More Related Content Similar to IT Guan Li (20) 1. IT 管理 – 经理人宝典
技术管理从来没有像今天这样具有这样大的挑战。在今天数字时代的企业和商业环境 中，形势瞬息万变，和以往相比，企业对技术人员的需求空前高涨，尤其是优秀的人才。
我们常常听到各行各业对能够独当一面的领导型技术人才的渴望。强大的领能力使技术经 理人在为企业创造并保持一个稳定业务环境方面带来极大的优势。这样的环境下的技术机 构和一般情形下的技术部门相比，将更加高效，更具战斗力，会完成更多的工作，并帮助 其公司取得优异成绩。
在这个出版物中，我们采用了与众不同的方法使其适用于任何层级的IT管理人员，无论 你是一个才华横溢的首席信息官（CIO）或是一名有志于成为IT经理的技术骨干，我们所 提供的材料都会对你有帮助。
IT管理中所包含的材料 是从我们团队近20多年在世界100强企业管理各种规模的技术 组织的经验中编制而成。其中包括的例子是“现实生活”中经过验证行之有效的，或无效 的实际例子。其中还包括了由我们团队开发的工具来协助你有效地管理你的技术资源。
最根本的：“本出版物中包含的一切内容以及IT经理人培养系列中的其它出版物都是我 们多年管理IT组织的一部分”。
与其它别的出版物有所不同，为了提高您的阅读兴趣，我们在文中使用一些幽默语言来强 化我们的某些观点。位居高层来管理组织机构是一项严肃的工作， 但是伴随着挑战，能 够体会到其中的乐趣是一个成功的经理人的能力的标志。我们希望你找到对于你职业发展 有用的内容，同时也欢迎你的反馈意见。
2. 如何成为杰出的IT 经理人
目录
简介
1.如何了解公司的需求
A. 目标和宗旨
B. IT管理中需要的角色
2．如何评估环境
A. 高层管理访谈
B. 部门经理访谈
C. 客户访谈
D. 其他工作人员访谈
3. 必须回答的关键问题
4. 制定头90天的目标
5. 一年规划
6. 首要任务
7. 成功的IT经理人的主要能力特征
7.1. 评估需求能力
7.2. 建立愿景的能力
7.3. 创建计划的能力
7.4. 打造一支团队的能力
7.5. 集中资源的能力
7.6. 建立客户服务“心态”
7.7. 管理项目的能力
7.8. 实施变更管理流程的能力
7.9. 领导和激励团队的能力 3. 7.10.有效的沟通能力
7.11. 跟踪和衡量绩效的能力
8. 建立记分卡
9. 展示你的成功
附录：
A.评估问卷
1. 高层管理问卷调查
2. 部门经理问卷调查
3. 客户问卷调查
4. IT技术人员问卷调查
B.发行优先矩阵
C. IT项目层次
D.变更申请流程
1. 变更请求 - 编程
2. 变更请求 - 基础设施
3. 编程积压请求记录
E.新员工入职培训
I. 了解公司的需求
无论你处在哪一层级管理职位，最重要的是你要了解你的公司的目标和宗旨。这不应该令 人感到惊讶，但你可能会惊讶于多数管理者并没有真正花时间做功课去了解公司的总体目 标。
了解公司正在努力实现的目标对于技术管理者而言比其他管理者或许更为重要。我之所以 这样说的原因是因为作为一个IT经理，你的成功或失败会直接影响许多其它部门。 4. 你一定要花时间去了解公司的目标，了解实现这些目标的计划，确定这些计划如何影响你 作为技术管理者的角色。根据你的管理层级，你可能要负责执行这项计划的某些方面甚至 可能负责制定支持公司目标的战略。
你如何去学习你需要了解哪些方面呢？在CIO层级，你直接面对公司的高层管理（首席 执行官、首席财务官、首席运营官、也许还有董事会成员）一起制定公司目标和计划。而 在一线经理级别，你要与技术部门的高级管理人员花时间去了解公司的计划和目标，如果 有可能，最好了解公司的高层管理人员。
由于你的级别，公司也许不会向你公开谈论他们的计划的具体内容，但你一定能够了解到 实现目标的基本战略计划的足够信息。例如，假设某公司正计划通过收购其他公司来实现 快速成长。高级管理人员可能知道哪家公司是具体的收购标的，但他们可能不公开讨论这 些。即使你不知道具体的被收购目标公司，你还是会了解几个问题：
A. 公司已经制定主要成长计划
B. 成长将通过收购其他公司来实现。
C. 这意味着将要吸收其它企业新员工和其它技术。
D. 重大变化即将到来
E. 额外的人员将会对现有系统和基础设施带来竞争
你明白我在说什么吗？你不必知道战略的全部细节，只要了解战略的后果就行了。初级管 理者应该与他们的高级IT经理一起了解要出现的问题，制定策略，并着手准备用以支持 公司战略的必要计划。
让我们来仔细看看这个问题。
A. 目标和宗旨
a. 首先着重了解公司正在努力实现什么。你以后做出的每一个决定应该以 这种或那种方式，直接或间接地支持公司的目标。
b. 理解部门的关键目标
c. 与你的高级IT管理人员一起来确定支持公司及其关键部门的IT目标， 来实现公司目标。 5. d. 将IT部门目标与你的特定部门职责挂钩。你需要与你的高级IT经理一 起制定一个简明的战略，全力支持公司的计划。你这样借用更有经验的 人来完成这一步骤，实际上给你带来的是优势，而非劣势。不做这一 步，并且未能预见成功的关键问题则是大多数初级经理的一个弱点。
B. IT管理中需要的角色
“你需要我来管理，对不对？”，答案并不总是一个简单的“是”或“不 是”。每个IT组织都有一套独特的形态。在大多数IT部门中虽然有一定 的共同的技能或特质，但重要的一点是要理解你所在的这个特定位置所需 要的角色。
例如，一个成熟的组织中，已经有一套完善的流程和拥有经验丰富的人力 资源，它需要的并不是努力地找出路，而是一个完全不同的管理思维。用 军事术语来讲，这是需要冲在前面“夺取阵地”与跟在后面“打扫战场” 的区别。
了解你的IT组织需要的特定管理风格类型，就可以帮助你以最好的方式完 成工作，获得公司需要的结果。
当我接手一个新的组织，我会走访，评估我有什么资源，有什么问题和挑 战，以及需要什么类型的策略来支持公司发挥全力发展。经过下面要讨论 的评估阶段，你会更好地理解你的管理角色和要发挥的作用。
经过评估，你想要寻找你需要的角色类型的指标。当你了解公司和它的IT 需求的时候，你也在寻找你是否是 “先发突击队”一员，或只是需要调整 现有组织的经理类型。
II. 评估
如果你已经读过我的其他文章，你很快就会意识到，我非常强调评估形势的的重要性。我 的管理风格是 “准备，瞄准，射击”的风格。我觉得在你扣动扳机之前知道你要射击什 6. 么目标是非常重要的。这应该不足为奇，但有比你想象多得多的经理往往是先开火，然后 再问问题。
准备, , , 瞄准, , , 开火!!
