sdfgh

2. 当社では「人の成長＝企業の成長」という理念に基づき、企業文化と人の成長に
取り組むことで企業価値の向上を目指しております。
人的資本につきましては、株主、投資家の皆さまの関心が高まる中、これまで、
まとめてお話する機会がございませんでしたので、その全体像についてご説明します。
人的資本は氷山モデルになぞらえ、財務情報として顕在化した企業価値の水面下に
あって、その源泉となっている見えない資本と捉えております。
当社では、私が社長に就任した2005年以来、17年間、
一貫して企業文化の変革に取り組んでまいりました。
企業文化の変革には長期のコミットメントが必要ですが、粘り強く取り組んできたことで、
今では、昔の丸井とは全く別の会社のようだ、と
言われるまでになりました。

3. 企業文化は経営のOSに相当します。
私たちは古いOSを新しいOSに更新することで、サステナビリティやWell-beingと
収益を両立させる新しい経営に移行しつつあります。

4. 私たちが目指す企業文化は、
強制ではなく自主性を、
やらされ感ではなく楽しさを、
上意下達のマネジメントから支援するマネジメントへ、
本業と社会貢献から本業を通じた社会課題の解決へ、
業績の向上から価値の向上へ
というものです。

5. 企業文化の変革に向けて、いくつかの施策を同時進行で進めました。
「企業理念」、「対話の文化」、「働き方改革」、「多様性の推進」、「手挙げの文化」、「グ
ループ間職種変更異動」、「パフォーマンスとバリューの二軸評価」、
そして「Well-being」です。
順番にご説明します。

6. まず、真っ先に行ったのが、「企業理念」の制定です。
それが、こちらの企業理念です。
「人の成長＝企業の成長」という理念が、当社の人的資本経営の根本になっています。

7. 経営理念につきましては、対話の場を設けて徹底的に話し合いを行いました。
対話においては、私たちはそもそも何のために働いているのか、
何をしたくてこの会社に入ったのか、といった本質的なことについて深いレベルで
話し合いました。今で言う会社のパーパスと個人のパーパスのすり合わせに相当する
と思います。
こうした対話は10年以上にわたって続けられ、ほぼ全ての社員が参加いたしました。

8. 理念のすり合わせを行った結果、理念を共有できない人が会社を去っていったことで
退職率は一時的に上がりました。
しかしながら、その後は理念に対する共感の輪が広がっていったことで、
退職率は３％前後と低い水準が定着しました。
また、新たに入社した社員は、インターンシップなどを通じて入社前から
企業理念の共有が進んだことで、「入社３年目までの離職率」も
20％から11％へと改善しました。
これは、30％程度といわれている世の中平均の三分の一の水準です。
こうして、会社と個人との「選び選ばれる関係」の基盤が出来上がりました。

9. また、こうした活動の中から、「対話の文化」が醸成されてきました。
かつては一方通行のコミュニケーションが当たり前でしたので、
対話とはどのようなものなのか、最初はよくわからずに戸惑いもありましたが、
試行錯誤を繰り返しながら対話の仕方を学んでいきました。
そして、私たちのたどり着いたのが「対話のルール」です。
どれも当たり前のことばかりですが、１の「安全の場宣言」はグーグルの
心理的安全と似ていたり、全体としてデヴィッド・ボームの対話の理論と
共通するものが見られます。
おかげさまで、今では対話の習慣が定着し、会議やミーティングは必ず対話を
交えて行われております。

10. 次に、「働き方改革」では残業の削減に取り組みました。
社員によるプロジェクト活動の結果、2008年3月期に月間11時間だった
１人当たり残業時間は2022年3月期には約４時間まで削減されました。
この取り組みの目的は働きやすい環境の実現もさることながら、
より深いレベルではこれからの仕事にとって重要なのは価値を生み出すことで
あって、長時間働くことではない、という仕事観への転換です。

11. 「多様性の推進」では、「男女」「年代」「個人」の３つの多様性に取り組みました。

12. 男女の多様性についてご説明いたします。
2014年3月期から女性活躍推進のプロジェクトがスタートいたしました。
「女性イキイキ指数」という独自のKPIを掲げて取り組みを進めた結果、８年後の2022
年3月期には、男性社員の育休取得率が４年連続で100％を達成したほか、
課題だった女性の上位職志向も64％まで改善しました。
そこで、2022年3月期からは、新たな目標として「男性の産休取得」と、
ジェンダー平等の要ともいわれる「男女の性別役割分担の見直し」に着手いたしました。
こうした取り組みが評価され、５年連続で「なでしこ銘柄」に選定されています。

