a

1. NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Chiến lược và kế hoạch hành động 2016 – 2018
Ngày 11 tháng 03 năm 2016

2. 2
Kế hoạch tăng trưởng NHBL 2016 – 20181
Chiến lược và kế hoạch hành động2
1.1. Tài chính
1.2. Nhân sự
Nội dung
2.1. Thị trường
2.2. Định vị chiến lược của RB
2.3. Các định hướng kinh doanh 2016
2.4. Các mốc triển khai chiến lược 03 năm
2.5. Chiến lược sản phẩm
2.6. Cấu trúc bán hàng
2.7. Văn hóa tổ chức & winning rules

3. CHỈ TIÊU DOANH SỐ CÁC SẢN PHẨM CORE
3
Dư nợ tín dụng
4.519
+87%
FY 2018
13.469
0%
32%
7%8%
9.044
+49%
+100%
25%
FY 2016
4%
14%
2%
52%
18%
11%
FY 2015
2.416
29%
24%
1%
5%
6%
45%
14%
31%
FY 2017
1%
7%
5%
48%
15%
7.313
+32%5.526
+34%
CASA
FY 2018FY 2017FY 2016FY 2015
4.116
+135%
9.691
+33%
SDBQ CASA
+43%
44.837
+12%40.023
+9%36.670
+17%
FD
FY 2018FY 2017FY 2016FY 2015
31.380
SDBQ FD
16.891
+122%
New card issue
FY 2018FY 2017FY 2016FY 2015
7.621
33.512
+27%26.290
+340%
+56%
Thẻ Credit card mở mới
Other
Passbook
Auto loan
UL
HP
HE/HL
Đơn vị: tỷ VND
Đơn vị: Thẻ

4. TỔNG DOANH THU THUẦN RB
4
Doanh thu thuần
Đơn vị: tỷ VND
Chi tiết thu thuần đến từ Lãi
Chi tiết thu thuần đến từ phí
+4%
FY 2018
18%
82%
FY 2017
15%
85%
FY 2016
+99%
1.844
+33%
1.384
+43%
966
12%
88%
FY 2015
927
11%
89%
FY 2018
1.620
28%
26%
2%
44%
FY 2017
1.231
33%
26%
2%
39%
FY 2016
880
42%
27%
1%
29%
FY 2015
860
54%
29%
1%
17%
FY 2018
332
7%
25%
12%
18%
38%
FY 2017
208
6%
26%
14%
21%
33%
FY 2016
117
3%
28%
17%
29%
23%
FY 2015
98
22%
23%
12%
26%
18%
Other
ATM/Ebanking
Investment/FX/Swift/WU
Banca
Master card (Crebit/debit)
FD
CASA
Credit card
Lending
Doanh thu từ Phí
Doanh thu từ Lãi

5. TỔNG SỐ LƯỢNG NHÂN SỰ BÁN HÀNG RB
5
Nhân sự Chi tiết nhân sự huy động
Chi tiết nhân sự FCB
2.453
2.173
+93%
Card
Lending
FCB
Liability
2018
5%
+13%
+129%
2.576
+5%
66%
4%
25%
2017
5%
64%
4%
26%
2016
6%
60%
5%
30%
2015
1.127
11%
38%
6%
45%
45% 45%
20%
35%
2016
642
20%
45%
35%
2015
507
31%
32%
37%
20%
BM
2018
642
2017
35%
642
CS
RM1
107107107
70
2015
SRM
201820172016
Chi tiết nhân sự cho vay
Sales support (SS)
Sales Leader
Sales
2018
1.703
8%
20162015
8%
85%
7%
85% 85%
2017
8%
15% 7% 7%
1.580
7%
79%
1.300
426
Chi tiết nhân sự Card
Direct sales
Telesales
2018
124
44%
56%
2017
124
44%
56%
2016
124
44%
56%
2015
124
44%
56%