评估形势是第一部分 – 准备
你应该把 IT 评估阶段分为四个部分:
A. 高层管理的意见
B. 部门经理的意见
C. 客户意见
D. IT 人员的意见
在你与高级管理人员，部门经理，客户，最后是IT员工面谈过程中，你的目标是量化四 个主要领域中IT技术所处的地位。如果你是高管，如CIO，你要彻底地打量各个区域。 如果你是一线经理，则要专注于影响您的主要职责的区域。
另一件值得一提的是，IT评估既是一个技术评估，同时也是一个企业业务评估。我们见过 许多有过硬技术人员的组织，但对于自己的公司却不是非常有成效。究其原因几乎都是因 为他们缺乏对需要他们全力支持的公司业务方面的深刻理解。
在我经过评估面谈之后，我尽量量化并清晰地理解技术的四个方面是：
1. 基础设施（硬件系统，网络，通信，桌面）
2. 业务应用程序（应用软件）
3. 人员组织
4. IT流程（变更管理，升级，灾难恢复，客户服务等）
要想成功地管理IT 技术资源，这些都是都是必须解决的关键部分。 7. 访谈的目的是使我获得对这四个领域的感知认识，并可以开始着手为每一个领域制定战 略，为了做到这一点，我必须评估每个领域的现状，同时我一般把它们归纳为四类，如下 所示：
1. 稳定
2. 稳定，但对于预期的增长但需要给与关注
3. 需要关注，达到稳定
4. 拨打911
但愿没有发现太多的911指标。我将它们分类的原因是因为当你了解业务和技术情况时， 你在头脑中应该形成一个计划，它由2个部分组成。
首先是90天的战略，并不管接手的组织成熟与否，都存在迫切的需要。你最初的重点一 定要放在眼前的需要。
这个著名计划的第二部分是12-18个月的战略。同样，不管形势怎样，总会有你不能马 上解决的问题
后面我将更多地讨论制定战略计划。在这里我想说的是，这种访谈有非常积极的作用，你 应该进行。其目的不仅是学习；它更有利于你尽可能快地制定你的管理行动计划。当你进 入评估面谈时认识到这一点，它可以帮助你定位自己，寻找那些存在问题。
同样，不同层级的经理对这种访谈会感到将更舒一些。第一次面谈时有些经理对这种采取 积极路线可能显得谨慎，理所当然你也一样。充分利用你的高级IT经理或其他具有丰富 经验的管理者来帮助你制定，并根据需要来验证你的策略。
但是，不要坐下来，干等着你的老板告诉你该做什么！我总是希望有一个积极的，主动推 动得到结果的经理做我的助手，指导这样的经理比总是等待分配任务，需要督促的经理要 容易得多。因为那不是管理。
成功地管理IT资源，是所有关于识别存在的问题，分清轻重缓急，计划，沟通计划和实 施计划。 8. 有几个关键点需要思考：
1． 如果给了资源，资金和时间，任何事情都可以完成。
2． 我从来没有这样一个无所不能，完全按照用户期望速度完成工作的组织。
你知道吗，你可能永远不会有所有需要的技术资源来做你的用户和客户想要的一切。其主 要原因是这样的话成本将高得惊人。这就是为什么一个成功的管理者必须具有一个技能是 能够评估业务，确定问题和制定优先级。通常情况下，更艰巨的挑战就是决定你“不做什 么”，，，
好了，已经铺垫的足够多了。让我们进入评估阶段。我们首先开始与公司的高级管理层金 像面谈。
A. 高层管理访谈
我们建议你“从上到下”以自己的方式展开访谈。当你需要评估IT存在的问题，需要和 需求的时候，这种方式非常有效。你作为一名IT管理人员 (从一线经理到CIO)，根据你 的职位不同，你与高层管理的访谈情况会有所不同。如果可能的话，你希望从最高层领导 听到企业的目标和宗旨是什么。了解企业目标和宗旨对未来为什么重要？
确定在高层管理眼中IT存在的问题是什么。
了解公司的目标，以便你可以预见IT需求。
从高层管理了解到他们认为哪些IT是有效的，哪些是无效。
正如前面提到的，你访谈的高级管理人员可能是你的CIO。如果可能的话，争取与公司其 他高级管理人员，如CEO，总裁，高级副总裁，COO，CFO等对话。你越了解他们角色 和职责就越有利于你的定位和成功。
当你坐下来与任何一位高管谈话时，有几件事情你会想从他们的角度来理解。当你收集信 息时，要找出：
•他们对IT相同的与不同的意见
• 该经理对IT的依赖程度 10. 姓名：_____________________职务：___________________日期：___________________
1. 公司（或部门）的使命或目的是什么？
- 这是一家什么公司？
- 是一家产品制造公司，还是服务公司？
- 我们属于哪个行业（零售，专业服务，分销，制造等）
问这几个问题的目的是为了更好地了解公司（或部门）的日常的核心使命和目标。 当你在公司内部各部门采访，你可能会发现某些部门确实有收入和利润的要求。IT 对这些部门的影响较之于其他部门会有所不同或更大。当你在聆听他们回答你这个 问题的时候，你起码要做的是寻找有技术影响问题。
