Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net/ mẫu Chuyên đề tốt nghiệp tạo động lực làm việc đạt 9 điểm năm 2017, Download free Luận văn hoàn thiện chiến lược tạo động lực làm việc, Tải miễn phí khóa luận giải pháp tạo động lực làm việc dành cho các bạn tham khảo để viết bài tốt cho mình nhé.

1. Báo cáo
"Làm thế nào để tạo
động lực làm việc
cho nhân viên?"

2. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................3
PHẦN 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO
ĐỘNG.............................................................................................................................6
I. Các khái niệm cơ bản:..............................................................................................6
1.Động lực là gì?...............................................................................................................6
2.Tạo động lực là gì?.........................................................................................................6
II. Một số học thuyết về tạo động lực:.........................................................................7
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow:........................................................7
1.1. Nhu cầu sinh lý:.........................................................................................................7
1.2. Nhu cầu an toàn:........................................................................................................8
1.3. Nhu cầu xã hội:..........................................................................................................9
1.4. Nhu cầu được tôn trọng:............................................................................................9
1.5. Nhu cầu tự khẳng định mình:...................................................................................10
2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom:................................................................10
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams:.............................................11
III. Vai trò của tạo động lực:......................................................................................11
PHẦN 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI
LAO ĐỘNG..................................................................................................................12
I. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:...............................................................12
1. Nhu cầu của người lao động:..........................................................................12
2. Giá trị cá nhân:................................................................................................12
3. Đặc điểm tính cách:.........................................................................................13
4. Khả năng, năng lực của mỗi người:................................................................13
II. Các yếu tố bên ngoài:............................................................................................14
1. Yếu tố thuộc về công việc:...............................................................................14
1.1. Tính hấp dẫn của công việc:....................................................................................14
1.2. Khả năng thăng tiến:................................................................................................15
1.3. Quan hệ trong công việc:.........................................................................................16
1.4. Sự công nhận của cấp trên :.....................................................................................17
2. Các yếu tố thuộc về tổ chức:...........................................................................17
2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp:....................................................................17
2.2. Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp:...................................................18
2.2.1. Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:............................................................20
2.2.2. Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:.................................................................21
2.3. Điều kiện làm việc:..................................................................................................21
PHẦN 3: TỔ CHỨC TỐT CÁC YẾU TỐ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG...........................................................................................................................23

3. I. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động:..............................................................23
1.Tuyển mộ:..........................................................................................................23
1.1. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp:..............................................................................23
1.2. Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp: ...................................................................25
2. Tuyển chọn:......................................................................................................27
II. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:...............................................27
III. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển:...........................................................28
IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động:.................................................................29
KẾT LUẬN...................................................................................................................29
LỜI MỞ ĐẦU
Trong mọi Công ty, doanh nghiệp hiện nay, vấn đề quản lý con người cũng đang
là vấn đề quan trọng nhất, nó quyết định đến hiệu qủa của mọi hoạt động khác. Một
Công ty, tổ chức, doanh nghiệp nào biết sử dụng khai thác triệt để, hiệu qủa nguồn lực

4. con người thì ở đó hoạt động sẽ đạt hiệu qủa cao. Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó
góp phần giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các
khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có
những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình.
Để làm được điều đó, người quản lý, người lãnh đạo phải biết khai thác những
nguồn lực đó của con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, nhiệt tình... tất cả những
điều đó tạo nên một Động lực trong lao động.
Có câu nói: " Thành công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình" -
(Trích ngạn ngữ nước ngoài). Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó
làm cho người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để
dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao.
Vậy làm thế nào để “Tạo được động lực làm việc đôí với người lao động”? Câu
hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trên
thương trường và cũng là đề tài nhóm em nghiên cứu.
Ở bài báo cáo này nhóm em sử dụng một số học thuyết, quan điểm của các nhà
khoa học nổi tiếng, cùng với phương pháp nghiên cứu so sánh, phân tích… để làm sáng
tỏ vấn đề trên. Do chưa có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên những
vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhưng những vấn đề này đã được các nhà khoa
học hành vi đúc kết từ thực tiễn. Trong quá trình làm bài, chúng em đã rất cố gắng
nhưng do trình độ và sự hiểu biết về lĩnh vực này còn hạn chế, vì vậy bài viết này chắc
chắn sẽ không tránh được những thiếu sót hạn chế nhất định, rất mong nhận được sự
đóng góp, hướng dẫn thêm của các cô.
Kết cấu đề tài được trình bày theo bố cục sau:
- Phần1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động.
- Phần 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động.
- Phần 3: Tổ chức tốt các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Chúng em cũng xin chân thành cám ơn cô Nguyễn Thị Cẩm Loan đã tận tình hỗ
trợ, giảng dạy, chỉ dẫn nhóm em nói riêng và các bạn sinh viên nói chung trong quá
trình học, cũng như thực hiện bài báo cáo này.
Xin chân thành cám ơn.

5. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
-----  -----

6. PHẦN 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI
NGƯỜI LAO ĐỘNG
I. Các khái niệm cơ bản:
1.Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn
tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho
câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách
tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng
cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy
động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác
nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác
nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì
vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
2.Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích
về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.

7. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh
nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động
đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách
tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong
nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các
nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng
hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
II. Một số học thuyết về tạo động lực:
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người: Đây là lý thuyết được nhà tâm lý học
Abraham Maslow đề xuất từ năm 1943, kể từ đó đến nay học thuyết này được ứng dụng rộng
rãi vào điều kiện thực tiễn ở nhiều nước, nhiều doanh nghiệp. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp
các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn
muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trThông thường hành vi
của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo
Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Hệ thống
thang bậc nhu cầu của Maslow:
1.1. Nhu cầu sinh lý:
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu
này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà
nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho
con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận

8. biết được rằng đại đa số những người việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định.
Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
1.2. Nhu cầu an toàn:
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại
hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan
tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công
việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Nhu cầu này cũng thường được khẳng
định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu
phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự
che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là
việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn
đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo
hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí
Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều
điều thú vị:
- Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản
nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chấp nhận
những đòi hỏi vô lý, sự bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân
và gia đình, hoặc muốn được yên thân,…
- Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp
của họ trước: chế độ lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…
- Một người đang đói, khát thì không thể học tốt, một người bị stress thì không thể
làm việc tốt, một người bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể làm việc được. Lúc này,
các nhu cầu cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với
các nhu cầu được làm việc. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị
sợ hãi, bị đe doạ về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra các hóa chất ngăn cản các
quá trình suy nghĩ, làm việc.

9. 1.3. Nhu cầu xã hội:
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó
thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu
thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà
bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập
thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh
mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các
nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động,
nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu
quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không
muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để
tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh
rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm
trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc
thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với
gia đình.
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên của
mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng phương pháp
làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem
lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.
1.4. Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín
dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng
trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc
tới các ảnh hưởng khác.

10. 1.5. Nhu cầu tự khẳng định mình:
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau.
Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn
làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính
là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm
việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những
gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này
Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những
điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã
được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.
2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom:
Thuyết kỳ vọng
Động viên
Khen thưởng
Hiệu quả công việc
Nỗ lực
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Học thuyết
này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như:
tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các
yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy
để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình
độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một
phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ
có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của

11. người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được
kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó.
Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…
mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công
việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình
nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams:
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những
gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận
được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ
chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong
cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là
yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp.
Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có
hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp
thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao
động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách
của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của
người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm,
tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người
lao động.
III. Vai trò của tạo động lực:
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực
có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua
công việc.

12. - Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.
Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương,
tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có
làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này
quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp
mà đi của người lao động.
PHẦN 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI
VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG
I. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
1. Nhu cầu của người lao động:
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định
hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc
đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta
sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành
đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu
cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của
anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế
khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Trong thực tế thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi
mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra những
sản phẩm thoả mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết của sự thành công.
2. Giá trị cá nhân:
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang
bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.

13. Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng
cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn
khẳng định mình qua công việc.
3. Đặc điểm tính cách:
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính cách không phải
là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản
thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong
đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp
mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực
hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn
đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của
người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt
hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người
khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc
đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
4. Khả năng, năng lực của mỗi người:
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người
có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng
và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết
quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở
để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất

14. tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con
người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công
việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng
lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà
quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm
việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ
sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những
công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng
cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của
người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
II. Các yếu tố bên ngoài:
1. Yếu tố thuộc về công việc:
1.1. Tính hấp dẫn của công việc:
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc
phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan
tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động
phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao
động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.

15. Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình
thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ
cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu
nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu
chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và
trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có
người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là
sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
1.2. Khả năng thăng tiến:
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người
lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Một nhân viên
giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát
triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu
này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên
chương trình đào tạo phù hợp đi kèm.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng
tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của
người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân
người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề
mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã
dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương
trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm
những công việc khác nhau. Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những

16. người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được
xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không được đáp ứng công việc
nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc
thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
1.3. Quan hệ trong công việc:
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi
trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan
tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá
nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao
động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố
như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật
trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là những người lao
động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giưa những người này cũng ảnh hưởng
lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân.
Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức
luôn muốn có được môi quan hệ tốt với mọi người trong
cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng
mà muốn thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn
nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại
trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một
nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều
người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu
cầu bạn bè và quan hệ xã hội.
Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không
khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh
nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây cũng là giải pháp đem
lại hiệu quả không ngờ.

17. 1.4. Sự công nhận của cấp trên :
Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong
doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về
thành tích công việc của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì bạn chẳng
nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn hứng thú để
cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ? Nói thế không có nghĩa khen nhân viên là
xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong
muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại
thích được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v...
2. Các yếu tố thuộc về tổ chức:
2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp:
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể
hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người
để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy
luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết
lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều
có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác
nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành
vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu
ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh
nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự
nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát
triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vật sẽ mất đi một phần động
cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen
ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được
đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần
nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị
hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo
nói chung.

18. 2.2. Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp:
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình
được hầu hêt mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị
phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn
thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý. Các doanh nghiệp
với quy mô tổ chức khác nhau và thuộc các thành phần kinh tế khác nhau gặp các khó
khăn khác nhau trong việc xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ hiệu quả để
khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp đều gặp phải
các vấn đề sau:
- Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng tới các hình thức đãi ngộ phi
vật chất.
- Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng
cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc, do
đó chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Cơ sở để xếp ngạch bậc
lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất, do đó các
doanh nghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương. Điều này dễ
dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.
- Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính
sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào các mục
tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường chưa cụ
thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự thống nhất
với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưa
gắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính.
* Các yêu cầu cơ bản đối với chính sách đãi ngộ hiệu quả:
Một chính sách đãi ngộ hiệu quả cần đạt tới các mục tiêu sau:

19. - Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo
ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai.
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục tiêu ngắn
hạn và mục tiêu dài hạn.
- Thu hút và giữ được những nhân việc làm việc hiệu quả nhất.
* Các hình thức đãi ngộ:
Có hai loại hình đãi ngộ chính là đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Bảng dưới đây đưa ra ví dụ về
một số cách thức đãi ngộ thuộc hai nhóm hình thức đãi ngộ này:
Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính
Lương theo kết quả công việc và khả
năng.
Thăng chức hoặc trao thêm quyền hạn.
Thưởng theo kết quả công việc .
Chương trình biểu dương thành tích, trao
bằng khen.
Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân
thọ.
Làm giàu nội dung công việc .
Chương trình hỗ trợ mua các tài sản có
giá trị lớn như nhà, ô tô.
Cải tiến môi trường làm việc.
Du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc biệt.
Thưởng cổ phiếu
Do nhu cầu của nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần kết
hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên,
tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn.
* Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ:

20. Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩy toàn bộ nhân viên
hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ cần được
xây dựng theo các nguyên tắc sau:
- Tác động lớn: sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để
khuyến khích CBNV làm tăng năng suất và hiệu quả hơn.
- Công khai: toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công ty.
- Công bằng và hợp lý: các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộ
phải rõ ràng, thực tế và đo lường được, đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làm
tốt và người làm không tốt.
- Đơn giản: cơ chế đãi ngộ dễ quản lý và chỉ bao gồm các tiêu chí quan trọng theo
định hướng phát triển và các mục tiêu (ngắn hạn và dài hạn) của Công ty.
- Linh hoạt: cơ chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển của
công ty
- Cạnh tranh: chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh
với các tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực.
2.2.1. Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để
cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở ức tối thiểu. Đây là
đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như
vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính
họ trong quá trình lao động.
- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động
đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã
hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy được những gì
họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.
- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là
các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động

21. cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá
nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được
sự công bằng trong phân phối.
Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy
mà số nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Nếu doanh nghiệp
coi tiền là cứu cánh duy nhất, thì e rằng doanh nghiệp rồi cũng sẽ "hụt hơi" trong cuộc
đua này, mà kết quả giữ người vẫn không mấy khả quan. Đã đến lúc bạn nên dành thời
gian giải quyết những nhu cầu khác gợi ý tiếp theo.
2.2.2. Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi
tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất
lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy
theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích
thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động
hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong
việc tạo động lực cho người lao động.
2.3. Điều kiện làm việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao
động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và
mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất nhiều đến người
lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp
độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú
của người lao động.

22. - Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng
tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm
hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiên,
các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị
trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ
ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn
lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Có thể các nhu cầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là bạn phải biết họ
muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ
đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá nhân đi cùng
với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng
đều hướng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền
vững. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của
doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Do đó sau đây là các biện pháp khích lệ
nhanh chóng, giúp giữ chân người tài:
1. Khen ngợi nhân viên vì hoàn thành tốt công việc, thậm chí chỉ một phần công việc.
2. Nếu cá nhân nào bắt đầu thấy chán nản, hãy cùng họ thảo luận về các phương pháp
để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm cả việc thăng tiến dựa trên hiệu quả làm
việc.
3. Công khai mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí.
4. Bảo đảm rằng bản mô tả công việc phải bao gồm nhiều công tác khác nhau.
5. Giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào vào quy trình tổng
thể, hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo.
6. Giúp nhân viên cảm thấy việc họ đang làm là có ý nghĩa với công ty.
7. Phản hồi sau mỗi quá trình, chỉ ra những điểm tốt và cả chưa tốt cho nhân viên.

23. 8. Cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn cứ vào những thành
công vừa qua của họ.
9. Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công.
Trên đây là những định hướng để doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ một
cách khoa học và hợp lý để lôi kéo toàn bộ nhân viên phát huy cao nhất khả năng của
họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung.
PHẦN 3: TỔ CHỨC TỐT CÁC YẾU TỐ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
I. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động:
Tuyển dụng là một hoạt động then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực, nó là
một hoạt động thu hút người lao động ở những nguồn lao động khác nhau đến đăng ký
nộp đơn tìm việc làm và nhờ đó có thể trở thành công nhân viên của doanh nghiệp.
Một số nhà khoa học quản trị cho rằng tuyển dụng bao gồm tuyển chọn và sử dụng
lao động nhưng theo giáo trình chung thì tuyển dụng bao gồm hai hoạt động chính là
tuyển mộ và tuyển chọn.
1.Tuyển mộ:
Tuyển mộ chỉ là hoạt động thu hút người lao động đến với doanh nghiệp để đăng
ký nộp đơn trước khi xét duyệt cho người lao động được thi vào doanh nghiệp. Tuyển
mộ chỉ là bước đầu trong quá trình thu hút nhân viên vào doanh nghiệp. Bước này chưa
đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của tiến trình tuyển dụng. Có rất
nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp trong quá trình tuyển mộ như:nguồn
bên ngoài bao gồm: tuyển qua các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các
trung tâm dịch vụ; và các nguồn bên trong là tuyển người ngay từ bên trong nội bộ
doanh nghiệp…
1.1. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp:
Đây là quá trình thu hút người lao động vào doanh nghiệp từ ở bên ngoài như sinh
viên của các trường đại học hay nhân viên của các công ty khác. Những người lao động
được tuyển chọn theo phương pháp này có thể thông qua các nguồn như: trung tâm tìm