6. 6
Kế hoạch tăng trưởng NHBL 2016 – 20181
Chiến lược và kế hoạch hành động2
1.1. Tài chính
1.2. Nhân sự
Nội dung
2.1. Thị trường
2.2. Định vị chiến lược của RB
2.3. Các định hướng kinh doanh 2016
2.4. Các mốc triển khai chiến lược 03 năm
2.5. Chiến lược sản phẩm
2.6. Cấu trúc bán hàng
2.7. Văn hóa tổ chức & winning rules

7. XU THẾ THỊ TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGÀNH NGÂN HÀNG BÁN LẺ
7
Mô tả
▪ Sự hỗ trợ, chỉ đạo của Chính phủ về phát triển
TMDT
▪ Mức độ tiếp cận công nghệ TMDT cao (Mobile,
internet, mạng XH…)
▪ Chiến lược bán lẻ trên toàn thị trường
E-commerceE-commerce
▪ Mở rộng cơ sở KH
▪ Tăng trải nghiệm thuận tiện
▪ Cơ hội truyền thông diện rộng, nâng cao nhận biết
thương hiệu và hiệu quả đào tạo thị trường
▪ Sự tham gia của nhiều Công ty nước ngoài với các
mô hình công nghệ số áp dụng trong bán lẻ và lĩnh
vực tài chính
Digital BankingDigital Banking
▪ Sự hồi phục của thị trường BDS, chứng khoán ->
tăng nhu cầu đầu tư
▪ Xu hướng đa dạng hóa sản phẩm đầu tư : Tiền gửi,
quản lý quỹ mở, bảo hiểm, sản phẩm cấu trúc
Đầu tưĐầu tư
Chính sách vĩ môChính sách vĩ mô
▪ Các dấu hiệu tăng trưởng vĩ mô : GDP, CPI
▪ Chống Đô la hóa -> tiền VND mạnh lên
▪ Xu hướng tăng lãi suất
▪ Ổn định tỷ giá và lạm phát

8. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ - TẦM NHÌN
TẦM NHÌNTẦM NHÌN
Maritime Bank
là Ngân hàng
bán lẻ đem lại
cho KH trải
nghiệm dịch vụ
tốt nhất
(trong những phân khúc
khách hàng mục tiêu lựa
chọn)
Ngân hàng gia đình
Dịch vụ thuận tiện
Chính sách ưu đãi, linh hoạt
Tỷ suất lợi
nhuận ROE tối
thiểu 10%
Phát triển bền
vững
 Tỷ trọng thu nhập từ phí
trong tổng doanh thu đạt
tối thiểu 35% vào năm
2018
 Tỷ trọng đóng góp CASA
trên tổng huy động tối
thiểu 20% và đạt mức thị
phần huy động …
 Tỷ lệ Product holding 4.5
 Nợ xấu thấp – dưới 3%
toàn danh mục
8

9. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ - SỨ MỆNH
SỨ MỆNHSỨ MỆNH
9
XÂY DỰNG
THƯƠNG HIỆU
NGÂN HÀNG BÁN LẺ
ĐEM LẠI CHO
KHÁCH HÀNG
TRẢI NGHIỆM DỊCH VỤ
TỐT NHẤT
Khách hàngKhách hàng
1
Nhân viênNhân viên
2
Đối tácĐối tác
3
Cộng đồngCộng đồng
4
 Khách hàng được chăm sóc với giá trị dịch vụ tối
ưu cùng gia đình và người thân
 Quy trình dịch vụ thuận tiện, đơn giản
 Chính sách ưu đãi, linh hoạt theo nhu cầu
 Môi trường giao dịch, nhân viên thân thiện, cởi mở,
chuyên nghiệp
 Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại MSB và
sẵn sàng giới thiệu cho bạn bè, người thân vào làm
việc cũng như sử dụng sản phẩm, dịch vụ của MSB
 Nhân viên có lộ trình thăng tiến và chính sách đào
tạo chuyên nghiệp
 Các đối tác muốn giao dịch vì MSB là ngân hàng có
uy tín, năng động, sáng tạo
 Hoạt động kinh doanh gắn liền với cộng đồng :
truyền thông, hoạt động nhân đạo …tạo sự gần gũi,
thân thiện, gắn bó với cộng đồng

