallentare la carriera accademica, soprattutto dei giovani
ricercatori, quando un tempo rilevante è dedicato all’acquisizione e gestione di progetti
piuttosto che all’attività scientifica vera e propria. Altre hanno riconosciuto, tuttavia,
che queste capacità addizionali accrescerebbero esperienza e skill dei ricercatori,
offrendo loro nuove opportunità.
Per definire il percorso evolutivo dei servizi di supporto alla ricerca viene fatto
riferimento a quei sistemi che, di fronte al cambiamento, raggiungono un punto di
instabilità che li fa evolvere verso un nuovo modello oppure li porta al fallimento. Il
punto di instabilità viene raggiunto attraversando quattro fasi fondamentali che sono
adattabili anche alla realtà italiana4
:
1) la fase di innovazione riconducibile, per esempio all’innovazione della tecnologia
informatica o all’incremento della complessità nei programmi di finanziamento;
2) la fase di trasformazione: l’innovazione ha impatto su alcuni aspetti del sistema ed
in particolare sulla quantità e qualità del lavoro che gli addetti ai servizi di supporto
alla ricerca si trovano a svolgere;
3) la fase critica o dl caos: i cambiamenti nella produttività pongono sfide
all’organizzazione tradizionale degli uffici ricerca mettendo in discussione il
modello di servizio usuale. Inoltre i ricercatori e le agenzie cambiano le aspettative,
desiderando risposte più veloci e accurate e servizi più specialistici;
4) la fase del breakdown: gli uffici ricerca che non si adattano al cambiamento
rischiano di compromettere le loro interazioni con i ricercatori e altri clienti e
rischiano di utilizzare male le proprie risorse umane;
o la fase di passaggio: gli uffici ricerca evolvono riallocando risorse, riorganizzando
il personale e cambiando i servizi per rispondere meglio alle esigenze dei clienti.
Gli uffici ricerca si stanno avvicinando alla fase 4 del e devono riallineare il lavoro,
l’allocazione delle risorse e i propri principi fondamentali al fine di avere successo in un
mondo che cambia ogni giorno.
Al fine di approfondire l’argomento, si presenteranno più avanti alcuni elementi teorici
relativi ai modelli organizzativi e i risultati della ricognizione sullo stato dell’arte
dell’organizzazione e delle attività degli uffici di supporto alla ricerca di un campione
significativo di università italiane.
4
. Sivrais Sally E, Disney Carrie, “Changing the culture of Research Administrator at a Public University” The
Journal of Research Administration Vol. XXXVII n. 2, nov. 2006

13. 13
3 Strategie, modelli organizzativi, ruoli e competenze: riferimenti teorici e
analisi sperimentali
3.1 Una mappa interpretativa delle possibili configurazioni organizzative di supporto
alla ricerca
Un contributo teorico importante nel dibattito sulla analisi della struttura organizzativa
delle università è quello proposto da Mintzberg5
, considerato da molti studiosi (tra cui
M. Strassoldo e C. Compagno 20016
) il tentativo più riuscito negli anni ’80 di costituire
un quadro unitario dei molteplici pareri scaturiti dal dibattito sulle organizzazioni delle
pubbliche amministrazioni. In particolare, Mintzberg fa riferimento alla teoria delle
”contingenze” sviluppatasi tra gli anni ‘60 e ‘70, che stabilisce, in linea generale, che la
struttura di un’organizzazione varia in relazione ad alcuni fattori caratterizzanti il
contesto in cui l'organizzazione opera. Esempi significativi di tali fattori sono: età, storia
e dimensione dell’organizzazione; ambiente circostante; missione; stile di gestione;
tecnologie utilizzate.
Dall'impianto teorico scaturiscono alcune linee guida interessanti nella progettazione
organizzativa:
- non c’è un modo universale o migliore di gestire un’organizzazione;
- la progettazione di un’organizzazione deve adattarsi al contesto;
- i bisogni di un’organizzazione sono meglio soddisfatti quando essa è
progettata correttamente e lo stile di gestione è adatto alle mansioni e alla
natura del gruppo di lavoro.
Da questi assunti Mintzberg svilupperà le sue principali teorie, focalizzandosi sulle
condizioni di contesto in cui si sviluppa l’azione del management. Mintzberg afferma
che la scelta della forma organizzativa deve rispondere ad una logica sistematica basata
sulla coerenza tra le variabili e gli elementi che costituiscono l’organizzazione,
individuando 5 configurazioni, che ovviamente vanno intese come modelli di
riferimento: Struttura semplice; Burocrazia meccanica; Burocrazia professionale;
Soluzione Divisionale; Adhocrazia.
Mintzberg sottolinea che le configurazioni sono delle forme alle quali le organizzazioni
pervengono in un processo di reciproco adattamento tra la propria struttura e i fattori
situazionali o contingenti.
La struttura semplice è molto accentrata, ha un vertice strategico con grande potere
direttamente collegato con il nucleo operativo. Per funzionare non ha bisogno di
burocrazia né di organi di staff. E’ coerente con un ambiente semplice e dinamico che
permette l’accentramento senza burocratizzazione.
La burocrazia meccanica è fondata sulla standardizzazione dei processi lavorativi,
presenta una specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni nel nucleo
operativo, una forte formalizzazione del comportamento, un elevato grado di
gerarchizzazione. I flussi di comunicazione sono quasi esclusivamente di tipo verticale e
le competenze di tipo specialistico. Esempi classici sono le gli apparati amministrativi
delle Università.
5
Mintzberg. H. “La progettazione della organizzazione aziendale”, Il Mulino, Bologna, 1985 e “La
struttura organizzativa: moda o coerenza?”, in Problemi di Gestione, n.6, 1983
6
Compagno C. “L’Azienda Università” a cura di Strassoldo M., ISEDI, 2001, pp 5-78

14. 14
La burocrazia professionale è caratterizzata da un forte decentramento, sia orizzontale
che verticale, opera generalmente a diretto contatto con 'l'utente finale', con la
conseguenza che i singoli soggetti sono controllati più dagli utenti che non
dall’organizzazione o dai colleghi. Esempio è l’organizzazione universitaria del corpo
docente.
La soluzione Divisionale, come la burocrazia professionale, gode di un’ampia
autonomia interna. Esempio di soluzione divisionale è l’organizzazione per
dipartimenti.
L’adhocrazia è caratterizzata dall’adattamento al contesto di riferimento. E’ una
configurazione non gerarchica, molto immediata ed informale che rappresenta la
risposta organizzativa all’esigenza di realizzare innovazioni importanti e coerenti con un
contesto esterno in continua evoluzione. Poiché l'innovazione complessa richiede la
presenza di esperti provenienti da discipline diverse organizzati in gruppi di progetto,
Mintzberg ritiene che la base di formazione dei gruppi sia costituita dal progetto da
realizzare, anche se contemporaneamente gli esperti devono mantenere forti rapporti
con la loro disciplina di specializzazione: di qui l'individuazione di una struttura a
matrice con il contemporaneo utilizzo di basi di raggruppamento funzionali e di
mercato. Nella progettazione di una configurazione 'adhocratica', il contesto di
riferimento rappresenta il fattore più significativo, in particolare assumono forte rilievo
la sua dinamicità e la sua complessità. Ogni gruppo sviluppa processi autonomi per
stabilire ruoli e responsabilità tra i partecipanti. Ne deriva che questa configurazione
non richiede un sistema stabile di attribuzione dei ruoli quanto piuttosto un sistema di
poli di competenza, la cui aggregazione è funzionale alle necessità (cluster). Una forma
organizzativa di questo tipo è necessariamente piatta, anzi può, nella generalità dei casi,
consistere in un reticolo di posizioni poste sullo stesso piano. Tale configurazione
sembra adattarsi molto bene ai gruppi di ricerca scientifica. Infatti, le caratteristiche di
multidisciplinarietà e trasversalità della ricerca scientifica richiedono strutture
organizzative flessibili, dove il meccanismo di coordinamento deve essere quello
dell’adattamento reciproco, al fine di assicurare la libertà, la flessibilità, l’interattività e
la snellezza necessarie ad un lavoro creativo. Peraltro, le strutture di ricerca si
caratterizzano spesso per i confini ‘mobili’, sia dal punto di vista degli elementi
strutturali che delle risorse.
Nel capitolo 1 abbiamo rapidamente scorso l’evoluzione degli elementi di contesto che
caratterizzano la realtà universitaria e della ricerca: possiamo affermare che la riforma
dell’autonomia universitaria avviata con la L.168/89, la crescita numerica delle
Università, le logiche del processo di Bologna, le regole dettate dalla UE, i processi di
decentramento territoriale, l’introduzione di logiche competitive, la presenza di ulteriori
e diversificati attori, hanno reso sempre più complessa l’attività tecnico-amministrativa
e in particolare quella di supporto alle attività istituzionali e di ricerca.
Se, riprendendo i modelli sopra illustrati, quello dell’Università “pre-autonomia” era
caratterizzato da una configurazione ‘burocratico meccanico’; il modello organizzativo
“post-riforma” sembra assumere caratteristiche diverse, orientate piuttosto a rafforzare
le linee di responsabilità interne, ricondurre la gestione e il coordinamento agli organi di
line, cogliere le opportunità offerte dal mercato e dall’ambiente di riferimento, avviare
una politica delle risorse umane più flessibile e più orientata alla valutazione dei
risultati. Il passaggio dal primo al secondo modello implica un grande cambiamento,
non solo di tipo organizzativo e gestionale, ma soprattutto socio-culturale. Poiché ogni
processo di cambiamento è profondamente condizionato dalle 'routine consolidate e