24. việc làm, quảng cáo, từ các trường đại học hoặc có thể ở các nguồn khác như từ sự giới
thiệu của công nhân viên trong doanh nghiệp, chính quyền địa phương hoặc do ứng
viên tự động đến xin việc làm.
Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp
là đào tạo nhân viên mới mới một cách bài bản, sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về
sau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp
giảm chi phí đào tạo …. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nhập môn ("on boarding") giúp
nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích
nghi với công việc chung, tự tin hơn và làm việc hiệu quả hơn…
Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng
suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp
lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của
họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản
thân cũng liên quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp.
Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:
- Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên
mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời
những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên
cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với
những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về
hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Tuy vậy, sự
cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm
khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.
- Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi
trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác
dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một
bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước về tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ
để nhân viên cũ biết và chào đón.

25. - Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm: lịch
sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với
nhân viên, chức năng của các phòng ban. Tuy nhiên, không nên bắt nhân viên mới phải
nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ
cảm thấy áp lực và “sợ” công việc bạn giao mà thôi.
- Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao
tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh
nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công
việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh
nghiệp.
- Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng
công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ
đó chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.
1.2. Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp:
Nguồn này được đánh giá qua những thành tích, khả năng của người lao động
trong doanh nghiệp. Khi tuyển ở những nguồn này ta có lợi thế là đã đánh giá được
năng lực, lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm của người lao động trong doanh nghiệp. Vì họ đã
từng là nhân viên trong doanh nghiệp nên họ sẽ thuận lợi hơn, dễ dàng hơn trong việc
thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu khi mới ở cương vị mới.
Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh
nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện
nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh
nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng.
Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên,
duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều
kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo
một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn".

26. Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên
còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ
đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn
đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng
định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý.
Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc.
Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau:
- Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản
lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn
luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến
và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công
việc.
- Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên
lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn
hoàn thành nhiệm vụ.
- Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ
hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ
trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn
nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu.
- Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh
nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc
để can thiệp khi cần thiết.
- Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học
cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo,
động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả
hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho
riêng mình.

27. 2. Tuyển chọn:
Là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc nhất trong những người
được lựa chọn thông qua qua trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt sẽ là điều kiện trung tâm
quyết định sự thắng lợi của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, nó giúp cho quá
trình sản xuất kinh doanh diễn ra thuận tiện hơn, giảm thiệt hại rủi ro và hoạt động quản
trị nhân lực sẽ thuận tiện hơn.
II. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của người
lao động đối với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước trong doanh nghiệp và cả quá
trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những người liên quan.
Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến rất nhiều hoạt động quản trị khác của
doanh nghiệp như:
- Doanh nghiệp phải xây dưng lên một bản mô tả và phân tích công việc thật chính
xác, xây dựng định mức công việc hợp lý nhưng đồng thời bản mô tả và phân tích công
việc này cũng phải đơn giản để cho người lao động hiểu được chính xác nhất là họ phải
làm gì đối với công việc của họ. Các nhà quản trị phải đào tạo các cán bộ đánh giá để
đảm bảo cho quá trình đánh giá được thực hiện chính xác nhất.
- Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến vấn đề trả lương cho người lao động
trong doanh nghiệp. Việc trả lương sẽ dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc vì vậy
đánh giá đúng lượng lao động đã hao phí là vấn đề trọng tâm tạo nên sự công bằng
trong nhận thức của người lao động và kích thích người lao động làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động đánh giá bản thân và tự hoàn
thiện mình.
- Thông qua đánh giá thực hiện công việc để nhận biết được nhu cầu đào tạo và
thực hiện được công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoàn thiện tốt
công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức
công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác. Thông
qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng
lao động. Người lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi họ nhận
được một công việc được giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm như thế nào với
những tiêu chuẩn nào thì được coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì

28. được coi là hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Những điều này nhà quản trị phải
thông báo một cách rõ ràng đến người lao động. Đánh giá thực hiện công việc được áp
dụng ở tất cả các doanh nghiệp.
Trong các công ty hoặc tập đoàn lao động lớn thì nó được coi là một phần củaquá
trình trao đổi lao động và được sử dụng để quyết định việc người lao động có được tiếp
tục làm việc nữa hay là sẽ bị sa thải, hoặc người lao động sẽ được thăng tiến hay
chuyển xuống công việc thấp hơn.
III. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển:
Kinh nghiệm của các công ty trên thế giới đã cho thấy rằng công ty nào chú ý đến
việc đào tạo và huấn luyện nhân viên trong công ty thì rất thành công trong kinh doanh.
- Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân với một công việc mà hiện tại họ đang làm.
- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên các kỹ năng
trình độ để họ đủ sức theo kịp cơ cấu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Như vậy thực hiện chính sách đào tạo và phát triển là một yêu cầu của doanh
nghiệp khi muốn đáp ứng các xu thế chung của sự phát triển của xã hội. Hiện nay tốc
độ thay đổi của tất cả mọi vấn đê diễn ra chóng mặt với sự xâm nhập của công nghiệp
hoá, hiện đại hoá, công nghệ thông tin… sự thay đổi này đã tác động đến dây chuyền
sản xuất, cung cách quản lý của các cấp lãnh đạo và cả suy nghĩ, quan điểm của mọi
người trong doanh nghiệp.
Các hình thức đào tạo như đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao tay nghề nghiệp vụ
cho người lao động sẽ một phần đáp ứng được đòi hỏi của công việc và một phần sẽ
đáp ứng được nhu cầu thăng tiến của người lao động. Đào tạo nhân lực là vấn đề chung
của toàn xã hội và đối với một công ty thì nó cũng là một yêu cầu mang tính chiến lược
quản lý. Vấn đề đặt ra ở đây đối với các doanh nghiệp là “ các nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp là các nhu cầu nào” “ Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông
qua công tác đào tạo và phát triển”.
Tuỳ theo từng mục tiêu đào tạo cụ thể cũng như dựa vào đối tượng cần được đào
tạo hay phát triển thì sẽ lựa chọn được các hình thức đào tạo thích hợp.
- Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì hình thức đào tạo phù hợp nhất là
việc tổ chức ra hội nghị, thảo luận, điển quản trị, thực tập sinh… Đây là lúc để cán bộ
chuyên viên nâng cao nghiệp vụ và trao đổi chuyên môn.

29. - Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sử dụng các bài
thuyết trình hoặc có thể luân phiên nơi làm việc …
IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động:
Các vấn đề về thù lao lao động là những vấn đề thuộc lĩnh vực của các chuyên
viên nhân sự. Các vấn đề vê thù lao lao động liên quan đến rất nhiều vấn đề khác trong
tổ chức.
- Tiền lương là một phần của chi phí kinh doanh do vậy nó luôn được tính toán và
quản lý chặt chẽ. Thực chất của tiền lương là giá cả của sức lao động và được tính toán
dựa trên sức lao động hao phí. Vậy làm thế nào để xác định chính xác được lượng lao
động hao phí, vấn đề này lại liên quan đến đánh giá thực hiện công việc và công việc so
sánh giữa kết quả của việc đánh giá với định mức lao động đã được xây dựng trong
doanh nghiệp.
- Đối với người lao động thì thù lao lao động là thu nhập từ quá trình lao động của
họ. Ở xã hội ngày nay đặc biệt là ở xã hội Việt Nam thì tiền lương đang là phần thu
nhập chính của người lao động, do vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người
lao động. Phấn đấu nâng cao thu nhập là mục đích chung của mọi người lao động, mục
đích này chính là động lực để người lao động phát triển trình độ và khả ăng lao động
của mình. Việc trả thù lao lao động phải đảm bảo những nguyên tắc của nó như sau:
+ Tiền lương trả ngang nhau cho những lao động như nhau.
+ Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình
quân.
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các
nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Tất cả các nguyên tắc trên nếu được đảm bảo thì mới tạo nên được sự công bằng
về trả lương trong nội bộ doanh nghiệp cũng như công bằng so với bên ngoài doanh
nghiệp.
KẾT LUẬN.
Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội , do vậy không loại trừ bất cứ
một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động được tốt thì phải quan tâm đến vấn đề
con người.

30. Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải chú trọng công tác quản trị nhân
lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau nên trong
công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật.
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà
quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự
thành công chung của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo động lực
cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống
xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người
không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các
yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của
doanh nghiệp.
-----HẾT-----