ID 2120 ΡΩΞΑΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ 3η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΛΚΕΔΙΜ

Δεκέμβριος 2016
ΙΖΟΜΕΝΗ
.Εισηγήτρια: Βασιλική Ράπτη
Καταρτιζόμενη: Ρωξάνη Οικονόμου
ID 2120
ΚΛΑΔΟΣ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΑ
ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΤΟΥ
REVENUE MANAGEMENT
INTERNATIONAL DIPLOMA IN TRAVEL AND
TOURISM
ΕΛ.ΚΕ.ΔΙ.Μ 5ο Tμήμα κατάρτισης

ΚΛΑΔΟΣ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΤΟΥ REVENUE MANAGEMENT
Οικονόμου Ρωξάνη ID 2120 – 3η
γραπτή εργασία
Δεκέμβριος
2016
1
…ακολουθώντας επιχειρηματικές πρακτικές
του Revenue Management
One thing is very clear; the role revenue management will remain foundational in
progressive organizations. Those that embrace it will have a distinct strategic advantage
over competitors. It is the diligent efforts of those early pioneers got us to where we are today
and have what has paved the way for the future of this discipline.1
Ένα πράγμα είναι σαφές, ο
ρόλος του revenue management παραμένει θεμελιώδης σε προοδευτικές επιχειρήσεις, όπου
χαίρουν πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών τους, η ακατάπαυστη προσπάθεια των
πρωτοπόρων μας οδήγησε εδώ που είμαστε σήμερα και ανοίγει τους δρόμους για το μέλλον. Ο
κος Trevor Stuart-Hill ,President & Founder Revenue Matters , ιδρυτικό μέλος του
Hospitality Sales & Marketing Association International‘s (HSMAI) Revenue Management
Advisory Board , ήταν η κινητήρια δύναμη ώστε η συγκεκριμένη εργασία να πάρει μορφή.
Διερευνήθηκαν πηγές ,πτυχές και αναφορές του.
1
Mr. Trevor Stuart-Hill ,President & Founder Revenue Matters
Mr. Trevor Stuart-Hill is the founder and president of Revenue Matters. He sets the cultural course, provides
the strategic direction and oversees the performance for each of Revenue Matters four operating groups.
He co-authored the first college-level textbook on the subject of revenue management that is currently being
used for teaching this discipline around the world. He was a founding member of the Hospitality Sales &
Marketing Association International‘s (HSMAI) Revenue Management Advisory Board and is an active member
of both the Professional Pricing Society (PPS) and the International Society of Hospitality Consultants (ISHC).
Mr. Stuart-Hill has been recognized by HSMAI as one of the hospitality industry’s top 25 minds in sales and
marketing.
In previous corporate level roles, Mr. Stuart-Hill defined revenue management strategies including developing
pricing and distribution approaches for both Sage Hospitality Resources and Destination Hotels & Resorts.
Prior to forming Revenue Matters in 2009, Mr. Stuart-Hill was primarily responsible the account management
function for the Americas region at Sabre Hospitality Solutions.
An avid golfer and private pilot, Mr. Stuart-Hill resides in Parker Colorado.
SHOULD YOU SAY YES,
SHOULD YOU SAY NO?
WHO YOU SAY YES TO, WHO
YOU SAY NO TO?

2016
2
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ…………………………………………………………...…………….2
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ …...………………………………………………...…….……3
Η ΣΧΕΣΗ YIELD MANAGEMENT ME ΤO REVENUE MANAGEMENT ...……..…4
ΚΛΑΔΟΣ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΤΟΥ REVENUE
MANAGEMENT …...………………………………………………………………….....5
Βήμα 1: Παρακολούθηση……………………….…………………………………………5
Βήμα 2: Πρόβλεψη…………………………………………………………….………….6
Βήμα 3: Τιμολόγηση……………………….….……………..……………….….………..7
Βήμα 4: Διαχείριση Πόρων ...……………………………………..………….….…….….8
Βήμα 5: Διανομή…………..………………..…………………………………...….……..9
Βήμα 6: Επικοινωνία…………………..………..….…………….…………..…..………10
ΜΑΤΙΑ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ………………………………………………..……………….11
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ – ΠΗΓΕΣ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ…..…………………………………….…..12
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ…………..……………………………………...……………..….…..14