2. 有没有写成书面的使命宣言？如果有，是否已经传达给所有员工？
我们想确定该公司（或部门）是否有定义清晰的使命宣言，如果是这样，员工是否 知道并专注于它。就此展开更多的提问，将会帮助你确定公司（或部门）专注于其 使命的程度。你也会感觉公司（部门）的高层管理人员在以下方面能力如何：
•定义使命和任务
•传达给自己的员工
•在公司 (部门) 内部推动去实现
3. 企业（或部门）的3〜5年归划是什么？
•有没有一个长远的规划？
•该规划是否定义明确？
•该规划是否积极进取？
提出这几个问题是要确定他们计划的是什么，这个计划对整个IT部门或你负责管 辖的领域的意义和影响。 11. 4. 企业（或部门）未来12 – 18个月的发展计划是什么？
一个实现高增长的计划对技术的要求和一个维持不变或缓慢增长的计划对技术的要 求有天壤之别。确定公司的成长速度将会给你敏锐的洞察力，动态预测未来一年将 发生变化，以及对IT基础设施和服务产生的压力。
如果一个公司计划未来两年营收翻番，它很可能会比今天需要更多的人。然而，也 可能不会，这取决于公司的类型，以及如何产生收入。重要的是要了解收入增长的 变化对支持增长的人力资源的需求，并要了解这些人在公司的哪些部门。
例如，拥有遍布全国各地诊所的医疗保健公司，它的收入倍增可能需要将员工规模 翻番，由此企业支援机构的规模也将大幅增加，除非有关键技术方法来实现这一巨 大收入增长而不需增加人力。
而在另一方面，一个从事软件产品的公司也许可以通过增加额外的免费软件产品或 开拓新市场来实现收入翻番。支持人员可能有增加，但其速度要比收入增长的速度 慢的多。
例如，医疗保健公司模式的会计部门和应付账款部门的人员增长速度可能更接近营 收的增长速度，而要高于软件产品公司的人力增加速度。
5. 公司（部门）计划如何实现增长？
公司可以有许多不同的方式实现增长，不同的方式对IT的影响也不同。一个通过 增加现有产品或服务销量的公司，与一个必须开发更多的软件产品或服务来实现它 的增的公司对IT的需求大不相同。
12. 同样，一个计划通过收购其他公司来实现增长的公司对IT组织的要求就完全是另 外一种情况。一方面，在整个公司一下子增加了更多的人，同时还要处理技术和技 术人员，制定使他们顺利融合到公司的策略或完全砍掉。有关这个话题在我们的 Due Diligence 和IT Acquisition两本出版物中有更深入地讨论。
爆发式的增长与循序渐进式的增长有完全不同的IT需求。可以肯定它们队IT的需 求是相似的，但步伐和保持技术领先的必要预期有很大的不同。
6. 如何将技术纳入公司（或部门）的计划？
在这部分你要了解对于完成部门任务的能力，支持整个公司的使命和计划而言，技 术的相对重要性。从以下几个方面寻找倚重技术的迹象：
- 至关重要的任务
- 主要增长问题
- 产品或服务的升级需求
- 使用技术的培训需求
- IT人员和组织问题：
o 人员规模
o 能力/技能
o 方便实现需求的流程
o 客户服务意识
您还必须评估IT是否是公司内部的一个支持部门，还是实际上是一个创收部门。 两者非常不同。
7. 为了更好地支持公司(部门) 的业务计划 (现在和未来) IT 需要特别集中精力完成的 工作是什么？
当你进入谈话的这个阶段，你有必要了解高级经理对关该公司的技术部门的看法。 经理们应该开始敞开心扉，讨论他们的疑虑或问题，从中了解他们如何看待技术部 门在准备支持企业的目标和发展计划中的表现。 13. 掌握经理对技术部门的印象和期望，并在谈话中确定具体的项目。
8. 公司 (或部门) 在哪些方面依赖技术？
再强调一次，你要寻找那些需要技术支持的关键任务元素。当你完成这部分访谈 时，你想要有一个很好的手段和计划，充分发挥IT的重要作用，来帮助该公司 （或部门）完成其任务。
9. 企业（或部门）最大的挑战是什么？
通过了解公司面临的障碍或挑战，你会知道很多有关公司的文化，成熟水平以及它 处理重大问题的能力。一个试图扭转乾坤，重新确定发展重点的公司与一个想要完 善自身，保持持续增长的公司有截然不同的需求。
对这个领域的讨论将使你意识到IT组织是工作在怎样的一个环境中，并有助于你 迅速看到高层管理团队认定了的问题严重程度。
10. 技术部门是否很好地支持了你的业务要求？
要有心理准备耐心地去聆听任何意见。无论是什么意见，虽然都要有保留地接受， 但一定要知道即使对方所表达的印象是不恰当的，这还是一个真实的印象，过后必 须要解决。如果意见是负面的，你有一个机会。如果意见是正面的，则你也有机 会。
你在这个部门中花的时间越多，就越能更好地确定他们的意见是否恰当。如果这些 意见是中肯的，就诚恳地接受，即使不是很恰当，你要把它当作机会，在你与这个 部门打交道时，帮助这位经理理清他与合适的IT服务之间的关系。