15. 15
dalla memoria organizzativa', per superare le inevitabili inerzie al cambiamento è
necessario disporre di una chiara e forte strategia progettuale da parte degli organi di
governance, unitamente ad una struttura dirigenziale di tipo manageriale. E’ necessario
inoltre, disporre di unità organizzative, di staff alla direzione, dedicate all’attività di
misurazione dei risultati, attraverso la predisposizione di indicatori di efficacia e di
efficienza.
Da quanto evidenziato emerge un quadro di grande complessità organizzativa, dove i
rapporti tra vertici di governo, strutture di gestione e di prestazione di servizi tecnico-
amministrativi, e tra scelte degli organi di governo e decisioni degli organi di gestione
rappresentano un aspetto estremamente critico. Il ciclo di sviluppo della ricerca, è
destinato a collocarsi in modo sempre più accentuato in un contesto dove l'ampliarsi
delle dimensioni della domanda, la scarsità di risorse, e la molteplicità degli attori in
atto, rappresentano fattori destinati ad aumentare la competizione. Ogni ente dovrà sulla
base dei fattori che riterrà più significativi scegliere la propria strategia di ricerca e
coerentemente reingegnerizzare i propri modelli organizzativi di supporto.
3.2 I modelli organizzativi della ricerca, nuovi ruoli e nuove professionalità: un
approccio per competenze
La grande variabilità e complessità dei contesti nei quali le università si trovano ad
dover affrontare le loro strategie complessive e in particolare di ricerca, oltre a
richiedere una nuova modalità organizzativa, necessitano, come del resto più autori
hanno già espresso, di nuovi ruoli resi operativamente efficaci da un investimento in
nuove competenze, in grado di interpretare funzioni chiave delle fasi del processo di
ricerca: dalla progettazione all'accesso al finanziamento, alla gestione, fino alla
valorizzazione e diffusione dei risultati. Se il ruolo è il ponte tra individuo e
organizzazione, le competenze dei ruoli possono essere il punto di riferimento di un
sistema finalizzato a governare la coerenza tra modelli organizzativi e persone. Il ruolo
è il modello costituito dall'insieme dei comportamenti richiesti in termini di attività e
attesi in termini di integrazione alla cultura dell'organizzazione. La posizione
circoscrive quali attività devono essere svolte, la cultura a quali regole, valori, norme è
necessario attenersi nello svolgimento delle attività. Non possiamo quindi limitarci alla
definizione degli ambiti di responsabilità attribuiti ad una determinata posizione, ma
dobbiamo comprendere quali siano i comportamenti attesi da modello organizzativo
adottato7
.
Soprattutto, l’approccio per competenze è coerente con un’organizzazione del lavoro
non burocratica, aperta e flessibile, dove la complessità delle situazioni professionali è
gestita non più con compiti prescrittivi, ma facendo appello all’autonomia di decisione,
alla capacità di innovazione e all’assunzione diretta di responsabilità da parte dei
dirigenti, dei professionisti e dei tecnici.
Esaminiamo gli orientamenti fondamentali individuati dai teorici dell’approccio per
competenze.
7
presentazione di Marcato A. (Dirigente Area programmazione, organizzazione e Innovazione del
Politecnico di Milano), al convegno La ricerca Scientifica negli Atenei Perugia, 2-3 marzo 2006

16. 16
La visione di Spencer S.M.e Spencer L.M.8
, evidenzia cinque elementi fondamentali
nelle competenze: motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenza, skills; e definisce un
“iceberg delle competenze” dove la parte emersa è costituita dagli skills e dalle
conoscenze, mentre la parte sommersa è costituita da motivazioni, tratti e immagine di
sé, elementi più difficilmente valutabili.
Un ruolo fondamentale lo svolgono, poi, le capacità di controllo o metacognitive. Le
competenze hanno allora tre componenti: le conoscenze che permettono di comprendere
come le cose funzionano, il saper-fare che indica come farle funzionare, le
metaconoscenze che permettono di gestire le conoscenze. La persona competente cerca
di comprendere la situazione lavorativa adeguando i propri schemi cognitivi alle
esigenze del compito, riflettendo sulla propria attività e cercando di mettersi nella
condizione migliore per accedere a conoscenze più generali e attuare risposte efficaci
rispetto alla situazione problematica. Essere competenti, afferma Le Boterf9
, significa,
nei contesti di lavoro evolutivi come l’università, essere capaci di gestire situazioni
complesse e instabili. Quelle che vengono elencate sono le risorse che la persona deve
possedere, ma la persona è competente solo se sa mobilitare queste risorse nel modo
appropriato nella situazione di lavoro. In sintesi, la competenza è il risultato di tre
fattori: saper agire, voler agire e poter agire. Per agire con competenza, una persona
dovrà sempre più combinare e mobilitare non solo le proprie risorse, ma anche le risorse
del proprio ambiente: reti professionali, reti documentarie, manuali di procedure,
contatti formali e informali. Di fatto, lo sviluppo delle competenze in una
organizzazione presuppone due condizioni fortemente intrecciate: scelte organizzative
tendenti a promuovere la riflessione sull’azione da parte dei singoli e una cultura di
organizzazione.
Le competenze necessarie a governare l'intero ciclo di sviluppo della ricerca devono
riguardare sia gli aspetti più scientifici (da utilizzare nella fase di progettazione,
negoziazione, diffusione), sia quelli amministrativo-gestionali (da utilizzare soprattutto
nelle fase di accesso alle fonti di finanziamento, gestione, rendicontazione), ma anche
quelli di supporto organizzativo e di intermediazione (da utilizzare soprattutto nelle fasi
di scelta degli strumenti finanziari più adeguati, nella negoziazione con gli enti
finanziatori, nella valorizzazione e diffusione dei risultati).
Come detto, nell'università, anche nelle stesse strutture decentrate (es. dipartimenti)
convivono attori che rispondono a logiche organizzative fortemente differenziate e
spesso nettamente separate. Una separazione che spesso si traduce in una articolazione
dei ruoli molto 'rigida' e 'chiusa' con rischi evidenti, a livello micro, di inefficienze nella
gestione del singolo progetto, e, a livello macro, di un inadeguato governo strategico
della ricerca.
Appare evidente la necessità di introdurre anche nei servizi di supporto alla ricerca un
'approccio delle competenze' che superi la rigidità dei ruoli, senza tuttavia dimenticare
leggi, norme, procedure a cui l'università deve obbligatoriamente rispondere. Una
proposta interessante, nella direzione di un approccio per competenze, diretta
all'individuazione di nuove professionalità, è quella proveniente da Alessandra
8
Spencer L.M. – Spencer S.M., “Competenza nel Lavoro. Modelli per una performance superiore”,
Franco Angeli, 2003, pp. 5-68
9
Le Boterf G. “Construire les competences individuelles et collettives, Les Editions d’Organitation” ,
Paris, 2000