2016
3
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ
To Revenue Management πιστώνεται στις αεροπορικές εταιρείες!
Οι θεμελιώδεις τακτικές του Revenue Management εμφανίζονται σχεδόν από το
ξεκίνημα των πρώτων εμπορικών πτήσεων όπου οι αεροπορικές μπήκαν σε μια
διαδικασία πρόβλεψης ακόμη και το πόσες κρατήσεις επιβατών θα εμφανιστούν σε μια
πτήση και πόσες όχι. Οι υπεράριθμες κρατήσεις το overbooking μπήκε στο προσκήνιο,
μια τεχνική βασισμένη στην εν λόγω προβλεπόμενη ποσότητα όπου
αναπτύχθηκε για να επιτύχουν το στόχο τους. Στις αρχές της δεκαετίας του 1970, οι
αεροπορικές εταιρείες άρχισαν να πειραματίζονται με τις « ειδικές » τιμές π.χ.
προσφέροντας έκπτωση σε επιβάτες που έχουν κάνει κράτηση 21 ημέρες νωρίτερα.
Επίσης δημιουργήθηκε η ανάγκη για τον εντοπισμό και την ποσοτική ανάλυση της
ανταπόκρισης των πελατών σε αυτές τις εναλλακτικές προτάσεις των ναύλων π.χ. με
βάση την εποχή, ημέρα της εβδομάδας, λόγοι ταξιδίου και άλλες μεταβλητές.
Το 1972, σηματοδοτείται η έναρξη του Revenue Management με τον κανόνα του Ken
Littlewood Τhe two class model! Τhe two class model όπως ονομάζεται σήμερα ,
ουσιαστικά αποδεικνύει με μαθηματική συνάρτηση πότε πρέπει να γίνει αποδεκτή η χαμηλή
τιμή εισιτηρίου και ποιο είναι το επίπεδο προστασίας ( πόσες θέσεις προστατεύουμε και
κρατάμε με υψηλή τιμή ).
Λίγο αργότερα, τον Οκτώβριο του 1978 ,ο Πρόεδρος Τζίμι Κάρτερ μέσα στο πλαίσιο του
συστήματος της ελεύθερης αγοράς υπογράφει την γνωστή ως την απελευθέρωση των
Αιθέρων, πράξη όπου σηματοδοτεί την εξέλιξη στις αεροπορικές εταιρείες των ΗΠΑ .
Τότε ήταν που η πρακτική της διαχείρισης απόδοσης ( yield management2
) δοκιμάστηκε
πραγματικά.
2
O Robert Crandall, ο πρώην πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της American Airlines, απέδωσε στο yield
management ως την πιο σημαντική τεχνική ανάπτυξης στη διαχείριση των μεταφορών.

2016
4
Μια δεκαετία αργότερα οι πρακτικές yield management άρχισαν να εφαρμόζονται και
μέσα στη βιομηχανία της φιλοξενίας. Στην πραγματικότητα το 1988 εμφανίστηκε
σχετικό άρθρο στο τριμηνιαίο περιοδικό του Cornell και μερικές από τις μεγαλύτερες
hospitality brands άρχισαν να πειραματίζονται με το yield management και τότε
εμφανίστηκαν ρόλοι κυρίως όπως διευθυντές πωλήσεων, κρατήσεων κ.α.
Η ΣΧΕΣΗ YIELD MANAGEMENT ME ΤO REVENUE MANAGEMENT
To Yield management, αναφέρεται στην πώληση:
το σωστό προϊόν, στο σωστό πελάτη, στο σωστό χρόνο, στη σωστή τιμή.
Ενώ το revenue management είναι μια επιχειρηματική πρακτική που έχει σχεδιαστεί για
να βελτιστοποιήσει τις δυνατότητες εσόδων ενός συγκεκριμένου περιουσιακού στοιχείου,
μέσω όλων των συνθηκών της αγοράς. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι το yield
management παραμένει θεμελιώδης συνιστώσα του revenue management και για να
εφαρμοστεί ορίζονται οι παρακάτω προϋποθέσεις :
President Jimmy Carter signs the Airline Deregulation Act.1978