15. B. 部门经理访谈 – 让我们来相识
和部门经理的访谈与你和高层管理人员访谈形式差不多，你要从他们那里获得相似的 意见和看法。当你与部门经理讨论的时候，您会收到发生在IT和业务部门之间的，接 近实际活动的信息。部门经理的看法还可以使你能够确认你从高级管理那里听到的信 息。你要记录下他们看法之间的差异，并跟进澄清核实，直道对你在公司里的管理角 色有意义为止。
另一点。根据该公司的任务和结构，你的IT组织的客户可能是公司内部职能部门（一 个“内部”客户），如果是这样，要像对待客户一样对待他们。俗话说:“顾客永远是 对的”，这句话也适用于内部客户。
我在这里想强调的是，即使客户错了，他也是对的。
你可能怀疑我的脑之是不是进水了，不，我没有。我也没有离弃了全部信息化的社 会。我的意思是说，如果客户的期望是“过分的”，它仍然是由你作为管理者重新建 立合理的期望并管理他们的期望。客户可能（实际上就是）不知道他的期望应该是什 么。
给每个管理者足够的空间来讨论他们的部门，问题，挑战，担忧等等，在讨论中你越 让他们感觉轻松，你越能获得更深入的了解。在这一点上，没有错的评论或解答。
你也一定努力与公司里其他关键管理人员建立伙伴关系。正如你会有对他们每个人的 第一印象，他们也会对你品头论足。获得积极的第一印象的最好方法是在进行访谈之 前，要做好功课，要对他们发表的观点真正感兴趣。这是很难伪装的，所以不要装。
16. 我通常问部门经理的问题是：
1. 您这个部门的主要任务/目标是什么？
当你收到对此提问的答复之后，你就可以开始评估这个经理是否很好地了解他的职 责，以及他是否能够非常完整而清晰地描述出来。在你与部门经理进行讨论过程 中，寻找机会与那些非常依赖IT的经理们建立牢固的关系。
2. 你对IT支持的依赖程度有多大？
你要找出这个部门对IT，尤其对你负责的部分的依赖程度。
当你走遍公司的所有部门之后，你应该能够找出那些最需要IT支持的部门。你还 会发现可能存在的问题和挑战。随着访谈的进行和深入，你的头脑中应该开始形成 一个图像，知道哪些地方需要密切关注，同时优先解决哪些问题的计划在你的头脑 中开始清晰并具体化。
3. 你的部门面临最大的挑战是什么？
部门经理列举的诸多挑战可能并不会涉IT，但是这些信息会让你洞察到部门/企业 文化和工作环境。你需要对此有所了解，才能带领你的团队达到成功的绩效水平。
4. 从你的角度来看，IT部门最大的挑战是是什么?
部门经理可能无法列举太多，但是从中你还是可以了解到他的观点。如果有几个部 门经理表达相同的观点，那就在某种程度上验证了他们观点的准确性 - 至少从技 术用户的角度来说是这样的。
同样，如果一个经理的意见与其他几个经理完全相左，你可能需要进一步调查，以 了解真正的问题所在。
5. IT 在履行承诺方面做得怎样？
所谓承诺就像:
- 他们言行一致，说到做到
- 按时交付项目
- 提交的项目的瑕疵保持在最低程度
- 主动跟进 17. - 合理安排工作优先顺序
- 积极响应
给业务经理足够的空间来公开讨论这个话题。但愿他的反馈是好的； 如果不 好，对于你这个新经理来说，这是一个好机会。
6. 请描述一下IT部门对您的业务需求的响应。
在这个话题讨论中，你想要确定IT部门是否理解客户服务的含义，同时还要设定 用户的期望值，有效的沟通，并对所出现的问题给与相应的优先级。
此外，在日常的技术支持中，某些问题要求比其它问题被更快地升级。例如，在我 大部分的部门中，我们总是有一些用户严重依赖系统，没有系统启动和运行，他们 就无法工作。如果某个关键的服务器，电信的连接或其它方面出了问题，从而造成 用户无法访问到他们的系统，完成他们的工作，这样的问题必须升级到我的级别 （CIO首席信息官）。其原因是，在故障排除的'修复'过程中，我想要确保我们研 究了所有的可选择方案，并集中所有需要的关键的IT资源，“齐心协力”地解决 问题。
这也是明确我的一个底线，即我要强调的是，当一个关键系统停机的时候，没有比 使系统尽快恢复运行更优先的事情了。
7. 你有使用技术取得成功的计划吗？
提前掌握影响您的IT资源各种计划或意向，使你能够捷足先登，做好充分准备。 预测需求是一个经理人需要做到的比较重要的能力之一。
8. 请描述一下你的部门和IT部门之间的关系。
提这个问题的目的是要找出哪些业务部门和IT部门有良好的工作关系，那些部门 与IT部门的关系充满矛盾和问题。两者都是机会，你越是更好地评估那些需要注 意的地方，越可以充分利用这段“蜜月”期，为你的后续工作打下良好的基础。
