2. Ieder mens bezit talenten. Door de volle waarde hiervan te herkennen en deze te verbinden
met de behoeften van de maatschappij, komt de mens tot zijn recht en wordt de
maatschappij optimaal gediend.
3. AMC CASUS REORGANISATIE
• Concentratie, lateralisatie en
spreiding “volume normen”
• Dichter op de markt, platter,
wendbaarder
• Zonder besparingen reëel risico dat
het AMC in de rode cijfers eindigt
• 65 miljoen bezuinigen.
• AMC organisatie weinig ervaring
met succesvolle grote
reorganisaties.
4. DE KOSTEN EN TAAKSTELLING
Een reductie van 400 FTE (35 reorganisaties)1 over 3 jaar leidt tot € 35,3
mln structurele kostenbesparing na 6 jaar en vergt een totale investering
van € 61,1 mln
€ mln
40
20
0
-20
-40
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Kosten flankerend beleid
Kosten WW2
Voorkomen loonkosten
5. 5
AANPAK
• Span off Control analyse bespreken met alle divisies en diensten. Per
divisie en dienst een plan van aanpak opgesteld;
• Directeuren aanstelling voor maximaal 6 jaar (Voorbeeld functie);
• Managers taken en uitvoerentaken waar mogelijk integreren in een
functie (maximale uren aanstelling voor management taken);
• Sociaal akkoord met bonden mbt geleidelijk veranderen
(reorganiseren);
• Flankerend beleid ingezet op mobiliteit bevorderende maatregelen;
• Reorganisatiecode met ondernemingsraad.
6. 6
TWEE REORGANISATIEMODELLEN: TIJDSLIJNEN
LET OP: GETALLEN IN TIJDSBALKEN GEVEN HET AANTAL MAANDEN AAN
type 1:
klassiek
type 2:
geleidelijk
indien geen andere
passende functie
wordt gevonden
2
18
geleidelijke reorganisatie: bevordering mobiliteit (maximum; gemiddelde ~12)
reorganisatie-
plan
Definiëren
streefformatie:
iedereen wordt
"reorganisatie-
kandidaat"
4
1
9 + (# jaren dienstverband/4)
?*
aanwijzen
"herplaatsings-
kandidaten"
(op naam)
indien
geen
herplaat-
sing:
ontslag
opzeg-
termijn
herplaatsingsonderzoek (max)
plaatsingsprocedure
3
in geval van ontslag: WW lasten (70%
van salaris)
reorganisatie-
plan
10. “ HET …………. HEEFT AL LANGE TIJD MOEITE DE ORGANISATIE MEE TE LATEN
BEWEGEN MET VERANDERENDE OMSTANDIGHEDEN”
• 70% van de bestuurders maakt zich zorgen of medewerkers in hun organisatie
over de juiste competenties beschikken met het oog op de toekomst (Raet benchmark
2016)
• 75% van de medewerkers wil graag de regie over de eigen ontwikkeling.
• 70% van de werknemers zeggen dat ze niet engaged zijn om te werken en
optimale productiviteit te leveren. (Gallup onderzoek internationaal)
• Structurele kostenbesparing door FTE reductie heeft een lange doorlooptijd en
vergt grote investeringen en creëert lange tijd onrust.
• Rapport FNV zorg en welzijn 2016
16. DE AFDELINGSFOTO
Behoud
Behoud met
aandacht voor
langere termijn
Doorgroei
Functieverrijking
of functiewijziging
Verandering
Van werk,
demotie of
outplacement
Partiële
performers
Aandacht
Potential die
vraagt om
begeleiding en
goede match
functie-persoon
Past
performance
PotentieelLaag
Hoog
17. EEN NIEUWE HR-CYCLUS
• Heldere toekomstvisie.
• Helderheid over verdwijn-, verander en verschijnfuncties.
• Prioriteit geven aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke arbeidsmarktmonitor.
• Van strategische personeelsplanning naar strategische personeelsontwikkeling.
• HR-cyclus en duurzame inzetbaarheid gaan over potentieel en ontwikkelmogelijkheden in de
toekomst.
• Opzetten van leernetwerken/ community’s binnen je eigen organisatie.
• Medewerkers hebben portfolio.
18. I AM A HUMAN
BEING,
NOT A HUMAN
RESOURCE
(HENRY MINTZBERG)