10. 10
ĐỊNH VỊ GIÁ TRỊ - CÁC GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG
Quan hệ khách hàng là chìa khóa để quản lý các giải pháp đóng gói
lợi nhuận cho giá trị Gia đình
NGÂN HÀNG GIA ĐÌNH CỦA
BẠN
BẢO VỆ GIÁO DỤC
THUẬN TIỆN &
THƯ GIÃN
KẾ HOẠCH TÀI
CHÍNH GIA ĐÌNH
▪ Bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế
▪ Bảo hiểm phi nhân thọ: nhà, xe, du lịch…
▪ Bảo hiểm tín dụng
▪ Bảo hiểm giáo dục
▪ Dịch vụ khẩn cấp, Dịch vụ chăm sóc khách
hàng
▪ Giáo dục trẻ em về tài chính
▪ Tư vấn giáo dục
▪ Kế hoạch tài chính du học Education loans
▪ Thẻ tín dụng/ thẻ ghi nợ cho tân sinh viên…
▪ Thiết kế chi nhánh mở
▪ Thời gian giao dịch linh hoạt?
▪ Các kênh giao dịch thuận tiện : ATM, Internet
banking, mobile banking etc
▪ Các sự kiện vui vẻ, hạnh phúc cho gia đình
▪ Mở rộng mạng lưới đối tác để tạo thêm các giá trị
gia tăng cho KH trong tiêu dùng và sử dụng dịch vụ
▪ Kế hoạch tài chính cho hôn nhân
▪ Kế hoạch nuôi dạy trẻ/ kế hoạch tài chính giáo dục
▪ Cho vay mua nhà, mua ô tô
▪ Cho vay đầu tư chứng khoán, vàng, bảo hiểm…tư
vấn và các sản phẩm
▪ Quỹ tiền mặt trong trường hợp khẩn cấp cho gia đình
▪ Giải pháp kế hoạch tài chính hưu trí
▪ Kế hoạch kinh doanh gia đình: tài chính, giao dịch
▪ Tư vấn thuế

11. CÁC ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH 2016
▪ Phát triển lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả
11
▪ CASA + Fee income tiếp tục là chiến lược trọng tâm
▪ Payroll – Chiến lược lõi gia tăng cơ sở Khách hàng mới
▪ FD : Tái cơ cấu danh mục + quản lý giá
▪ Phát triển tín dụng tiêu dùng bền vững
▪ Chuẩn hóa và phát triển kênh phân phối

12. 2015 – 2016 2017 2018
CÁC MỐC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TRONG 03 NĂM
▪ Là ngân hàng dẫn đầu về sản
phẩm Payroll, CASA và Thẻ
▪ Tạo ra sự khác biệt sâu sắc
qua mô hình FCB với đội ngũ
SRM chuyên nghiệp, các giá trí
cốt lõi hướng tới gia đình và
giải pháp gói sản phẩm phù
hợp
▪ Chương trình Loyalty hiệu quả
▪ Triển khai 2 sản phẩm chiển
lược với phân khúc khách hàng
mục tiêu và tỉ lệ sử dụng cao
▪ Dẫn đầu về chuỗi giá trị mang
lại cho khách hàng cùng tính
năng vượt trội từ Internet
Banking, Mobile Banking.
▪ Tiếp tục củng cố mô hình quản
trị rủi ro vững chắc.
▪ Triển khai giải pháp CRM vào
quản lý KH và quản lý bán hàng
▪ Nâng cao ứng sụng giải pháp
tổng thể CRM nhằm chăm sóc
tập khách hàng hiện hữu và
quản trị kinh doanh hiệu quả.
▪ Cung cấp dịch vụ chất lượng
tốt nhất qua các kênh bán điện
tử (e-channel)
▪ Hoàn thành mục tiêu là Ngân
hàng Bán lẻ tốt nhất với giá trị
cốt lõi “Ngân hàng gia đình -
cho bạn trải nghiệm Dịch vụ tốt
nhất”
▪ Duy trì danh mục khách hàng
với tỉ lệ rủi ro thấp
▪ Tạo cho khách hàng sự trải
nghiệm tiện lợi thông qua dịch
vụ tốt, giao dịch đơn giản nhằm
tăng tỉ lệ sử dụng sản phẩm
của mỗi phân khúc
▪ Hoàn thành chỉ tiêu tổng tài sản
là 21.000 tỉ VNĐ trong đó 20%
đóng góp bởi doanh thu từ phí.
Kiến tạo cơ sở hạ tầng
và Định vị giá trị CVP
Củng cố CVP theo trải
nghiệm khách hàng
Hoàn thiện giải pháp CVP với
mô hình KD vững mạnh
▪ Phát triển Định vị Giá trị (CVP)/
chiến lược NHBL
▪ Kiến tạo một số nền tảng quan
trọng
▪ Kiến tạo các nền tảng tín dụng
bán lẻ
▪ Chuẩn hóa cơ sơ vật chất về
mặt hình ảnh cũng như trải
nghiệm khách hàng
▪ Hoàn thiện chuỗi giá trị chính
của mô hình FCB
▪ Tạo sự khác biệt về chất lượng
dịch vụ với chương trình : Gắn
kết bền lâu
▪ Đầu tư vào các dự án công
nghệ trọng yếu như: CRM,
Customer Centricity và kênh
bán thứ 3 cho sản phẩm thẻ.
12
Core value
Positioning

13. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM PHI TÍN DỤNG
13
KEY FOCUS AREAS:
TK mở mớiTK mở mới
TK số dư thấpTK số dư thấp
TK inactiveTK inactive
MARKETINGMARKETING
Nguồn
lực hiện
hữu
Nguồn
lực hiện
hữu
Nguồn
lực mới
Nguồn
lực mới
KHEN THƯỞNG & GHI NHẬN KPI + THI ĐUAKHEN THƯỞNG & GHI NHẬN KPI + THI ĐUA
Nguồn
lực hiện
hữu
Nguồn
lực hiện
hữu

14. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG – SẢN PHẨM TRỌNG TÂM
14
• Tập trung vào các thị trường chính: Hà Nội,
HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng, Nha Trang,
Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu
• Với các địa bàn khác, cẩn trọng lựa chọn
khách hàng tùy theo khẩu vị rủi ro và ưu
tiên KH tại các địa bàn trung tâm
• Tuân thủ khẩu vị rủi ro của RB
Tập trung vào các địa bàn có dự án tiềm
năng: Hà nội, HCM, BÌnh Dương, Đà nẵng,
Cần Thơ, Đồng Nai, Hải phòng, Nha Trang,
Vũng Tàu
Lựa chọn dự án với tính thanh khoản cao,
nhà thầu uy tín
Ưu tiên quy trình phối hợp từ đầu đến cuối
với nhà thầu
• Vay tín chấp cho đối tượng GE
• Vay thế chấp cho các đối tượng thu nhập từ lương
• Thấu chi cho tất cả KH Payroll
• Vay tiêu dùng thế chấp
• Vay đào tạo

15. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG – SẢN PHẨM TRỌNG TÂM
15
Tập trung dòng xe trung cao cấp
Quy trình từ đầu đến cuối với nhà
cung cấp xe
Vay mua nhà
Vay mua ô-tô
Vay mua nhà dự án
• Ưu tiên khai thác khách hàng với nguồn tiền ổn định
và kinh nghiệm kinh doanh trên 12 tháng, có mã số
thuế
• Tập trung thiết kế quy trình thẩm định tại điểm kinh
doanh để đánh giá kinh nghiệm và khả năng quản lý
nguồn tiền thay vì kiểm tra hồ sơ
• Tài trợ cho dịch vụ vận chuyển
Cho vay chứng khoán với quy trình phối hợp
tổng thể với nhà môi giới
Cho vay đầu tư nhà đất