千万不要小看好的第一印象的价值。在新的管理角色的头30-60天，对于你和其他经 理之间以及你和他们部门之间的关系至关重要。这是一个千载难逢的机会，把要你的 部门的注意力集中在访谈过程中发现的重要问题上，要立竿见影。当其他人看到事情 开始发生积极的变化时，他们会团结在你的周围。为后面顺利开展工作开创一个良好 的局面。 18. C. 客户访谈
在本节中，我所谈到的客户是指外部客户，而不是公司内部的部门，尽管它们恰好也 是IT部门的客户。例如，提供软件的公司一定会有外部客户。如果你不与外部客户发 生工作关系，你可以跳过这一节。
在这里我们会保留一些在部门经理访谈中使用过的问题，但在与外部客户访谈时也有 很多其它的内容。出于这个原因，我专门编制了一个调查问卷。
当然，你可以从内部人员或其他部门经理那里得到有关外部客户的信息。但是，我必 须强调的是，你要想了解你们对外部客户的支持的真实情况，你必须与客户直接交 谈。IT部门的看法现在不重要，或不足以全信。
你可能觉得这样做太过分了，是对IT的成见。我可以向你保证，我决无此意； 事实 上，正好相反。现实情况是你要想有真正的第一手资料，一定是来自客户。也就是说 这是有关IT如何处理客户的唯一有价值的资料。
把与客户访谈放在优先位置。不仅要跟那些喜欢你的客户去谈，更要跟那些对你非常 失望的客户去谈。你可能会发现，后者会为你提供更多有价值的信息。你也许会发现 他们的一些看法与IT支持的实际情况“不符”。
你刚才说 “机遇”了吗 ?
灯刚刚变绿!!
如果可能得话，你应该亲自拜访你想要采访的客户。我不会只是简单地寄出问卷调 查，因为我相信大多数客户不太关注这些调查。但是如果你亲自拜访客户，当你与客户面 面相坐的时候，你可以通过观察他们的肢体语言，了解到更多你们之间关系的真实信息 - 好的方面，不好的方面，问题，需求等等。
毫无疑问，您可以通过拜访客户更多地了解这个客户。
你拜访客户虽不需要从大局来审时度势，但你需要访问各种不同的客户，包括不良 客户或比较难缠的客户，当然更要拜访合作非常好的客户。从不同客户提供的信息中寻找 19. 所发生的趋势或一致的东西。毕竟，你做这个练习目的是开始制定一项行动计划，解决IT 组织中存在的关键问题。
不要认为问题是麻烦, 而是机会!!
下面是我在访谈时向外部客户提出的问题。
1. 你成为 ______________公司的客户有多久了？
2. 你为什么 要购买、使用我们的产品或服务 ?
你想了解是什么原因使他们选择了你的公司，他们最初的期望是什么。
3. 你还会再次购买吗？请解释理由。
这个问题使你很快得到你的客户的满意度 - 这正是你想要尽快了解的。
4. 请介绍一下贵公司的情况.
在掌握了这个客户的满意度之后，你要把访谈的主题拉回到客户的业务上来。
更多地了解客户的业务，可以使你更深入地了解他们的需求，以及他们的业务与你 的公司的产品和服务的关系。
5. ________________对于你的公司有多重要 ？
了解你的公司在制定需求，优先重点和计划时，这个客户是如何参与其中的。一个 没有参与其中的客户，往往可能会有不切实际的期望。而一个能够与贵公司一起制 定明确的需求和计划的客户一定会有合理的期望值，并能为你提供非常有价值的见 解。
6. ___________ 公司对您的业务需求的响应如何 ？
- 我们是否满足你的需求？
- 我们满足了时间要求吗？
- 我们提供高品质的产品或服务吗？ 20. - 我们够专业吗？
- 我们理解你的担心或关注吗？
- 当你有问题的时候，我们反应迅速吗？
在后续访谈中，通过将提问范围进一步拓展，你会掌握所有现存问题的核心，并在 大脑中勾勒出该客户目前处境的的图画。
因此多采访一些客户是非常必要的，你可以从中确定该问题是系统性的，还是发生 在某个特定客户的一个例外情况。
7. 对于涉及到______________公司，您的最大挑战是什么？
您想要得到来自客户的见解和建议。即使是超满意的客户，也可以给你提出改善建 议 - 这应该是一个优秀经理人的永远的追求。
8. 您有_______________ 应该了解的未来计划吗？
与被动等待相比，主动了解潜在的需求，并走在问题的前面，你，作为一个经理就 会永远掌握主动。
9. ______________ 公司理解你面临的挑战, 首要任务, 等。
这个问题会告诉你的客户是否相信你的计划和工作都与他的需求同步。如果不是， 你最好作出调整，将其纳入你的计划。否则会失去这个客户。如果客户相信你与他 的是同步的，那就继续下去。
10. 你有什么改进你与_______________合作的建议？
即使关系再好，也有改进空间。你应该永远，不失时机地把工作做得更好。
许多经理一遇到不满意的客户就怵头。我给你一些诀窍，你在处理客户的问题时变得更从 容。在你的脑海里，你一定要记住下面几个要点：
- 这不是个人问题
- 客户需要你的帮助 21. - 客户与你一样，甚至更不希望“不愉快”的讨论