2016
5
 Οι πόροι που διατίθενται προς πώληση σε κάθε δεδομένη στιγμή
 Οι πόροι είναι ευπαθείς ή μετά από ένα δεδομένο χρονικό σημείο, οι πόροι δεν
μπορούν πωληθούν
 Διαφορετικοί πελάτες είναι πρόθυμοι να πληρώσουν μια διαφορετική τιμή για τους
ίδιους πόρους
 Η ικανότητα να προβλεφτεί η μελλοντική ζήτηση για τους πόρους προς διάθεση
ΚΛΑΔΟΣ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΤΟΥ REVENUE
MANAGEMENT
Το Revenue management Σήμερα!
Σήμερα, οι επαγγελματίες στο Revenue management στον τομέα της φιλοξενίας είναι πολύ
πιο δυναμικοί και χαράζουν νέες πηγές εσόδων . Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το
revenue management είναι μια πρακτική που έχει σχεδιαστεί για να βελτιστοποιήσει τις
δυνατότητες εσόδων ενός συγκεκριμένου περιουσιακού στοιχείου, μέσω της αγοράς και
των συνθηκών της. Η διαδικασία περιλαμβάνει έξι βασικά βήματα:
Βήμα 1: Παρακολούθηση
Οι καλύτερες αποφάσεις είναι συχνά ένα μίγμα διαίσθησης και τεχνολογίας. Κρίσιμο είναι
τα πραγματικά δεδομένα να συλλέγονται και να χρησιμοποιούνται για να κάνουν ακόμα
καλύτερες τις αποφάσεις στο μέλλον. Η αυτοματοποίηση και τα εργαλεία για την
υποστήριξη λήψης αποφάσεων έχουν εξελιχθεί και παρέχουν πληροφορίες που κανένας

2016
6
άνθρωπος δεν θα μπορούσε ενδεχομένως να υπολογίσει μόνος του. Ακόμη και χωρίς
αυτοματισμούς, τα δεδομένα μπορούν να συλλέγονται και να αποθηκεύονται χειρωνακτικά.
Παρακάτω είναι μερικά μόνο παραδείγματα του τι θα πρέπει να συλλέγεται με κύριο
επίκεντρο το δωμάτιο ως κυρίαρχο έσοδο του ξενοδοχείου:
 Ιστορικοί Δείκτες Απόδοσης ( Historical key performance indicators (KPI's)
Δωμάτια που πουλήθηκαν (Units sold), Πληρότητα (Occupancy),
Μέσος όρος τιμής δωματίου (Average Rate),
Τα έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο (Revenue per available room (RevPAR)
 Τμηματοποίηση αγοράς ανά ημέρα (Market segment production by day )
Αναψυχή , Εταιρική , Ομαδικές κρατήσεις , Πλήρωματα κ.α.
 Τιμολογιακή πολιτική (Rate plan )
Παραγωγή των καναλιών κρατήσεων( Channel production) ,
Όγκος των κρατήσεων (Reservation sales volume ),
Ο ρυθμός κρατήσεων στην ίδια χρονική στιγμή της προηγούμενης χρήσης( Pace vs. same
point in time prior year ).
 Ανταγωνισμός ( Competitive intelligence )
Συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking) ,
Έλεγχος των διαθέσιμων τιμών που αναρτώνται δημόσια (Publically available pricing)
Βήμα 2: Πρόβλεψη

