Foredrag om "De 7 myter" under NIMA dagene 2016.

1. © 2016 Cognizant
Image
Area
©2016, Cognizant
Leverandørens møte med det
offentlige
Refleksjoner
Henry Gleditsch Kleive
Direktør forretningsutvikling
Cognizant Technology Solutions Norway AS

2. © 2016 Cognizant
Cognizant - oversikt
2
Grunnlagt i 1994
(CTSH, Nasdaq)
………………………..
Hovedkvarter
Teaneck, NJ
……………….…….
100+ Globale leveranse
sentra (inkl Oslo) 20,000+ Prosjekter i
40 land
……………….…....…………………
35+ Regionale
Salgs kontor
…………….…...
. . . .…………………..
……………………….~221,700
ansatte
Omsetning
12.4 milliarder US$ i 2015
(opp 21%)
For ytterligere info: www. Cognizant.com

3. © 2016 Cognizant
Agenda - Hva kan bli bedre?
1. Språket – «English, please – også i leveransen»
2. Dialogen med markedet i de ulike fasene
3. “De 7 mytene” - avmystifisering
4. Suksess kriterier
5. Fallgruver
6. Oppsummering

4. © 2016 Cognizant
KPMG 2013 Nordiske outsourcing undersøkelse : Hva er grunnene til at du
ønsker å øke graden av outsourcing?
45%
36%
36%
27%
18%
9%
FINLAND
67%
56%
44%
22%
22%
NORWAY
77%
42%
39%
35%
23%
3%
SWEDEN
77%
46%
35%
35%
23%
4%
DENMARK
Cost Savings
Access to Skills
Quality Improvement
Financial Flexibility
Time to Market
Change Agent
Norway har andre drivere
enn resten av Norden, også
resten av Europa.
For Norge, «plug the skills
gap !»

5. © 2016 Cognizant
Det er på tide å ta et oppgjør med noen myter!
5
• Disse mytene gjør at vi går glipp av mye verdiskaping
• bedre helsetjenester
• en raskere, digitalisert forvaltning
• flere veier og sykkelstier
• et sikrere nødnett og samband
• bedre buss-, t-bane- og togtilbud
• skolebygg tilpasset fremtiden
• digitale tjenester som forenkler folks hverdag
• bærekraftig miljøteknologi
• Regelverket åpner for langt mer innovasjon, tjenesteforbedring og
kostnadsreduksjon enn det vi tillater oss å gjennomføre
Roar Jacobsen, Ph.D.

6. © 2016 Cognizant
Den 1. myte
6
”Unngå langvarige kontraktsforhold”
• Forskning viser derimot at langvarige kontrakter som regel er
nødvendig for å sikre ønsket verdiskaping.
• Kostnadsreduksjon, tjenesteforbedring og innovasjon kommer ikke av
seg selv. Det tar tid for partene å realisere slike effekter.
• Relasjonskontrakter kan gi gode resultater, særlig når anskaffelsen ikke
er helt «låst»

7. © 2016 Cognizant
Den 2. myte
7
”Hold leverandørene på armlengdes avstand”
• Man kjenner ikke leverandørene godt nok!
• Hvilken kompetanse og motivasjon har de?
• Er de et godt valg for oss?
• Forskning viser derimot at tette samarbeidsrelasjoner med tillit er en
svært viktig forutsetning for å lykkes med verdiskaping.
• Realiteten er sjelden slik at man bare kan bestille en innovasjon. For å
lykkes må partene jobbe tett sammen med felles problemløsning.

8. © 2016 Cognizant
Den 3. myte
8
”Unngå lock-in situasjoner og avhengighet mellom partene”
• Forskning viser derimot at investeringer som er spesifikke for det
enkelte kontraktsforholdet ofte er nødvendig for å oppnå ønskede
gevinster.
• For å lykkes med innovasjon må partene lære hverandre å kjenne,
forstå hverandres behov og utvikle et godt samarbeid. Disse
investeringene går tapt om relasjonen oppløses.
• Det er vanskelig å evaluere om leverandøren leverer som forventet
• En klarer kun å evaluere det som er lett å måle, og ikke hvordan
leverandøren bidrar til å gjøre brukerne mer fornøyde med tjenestene

9. © 2016 Cognizant
Den 4. myte
9
”Fasen før kontraktsignering er den viktigste”
• Forskning viser derimot at det er etter kontraktsignering at verdiene
skapes. Kontraktsrelasjoner må derfor styres og ledes.
• Dette gjelder særlig ved tjenestekjøp, som er preget av usikkerhet og
skiftende behov. Det er jo etter kontraktsigneringen man skal leve med
relasjonen og prestere.
• Det er vanskelig å lage en klar kravspesifikasjon når det er høy
kompleksitet og stor teknologisk usikkerhet
• Det er først i utviklingsfasen en forstår hva en egentlig trenger og
hvilke tilpasninger som må gjøres
• Hva om man beskriver sine behov og sammen med markedet
kommer fram til en løsning?