- 大多数客户都是讲理的，并愿意听取可以帮助改善状况的建议
- 你通常没有在‘现场’解决问题
- 问题客户实际上也是机会
作为IT部门的一位新经理，我愿意找机会与不满的客户当面交流。
随着我的经验的增长，我越深刻地理解经理/客户之间关系的动态变化，也就变得越从容
大多数客户实际上并不像你想象的那样很难让其“心满意足”。你只有和他们一起坐下才 会知道他们要的是什么。所以这样的评估可以，也应该是充满乐趣的。
D. IT Staff Input
信不信由你，我们最后还是要回到IT 人员身上，了解他们对事情的看法。在我们开始之 前，让我谈一下我为什么总是把对IT 人员的访谈放在最后进行。我的经验告诉我，IT 部 门和他们的客户（不管是外部客户或公司内部部门）就IT 部门的表现如何的问题上有很大 的不同的观点，这是非常普遍的。
我这样做的部分原因是由于我参与过许多需要IT 管理帮助的情况和企业。在大多数情况
下，出于不同的原因，客户和IT 对IT 表现有不同的体会，这是再正常不过了。
然而，非常典型的情况是，客户通常表示IT 部门做事往往缺乏重点，没有紧迫感，不善
于沟通等等。而IT 人员通常表示，他们的工作很辛苦，没有他们所需要的资源，以及客
户对他们有不切实际的期望。
你知道吗，客户即使得出这个结果，他们很可能也是正确的。
再回到我的观点。你应该最后听取IT 的意见，这样你才能够秉持一个开放和公正的心态 22. （如果有这样的事情）去和高层管理人员，部门管理，和客户访谈。
因为对客户可能提出的问题进行辩解没有什么好处。如果你这样做，这些面谈不会受到欢
迎。
此外，去发现那些隐含着需要改善领域的关键点(只要你留意就会找到)。当你回到IT 部门
了解情况适时，您要检查这些领域，看看它们是否真的存在，还是更多的属于沟通不畅的
问题，或者是不切合实际的期望造成的。
让我们来看看下面的例子，你有什么感想？
a. 如果你听到“IT 从来不按时完成软件的修改，而且即使他们修改了软件，也总
有错误。”
检查的IT 部门是否有完善的软件变更管理流程，他们如何决定软件变更的优先 顺序，他们如何与他们的用户沟通变更进行状态，如何让客户参与到QA 流
程中来。
b. 如果你听到 “IT 没有紧迫感，我有技术问题找他们，得不到他们的回应”
检查基础设施的组织，安全和稳定性问题。另外，也要看看用来实施服务器和 服务变更的流程。
显然，这些都是一般性观点。在与那些认为存在这些问题的人交谈时，我常常要求对方给
出具体的情况或例子，过后我可以更好地理解这个问题。请记住，这些例子可能只是个现
象，而不是真正的问题。这个问题也许只简单地通过改进沟通就得到解决。你只有了解更
多，你猜知道问题出在什么地方。
你把认为是重要的问题列一个清单，这样在你进行IT 访谈时可以认真讨论这些问 题。想方设法让你的提问引导出问题的细节，这一点非常重要。不要泛泛而谈 - 你抓不到问题的表象。
捉鬼也不容易！!
这里有 两点经验 ：
I. 你必须着重细节。
II. 你必须确定问题是事实还是主观认知 23. 进行IT 评估，使我受益匪浅。我从中了解到许多部门。虽然每一种情况都有独特的具体特 点，但常常也有许多相似的地方。
个人体会: 有些时候，你无法先跟客户了解问题，这种情况下你要小心，在全方面了 解情况之前，不要预判形势。在2013 年，我负责领导管理MCIS 在北美的用户支持部 门。我的美国团队与北美财务部门有重大问题和矛盾，我收到很多投诉。作为该组织 的负责人我决定去拜访我的客户，以便确定哪些是需要解决的问题。
在我从中国飞往芝加哥之后，我在美国的支持经理给我介绍了一些问题背景。他来自 伊利诺伊德北不鲁克市，他对我讲到客户有很多内部组织问题，并且喜欢抱怨。听到 这些，立刻给了我一个警示 - 似乎大家都在说有问题，但都没有考虑具体问题，也没 有解决问题的具体行动计划。
在与客户见面时，我们都坐下来讨论当时面临的情况。对方先是一番抱怨，然后我经 过提问，把话题从泛泛的抱怨转移到真正的具体问题。最初的讨论，对方言词激烈， 抱怨我们的服务不佳。我的做法是让客户发泄他们的情绪，然后把讨论聚焦在可以着 手解决的具体问题上。有时候你必须让客户发泄自己的情绪，然后才能谈具体细节。 不要把问题个人化，因为这真得不是个人问题。
我从来没有见过一个组织通过泛泛而谈就把问题解决了的。你需要一个具体的能够解 决的问题，才可以改善不良的关系。当我们讨论完了之后，我再给对方一个补充的机 会，然后轮到我说话了。这时，我去粗取精，从一个小时的长谈的内容中，选出4 个 关键点。 我向他列出这四点，并问他这些是否是问题的本质，是否还有遗漏未纪录的 内容。对方表示，我的概括很完整、准确。
你如果顺利完成这部分, 那就是 70% 成功!!