16. CHUYỂN ĐỔI CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN TÍN DỤNG
16
HO CHI MINH/
HA NOI
Tín chấp
Giám đốc
HUB
Giám đốc Miền
(Tín chấp)
Giám đốc Miền
(Thế chấp)
Thế chấp
HE HP ALHL
TT TDBL
Từ tháng 1-T6/2016
RAD/ RD
ĐỊA BÀN KHÁC
Thế chấp
Nhóm/TT
TDBL
Tín chấp
HE HP ALHL

17. CHUYỂN ĐỔI CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN TÍN DỤNG
17
Quản lý (Vay tiêu
dùng)
Giám đốc Miền
(Tín chấp)
Giám đốc Miền
(Thế chấp)
Quản lý (Vay ô-
tô)
Giám đốc TT TDBL
Tín chấp Thế chấp
TL
RM2U
TL
RM2SRM2S
TL
Quản lý (Vay thế
chấp nhà)
HP HL HE
TL
RM2S
TL
RM2S
Quản lý (Vay hộ
kinh doanh)
TL
RM2S

18. Mục tiêu trở thành top 5 ngân hàng phát hành thẻ hàng đầu Việt Nam về
doanh số sử dụng thẻ và lợi nhuận
• Ổn định và phát triển hệ thống
vận hành
– Phát hành/phê duyệt/sao
k/supporting systems, etc
– Streamline credit policy and
cross-sell policy
• Phát triển danh mục sản phẩm
với nhều tính năng đột phá
– Thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ Visa/
MCW
– Xây dựng mô hình dịch vụ thẻ
như Chương trình Loyalty, hệ
thống dịch vụ du lịch, ăn uống
• Củng cố các năng lực sản phẩm
thẻ
– Ban hành sớm sản phẩm/dịch
vụ mới như thẻ trả góp, thanh
toán ko dây, bảo mật 3D, phát
hành tại chỗ …
• Xây dựng thử nghiệm cấu
trúc bán hàng trực tiếp (DSF).
• Đẩy mạnh đội ngũ Telesales
Nâng cao năng lực và nền tảng về
hoạt động thẻ
Phát triển chiến lược kinh doanh thẻ
toàn diện
Đẩy mạnh hệ thống/mạng lưới kinh
doanh
Định hướng
chiến lược
Định hướng
chiến lược
Các công
việc hoàn
thành
Các công
việc hoàn
thành
• Mở rộng mạng lưới MKT
– Mở rộng hệ thống sản phẩm
– Đa dạng hóa các dòng thẻ
• Mở rộng kênh bán trực tiếp
• Tăng cường quản lý rủi ro tín
dụng
• Giới thiệu các sản phẩm phi
truyền thống như thẻ trả trước,
thẻ thanh toán không dây,
thanh toán Mobile, Thẻ thanh
toán Online, tính năng chuyển
tiền
• Mở rộng mạng lưới chấp nhận
thanh toán POS
• Nâng cao khả năng hệ thống vận
hành tác nghiệp, trong khi vẫn
đảm bảo chất lượng dịch vụ
• Giới thiệu những tính năng sản
phẩm đa dạng
– Giới thiệu dịch vụ mới (hoàn
tiền, tích điểm, tích dặm
bay…)
• Gia tăng những sản phẩm sinh lời
cao
– Gia tăng hạn mức tín dụng
cho những phân khúc KH lựa
chọn trước
– Phát triển những sản phẩm
tài chinh có biên lợi nhuận
cao
• Xây dựng những kênh bán
hàng phi truyền thống để đa
dạng kênh bán
• Đẩy mạnh về cạnh tranh về
DVKH
– Quy trình QL chất lượng, QL
sự hài lòng
• Mở rộng kênh bán thứ ba
Giai đoạn 1: ’2015~’16 Giai đoạn 2: ‘2017~’18
Giai đoạn 3:’2019~
LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN KINH DOANH THẺ TẠI MSB