17. 17
Pioggia10
. L'ipotesi introdotta è quella dell'introduzione del 'research manager' in grado
di svolgere contemporaneamente le attività di supporto gestionale-amministrativo, con
quelle di 'dialogo' con la parte scientifica e di contributo al governo strategico della
ricerca di Ateneo. L'idea è quella di un esperto che integri una elevata competenza
amministrativo-gestionale con conoscenze scientifiche di base in uno o più settori. Una
simile figura avrebbe il duplice vantaggio di costituire un punto di incontro tra cultura
amministrativa e cultura scientifica, anche attraverso la diffusione delle competenze
gestionali fra chi possiede solo quelle scientifiche in momenti di dialogo e scambio,
agendo su un piano strategico progettuale e non di mera esecuzione. Un esempio di
figura di questo tipo già esistente nella normativa italiana e in particolare nel CCNL
degli Enti di Ricerca è quella del tecnologo degli enti di ricerca, che integra competenze
tecnico-scientifiche con quelle organizzativo-gestionali del processo di sviluppo della
ricerca. Ovviamente le caratteristiche e competenze di una tale figura potrebbero
cambiare tra accademia ed ente di ricerca, ma anche tra organizzazioni omologhe, a
seconda della strategia e organizzazione della ricerca.
In linea generale, ed esemplificando, si può immaginare che il 'research manager'
dovrebbe possedere le seguenti competenze:
- conoscenze tecnico-scientifiche e tecnico-professionali di base del settore di
riferimento: conoscenza di bandi, programmi di finanziamento, percorsi di
ricerca aperti, tecniche di redazione e gestione di progetti, procedure, contatti;
- competenze trasversali: capacità di dialogare e di negoziare tra attori diversi
per rispondere alla funzione di raccordo centro e periferia, sia in direzione
ascendente contribuendo alla definizione delle strategie di ricerca dell'Ateneo,
sia in direzione discendente riportando nell'ambito scientifico le linee generali
elaborate a livello centrale, capacità di formazione continua ed
autoformazione, conoscenza dei canali di valorizzazione dei risultati, compresi
i canali per il sostegno di spin-off imprenditoriali.
Nell'organizzazione di Ateneo, Pioggia vede la collocazione della figura del research
manager a livello decentrato, o per dipartimento o per area scientifica. Ritiene infatti
che la presenza del research manager nelle sedi decentrate e la sua vicinanza ai luoghi di
ricerca (dipartimenti e aree) assicurerebbe il vantaggio di una diffusione della cultura
manageriale della ricerca e potrebbe ridurre i costi di transazione. Questo avverrebbe
attraverso il dialogo continuo tra parte scientifica e parte gestionale, ma anche attraverso
altre occasioni di scambio, quali ad esempio, la formazione dei dottorandi, degli
assegnisti e delle altre figure di ricercatori in crescita, alle quali il research manager
potrebbe fornire un contributo nelle conoscenze di cui è esperto.
3.3 Organizzazione e funzione dei servizi di supporto alla ricerca
3.3.1 Lo stato dell’arte in Italia: l’indagine CODAU 2007
Nel citato scenario evolutivo caratterizzato dal progressivo ridimensionamento delle
risorse finanziarie provenienti dallo Stato, le Università italiane devono oggi aumentare
il ricorso a fonti di finanziamento esterne per la realizzazione delle proprie attività di
ricerca. Si diversifica peraltro il portafoglio di enti finanziatori nonché la varietà e la
complessità di regole per acquisizione e gestione delle risorse.
10
presentazione di Pioggia A., (ordinario di diritto amministrativo presso l’Università di Perugia) al
convegno La ricerca Scientifica negli Atenei Perugia, 2-3 marzo 2006

18. 18
In questo contesto appare evidente la necessità della presenza negli Atenei di strutture di
supporto alla ricerca in grado di rispondere adeguatamente al crescente livello di
complessità e all’evoluzione dei fabbisogni del personale di ricerca.
Un’esperienza significativa è stata fatta dal Gruppo di Lavoro “Servizi alla Ricerca” del
Codau, composto dai Politecnici di Milano e Torino e dalle Università degli Studi di
Perugia, Trento, Milano, Udine e Bologna, che aveva l’obiettivo di avviare un percorso
finalizzato a individuare alcuni elementi essenziali da prendere in considerazione per
l’organizzazione dei servizi di supporto alla ricerca nel contesto di evoluzione in atto.
Considerati gli obiettivi comuni, è stata da noi richiesta la possibilità di prendere parte
alle riunioni del Gruppo e di partecipare alla elaborazione del questionario,
contribuendo all’analisi dei risultati, che nel seguito si presentano.
La prima tappa del percorso delineato è stata l’indagine realizzata attraverso la
somministrazione nell’ultimo trimestre del 2007 di un questionario volto a raccogliere,
dai 78 Atenei italiani destinatari, elementi sia di tipo strutturale che di tipo percettivo
per monitorare lo stato delle strutture di supporto alla ricerca e le tendenze che si stanno
affermando. Sono 42 le università che hanno risposto all’indagine, che rappresentano
quasi il 54% degli Atenei italiani e si caratterizzano per dimensioni diverse e per una
distribuzione geografica non omogenea. Questo consente una analisi di quella che è al
momento la situazione italiana.
Dai dati raccolti emerge chiaramente come gran parte delle Università (90%) abbia un
ufficio di supporto alla ricerca a funzione dedicata, mentre solo per una minima parte
(10%) le attività di supporto siano svolte nell’ambito di un ufficio a funzione mista. Ciò
evidenzia un ragionevole grado di consapevolezza, da parte di tutti gli Atenei
indipendentemente dalla loro dimensione, dell’opportunità di avere una struttura
dedicata al supporto alla ricerca.
A queste attività nel 2006 gli Atenei censiti hanno dedicato in media 11 unità di
personale (strutturati e non) con un rapporto medio tra addetti al supporto alla ricerca e
docenti, principali destinatari dei servizi di ricerca, pari all’1,95% e un rapporto tra
addetti al supporto alla ricerca e totale degli amministrativi pari all’1,83% distribuito tra
le diverse università partecipanti all’indagine, organizzate per classi dimensionali (G -
grandi, M - medie, P - piccole), come riportato nella tabella 3.1 riportata nel seguito.
Si tratta di numeri ancora piuttosto contenuti che sembrerebbero evidenziare una
limitata propensione a riconoscere il ruolo dei servizi di supporto alla ricerca nel
raggiungimento dell’obiettivo strategico di sviluppo della ricerca. La stessa definizione
degli obiettivi della ricerca attraverso uno specifico documento strategico di
programmazione è ancora limitatamente diffusa nel panorama delle Università italiane:
solo il 39% degli Atenei che hanno risposto al questionario infatti dichiara di possedere
un Documento strategico sulla Ricerca.

19. 19
Tabella 3.1 - Rapporto percentuale addetti ai servizi alla ricerca e docenti, addetti e amministrativi
per classi dimensionali (Università Piccole, Medie e Grandi)
ID
Rapporto %
addetti/docenti
Rapporto %
addetti/amm.vi
Classe
29 18,82 12,60 P
28 6,82 2,83 P
3 4,69 1,48 P
6 3,02 4,51 P
1 2,73 3,89 P
4 2,71 2,92 M
11 2,69 3,13 P
36 2,37 2,49 M
32 2,24 2,98 M
38 2,07 2,55 M
41 2,06 2,68 M
8 2,03 2,04 P
35 2,01 2,61 G
26 1,95 2,06 P
25 1,90 1,24 P
34 1,87 2,11 P
19 1,87 2,21 P
2 1,77 1,59 G
17 1,67 2,59 P
10 1,42 1,78 M
14 1,41 1,66 G
5 1,20 1,20 M
37 1,10 0,94 M
27 1,08 1,03 G
15 0,93 0,34 M
13 0,90 1,00 G
24 0,89 0,81 G
16 0,85 1,12 G
9 0,80 0,97 G
42 0,75 0,89 M
22 0,72 0,78 M
18 0,69 0,95 M
30 0,66 0,62 G
23 0,55 0,63 M
39 0,51 1,69 P
7 0,45 0,50 M
33 0,38 0,28 M
21 0,34 0,35 G