一旦客户认为你已经理解了他们的问题，现在就到了这次访谈的关键时刻了。我问他 们，如果我能够解决这四个难题，我们之间的问题是不是就迎刃而解了。我还提到， 解决某个问题可能需要他们多花一些钱，但我会提前与他们沟通，并告诉他们我们可 以做什么以及不能做什么。我也问了他们对这几个问题的优先顺序的考量。
24. 客户同意如果我们有效地执行这个行动计划，就可以解决我们之间的分歧。我告诉客 户，我会在一个星期内给他们回复，提出我的建议。到时我们会与客户有一个三方电 话会议，包括我和我的美洲支持经理。
我之所以花时间去谈有两个目的:
1. 我还不知道我们将如何解决四个问题中的一个问题。
2. 我想客户知道我们是认真地考虑这个问题，这不是一个权宜之计。给与我的 美 洲经理最大的支持是非常重要的，因为他赋有未来支持这个客户的职责。
这个解决方案最终起到效果，并且让客户支出了一些费用。他们很乐意为取得这个结 果而付出。在一年之内，他们从我们公司购买更多的产品。
那么问题究竟是什么呢 ? 实质上有两部分:
1. 我的美国IT 服务支持经理倒是请听客户，但他是听而不闻，因此没有得到具体 的问题。
2. 用用这个客户的支持方式非常不适合他们的个性和需求。每个客户都有自己的 个性。适用于这个客户的方式对另一个客户就未必有效。在管理技术资源中， 了解有关的动态情况往往和了解技术问题同样重要。
扭转不利的局面其实很简单:
- 了解真正的问题。
- 对确定的真正的问题要达成共识。
- 制定一个合适的计划，为准时提供高品质服务和产品留有空间。
- 沟通计划并获得对方同意。
- 言而有信，按时兑现你的承诺。
- 尽早沟通可能遇到的障碍或问题。
后面会有更多的阐述。但我的观点是，如果你有正确的路线图并且正确地执行，成为一个
成功的IT 经理其实很容易。
在我们往下进行之前，我们应该知道有些客户给人感觉不会处理与IT 的关系，只知道与
他们的供应商争吵。我们都遇到过这样的客户。这些客户（无论是外部客户或公司内部的
部门负责人）数量实际上很少 – 即使有也是例外。大多数情况下，“不良客户”只是我们
对他们的刻板印象造成的，他们无非是希望希望IT 是一个负责任，从中可以获得优质的 26. 我向IT 员工提问的问题是：
IT 人员的问卷调查
IT 评估
1. 你在公司任职有多久了？
这个问题和余下的问题对了解背景和成熟能力都是非常重要的。
2. 你在加入本公司之前在哪里工作，是做什么的？
以往的经验意味着很多东西 – 要了解在你面前的是谁。
3. 请描述你目前的职责。
很快你将了解到前任管理是否很好地定义岗位职责并为每一位员工充分理解。
4. 你目前岗位的定位是什么？
当人们的工作的各个方面都有清晰的定位，他们会更加努力地工作。他们也往往愿
意做自己喜欢的工作。在先前你与高层管理和业务部门经理访谈中，如果你听到他
们提出这位员工存在问题要解决，现在你要有足够的洞察力，了解下面几件事情：
1. 该员工知道存在问题吗？
2. 该员工是否认为这是一个需要他来解决问题？
3. 该员工正在解决这一问题吗？
4. 该员工在如何解决这个问题？
5. 该员工是否给予这个问题者确的优先级？
5. 你现在的位置上有什么不喜欢？
在这部分你可能会了解到很多有关的人，组织，客户，公司，和以前的管理风格。 要保持开放的心态！
6. 你如何描述你部门的使命？
你要确定部门使命定义的是否合适，员工是否了解，人们是否相信。
7. 你在多大程度上认为IT 部门实现了它设定的目标？
了解部门（员工）的自我感觉如何，他们了解自己的使命的程度，是否明白客户服 27. 务的意义，以及如何去提供IT 产品和服务等。
你也想确定你对员工的印象与你从客户和公司其它部分的经理那里听来的是否相 符。
8. 你的部门的主要挑战是什么？
看他们是否提及你在先前访谈中已经提出的问题。
9. 在你看来公司面临的最大的挑战是什么？
提出这个问题，你会听到被访谈者认为公司内部重要的问题。这可能是一个认识上 的问题，并不是真实的。请记住，如果员工告诉你这是个问题，那对于他们来说就 是一个真正的问题，即使他们的理解是错误的。无论怎样，你应该掌握有价值的公 司，员工的信息，或两者兼而有之。
10. 谁是你的客户，请介绍一些他们的情况。
你最好了解员工是否真的知道客户是谁，如果答案是肯定的，那么客户的挑战和需 求是什么。
11. 你未来的目标职位是什么？
要做好一切准备。让员工知道你有兴趣了解他想做什么职位。可能有某些员工认为 他们应该坐到你现在的新职位。如果是这样的话，这是好事情。
一个有能力的经理一定了解他的资产（人）并制定培养计划帮助他的员工进步。你 不必今天就把一切准备好，但你最好要看看如何可以帮助你的员工尽快地实现他们 的目标。你得到的答案可能并不合适，但时间会证明一切。
举例来说，在最初的面试时有人曾告诉过我他们希望成为该集团的经理。在他们更 详细地理解真正的管理者意味着什么的时候，他们可能改变了主意。
作为经理，我总是想帮助人们，让他们计划自己的职业目标，并实现“他们可 以 达到的级别”。
12. 你最想看到改善或改变的三件事情是什么？
这可能是有关公司、部门、或只是一般泛泛。让他们告诉你他们想要的东西。 28. 13. 你上一次绩效考核和加薪是在什么时候？
如果你已经掌管的这个组织以前忽略了这一点，你应该调查，看看你能尽快做些什 么，尤其是为你的关键成员。
14. 管理层是如何衡量你的绩效的？
你想了解公司，尤其是IT 部门是如何进行绩效规划和考核的。来自注重细节的技 术人员的反馈是非常重要的。
不管公司文化如何，重要的是要制定IT 员工绩效计划，至少做到年度考核，并讨
论职业规划。在当今的商业环境中，你最好的员工很容易跳槽到另一家公司。但是
如果你做好几件事情，你就不会流失很多员工。
III. 必须回答的问题
好啦，你已经采访了公司中每个与技术有关的人员。我是在开玩笑，对于大企业，你不可 能访谈每一个人。你真的需要访谈公司中关键人物，如果可能的话，还有外部客户，你的 IT 人员。当你在访谈，全面了解公司情况时，还有一些问题需要你能够回答。你刚刚完成 了访谈的主要部分。现在是开始制定你的计划的时候了。在此动手之前，要回答以下几个 关键问题：
1. 你有 你责任领域的计划？
不预则不立 - 没有计划则难以实现成功。如果真的还没有这样的计划，我建议你 尽快制定。我们将在后面更多讨论这个话题。
2. 如果已经有了计划，对于你已经发现了问题，这个计划还合适吗？
你总是希望做正确的事情。正因为如此，你应该专注于做正确的事情。如果现有计 划的重点不适合你经过访谈得出的结论，要退一步思考并决定是否应该更改这个计 划。因为一个能够实现公司和客户需要的计划要好过看上去不错，但没有什么价值 的计划。
29. 个人体会: 在一家公司，我遇到了这样一种情况；公司刚刚经过一个新软件应用程序 的12 个月的beta 测试。他们花了大约150 万美元用于开发，还有大量的时间和精 力。公司大约10％的员工已安装了该软件。
经过访谈和评估围绕这个应用的问题，很显然，公司不应该再投入150万美元在公司 全面实施推广这个应用，以期公司又不现实的大的增长，此外当时纯粹成本超出了公 司支付能力，无法在哪个领域开展业务。
有太多的与支持相关的问题，并同时该产品在理论上似乎还有“争论”，这个产品根 本无助于提高公司的盈利能力和现金流。
由少数用户进行beta 测试之后交付的项目并不是万事大吉，但帮助公司定为，实现希 望的成长才是正确的决定。
3. 您的组织是否理解客户服务，并能够证明他们在履行他们的职责？
希望他们做到了。如果没有，你必须进行组织文化变革。沿着这样一条线去思考， “我们有这份工作的唯一原因，是因为有依赖技术来完成工作的客户，他们需要我们 的专业技能和帮助而已”这是一个简单但非常合理的原则。
4. 如何确定轻重缓急？
对这个问题的答案告诉你IT 议程是否以IT 自己为中心，还是客户为中心制定的。要明 确的是优先安排需要由客户需求来驱动，而不是IT。
5. 部门工作是否正确地安排轻重缓急？
今天正在开发中的项目是否符合你从高层管理，部门经理和客户那里了解到的需求？ 如果答案是否定的，你可能需要重新评估有关项目是否适当。至少，应该与那些相关 部门达成共识，以确定他们是否仍然希望完成有争议的项目。
6. 有技术变更管理流程吗？如果有，这个流程有效吗？
如果访谈时有人告诉你，IT 没有在最后期限之前完成技术变更，并且变更连连出现问 题，这种情况下，答案很可能是”没有”流程，或即使有，但当前的变更管理流程很 不严谨。无论那种情况都可以解决，改进变更的管理和提高工作效率。
30. 7. IT 部门能有效地与客户沟通吗？
当IT 做某项对客户有影响的事情得时候，最好让客户了解IT 部门正在做什么，这样客 户才不会被常常惊到。很多业务人士不喜欢这样被惊扰。
8. 当务之急是什么？
按客户领域将这部分归类，如会计、业务、薪酬等，当你确定了迫切需要解决的事情 后，您会希望给每个问题设定某种权重系数，来帮助你以后安排轻重缓急。
9. 这个部门已经有了计划和预案，还是被动式的反应？
了解你这个部门是否有完善的计划和应对情况的预案和准备，还是对情 况被动反应是很重要的。
IT 部门必须有 '消防员'， 但重要的是一个部门要有计划和预案，而不是 应激得被动式的反应。
如果这是一个反动式的部门，你要做的事情，是帮助这个部门变得主动。即使是一个 每天回答技术支持咨询的帮助台持可以减少的问题，并帮助用户能够自助解决简单为 题，从而减少被动式反应。
实际上在这个过程中，你在评估两种事情。一方面，你要了解什么是正确的技术和正 在进行着什么项目；而另一方面，你必须确定这个部门在提供产品和服务中，它的专 业水平和经验如何。这两个部分的完美结合就会达到一个很好的平衡方法。
二者缺一不可。你可以有最有技术专长的人员，但如果这些人员不知道如何优先考虑 工作，不能与客户进行有效的沟通的话，能有好结果吗？相反，如果你只是举止优 雅，谈吐风趣而缺少专业技术能力的话，结果也好不到哪里去。因此在我看来，两者 都同样重要。
心得: 以我的经验，相对于没有客户服务技巧，通常较弱的技术能力反而更好应付。能够 安排轻重缓急，管理期望值和良好的沟通能力，往往可以拟补技术能力不足。我当然见过 极强的技术人员，因为他们没有沟通和项目管理技能而表现的非常糟糕。