2016
7
Πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης με βάση τα αποτελέσματα του παρελθόντος είναι ένα
καλό σημείο εκκίνησης για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής. Φυσικά οι αλλαγές στις
συνθήκες της αγοράς, ανταγωνιστική προσφορά, ειδικές εκδηλώσεις και γεγονότα ,οι
καιρικές συνθήκες, οικονομικές συνθήκες και άλλοι εξωτερικοί παράγοντες απαιτούν
κάποια επιπλέον σκέψη γύρω από τις πραγματικές δυνατότητές της ζήτησης.
Κάθε πρόβλεψη περιλαμβάνει κάποιο περιθώριο σφάλματος3
έτσι είναι σημαντικό να
καθοριστεί το κατώτατο όριο σας για το λάθος. Αυτό μπορεί να ποικίλλει σημαντικά για
μια οικονομική πρόβλεψη 30-60-90 ημερών σε αντίθεση με μια επιχειρησιακή πρόβλεψη
12 μηνών.
Βήμα 3: Τιμολόγηση
Η βασική οικονομική θεωρία υπαγορεύει ότι η ισορροπία στην τιμολόγηση υπάρχει όπου οι
καμπύλες ζήτησης συναντούν τις καμπύλες προσφοράς και θα είναι η βέλτιστη. Δυστυχώς,
το κατάλυμα (inventory ) δηλαδή δωμάτια, εστιατόριο, ώρες λειτουργίας, ραντεβού spa
κλπ) είναι φθαρτά, έτσι αυτή η προσέγγιση θα ήταν μόνο για να αξιοποιήσει το δυναμικό
ενός δεδομένου πόρου.
Τα ξενοδοχεία επιχειρoύν να διασφαλίσουν την ζήτηση με την τοποθέτηση ορισμένων
προϋποθέσεων γύρω από ποιοι πελάτες μπορούν να αποκτήσουν και σε ποιες τιμές.
3
Οι ανοχές (άνω των προβλέψεων) μπορεί επίσης να είναι μεγαλύτερη από ανοχές μειονέκτημα στο να
είμαστε μέσα στα περιθώρια του forecast (ελλιπείς πρόβλεψη).

2016
8
Αυτά τα πεδία τιμών αποτελούνται από διαφορές στις πολιτικές των κρατήσεων , στα
κανάλια πωλήσεων ,την διάρκεια παραμονής και άλλα.
Άλλες τεχνικές τιμολόγησης περιλαμβάνουν στοιχεία όπως:
Η θέση τιμών των ανταγωνιστών (Bracketing ),τιμολόγηση πάνω και κάτω από έναν
ανταγωνιστή (εξομοίωση) ,διαχωρισμός ,δυναμικά πακέτα, προστιθέμενη αξία ,Up-selling,
παράπλευρα πιθανά έσοδα και άλλα πολλά περισσότερα...
Βήμα 4: Διαχείρηση Πόρων
Μόλις προβλεφθεί η μελλοντική ζήτηση και προσδιοριστούν οι στρατηγικές τιμολόγησης,
μπαίνει στο παιχνίδι η κατανομή των πόρων ή της διαχείρισης των αποθεμάτων, στην
περίπτωση του ξενοδοχείου η διαχείριση των δωματίων προς πώληση.
Οι έλεγχοι περιλαμβάνουν:
Κλειστό - Closed (Closed) - Αυτό είναι το πιο περιοριστικό είδος του ελέγχου, καθώς δεν
μπορεί να γίνει δεκτό ότι πέφτει πάνω στην κλειστή ημερομηνία – δεν γίνονται κρατήσεις
πάνω σε αυτήν την ημερομηνία .
Κλειστή άφιξη - {Closed to Arrival (CTA)}- Οι επισκέπτες μπορούν να αφιχθούν από
προηγούμενες μέρες και να μείνουν την νύχτα με περιορισμό CTA, αρκεί να μην είναι με
άφιξη την CTA date.
Ελάχιστη διαμονή - (Min X) - Οι επισκέπτες που φθάνουν σε μια ημερομηνία με
περιορισμό Ελάχιστη X πρέπει τουλάχιστον να παραμείνει ο αριθμός των διανυκτερεύσεων
που ορίζεται από τον έλεγχο. Για παράδειγμα, ένα Min 3 σε ένα βράδυ της Τρίτης σημαίνει
ότι ένας πελάτης πρέπει να κάνει check out την Παρασκευή ή και αργότερα για να γίνει
αποδεκτή η κράτηση.