10. © 2016 Cognizant
Den 5. myte
1
0
”Bruk standardkontrakter i så stor grad som mulig”
• Forskning viser derimot at skreddersydde kontrakter og
kontraktsrelasjoner er nødvendig for å fremme effektivt samarbeid og
oppnå gode resultater.
• Realiteten er også slik at standardkontrakter hindrer et strategisk fokus
på den verdiskapingen en faktisk skal gjøre.
• Kunde og leverandør gjør ofte investeringer som er spesialtilpasset
partneren, for eksempel i kunnskap eller teknologi
• Dette gjøres for å skape verdi, men kan skape vanskeligheter senere
fordi investeringene mister sin verdi om relasjonen løses opp.
• Det skapes avhengigheter som gjør det fristende å presse fram bedre
betingelser enn opprinnelig tenkt. Slik adferd gjør reforhandling av
avtaler kostbart og hindrer partene i å løse felles problemer

11. © 2016 Cognizant
Den 6. myte
1
1
”Kontrakter og kravspesifikasjoner bør være så
detaljerte og presise som mulig”
• Overformalisering ødelegger verdiskaping i kontraktsrelasjoner.
• Dette gjelder særlig ved innkjøp preget av kompleksitet, endringer og
skiftende behov. Formalisme er spesielt ødeleggende for innovasjon.
• Tilpass kontrakts- og samarbeidsmekanismer til de utfordringene som
gjelder for den unike kunde-leverandørrelasjonen
• Gjør en grundig analyse av den gitte kontraktssituasjonen
• Vurder hele livsløpet til kontrakten
• Tenk på hvordan samarbeidet vil bli gjennom hele avtaleperioden i
begynnelsen

12. © 2016 Cognizant
Den 7. myte
1
2
”Offentlige sektor er så spesiell. Kunnskap fra
privat sektor er ikke relevant for oss”
• Forskning viser derimot at grunnprinsippene i kontraktsadferd er
gyldige på tvers av sektorer og bransjer.
• Alle næringer har sine særtrekk og unike kontekst, så også med
offentlige innkjøp. Men grunnleggende kunnskap om kontraktsøkonomi
er allmenngyldig.
• Studier av innkjøp i privat sektor viser hvordan bedrifter får det til:
• For eksempel vil bedrifter velge detaljerte, men fleksible kontrakter
kombinert med forventninger om felles informasjonsutveksling og
fleksibilitet når de kjøper komplekse IT-systemer
• Ved innkjøp av standardvarer vil derimot rigide standardkontrakter
med fastpris være bedre
• Flere studier viser at bedrifter som ikke følger slik praksis oppnår
svakere resultater

13. © 2016 Cognizant
Suksessfaktorer
1. Partnervalg
– Kulturell match
• Partene må selvsagt være forskjellige, men avstanden må
ikke være så stor at man ikke ser hvordan felles verdier kan
skapes
2. Oppstart
– Invester i samarbeid (investeringer, ressurser, tid)
– Effektiv koordinering
• Velg riktige styringsmekanismer
– Skape tillit mellom partene
• Åpen kommunikasjon
– Realiser tidlige gevinster

14. © 2016 Cognizant
Suksessfaktorer (forts.)
3. Utvikling
– Begynn nøkternt og la samarbeidet utvikle seg
gradvis
– Vurder hele tiden hvordan kontraktsrelasjonen kan
videreutvikles
– Behold nøkkelpersonell
• Kontrakstrelasjoner er sårbare ved utskifting av
nøkkelpersonell
– Sørg for at kunden har riktig bestiller kompetanse
– Vurder innovasjonspartnerskap

15. © 2016 Cognizant
Fallgruver
• Samarbeidet blir for komplekst
• Mangel på gjensidig tilpasningsevne
• Ubalansert samarbeid
• En av partene føler seg utnyttet
• Mangel på dynamikk og utvikling

16. © 2016 Cognizant
Refleksjoner ….oppsummering
• «English, please…» - også i gjennomføring
• Oppretthold dialog med markedet i de ulike fasene
1. Bygg langvarige kontraktsforhold
2. Inviter leverandørene inn
3. Bygg avhengighet mellom partene, der det er formålstjenlig
4. Alle faser i kontraktsløpet er viktige
5. Bruk standardkontrakter der det er formålstjenlig
6. Kontrakter og kravspesifikasjoner bør være et godt utgangspunkt for videre
dialog. Smidig tilnærming
7. Offentlige sektor er ikke så spesiell. Kunnskap fra privat sektor er også relevant

17. © 2016 Cognizant
Noen råd…
1
7
• Til politikerne: slutt å være revisorer, begynn å tenke langsiktig, og
som nasjonsbyggere.
• Til departementene: aksepter at mytene faktisk er myter, og begynn å
snakke om dette. Hele forvaltningen har for lite kunnskap om dette. Slik
kunnskap må bygges.
• Til etatssjefene: aksepter at verden forandrer seg, og at du og dine
leverandører ofte må endre på noe underveis i avtaleperioden. Skap
derfor fleksibilitet i kontrakt og kontraktsoppfølging. Jobb med behov og
tenk utenfor boksen. Hvis dere ikke gjør feil, tar etaten din alt for lav
risiko.
• Til leverandørene: innse at de offentlige innkjøperne er under et
betydelig byråkratisk press og at du må hjelpe dem i å holde fokuset på
effektene.

18. © 2016 Cognizant
Avslutningsvis…til innkjøpere:
1
8
1. Inspirerer, motiverer, forklarer hvorfor, og rådgi dine interne
stakeholders (It sjefene og andre ledere som skal kjøpe tjenester)
2. Prøv ut disse kontraktsformene på nye innkjøp
3. Gi råd om lengre kontraktsperioder, etablere tette relasjoner etter
kontraktsignering
4. Unngå for spesifiserte og detaljerte kontrakter
5. Slipp leverandørene inn på forretningsutvikling, tjenesteutvikling og
innvasjon
6. Bygg normer om fleksibilitet, informasjonsutveksling og solidaritet

19. © 2016 Cognizant
Avslutningsvis…til innkjøpere:
1
9
1. Bygg en anskaffelsesstrategi med styringsparametre (KPI)
2. Bruk leverandør dialog og start dialogen med markedet tidlig, la den
fortsette også etter at kontrakten er signert.
3. Undersøk hvordan relasjonskontrakter virker i markedet og bruk dem
der det er formålstjenlig.

20. © 2016 Cognizant
Takk for oppmerksomheten
Henry.kleive@cognizant.com
M.: 41064099