20. 20
20 0,32 0,22 G
12 0,29 0,24 G
31 0,20 0,33 M
40 0,00 0,00 P
Dall’analisi dei questionari, inoltre, emerge una situazione pressoché omogenea della
gestione strategica della ricerca: in prevalenza, la gestione/indirizzo delle politiche della
ricerca risulta in carico ai docenti e viene esplicitata attraverso delega diretta
rettore/delegati e attraverso organi collegiali composti da rappresentanti del personale
docente.
Se si passa ad analizzare lo stato degli strumenti funzionali ai servizi di supporto alla
ricerca si deve rilevare:
- il fabbisogno crescente di sistemi informativi integrati: al momento della
rilevazione nessun Ateneo, tra quelli che hanno risposto al questionario, risulta
possedere un sistema informativo con queste caratteristiche. Se ne sente pertanto
una forte necessità per poter gestire tutte le funzionalità necessarie a fini interni
ed esterni (es. catalogo dei prodotti della ricerca, strumenti di valutazione della
ricerca, strumenti di governo delle attività di ricerca e valorizzazione di risultati
e competenze). Nel 24% dei casi i sistemi sono in corso di miglioramento;
- il limitato utilizzo di una rappresentanza autonoma a Bruxelles: solo il 7% degli
Atenei dichiara di avvalersi di una rappresentanza diretta a Bruxelles mentre
risulta che il 50% di essi usufruisca di una rappresentanza indiretta (es. APRE,
rappresentanze regionali, ecc.).
Relativamente alle tipologie di attività in capo alle struttura di supporto alla ricerca si
possono identificare alcune funzioni “tipiche” e altre che vengono svolte centralmente
da altre strutture funzionali o sono decentrate ai Dipartimenti.
Rientrano nel primo gruppo:
- le attività di supporto ai finanziamenti nazionali e regionali che si ritrovano nel
90% degli Atenei partecipanti all’indagine;
- le attività di supporto ai finanziamenti internazionali che per l’87% dei 38
Atenei con un ufficio a funzione dedicata vengono svolte dall’ufficio stesso;
- le attività di supporto alla ripartizione dei Fondi di Ateneo che sono in capo alla
struttura di supporto alla ricerca nell’83% dei casi;
- le attività di supporto alla valutazione della ricerca che il 64% degli Atenei
partecipanti all’indagine colloca all’interno del servizio di supporto alla ricerca;
- l’organizzazione di attività promozionali (eventi, corsi di progettazione,
convegni) che rientra tra i compiti delle strutture di supporto alla ricerca per il
55% delle università oggetto di analisi.

21. 21
Figura 3.1 - Copertura delle attività di supporto alla ricerca
Attività
2.14.a; 23
2.13.a; 22
2.12.a; 18
2.11.a; 18
2.10.a; 15
2.9.a; 9
2.8.a; 14
2.7.a; 20
2.6a; 19 2.5a; 27
2.4.a; 22
2.3a; 35
2.2a; 33
2.1a; 37
Figura 3.2 - Attività per classi di grandezza
Attività per classi di grandezza
11 10 9 9
7 8 7 5 5 5
8
4 3 3
15
13
13
10
11
6 9
9 9
5
4
8
4 2
11
12
11
8
5
8 6
6 5
8 6
3
7
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
2.1Supportoai
finanziamenti
nazionalieregionali
2.3Supporto
ripartizioneFondi
Ateneo
2.2Supportoai
finanziamenti
internazionali
2.5Supportoalla
valutazionedella
ricerca
2.14Organizzazionedi
attivitàpromozionali
(eventi,corsidi
2.4Supportoc/terzie
rilevantiaccordidi
partnership
2.13Progettazionedi
attivitàdiricerca
(redazionediprogetti,
2.7Gestionedella
mobilitàinternazionale
didocenti,dottorandi,
2.6Trasferimento
tecnologico
2.11Assegniricerca
2.12Gestionedirettadi
progettidiricerca
2.10
Internazionalizzazione
2.8Dottoratodi
ricerca
2.9Postdottorato
Numerosità
Classe C
Classe B
Classe A

22. 22
Tra le altre attività, evidenziate nel questionario, riconducibili alla ricerca e classificabili
come gestionali dirette risultano svolte presso l’Amministrazione Centrale, ma presso
uffici diversi da quelli di supporto alla ricerca, le attività di:
- trasferimento tecnologico
- gestione della mobilità internazionale di docenti, dottorandi, assegnisti
- gestione del dottorato di ricerca e del post- dottorato
- gestione degli assegni di ricerca
- attività di internazionalizzazione.
Dall’analisi dei risultati è emerso inoltre che, tra le ulteriori attività classificabili come
gestionali dirette, quelle riconducibili alla gestione del ciclo di vita dei progetti sono con
maggiore frequenza svolte presso i Dipartimenti. In particolare si tratta di:
- gestione diretta di progetti di ricerca che, per il 69% degli Atenei, risultano
essere svolte dalle strutture decentrate. Va comunque notato che il 43% degli
Atenei mantiene comunque una funzione di gestione diretta;
- progettazione di attività di ricerca che, per il 50% degli Atenei, viene svolta
presso i Dipartimenti.
Si deve infine rilevare un’attività che, pur avendo natura non gestionale diretta ma di
supporto, risulta essere per una percentuale rilevante degli Atenei, 36%, decentrata:
l’attività di supporto al conto terzi e a rilevanti accordi di partnership.
Figura 3.3 - Livello di decentramento delle attività inerenti la ricerca
Livello di decentramento delle attività inerenti la ricerca
0
10
20
30
40
50
60
70
80
25
5
20
27
38
16
35
9
12
14
24
36
37
2
3
6
7
13
15
21
22
26
32
34
1
8
10
18
19
29
31
33
41
4
11
23
30
17
28
39
40
42
ID Ateneo
%
Percentuale di decentramento delle attività/Ateneo
Valore medio nazionale della percentuale di decentramento delle attività

23. 23
Figura 3.4 - Tasso di decentramento per classi di grandezza
Tabella 3.2 - Attività decentrate
Attività decentrate
Gestione diretta dei progetti di ricerca 69,0 %
Progettazione di attività di ricerca 50,0 %
Assegni di ricerca 19,0 %
Organizzazione attività promozionale 17,0 %
Gestione mobilità internazionale docenti, dottorandi, assegnisti 14,5 %
Dottorato di ricerca 9,5 %
Organizzazione dei corsi di dottorato di ricerca 9,5 %
Post Dottorato 9,5 %
Trasferimento tecnologico 7,0 %
Internazionalizzazione 4,7 %
Gestione amministrativo-contabile 33,3 %
Promozione, coordinamento e gestione delle attività di ricerca 7,0 %
gestionalidirette
Gestione personale non strutturato addetto alla ricerca 2,4 %
Conto terzi in rilevanti accordi di partenariato 36,0 %
Finanziamenti regionali e nazionali 14,0 %
Progetti internazionali 14,0 %
Ripartizione fondi di Ateneo 9,5 %
Valutazione della ricerca 9,5 %
disupporto
Attività centralizzate-raccordo 7,0 %
In sintesi, è emerso che di tutte le attività ritenute funzionali alla ricerca risultano in
media percentuale molto più decentrate quelle gestionali dirette (23% media nazionale)
rispetto alle attività di supporto, che si attestano invece intorno al 5% come media
nazionale. Da un lato questo può essere letto come il perdurare di modelli
comportamentali comuni che ancora tendono ad affidare le attività fondamentali legate
Tasso di decentramento per classi di grandezza
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20 27 35 16 9 12 24 14 2 13 21 30 5 38 36 37 32 22 7 15 31 33 41 18 10 23 4 42 25 26 6 34 3 8 1 19 29 11 40 28 39 17
Grandi M edie Piccole
ID Atenei
%