2016
9
Μέγιστη Παραμονή - (Max X) - Κάθε πελάτης που φτάνει σε μια ημερομηνία με
περιορισμό Max X πρέπει να αναχωρήσει στις ή και πριν από τον αριθμό των
διανυκτερεύσεων που ορίζεται από τον έλεγχο. Για παράδειγμα, μια Max 3 σε ένα βράδυ
της Τρίτης σημαίνει ότι ένας πελάτης πρέπει να ολοκληρώσει την διανομή, την
Παρασκευή ή και νωρίτερα , προκειμένου η κράτηση να γίνει αποδεκτή.
Μερικά συστήματα έχουν αναπτύξει μοτίβο μήκους διαμονής (FPLOS full pattern length
of stay) έλεγχος με ανώτατο όριο 7 ελέγχων. Παραδείγματος χάριν, ένας φιλοξενούμενος σε
μια συγκεκριμένη ημερομηνία, δεν μπορεί να μείνει 1 νύχτα, αλλά μπορεί να μείνει 4
νύχτες. Μπορεί επίσης να μην μείνει 6 νύχτες, αλλά επιτρέπεται να μείνει περισσότερο από
7 νύχτες.
Τα περισσότερα αυτοματοποιημένα συστήματα διαχείρισης revenue management σήμερα
θεωρούν την αξία κάθε κράτησης στα δωμάτια του ξενοδοχείου. Σε κάθε περίπτωση, η
μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι να υπολογιστεί το όριο για κάθε νύχτα. Οι κρατήσεις
που πληρούν ή υπερβαίνουν αυτή την τιμή είναι αποδεκτές και εκείνες κάτω από την τιμή
δεν είναι. Οι αλγόριθμοι που χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό βασίζονται ουσιαστικά
στην ιστορική ζήτηση και σε σημερινούς ρυθμούς ζήτησης.
Βήμα 5: Διανομή
Διανομή αναφέρεται στο πώς οι επισκέπτες θα βρουν για να κλείσουν το δωμάτιο σε ένα
ξενοδοχείο: π.χ. με το τηλέφωνο, on-line , με πρακτορεία Ταξιδίων Τουρισμού, μέσω
Παγκόσμιων Συστημάτων Διανομής ή μέσω Διαδικτυακών Μηχανών Κρατήσεων κ.α. Το
κάθε ένα προσφέρει μια διαφορετική πρόταση και απαιτεί διαφορετική διαχείριση ούτως
ώστε να αξιοποιηθεί καλύτερα η δυναμική που αντιπροσωπεύει.
Με την έλευση των καναλιών του Διαδικτύου το 1996, το τοπίο της διανομής αλλάζει.
Το ξενοδοχείο είδε την ευκαιρία να προσελκύσει ένα νέο κοινό.
Οι Ξενοδόχοι απάντησαν με την ανάπτυξη ιδιόκτητων ιστοσελίδων προσφέροντας
χαμηλότερες τιμές (rate parity ) για κρατήσεις που θα γίνονταν εκεί.