19. Cấu trúc kênh bán Kế hoạch phát triển kênh bán
2015 20172016 2018 2019
Tận dụng đối tác lớn
–Thiết kế các booth bán hàng
tại các đối tác đồng thương
hiệu
–Khai thác database đối tác với
kênh Telesales
Tại các chi nhánh/PGD
–Tập trung KH hiện hữu và KH địa bàn
Chuẩn bị cho kênh bán
trực tiếp
–Tuyển dụng và đào tạo
–Xây dựng hệ thông vận
hành (KPI, incenties…)
Nội bộ Bên ngoài
Chi nhánhChi nhánh
Đội bán
trực tiếp
Đội bán
trực tiếp
Tele-marketingTele-marketing
Đối tác
• 3 kênh có thể tối ưu hóa
• Kênh chủ yếu hiện tại
• Đang phát triển thí điểm tại HCMC và
sẽ mở rọng 1 team nữa tại Hà Nội
• Nâng cao năng lực team telesales
• Mở rộng telesales thông qua đối tác
• Giới thiệu qua đối tác
• Thẻ đồng thương hiệu
Kênh
trực tiếp
Kênh
trực tiếp
Kênh
gián tiếp
Kênh
gián tiếp
Kênh bán chủ chốt hiện nay là kênh chi nhánh và đang mở rộng ra các kênh khác: bán
hàng trực tiếp, liên kết đối tác, bán hàng qua điện thoại
Tận dụng tối đa kênh bán
–Tiếp tục tuyển dụng và nâng
cao năng lực
CHIẾN LƯỢC KÊNH BÁN THẺ

20. Cấu Trúc Kênh Bán
3,077
10,920
3,324
Hệ thống
chi nhánh
Hệ thống
chi nhánh
Direct
Sales
Direct
Sales
TelesalesTelesales
Đối tác
• 4 kênh bán chủ chốt
• Hệ thống chi nhánh là kênh bán chính
thẻ tín dụng
• Thử nghiệm kênh bán trực tiếp tại
HCM trước khi mở rộng tại Hà Nội
• Cơ cấu lại kênh bán TSF để nâng cao
hiệu suất
• Đối tác giới thiệu
• Cộng tác viên
Face-to-
face
channel
Face-to-
face
channel
Non face-
to-face
channel
Non face-
to-face
channel
Các Kênh Phân Phối Thẻ Tín Dụng 2016
2,949
Tổng thẻ
20.270
Số thẻ mở mới theo
kênh bán

21. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM THẺ TÍN DỤNG – Các giá trị chính của sản phẩm

22. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

23. 23
Chi tiếtMục tiêu
▪ Nắm rõ và cập nhật KYC khách hàng đầy đủ, đúng hạn
▪ Đảm bảo KH luôn được tư vấn là hưởng dịch vụ tốt nhất
Hiểu rõ và nắm vững
danh mục KH sản phẩm
Hành động sáng tạo
▪ Tổ chức chương trình thi đua ý tưởng tới toàn RB
▪ Luôn đặt câu hỏi Tại sao? Làm khác đi thì sao? cho mỗi hoạt động.
▪ Mỗi đơn vị, khu vực, vùng triển khai một chương trình sáng tạo liên quan đến sản phẩm/dịch
vụ/quy trình/quản lý chi phí… với mục tiêu hiệu quả cụ thể và đo lường kết quả.
Có kế hoạch hành động
và cam kết đầy đủ
▪ Xây dựng kế hoạch theo nguyên tắc SMART
▪ Cam kết deadline. 2 lần trễ deadline trừ 1 bậc KPI trong kỳ.
▪ Đảm bảo 100% CB liên quan nắm vững thông tin, định hướng
▪ Luôn hướng về mục tiêu chung theo chiến lược của MSB và RB.
▪ Thực hiện việc quản lý, chuyển đổi và chăm sóc KH theo mô hình quy định.
▪ Loại bỏ văn hóa nói xấu, nặc danh, phản ánh vượt quyền. Xây dựng văn hóa gắn kết, chuyên nghiệp, cùng phát
triển đạt mục tiêu chung.
▪ Phân công rõ vai trò của từng thành viên trong mọi hoạt động và cam kết thực hiện đúng trách nhiệm.
▪ Phát huy văn hóa khen với đồng nghiệp
TOP WINNING RULES
Tinh thần phối hợp
xuyên suốt RB

24. 24