24. 24
al ciclo di vita dei progetti di ricerca ai docenti. Dall’altro, per rendere efficace
l’autonomia gestionale dei Dipartimenti, si ritiene necessario un supporto consulenziale
centralizzato molto forte.
Sono però solo circa il 40% gli Atenei ad aver individuato, presso i Dipartimenti, una
figura di referente per le attività connesse alla ricerca, che per la maggior parte coincide
con un rappresentante del personale docente.
Il questionario ha inoltre dedicato una delle sezioni a una analisi percettiva del grado di
innovatività, del gradimento e del valore aggiunto attribuiti alle attività di supporto alla
ricerca da parte del personale amministrativo addetto e/o dei ricercatori. L’obiettivo era
quello di acquisire elementi di conoscenza rispetto alle attività da introdurre o
potenziare nel quadro del processo evolutivo dell’organizzazione e delle attività degli
uffici di supporto alla ricerca, per rispondere meglio ai bisogni degli attori della ricerca.
Per quanto riguarda le attività di supporto alla ricerca che sembrano presentare un
carattere innovativo occorre evidenziare che non emerge una concentrazione di
preferenze su una particolare attività in quanto la sensibilità dei singoli Atenei è legata
fortemente all’esperienza ad oggi maturata dagli stessi (livello di conoscenza e/o grado
di realizzazione attuata) nel supporto alla ricerca. Ad esempio il supporto al ciclo di vita
del progetto (supporto all’informazione, alla progettazione e gestione e
rendicontazione), che raccoglie il 31% delle preferenze come attività più innovativa, in
realtà dovrebbe essere ormai un’attività di supporto a regime. Una possibile chiave
interpretativa dei risultati potrebbe portare a considerare come le risposte che
identificano le attività a maggior contenuto innovativo possano essere quelle con un
peso percentuale più contenuto (es. negoziazione contratti con le imprese 4%, presenza
di personale con background scientifico 3%).
Emergono inoltre:
- la cresciuta consapevolezza dell’importanza delle attività di valutazione della
ricerca e dei relativi servizi di supporto;
- l’attenzione verso la possibilità di inserimento di personale con background
scientifico per le attività quali progettazione e diffusione dei risultati della
ricerca;
- la presenza di una certa sensibilità verso attività di promozione, da parte degli
uffici di supporto, di progetti di ricerca che vedano il coinvolgimento di gruppi
scientifici interdisciplinari nei confronti dei quali le figure di cui al punto
precedente potrebbero svolgere attività innovative di animazione.
Sono state inoltre assegnate preferenze anche ad attività meno ricorrenti e meno
sperimentate quali:
- supporto alla valutazione della ricerca;
- presenza di personale con background scientifico e gestionale per il supporto;
- negoziazione accordi/contratti con imprese,
- promozione esterna/networking.

25. 25
Figura 3.5 - Analisi di percezione: attività ritenute più innovative dal personale della ricerca
SEZIONE 3.1 - "Quali sono le attività ritenute più
innovative dal personale della ricerca?"
Supporto all'intero ciclo
di vita del progetto
30,88%
3.1.d Trasferimento
tecnologico/ promozione
e tutela IPR
10,29%
3.1.e Promozione
esterna/
networking
8,82%3.1.f Negoziazione
accordi/contratti con
imprese
4,41%
3.1.g Presenza di
personale con
background scientifico e
gestionale per il
supporto
2,94%
3.1.h Supporto alla
valutazione della ricerca
10,29%
Strumenti per il supporto
alla ricerca
14,71%
N.R.
14,71% N.A.
2,94%
Figura 3.6 - Analisi di percezione: le attività ritenute a maggior valore aggiunto
SEZIONE 3.2 - "Quali sono le attività ritenute a
maggiore valore aggiunto dal personale della
ricerca?"
Supporto all'intero
ciclo di vita del
progetto
50,82%
3.2.d Trasferimento
tecnologico/
promozione e tutela
IPR
13,11%
3.2.e Promozione
esterna/ networking
4,92%
3.2.f Supporto alla
valutazione della
ricerca
1,64%
Strumenti per il
supporto alla
ricerca
8,20%
N.R.
16,39%
N.A.
4,92%
In conclusione si può affermare che gli uffici di supporto alla ricerca hanno operato ad
oggi in via sperimentale, il più delle volte individuando insiemi limitati di attività. La

26. 26
costruzione di una relazione positiva con i destinatari dei servizi attraverso un rapporto
non burocratico e mirato al raggiungimento dell’obiettivo e alla soluzione di
problematiche porta nel tempo all’ampliamento dei servizi offerti con reciproca
soddisfazione degli operatori e degli utenti. Gli uffici sono “campi di prova” per la
sperimentazione di nuove modalità di relazione tra personale amministrativo e docente.
In questa direzione, occorre sottolineare come alcune rilevazioni abbiano posto in
evidenza l’importanza del rapporto umano, e quindi della facilità di accesso, della
rapidità di risposta, della flessibilità, accanto allo sviluppo di idonei strumenti
informatici in grado di automatizzare i processi.
Appare però ancora scarsa la consapevolezza che gli uffici ricerca svolgono una
funzione non solo amministrativa, ma hanno soprattutto la natura di attività “di
servizio”. Dal questionario è risultato infatti che un solo Ateneo ha dichiarato di aver
svolto un’indagine di “customer satisfaction” come parte di un processo di analisi della
qualità dei servizi amministrativi che viene svolta periodicamente in ateneo. In realtà,
quindi, solo una università tra quelle che hanno risposto al questionario ha attivato un
processo di analisi della qualità dei servizi che regolarmente copre tutte le aree
amministrative. Questo è un punto di attenzione per gli atenei e di stimolo per attivare
processi autonomi di valutazione della propria attività.
3.3.2 Modelli organizzativi: il focus su accentramento e decentramento
Rispetto al livello di accentramento occorre prendere in considerazione quanto emerso
dall’analisi sul macroprocesso “Supporto alla ricerca” realizzato nell’ambito del
Progetto Good Practice 2005, a cui hanno partecipato 19 Atenei italiani, che aveva
l’obiettivo di verificare la coerenza tra strategie e investimenti.
E’ stata innanzitutto analizzata la distribuzione delle attività di “Supporto alla ricerca”
tra l’Amministrazione centrale, le Strutture decentrate (facoltà e dipartimenti) e le
Strutture Intermedie (Centri interdipartimentali, poli ..). Come evidenziato nella tabella
sotto riportata prevalgono i modelli organizzativi decentrati (10 Atenei presentano un
livello di decentramento superiore al 50%), un'unica università presenta un livello di
accentramento totale (100%), mentre soltanto 4 atenei prevedono un ruolo per le
strutture intermedie (quali ad esempio i poli) e, di queste, una soltanto prevede per
questi un ruolo significativo.
Tabella 3.3 - Livello di accentramento per il macroprocesso “supporto alla ricerca”
Ateneo Accentrate Decentrate Intermedie
S 100% 0% 0,0%
N 77,5% 22,5% 0,0%
O 71,2% 28,8% 0,0%
F 63,8% 36,2% 0,0%
B 59,0% 41,0% 0,0%
L 52,6% 44,8% 2,6%
I 48,6% 51,2% 0,2%
H 40,9% 59,1% 0,0%

27. 27
T 35,2 % 64,1 % 0,7%
PoliTO 33,9 % 66,1 % 0,0%
D 33,7 % 66,3% 0,0%
M 29,5 % 70,5 % 0,0%
U 23,4 % 76,6 % 0,0%
P 6,3 % 93,7 % 0,0%
E 1,8 % 81,9 % 16,3%
Q 1,3 % 97,9 % 0,8%
L’analisi ha evidenziato un legame debole tra il livello di accentramento/decentramento
e i livelli di efficienza ed efficacia delle strutture.
Dal confronto tra costi unitari (calcolati come rapporto tra costo totale e numero di
docenti) e livello di decentramento emerge una debole tendenza all’aumento
dell’efficienza in corrispondenza di un maggiore accentramento.
Tabella 3.4 - Relazione tra costo unitario del macroprocesso "supporto alla ricerca" e livelli di
accentramento/decentramento
Ateneo Costo unitario Accentrate Decentrate Intermedie
O 146 71,2% 28,8% 0,0%
N 343 77,5% 22,5% 0,0%
B 542 59,0% 41,0% 0,0%
D 645 33,7% 66,3% 0,0%
T 702 35,2% 64,1% 0,7%
S 845 100% 0,0% 0,0%
M 867 29,5% 70,5% 0,0%
F 893 63,8% 36,2% 0,0%
H 978 40,9% 59,1% 0,0%
U 1.052 23,4% 76,6% 0,0%
PoliTO 1.071 33,9% 66,1% 0,0%
L 1.098 52,6% 44,8% 2,6%
I 1.120 48,6% 51,2% 0,2%
E 1.396 1,8% 81,9% 16,3%
P 3.204 6,3% 93,7% 0,0%
Q 12.159 1,3% 97,9% 0,8%