2016
10
Βήμα 6: Επικοινωνία
Παρά τις καλύτερες προθέσεις και προσεκτικό σχεδιασμό, μια καλή στρατηγική μπορεί να
εκτροχιαστεί εύκολα εάν τα κύρια ενδιαφερόμενα μέρη δεν κατανοούν το ρόλο τους.
Μια top-down προσέγγιση μπορεί να λειτουργήσει σε σύντομο χρονικό διάστημα, είναι
γενικά καλύτερο να δημιουργηθεί το buy-in μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων φορέων, ώστε
να υποστηρίζονται οι στρατηγικές. Καλό είναι να υπάρχει εβδομαδιαία συνάντηση
αναφορικά με την στρατηγική εσόδων με τον Γενικό Διευθυντή, Front Office Manager ,
Controller, Διευθυντή Πωλήσεων και Μάρκετινγκ, E- Commerce Manager και Διευθυντή
Revenue Manager. H ατζέντα του καθενός από τα ενδιαφερόμενα μέλη :
 Οικονομικές επιδόσεις (MTD) Μonth to day (KPI) Κey performance
indicators(Controller)
 Συζητήσεις για σημαντικές αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό ή / και πρόβλεψη
(Όλoι )
 Pace Έκθεση ρυθμού εσόδων (Director of Revenue Management)
 Καθημερινή παρακολούθηση των κρατήσεων ( Reservation Manager))
 Highlights ανά κομμάτι αγοράς (Διευθυντής Πωλήσεων και Μάρκετινγκ)
 Ενημέρωση για το Front Office (Front Office Manager)
 Ενημέρωση για τις ηλεκτρονικές κρατήσεις / μάρκετινγκ ( E-Commerce Manager)
 Επιθεώρηση της Στρατηγικής (Director of Revenue Management)
 Περίληψη , Δράση & Αναθέσεις (Director of Revenue Management)
Φυσικά, η διαδικασία κάθε φορά ξεκινά πάλι με το βήμα 1 – παρακολούθησης μια
διαδικασία απαραίτητη για τη συνεχή βελτίωση.

2016
11
Ωστόσο, κάποια στοιχεία του πειραματισμού είναι πιθανό να έχουν θετικό αντίκτυπο και
άλλα να μην έχουν.
Το μυστικό είναι να αποτύχει γρήγορα και να εξασφαλίσει τεκμηριωμένη μάθηση.
ΜΑΤΙΑ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Το Revenue Management εξελίσσεται ταχύτατα και αναμένεται να συνεχίσει δυναμικά.
Οι μελλοντικές εξελίξεις που διαγράφονται έχουν ως εξής :
 Τα ανώτερα στελέχη σε ηγετικές θέσεις στον τομέα της φιλοξενίας κατά την
διάρκεια της σταδιοδρομίας τους σε κάποιο σημείο , θα σχετίζονται με το revenue
management.
 Το revenue management θα καταστεί ξεπερασμένος όρος και πιθανόν θα
αντικατασταθεί με τον όρο revenue optimization ( βελτιστοποίηση των εσόδων ) ή
ένα παρόμοιο όρο .
 Προϊστάμενοι – υπάλληλοι εσόδων ( revenue officers ) θεωρούνται οι μελλοντικές
θέσεις εργασίας , που θα υπάρχουν σε όλα τα τμήματα και σε όλες τις
δραστηριότητες και τις υπηρεσίες του ξενοδοχείου που ρόλος τους να δημιουργούν
έσοδα ,να παράγουν δραστηριότητες ,να υποβάλουν εκθέσεις προς τον διευθυντή
Revenue Manager ή καλύτερα Revenue Optimization Manager , όπου θα
επικεντρώνονται ,σε έσοδα από όλους τους πόρους και τα στοιχεία της επιχείρησης.
 Η τεχνολογία θα συνεχίσει να εξελίσσεται για να υποστηρίξει όλο και πιο
εξελιγμένες αναλύσεις πέρα από τα στοιχεία της απογραφής.
 Η πρόβλεψη στη ζήτηση θα είναι κανόνας νόρμα
 Η νέα επιχειρηματική συλλογή δεδομένων, οι εκθέσεις και η μεθοδολογία θα
προκύψουν στο σημείο όπου η λήψη αποφάσεων θα γίνει πιο δύσκολη λόγω του