13. 次に、「手挙げの文化」です。
この取り組みのきっかけとなったのは、私が社長に就任した当時の
中期経営推進会議でした。
ご覧の通り、黒っぽいスーツをきたおじさんばかりです。
中には居眠りをしている人もいました。
どうしたらこのような会議を活性化できるか、色々と考えた末にたどり着いたのが「手挙
げ」という方法です。
そこで、参加を希望する人に手を挙げてもらい、その人達だけを招いて会議を
開催することにしました。

14. そしてこちらが現在の様子です。
男性だけでなく女性も、ベテランだけでなく若手も参加することで、活気が生まれ、内容
も見違えるほど充実してきました。

15. 中期経営推進会議は、現在も毎月１回、年間12回のペースで続けています。
毎回1,000人近くが手を挙げて、その中から論文審査を通過した約300名が
参加します。
これまで78回開催し、のべ25,000人が参加しています。

16. その後、中期経営会議だけでなく、プロジェクトやイニシアティブ、
社外のビジネススクールへの派遣、次世代経営者育成プログラム、
新規事業なども手挙げ制にしました。
また、昇進試験や「グループ間職種変更異動」などもすべて手挙げ制で
行なっています。
2022年3月期には、自ら手を挙げて参画した社員の割合は82％に達しました。

17. 次に、当社独自の「グループ間職種変更異動」です。
丸井グループには、小売とフィンテック以外にも、ITや物流、住宅関連、証券、
CVCなど、様々な事業があります。
そこで、社員の手挙げに基づいて、これらの事業を跨ぐ「グループ間職種変更異動」を
行なっています。
2022年3月期には元の職種と異なる職種に異動した社員は累計で77％に達しました。
また、86％の社員が異動後に成長を実感しています。
この取り組みは、社員一人ひとりの成長を促すとともに、多様な事業を経験した
個人からなるチームを形成することで、変化への対応力を高め、イノベーションを
創出できる企業になることを目指しています。

18. 以上のような取り組みを支えるために人事評価制度も改正しました。
「パフォーマンスとバリューの二軸評価」です。
業績に基づく評価だけでなく、バリューに関わる上司、同僚、部下からの
360度評価を実施することで、「人の成長」という企業理念の実現を
目指しています。

19. 取り組みの最後は、「Well-being」です。
当社では一人ひとりが、やりがいを持って生き生きと仕事に取り組める活力のある組
織を目指して2016年からWell-beingに取り組んでまいりました。
産業医でChief Well-being Officer（チーフ・ウェルビーイング・オフィサー）の
小島取締役が中心となって、幹部向けのレジリエンスプログラムを実施し、
合わせて社員によるプロジェクト活動を行っております。
プロジェクトでは、募集に対して最大５倍もの応募者の中から選抜された熱量の
高いメンバーが各職場のリーダーとなって活動を進めております。
こうした取り組みが評価され、５年連続で健康経営銘柄に選定されています。

20. 続きまして、今後の取り組みについてご説明いたします。
当社はこれまで、小売主導の労働集約型のビジネスから、フィンテック主導の
ビジネスへと展開してまいりました。
今後は小売、フィンテック、未来投資の三位一体のビジネスモデルと
無形投資の促進を通じて、知識創造型のビジネスへと進化してまいります。

21. 進化に向けた課題は、現在の人材と今後求められる人材とのギャップを埋めることで
す。
これまでは、決まった仕事を効率よく遂行できる人材が求められてきました。
今後は、新しいビジネスを作り出すことのできる人材が求められます。

22. 求める人材のキーワードは「プロデュースbyデジタル」、
デジタルの力を活用して新たなビジネスをプロデュースできる人です。
プロデュース人材には、「好き」を起点に、「仮説思考」、「目的志向」、「デジタル」の
掛け合わせが求められます。

23. こうした人材を育成するために、今後は、新規事業や共創チーム、
次世代経営者育成プログラム「CMA」などの成長の場を拡充してまいります。
CMAでは、2027年3月期までに約200名の次世代経営者候補を育成してまいります。

24. 併せて、デジタル研修も強化してまいります。
共創投資先のLife is Tech!さまとの協業で、昨年の12月には役員向けの
デジタル研修を実施しました。
今年度はまず、新社員を対象とした研修を行い、次いで既存社員向けの研修に着手し
ます。
これらを踏まえて、12月には社内版の「アプリ甲子園」というイベントを開催し、
研修の成果を競い合うとともに、隠れたデジタル人材の発掘を目指します。

25. また、2022年４月にはUXデザインの先進企業であるグッドパッチさまと、合弁会社
「Muture」を設立しました。
この合弁会社を窓口として、デジタル、UXの専門人材を採用を進めます。
また、出向を通じてUXに精通した社員の育成も図って参ります。

26. ガバナンスについては、
経営戦略と人材戦略の連動を図るため、2022年４月から取締役会の諮問機関として、
人材戦略委員会を新設しました。
委員長にはCHROの石井が就任し、委員には社外取締役の岡島氏が就任しました。
今後は戦略検討委員会と連携して人材戦略を取締役会に提言してまいります。

27. 加えて、当社では2022年6月の株主総会で社員への株式付与を決議いたしました。
これまでも役員、管理職向けに業績連動型株式報酬がございましたが、
今回一般社員にも株式を付与いたします。
社員が株主になることで当社の目指すステークホルダー経営をさらに一歩前へ
進めてまいります。
１人当たり単元株以上の150株、合計で約70万株程度の付与を2023年2月に行います。
これを踏まえて、会社法上の株主総会とは別に、社員向けの株主総会の開催も
検討してまいります。

28. ここからは人的資本経営に対する投資の再定義とリターンの考え方について、ご説明
いたします。
前中計期間では人材と研究開発を合わせて約110億円の投資を実施いたしました。
2022年3月期の投資額は42億円です。
しかしながら、これまで研究開発に分類していたものの中には人的資本に該当するも
のも含まれておりました。

29. そこで費用の中から人的資本に関わる項目を抜きだし、人的資本投資を再定義
することにしました。
これまでは、教育・研修費のみを人材投資として認識していました。
2022年3月期で約10億円です。
これに従来、研究開発に含めていた新規事業に携わる社員や出向者の人件費、
共創チームの人件費の半額などを加えます。これらが約22億円。
さらに今後は、職種変更異動した社員の１年目の人件費や新規事業の
インキュベーション会社への出資額なども加えます。これらが約45億円。
合計で77億円になります。

30. 新基準をベースとした人的資本投資を、新中計では2026年3月期に120億円まで
拡大してまいります。
これに伴い、人件費に占める投資の割合は22％から35％にまで高まります。
将来的な収益に貢献する人的資本投資を拡大することで、持続的な企業価値の
向上を目指してまいります。

31. 次に人的資本投資の何をリターンにするか、という考え方についてです。
人的資本投資は、イノベーションを起こしやすい組織風土づくりを通じて
中長期的な企業価値向上につながる
「当社独自の新規事業」や「新サービス」を創出すると考えています。
人的資本投資の集計を開始して以降、アニメ事業やショッピング分割変更などを始め
とする、
当社独自の新事業・新サービスを創出してまいりました。
これらの事業・サービスから創出された収入・限界利益をリターンとし、
２つのモデルを用いて投資採算、資本効率を算出をしております。

32. まず、モデルの１つ目です。
新事業・新サービスから創出される収入と
人的資本投資の償却費を単年度あたりで比較し、その有効性を図ります。
人的資本投資の償却費は、償却期間を10年として試算しています。
試算の結果、3年目の2019年3月期には、収入がコストを初めて上回り、
投資に対するリターンが有効であることがわかります。
また、本中計最終年度の2026年3月期には
収入がコストの５倍となる見込みです。

33. ２つ目のモデルとしてIRRによるリターンの考え方です。
投資期間を前中計期間の５年間と捉え、
本中計最終年度の26年3月期までを投資回収期間とした場合、
新事業・新サービスによる収入が計画通りに推移したとすれば、
IRRは11.7％となり、株主資本コストを上回る見込みです。
以上が、人的資本投資に対する評価の考え方となります。
これらの評価方法をもとに検証を継続していくことで、
企業価値向上に繋がる人的資本投資をさらに推進してまいります。
以上となります。

34. 本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると
判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。
お問い合わせは、ＩＲ部 marui-ir@0101.co.jp にご連絡ください。