28. 28
Figura 3.7 - Regressione costi con livello di accentramento
Per quanto riguarda la misura dell’efficacia, è stata effettuata una valutazione sulle
due dimensioni (oggettiva e percepita) con una valutazione di sintesi data dalla
media tra le valutazioni sintetiche su tre aree della dimensione oggettiva (Supporto a
sviluppo e invio proposta, Gestione amministrativa, Supporto a valutazione della
ricerca) e il risultato sintetico su tre aree della dimensione percepita (Attività di
promozione, Attività di monitoraggio, Soddisfazione generale).
Tabella 3.5 - Relazione efficienza, efficacia e livelli di accentramento
Ateneo Costo per
Docente
Sintesi
Efficacia
Oggettiva-
Efficacia
Percepita
Accentrate Decentrate Intermedie
H 978 0,93 40,9% 59,1% 0,0%
U 1.052 0,92 23,4% 76,6% 0,0%
PoliTO 1.071 0,80 33,9% 66,1% 0,0%
Q 12.159 0,75 1,3% 97,9% 0,8%
B 542 0,72 59,0% 41,0% 0,0%
M 867 0,72 29,5% 70,5% 0,0%
L 1.098 0,72 52,6% 44,8% 2,6%
F 893 0,72 63,8% 36,2% 0,0%
I 1.120 0,71 48,6% 51,2% 0,2%
Regressione costi con livello di accentramento
R
2
= 0,3483
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Accentramento
Costoperdocente

29. 29
S 845 0,68 100% 0,0% 0,0%
P 3.204 0,68 6,3% 93,7% 0,0%
D 645 0,63 33,7% 66,3% 0,0%
E 1.396 0,58 1,8% 81,9% 16,3%
O 146 0,56 71,2% 28,8% 0,0%
T 702 0,53 35,2% 64,1% 0,7%
N 343 0,52 77,5% 22,5% 0,0%
C 318 0,89
A 160 0,75
G 0,82 33,7% 66,3% 0,0%
Figura 3.8 - Regressione qualità con livelli di accentramento
Regressione qualità con livello di accentramento
0,930,92
0,80
0,75
0,720,72 0,72 0,720,71
0,680,68
0,63
0,58 0,56
0,53 0,52
R2
= 0,0433
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Accentramento
PunteggioQualità

30. 30
4 Il Caso Politecnico
4.1 I servizi di supporto alla ricerca al Politecnico di Torino: l’evoluzione nell’ambito
del piano strategico, l’attuale assetto, le performance, la rilevazione delle esigenze
delle strutture di ricerca
4.1.1 Il piano strategico e l’attuale assetto
Abbiamo rapidamente percorso, in apertura di lavoro, gli elementi di contesto in cui le
Università e gli Enti di ricerca operano per il perseguimento delle proprie finalità
istituzionali, anche attraverso la capacità di modificare le finalità stesse e le modalità
adottate per raggiungerle proprio in ragione dell’evoluzione del panorama socio-
economico complessivo.
A questo proposito, il Politecnico di Torino ha definito le proprie linee di azione per
l’immediato futuro con la recente adozione del Piano strategico di Ateneo (2007); in
esso è evidenziato con chiarezza, fra i punti qualificanti, il ruolo di “research university”
- polo di eccellenza in determinati settori di eccellenza - che si intende ricoprire nel
sostegno ai processi di sviluppo della società fondati sulla conoscenza e sull’interazione
dei diversi soggetti attivi nella filiera della conoscenza.
La creazione di competenze “…in grado di consentire l’accesso alle reti di formazione
della conoscenza…”, “…la valorizzazione delle attività di ricerca scientifica a
carattere multidisciplinare e di quelle attività che costituiscono un mix virtuoso di
ricerca di base e applicata…”, “…l’internazionalizzazione delle attività di ricerca,
attraverso la partecipazione a progetti di ricerca internazionali…” rappresentano gli
indirizzi intorno a cui sono enucleate le linee di intervento di quella che,
significativamente, è la prima Linea strategica. Fra tali linee di azione, più di 20, è utile
evidenziare in particolare “l’incentivazione al consolidamento di gruppi di ricerca
interdisciplinari caratterizzati da adeguata massa critica”, “il rafforzamento della
politica di co-finanziamento nel contesto dei bandi competitivi”, quale volano per
l’aumento della partecipazione dell’Ateneo a tali strumenti, “l’impegno
dell’Amministrazione nel supporto attivo ai progetti di ricerca nelle fasi di
preparazione delle proposte, di gestione e di rendicontazione”, “l’incentivazione della
partecipazione dei ricercatori dell’Ateneo a progetti di ricerca internazionali”. Ai fini
della nostra analisi tralasciamo le altre linee, per quanto di grande rilevanza, relative alla
valorizzazione dei settori strategici, all’implementazione delle strutture tecniche, alla
valutazione della ricerca e all’investimento sul capitale umano.
In funzione degli obiettivi di miglioramento continuo in un sistema in rapida evoluzione
e concorrenzialità, inoltre, il Politecnico ha avviato tra il 2006 e il 2007 un complesso
processo rivolto alla riprogettazione dei processi amministrativi e gestionali interni e
conseguentemente alla ridefinizione del sistema informativo di Ateneo, nella
consapevolezza del ruolo di supporto che i processi e il sistema informativo devono
svolgere a supporto delle attività istituzionali in un’università e in modo particolare di
una Research University quale, si è detto, quella delineata dal Piano strategico.
Per quanto riguarda il supporto alla ricerca, l’analisi dei processi gestionali “as is” ha
dedicato particolare attenzione alla strutturazione della sequenza delle fasi del ciclo di
vita dei progetti, che va dal reperimento del contratto/progetto fino alla rendicontazione
e diffusione dei risultati e si è ribadita, in un modello a tendere, l’importanza di rivedere
in profondità i processi di gestione, con una attenzione particolare all’implementazione

31. 31
di supporti applicativi integrati di gestione e di interventi di razionalizzazione
organizzativa anche attraverso soluzioni e modelli sperimentali
Delineato il profilo complessivo degli obiettivi che l’Ateneo prevede di attuare sul tema
del supporto e della valorizzazione della ricerca, è interessante verificare quale sia
attualmente l’aspetto applicativo, la presenza di una struttura organizzativa deputata alla
gestione delle attività previste dalla strategia.
L’organizzazione attuale dell’amministrazione del Politecnico prevede una struttura
espressamente dedicata ai temi in esame, il “Servizio di Supporto alla Ricerca e al
Trasferimento Tecnologico – SARTT”.
L’attuale servizio, partendo da una precedente caratterizzazione rivolta anche alle
relazioni esterne e alla comunicazione in senso generale, successivamente all’adozione
del Piano Strategico sopra richiamato, si sta focalizzando specificamente sul supporto
alla Ricerca e si sta attualmente strutturando rispetto alla nuova mission, partendo da
un’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’attuale organizzazione.
Il Servizio è articolato in uffici dedicati alle diverse declinazioni della tematica: Ufficio
Rapporti con l’Unione Europea, Ufficio Fondi Strutturali e Nazionali, Ufficio Contratti
e Industrial Liaison Office, Ufficio Rapporti Amministrazione-Dipartimenti.
Il Servizio opera a supporto dei 18 Dipartimenti, sull’attività di ricerca dei quali si
riportano di seguito alcuni dati quantitativi sull’entità e la tipologia delle entrate (anno
2007)
Tabella 4.1 - Entrate anno 2007 del Politecnico di Torino
Tipologia N° Importo
FINANZIAMENTI NAZIONALI
FIRB 5 1.193.782,10
Totale finanziamenti nazionali 5 1.193.782,10
FINANZIAMENTI REGIONALI
Bandi vari Regione Piemonte 44 11.592.595,98
Altri finanziamenti locali (Fondazioni) 18 1.172.916,00
Totale finanziamenti regionali 62 12.765.511,98
FINANZIAMENTI EUROPEI
Programmi vari 22 2.274.242,40
Totale finanziamenti europei 22 2.274.242,40
FINANZIAMENTI PER ATTIVITA' C/TERZI
Contratti e conv. ricerca 226 12.079.011,44
Consulenze 222 2.461.162,55
Cessione Risultati di Ricerca 7 184.913,33
Concorso Oneri Ricerca 16 273.560,00
Totale finanziamenti per attività c/terzi 471 14.998.647,32
TOTALE ANNO 2007 560 31.232.183,80
4.1.2 I risultati del Politecnico di Torino nell’indagine Good Practice del 2005