2016
12
 όγκου των πληροφοριών που θα διατίθενται. Πόροι / Πηγές και οι λύσεις θα
προκύπτουν ως μια ενοποιημένη άποψη.
 To revenue optimization, βελτιστοποίηση εσόδων στον κλάδο της φιλοξενίας θα
γίνει πιο ποσοτική από ποιοτική. Το εχειρίδιο με τήρηση των αρχείων και η έκθεση
της προετοιμασίας θα αντικατασταθούν από πίνακες και αυτοματοποιημένες
τεχνολογίες υποστήριξης αποφάσεων.
 Η αξία στην ατομικότητα κάθε πελάτη θα χρησιμοποιηθεί για να καθορίσει τη
διαθεσιμότητα των προϊόντων και τις τιμές.
 Τα εκπαιδευτικά ιδρύματα θα εξειδικεύουν τους μαθητές στην εκμάθηση της
βελτιστοποίησης των εσόδων των πόρων.
Ένα πράγμα είναι σαφές, το revenue management κατέχει θεμελιώδη ρόλο σε προοδευτικές
επιχειρήσεις και οργανισμούς .Εκείνοι που το ασπάζονται έχουν ένα σαφές στρατηγικό
πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών. Είναι οι πρωτοπόροι στο σημείο που βρισκόμαστε
σήμερα και έχουν ανοίξει το δρόμο για το μέλλον.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ – ΠΗΓΕΣ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ
 http://www.travel-industry-dictionary.com/littlewoods-rule.html
[ τελευταία πρόσβαση 22.11.2016]
 http://users.auth.gr/gpapahr/seminarchapters/ACC08.pdf
 http://www.infostrag.gr/syros/wp-content/uploads/2009/06/Nikolaos_Kanellos.pdf

2016
13
 https://repository.kallipos.gr/bitstream/11419/4256/2/00_master%20document-
KOY.pdf
[τελευταία πρόσβαση 22.11.2016]
 http://hotelexecutive.com/business_review/3194/revenue-management-an-overview-
on-past-present-and-future
 http://www.hospitalitynet.org/news/4074631.html
 https://www0.gsb.columbia.edu/mygsb/faculty/research/pubfiles/3958/Tutorials2005-
chapter06.pdf
 http://dione.lib.unipi.gr/xmlui/bitstream/handle/unipi/6022/Christou.pdf?sequence=2
 https://opencourses.uoc.gr/courses/pluginfile.php/11213/mod_resource/content/0/3.%
CE%9F%CE%99%20%CE%91%CE%93%CE%9F%CE%A1%CE%91%CE%99%C
E%95%CE%A3%20%CE%94%CE%A5%CE%9D%CE%91%CE%9C%CE%95%C
E%99%CE%A3%20%CE%A4%CE%97%CE%A3%20%CE%A0%CE%A1%CE%9
F%CE%A3%CE%A6%CE%9F%CE%A1%CE%91%CE%A3%20%CE%9A%CE%9
1%CE%99%20%CE%96%CE%97%CE%A4%CE%97%CE%A3%CE%97%CE%A3
.pdf
 http://www.csd.uoc.gr/~hy305/kefalaio_6.pdf