32. 32
Soffermeremo la nostra attenzione sui risultati relativi specificamente al Politecnico di
Torino, cercando di mettere in risalto le particolarità, le eventuali criticità e/o punti di
forza, nonché le principali differenze rispetto ad altri Atenei (citati in forma anonima).
Relativamente al rapporto tra attività decentrate e accentrate, l’Ateneo si colloca tra
gli Atenei che decentrano più del 60% delle attività di supporto alla ricerca (66,1%),
mantenendo il 33,9% delle attività in carico all’Amministrazione centrale.
Relativamente al costo unitario delle attività di supporto, calcolato come rapporto fra
costo totale e numero di docenti, il Politecnico si colloca all’undicesimo posto tra i 16
Atenei che hanno partecipato all’indagine, raggiungendo un costo unitario di 1.071
euro, appena superiore alla media (escluso l’Ateneo Q) pari a € 1.053.
Se, invece, si prendono in considerazione gli esiti dell’analisi di efficacia, realizzata
attraverso un questionario ai responsabili di processo della Amministrazione Centrale
per l’efficacia oggettiva e per il tramite di un questionario ai Direttori di Dipartimento
per l’efficacia percepita, il Politecnico si colloca al quinto posto della graduatoria e
comunque al di sopra della media delle performance di tutti gli Atenei.
Tabella 4.2 - Analisi di efficacia: la performance del Politecnico di Torino
Ateneo Punteggio
H 0,93
U 0,92
C 0,89
G 0,82
PoliTO 0,80
A, Q 0,75
B, F, L, M 0,72
I 0,71
P, S 0,68
D 0,63
E 0,58
O 0,56
T 0,53
N 0,52
media 0,72
Il risultato di sintesi beneficia in particolare dell’esito particolarmente positivo relativo
all’efficacia percepita rispetto a un esito più limitato derivante dall’analisi dell’efficacia
oggettiva.
Nello specifico delle tre aree della dimensione oggettiva, alle quali è stato attribuito un
peso paritario, come si evince dalle tabelle sotto riportate si rileva una situazione critica
relativamente alle fasi di Sviluppo e invio delle proposte progettuali e Gestione
amministrativa per le quali l’Ateneo si pone al di sotto della media. Risultati migliori si
ottengono invece per la fase di Valutazione della ricerca.

33. 33
Tabella 4.3 - Analisi di efficacia oggettiva: sviluppo e invio delle proposte progettuali
N. Atenei Punteggio
H, M, Q 1,00
C, G, P 0,92
B, F, U 0,83
I 0,81
N 0,64
1 (PoliTO) 0,61
E 0,53
A, S, T 0,50
L 0,28
D 0,25
O 0,11
media 0,68
Tabella 4.4 - Analisi di efficacia oggettiva: gestione amministrativa
N. Atenei Punteggio
H, Q, U 1,00
A, C, L 0,75
I, M 0,67
O 0,58
1 (PoliTO) 0,50
D, F, G, P, S,T 0,33
N 0,17
B, E 0,00
media 0,52
Tabella 4.5 - Analisi di efficacia oggettiva: valutazione della ricerca
N. Atenei Punteggio
A, B, C, D, E, G, H 1,00
L, U 0,94
1 (PoliTO) 0,81
N, P 0,75
F, I, M, Q, S, T 0,50
O 0,38
media 0,77
4.1.3 La rilevazione delle esigenze delle strutture di ricerca
Per giungere ad una migliore definizione di un modello organizzativo strutturato dei
servizi di supporto alla ricerca scientifica, allo scopo di rendere il modello stesso
funzionale a quanto previsto dall’Ateneo a livello strategico, ma – ove necessario –
maggiormente aderente alle esigenze dei fruitori dei servizi, abbiamo avviato una

34. 34
rilevazione delle esigenze delle strutture e del personale impegnato in attività di ricerca.
Si è ritenuta maggiormente funzionale allo scopo l’effettuazione di una intervista ai
Direttori di Dipartimento e ai segretari amministrativi, rispetto alla somministrazione di
un questionario ad un campione di ricercatori, anche se statisticamente più rilevante.
L’intervista, della durata media di 1 ora, è stata condotta intorno ai seguenti quesiti:
1. Quali sono oggi i servizi di supporto alla ricerca che oggi vengono offerti in
Ateneo?
2. Quali sono le attività che ritiene a maggiore valore aggiunto? Quali sono i punti di
forza dell’attuale supporto alla ricerca?
3. Come potrebbe essere migliorato?
4. Quali servizi di supporto dovrebbero essere offerti ai docenti/ricercatori che al
momento non vengono offerti?
5. Quali sono le attività che ritiene più innovative tra quelle che già vengono svolte o
che dovrebbero essere introdotte? In quale ordine di priorità?
6. Quali cambiamenti nella struttura di supporto, se ce ne sono, accrescerebbero
l’efficacia del supporto alla ricerca dell’ateneo?
7. Ci sono dei servizi che a suo parere dovrebbero essere decentralizzati? Quale ne
sarebbe il vantaggio?
8. Quali dovrebbero essere gli obiettivi futuri del supporto alla ricerca?
Dalle risposte si è articolata una discussione più approfondita sugli aspetti più
significativi, intesa come valore aggiunto rispetto, ad esempio, al risultato di altri
strumenti di rilevazione di informazioni e dati.
Le risposte date consentono di enucleare, per la ricorrenza o la rilevanza, i seguenti
concetti:
- i processi che coinvolgono i servizi di supporto alla ricerca sono percepiti da chi
fa ricerca nei Dipartimenti come lontani, non solo per la non contiguità fisica. Il
ricercatore spesso non si sente accompagnato, ma piuttosto reso consapevole
degli adempimenti e delle scadenze dall’Amministrazione, che si caratterizza
spesso per la poca trasparenza dei processi;
- l’attività di ricerca, intesa nel suo processo completo, richiede un sincronismo
tra strutture diverse, dell’Amministrazione e dei Dipartimenti ed è necessario
che siano il più possibile limitate le problematiche connesse all’interazione di
strutture separate;
- chi opera a supporto della ricerca deve essere vicino alla ricerca, deve conoscere
gli attori e i processi, contribuendo a renderli più fluidi ed efficaci, ad esempio
agendo da filtro rispetto agli input provenienti dalle strutture
dell’Amministrazione centrale, e deve consentire con il proprio operato di
evitare ai ricercatori tutte le attività diverse dalla ricerca;
- occorre senza dubbio implementare il supporto di tipo gestionale, anche con
figure professionali diverse e complementari a quelle esistenti nei Dipartimenti e
in Amministrazione; si guarda con attenzione a profili che abbiano competenze
tecniche per la cognizione delle ricerche svolte dai diversi gruppi, ma anche una
opportuna conoscenza delle regole di gestione, utile ad interagire con le strutture
amministrativo-contabili; si ipotizza in sintesi l’individuazione di figure che,
nell’ambito del processo proprio dei progetti di ricerca, possano entrare con

35. 35
competenza nel merito delle regole del programma di finanziamento, abbiano
vissuto la fase di progettazione e contrattuale, e siano in grado di supportare
efficacemente con il responsabile scientifico e i gruppi di ricerca;
- è fortemente avvertita, con la disponibilità a valutare diverse soluzioni
organizzative, l’esigenza che le strutture di ricerca possano avere proprie risorse
umane dedicate a queste tematiche, operanti con un forte coordinamento e
formazione comune;
- è necessario sviluppare, unitamente alle funzioni dette, anche un’attività di
animazione finalizzata alle aggregazioni interdisciplinati/interdipartimentali e
l’attività di promozione verso l’esterno; si delinea l’opportunità che, anche per
questo obiettivo, siano identificate risorse dedicate, con competenze specifiche,
che possano essere sfruttate anche da aggregazioni di Dipartimenti.
Emerge quindi, con riferimento alle attività di supporto all’acquisizione e gestione di
finanziamenti per ricerca su progetto e per le attività di valorizzazione della ricerca, la
richiesta di maggior efficacia, ipotizzabile attraverso un decentramento di funzioni
specifiche e specialistiche.
4.1.4 Il confronto fra i bisogni rilevati e la strategia dell’Ateneo
Allo scopo di effettuare un raccordo fra quanto emerso dalla rilevazione dei bisogni e la
strategia dell’Ateneo, sono parallelamente stati intervistati anche il Rettore, il Direttore
Amministrativo, i Delegati del Rettore e i Dirigenti interessati alle tematiche in esame,
che sono stati invitati anche a commentare le risposte fornite dai Direttori di
Dipartimento.
Da questa seconda fase è emersa una sostanziale conoscenza delle esigenze rilevate. E’
stato tuttavia posto l’accento sulla necessità di focalizzare meglio le esigenze e
prevedere anche soluzioni organizzative diverse e flessibili, in quanto la soddisfazione
di determinati bisogni non necessariamente passa attraverso l’adozione di un’unica
soluzione organizzativa.
Ad esempio, focalizzando l’attenzione sui progetti di ricerca, occorre distinguere le
attività finalizzate all’acquisizione del finanziamento da quelle relative alla gestione;
sul primo aspetto ha un ruolo secondario la dimensione dipartimentale, rispetto alla
quale ha un’importanza più decisiva la dinamicità del gruppo di ricerca, che può essere
agevolata dall’intervento diretto dell’Ateneo, sia a livello organizzativo che di supporto.
Una ipotesi di intervento può essere ad esempio finalizzata a mettere a disposizione dei
gruppi di ricerca figure, anche operanti in Amministrazione, che abbiano le competenze
per comprendere le problematiche relative alla ricerca e conoscano i tecnicismi per
presentare buone proposte progettuali. Si può tracciare un profilo professionale con
competenze trasversali, di “manager della ricerca”, che sia anche in grado di aggregare
gruppi interdisciplinari.
Per quanto riguarda la fase gestionale entrano invece in gioco struttura e tipologia dei
Dipartimenti, con le relative differenze. Sulle ipotesi fatte, che vedono ad esempio
l’abbinamento di una figura più tecnica e una più votata all’aspetto gestionale, con un
profilo di tipo “economico”, è comunque opportuno valutare con attenzione, tenendo in
considerazione ad esempio il parametro dei costi di transazione, l’opportunità di questo
secondo elemento, rispetto ad un rafforzamento delle strutture dell’amministrazione
centrale.

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Per quanto riguarda l’esigenza di comunicazione e promozione all’esterno, essa viene
vista come una necessità ed un’opportunità da cogliere anche da parte dei vertici
dell’Ateneo. Al fine di una maggiore efficacia, è probabilmente più opportuno che un
supporto e un’azione in questo senso siano previsti non per i singoli Dipartimenti, ma
piuttosto per aggregazione di settori e tematiche scientifiche. Un’azione comunicativa
con una certa continuità e ampiezza di copertura avrebbe senz’altro una valenza positiva
sia a livello di comunicazione interna, permettendo la reciproca conoscenza in vista di
aggregazioni interdisciplinari su progetti, sia a livello di promozione verso interlocutori
esterni, in un’ottica di implementazione del marketing delle attività e dei servizi offerti
dall’Ateneo.
Nell’ambito dell’analisi e della revisione dei processi amministrativi di cui si è detto, è
stata peraltro sottolineata la centralità della ricerca per le sue diverse implicazioni e
ricedute: accrescimento di competenze, miglioramento della didattica, trasferimento
tecnologico, acquisizione di finanziamenti. E’ emersa con chiarezza la necessità che il
contesto interno (processi, applicazione, organizzazione) sia strutturato in maniera
fluida e razionale, a partire dai processi gestionali di supporto. Le esigenze poste dai
Direttori di Dipartimento, e più in generale da chi fa ricerca, devono essere intercettate e
devono trovare soluzioni, anche organizzative, rapide e flessibili, in modo da aumentare
l’efficacia dell’azione, la percentuale di successo in rapporto alle opportunità, evitando
la dispersione di risorse.
Una efficace struttura organizzativa dei servizi amministrativi di supporto alla ricerca
dovrebbe essere utile a governare le variabili in gioco: ricercatori, amministrazione,
uffici di supporto, competenze, contesto esterno. Sicuramente un elemento che può
aumentare l’efficacia della funzione amministrativa, come emerso ripetutamente dalle
interviste ai Direttori, può essere la vicinanza fisica, quale punto di raccordo e
connessione delle istanze di amministrazione e ricercatori. Aumenterebbe la capacità di
penetrazione delle attività, sia quelle amministrative, che di ricerca, con
un’ottimizzazione del processo e del prodotto.
Le professionalità dovrebbero portare miglioramenti a livello di sistema, non a livello di
singolo problema o struttura.
Si è detto come la situazione “as is” rilevata nell’analisi dei sistemi rispecchiasse un
contesto passato, di gestione ordinaria della ricerca. Il contesto in evoluzione ha fatto
nascere la necessità di professionalità diverse, più manageriali. La situazione “to
be”potrebbe prevedere un potenziamento del centro, con il difetto di avere una
componente generalista, dovendo servire tutti le strutture decentrate. Oppure un
potenziamento delle strutture decentrate: in questo caso il rischio è di non avere
economie di scale, ma un aumento dell’efficacia.
Se si intende operare a livello organizzativo in questo senso, non si deve però pensare
ad un mero decentramento di funzioni amministrative, burocratiche, ma ad una funzione
dinamica. Una modalità di organizzazione che abbia la capacità di evolvere, crescere,
svilupparsi, adattarsi. Proprio in ragione di un contesto di variabilità accentuata si deve
evitare di creare ulteriori elementi di rigidità, ma soluzioni in grado di adattarsi e di
trarre valore dalle variabili.

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4.2 Una ipotesi di modello organizzativo per i Servizi di supporto alla Ricerca al
Politecnico di Torino
Si è detto come l’attuale servizio SaRTT si stia strutturando rispetto alla focalizzazione
dei propri obiettivi, partendo da un’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’attuale
organizzazione, con attenzione a nuovi modelli organizzativi che, anche sulla base delle
esigenze rilevate, rendano più efficace in particolare l’attività di supporto alla ricerca
finanziata su progetti.
Punti di forza del Servizio sono l’esperienza maturata, su diverse tipologie di
programmi, nel supporto a progettazione e gestione di progetti di ricerca e la
costruzione di rapporti con la rete degli enti finanziatori.
I punti di debolezza, anche alla luce di quanto emerso nel corso delle interviste
effettuate, si possono individuare nella limitatezza quantitativa di risorse umane rispetto
al proliferare di programmi, la mancanza di risorse con background scientifico per
supporto di processo ai ricercatori, l’esiguità di risorse per rafforzare, anche nei
Dipartimenti, la capacità di gestione e rendicontazione di progetti, sgravando i
ricercatori dall’espletamento di funzioni amministrative, la non sistematica interazione
con le strutture dipartimentali.
Occorre quindi valutare quali interventi possano contribuire a far evolvere le attività del
Servizio nella direzione di una crescita del supporto ai docenti nell’attività di ricerca,
avendo riguardo alla complessiva struttura.
Tali interventi possono avere, ovviamente, natura differente e possono essere
raggruppati sostanzialmente in due insiemi: organizzazione strutturale, nuove attività.
a) interventi organizzativi
Partendo dalla necessaria ricollocazione all’esterno del servizio delle attività che
non fanno più parte del “core business” dello stesso, si propone la creazione di
“presìdi” per il rafforzamento del supporto ai progetti di ricerca.
Si tratta, in coerenza con quanto indicato dal Piano Strategico, di nuove articolazioni
organizzative del Servizio finalizzate a supportare i ricercatori on-site con personale
qualificato. Si prevedono quindi posizioni (tecnici e amministrativi) con elevata
professionalità ed esperienza nella gestione di progetti di ricerca, preferibilmente
coordinate dal Servizio e collocate in contiguità fisica con i ricercatori stessi. I
“presìdi”, costituiti in relazione a dimensione e quantità dell’attività progettuale,
saranno quindi strutture finalizzate ad affiancare i ricercatori, agevolandoli nella
progettazione e gestione di progetti di ricerca.
Nei “presìdi” opererebbe un team, nella fase di avvio, di due persone, una con
background scientifico e una con background gestionale.
Per una maggiore efficacia, i presìdi potrebbero focalizzarsi inizialmente sui
progetti europei e, successivamente, su altre tipologie di progetti finanziati.
La peculiarità dei “presìdi” sarà che, pur operando prevalentemente ove è svolta
l’attività di ricerca e lavorando in sinergia con le segreterie amministrative dei
dipartimenti, le figure professionali non saranno coinvolte nelle attività di gestione
ordinaria dei singoli progetti, che continueranno ad essere seguite secondo le attuali
modalità, e svolgeranno la loro attività di consulenza sotto supervisione e
coordinamento degli uffici dell’Amministrazione, beneficiando di un continuo
trasferimento delle conoscenze presenti centralmente.
Le persone individuate per i “presìdi” svolgeranno inizialmente e periodicamente
percorsi formativi e di aggiornamento presso gli Uffici competenti.