2016
14
 http://aviationweek.com/blog/law-changed-airline-industry-beyond-recognition-1978
 http://www.leraterevenue.com/wp-content/uploads/2015/11/littlewoodrule.pdf
 http://extension.psu.edu/community/ecd/understanding-economic-change-in-your-
community/shift-share-analysis-helps-identify-local-growth-engines
 http://www.pelicansystem.com/hotel_booking_engine_system_features7.html
 https://myhotelgr.wordpress.com/revenue-
management/%ce%bf%cf%81%ce%bf%ce%bb%ce%bf%ce%b3%ce%af%ce%b1-
rm/
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι
A Law That Changed The Airline Industry Beyond Recognition (1978)
Jun 4, 2015 by Madhu Unnikrishnan in From The Archives
On Oct. 24, 1978, when President Jimmy Carter signed the Airline Deregulation Act, the
airline industry changed forever, and it can be argued we’re feeling the repercussions still to

2016
15
this day. The Deregulation Act eventually dissolved the Civil Aeronautics Board (CAB),
which regulated U.S. airlines like a public utility, setting where they could fly and what fares
they could charge. Without the CAB’s guaranteed rate of return, many storied airlines – Pan
Am, Eastern Air Lines, Braniff International – found they couldn’t compete in the new world
of open markets and eventually were consigned to the dustbin of aviation history.
Before Deregulation, airlines competed on service alone, as fares were regulated by the
government. Many remember this era fondly as the “golden age of aviation,” when
stewardesses—as flight attendants were then known—carved chateaubriand on rolling silver
carts and airlines put piano lounges in the upper decks of their Boeing 747s. Passengers
dressed up to board flights, and flying was glamorous and exciting—and mainly for the rich.
Deregulation resulted in the rise of a new kind of airline—the low-cost carrier (LCC). At the
time of Deregulation, Southwest Airlines was a small regional airline, prevented by CAB
rules from flying outside of Texas. Today, Southwest is the largest domestic U.S. carrier in
terms of passenger traffic, something no one could have foreseen in 1978.
Southwest is a success story, but Deregulation allowed airlines to innovate new business
models. People Express may have come and gone (and may someday be revived) but it, and
others like it shook up the white-glove world of the U.S. airline industry and democratized
travel. We may peer through our rose-colored glasses and yearn for the days of chateaubriand
and piano lounges, but ultimately companies like Southwest, and newer ones like Spirit,
allowed more people to fly more often.
Deregulation left the international carriers, like Pan Am and Braniff, and to a lesser extent
Trans World Airlines, without robust domestic feeder networks, and it allowed domestic
carriers, like Delta Air Lines, to apply for international routes. Pan Am and Braniff scrambled
to create domestic networks but ultimately were unsuccessful, although it took until 2000 for
TWA to be absorbed into American Airlines.
And some argue that the massive consolidation of the U.S. airline industry in the last decade,
which has resulted in three large carriers —four, when Southwest is included—is
Deregulation’s final act. The network carriers that survive—Delta, United and American—

2016
16
learned to be tough competitors, and combined existing domestic networks with the
international networks acquired in large part from carriers like Pan Am that didn’t make it.
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II
Το τουριστικό προϊόν είναι πολύ ευαίσθητο:
Αρνητικά στοιχεία
έχει ημερομηνία λήξεως
δεν στοκάρεται
έχει σταθερή παραγωγή
υψηλό σταθερό κόστος, χαμηλό μεταβλητό
Θετικά στοιχεία
οι πωλήσεις γίνονται από πριν
η ζήτηση αλλάζει ανά περίοδο
η ζήτηση μπορεί να κατηγοριοποιηθεί
έχει πολλά κανάλια διάθεσης
εστιάζεται στην παραγωγή εσόδων και όχι στην μείωση των εξόδων

ID 2120 ΡΩΞΑΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ 3η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΛΚΕΔΙΜ

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to ID 2120 ΡΩΞΑΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ 3η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΛΚΕΔΙΜ

Similar to ID 2120 ΡΩΞΑΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ 3η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΛΚΕΔΙΜ (20)

ID 2120 ΡΩΞΑΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ 3η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΛΚΕΔΙΜ