IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke

Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 1
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 1
Innovatie & Strategie implementeren
Wat is strategie?
Hoe komt strategie tot stand?
Welke inspiratiebronnen zijn er om strategisch innovatief te werken?
En wat met ‘change’?
Een praktisch stappenplan voor het ontwikkelen van een werkbare
bedrijfsstrategie.
Hoe het praktijkboek meteen toepassen in uw bedrijf?
Routeplan voor het ontwikkelen van een
werkbare bedrijfsstrategie

Over gezond verstand…
• “Iedereen heeft een strategie!”
• Maar niet iedereen krijgt de bedrijfsstrategie
uitgelegd …
• als starter,
• in een businessplan,
• voor een Raad van Bestuur,
• naar de medewerkers toe,
• in een missie,
• om een overname af te wegen,
• om te beslissen over groei of internationalisatie,
• ….
3© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Praktijkboek STRATEGIE
Routeplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie
Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen

Wat is strategie?
5
“Een reeks van fundamentele keuzes en
opties waarmee het management de
toekomst van het bedrijf tracht veilig te
stellen”.
De auteurs geloven …
… niet in recepten,
... niet in succesverhalen van anderen,
… wèl in een praktische methodologie.
« Strategie ist einfach, aber nicht leicht »
O. von Bismarck
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Wat is dan precies innovatiestrategie?
• het tot stand brengen van een nieuw of verbeterd
product, proces of dienst waardoor het bedrijf een
substantiële economische meerwaarde kan
realiseren.
Bron: MethodologieInnovatiestrategiebegeleiding- Innovatiecentrum2009-2010, pag. 7.

Er moet toch méér zijn dan …
Bron: innovatiestrategie van Vlaamse industriële bedrijven, IWT, Veugelers, R., Cassiman, B., 1997
Klant is Koning !
Of is er een beter principe?

Praktijkboek Strategie
« Niets is zo praktisch als een goede theorie »
• Ontwikkel een gemeenschappelijke woordenschat(*)
• Nodigt uit tot eigen visievorming!
• Integreert strategie in bedrijfsmatig‘denken en doen’.
• Scherpt zo nodig de bedrijfsstrategische inzichten aan ...
(*)SFG, Systemisch-Functionele Grammatica van Halliday (1985):
de omgeving proberen te begrijpen, communiceren met anderen, zorgen dat anderen ons begrijpen en we
dezelfde taal spreken, een algemene samenhang creëren.
© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 10Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

Om ervoor te zorgen dat een idee blijft hangen moet je
ervoor zorgen dat je boodschap scoort op vijf punten:
Zorg ervoor dat de medewerker(s), afnemers, leveranciers,
investeerder(s), ...
1. Er aandacht aan schenkt.
2. Het begrijpt en onthoudt.
3. Het ermee eens is/erin gelooft.
4. Er iets om geeft.
5. Ernaar kan handelen.
... de vaardigheid anderen deelgenoot te maken van de resultaten.
Als je alleen conclusies presenteert, breng je alleen informatie
over en dreigt het risico dat je woorden geen enkele impact
hebben.
Juiste strategie Verkeerde strategie
Goede
implementatie
O.K.
In-effectief
Verkeerde
implementatie In-efficiënt
Bankroet
Strategie is …
Aan de juiste dingen werken op de juiste manier.

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
13Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Hoeveel werkdagen spendeert u aan de
bedrijfsstrategie?

= Visie van een organisatie
Visioning
Missie
Visie
Waarden
&
Strategie
Sterke & Zwakke
punten van het
Bedrijf
Kansen &
Bedreigingen
in de bedrijfstak
Maatschappelijke
verwachtingen
Persoonlijke
inbreng
van het
management

Rollen in strategie/innovatieprocessen
Stimuleren, formuleren en sturen
van de strategie-implementatie
Voorbereiden, implementeren, activeren
van de implementatie
Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?
Wie?
Wie?
Rollen in strategieprocessen
Stimuleren, formuleren en sturen
van de strategie-implementatie
Voorbereiden, implementeren, activeren
van de implementatie
Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?
Wie?
Wie?
Het vraagt tijd en vergt inzet.
Werkt mits een werkbare
manier van aanpakken !

Wat is een proces?
“Een innovatieproces is een continu proces van leren, zoeken en
verkennen dat leidt tot nieuwe producten, nieuwe technieken, nieuwe
organisatievormen en nieuwe markten” (Lundvall, 1995).
“Een innovatie is de implementatie van een nieuw of significant
verbeterd product (zowel goederen als diensten) of proces, een nieuwe
manier van vermarkten of een nieuwe organisatorische methode voor
de zaakvoering, de organisatie van de werkvloer of externe relaties”
(OECD, 2005).
Strategie is een proces!

Een handige techniek als startpunt voor strategisch denkwerk: de
confrontatiematrix

Competentie in de context van bedrijfsstrategie
georganiseerd doelgericht doelbereikend

innovatie

29
Feedback
Marktgerichtheid
Klant- en markt-
gericht
Focus op de
markt en
concurrentie
Interfunctioneel
gecoördineerd
Kerncompetenties
Marktkennis
Klantenkennis (CRM)
Productspecialisatie
Productinnovatie
Service-innovatie
....
Concurrentie-
voordeel
Trouw van de
klanten
Succes nieuwe
producten
Marktaandeel
Bedrijfsprestaties
Marktsucces
Klantenrelaties
Stijgende verkoop
Winstgevendheid
Marktfocus leidt tot een concurrentievoordeel en bijgevolg betere bedrijfsprestaties.
Marktfocus vereist bepaalde ‘competenties’!
Innoveren is méér dan produceren!
De effectiviteit van de ondernemer hangt af van de context waarin deze
opereert! M.a.w. creëer de context..
Denk aan co-creatie, open innovatie, crowd-sourcing, …
(Strategy+Business, Wheeler- Booz & Company– 2008)
30
Doel
Activiteiten Organisatie
Leiderschap
Welke initiatieven om
de strategie tot stand
te brengen?
Welke capaciteiten
ontwikkelen en
inzetten?
Hoe het bedrijfsteam
opbouwen en afstemmen?

Figuur 7.7:

Innovatie
-
strategie
Markt
aanbod
Marketing
activiteiten
Winstgevendheid
Aandeelhouderswaarde
Bedrijfs
architectuur
Opera-
tioneel
systeem
Denk aan bedrijven zoals: Colruyt, Cisco, Apple,
WeekEndDesk, Colora, ...
Denk na over de
nieuwe organisatie?
Ontwikkel ‘in-life product
development’.
…..
‘Accelerate! How the most innovative
companies capitalize on today’s
rapid-fire strategic challenges and
still make the numbers., Kotter, J.,
HBR, November 2012
De drie cirkels van het Egelprincipe
Waarin ben je
de allerbeste?
Op welke
brandstof
loopt jouw
economische
motor?
Wat roept je
hartstocht
op?
De 3 dimensies moeten evenwaardig ingevuld worden.
Geldt zowel voor personen als bedrijven. Collins, J. (2001), Good to Great.
BHAG

De continuïteitskring
Opstellen van een werkbare bedrijfsstrategie:
innoveren op een slimme manier!
Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie
Dans les champs de l’observation, le hasard ne
favorise que les esprits préparés.
Louis Pasteur

38
Stap 1: Stand van zaken inventariseren
1. Wat is de huidige strategie? Evalueer op een objectieve manier de huidige
bedrijfsstrategie.
2. Welke product/marktcombinaties worden er bewerkt?
3. Hoe evalueren we de huidige financiële prestaties van de onderneming? (ook
in vergelijking met de concurrentie)
4. Hoe staat de onderneming er vandaag de dag voor? Hoe ziet de ‘as is’ eruit?
5. Wat is de gemeenschappelijke (team)visie op wat het bedrijf actueel doet en
de positie in het bedrijfslandschap?
Doelstelling
Inventariseren van de huidige bedrijfssituatie, de actuele ondernemingsvisie,
strategie, de klantenportefeuille en de product/marktcombinaties.

Interne analyse
• Drie essentiële vraagstukken:
– Zijn we effectief?
• Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?
(= klantenperspectief)
– Zijn we efficiënt?
• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemingsdoelstellingen te
bereiken (= concurrentieperspectief)
Capaciteit van de onderneming om haar strategie
aan te passen?
Wat zijn de Kritische Succes Factoren?
Interne analyse
• Het onderzoek naar:
– de capaciteiten (= kerncompetenties) waarover het bedrijf
beschikt of kan beschikken,
– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële)
onderscheidene competenties van het bedrijf die ten
grondslag liggen aan concurrentievoordeel in de markt.

42
Stap 2: Omgevingsscan
1. Welke evoluties doen zich in de brede omgeving voor?
2. Hoe aantrekkelijk is de bedrijfssegment?
3. Concurrenten:
– Wie zijn onze concurrenten?
– Wat is hun huidige marktpositie? Doelstelling? Strategie?
– Wat zijn de plannen van de concurrentie?
–
Doelstelling
De relevante omgeving van het bedrijf grondig in kaart brengen.
DESTEP

Externe analyse
• Socio-demografische factoren
• Economische context
• Economische situatie van de industrie(sector)
• Technologische evoluties
• Klantengedrag: trends, veranderingen, …
• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …
• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …
• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie
• Milieu en ecologie
• Cultuur
• …
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 43
DESTEP
De ‘go-to-market’ stappen
STP
1. Product/markt omschrijven
2. Formuleren van de behoeften
3. Marktsegmenten omschrijven
4. Behoefte per segment
5. Segment evaluatie
6. Doelgroep bepalen
7. Strategie keuze
8. Positioneren
S
T
P

Het marktmodel van Abell
Functies
Klantengroepen
Alternatieve
technologieën
Het marktmodel van Abell
Functies
Klantengroepen
Alternatieve
technologieën
snelheid
comfort
status
goederenvervoer
veiligheid
personenvervoer
gezin
verkoper arts junior
fiets
trein
taxi
auto

Wat is de markt?
Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang
Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang
50
3 miljoen huishoudens
X
60% = 1.800.000
X
50% = 900.000
X
30 x per maand= 27 miljoen
X
100 gram = 2,7 miljoen kg
X
€ 1,24/kg x 12 =
40,176 M €/jaar

51
PLC toegepast op een behoefte
De innovatie-adoptiecurve
52
Denk aan
“Crossing the
chasm”
G.A. Moore

“Crossing the Chasm”
Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers
G. A. Moore, 2006
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 53© Pulvinar_J.Vanhaverbeke
54
De mortaliteitscurve van nieuwe productideeën
screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren
58
ideeën
1 succes
7 ideeën
Stage-GateProcess

56
Stap 3: Wat zouden we moeten (kunnen) doen?
1. Welke mogelijke wegen kunnen we bewandelen?
2. In welke richtingen kunnen we groeien?
3. Wat is er – gegeven de bedrijfsomgeving – allemaal denkbaar?
4. Welke strategische opties zijn voor het bedrijf waardevolle alternatieven?
• Scenarios ontwikkelen
• Groeimatrix opstellen
• Waardedisciplines kiezen
Doelstelling
Een ‘longlist’ genereren van strategische alternatieve opties.

Groeistrategieën van Ansoff
Bestaande
Producten
Nieuwe
Producten
Bestaande
Markten Marktpenetratie Productontwikkeling
Nieuwe
Markten Marktontwikkeling Diversificatie
Produc
t
Markt

59
Groeistrategieën van Ansoff
Marktpenetratie
Product-
ontwikkeling
Markt-
ontwikkeling
Diversificatie
Groeirichting op basis van:
•Nieuwe productie of distributie
‘levels’
•Nieuwe technologie
•Onderscheidene competenties
Bestaande
markten
Nieuwe
markten
Bestaande
producten
Nieuwe
producten

Simply Better: winning and keeping customers by delivering what matters most.
Barwise, Meehan, Harvard Business School Press, 2004.
Ga niet voor een U.S.P.!
Zoek naar Categorie-voordelen!
Wat is de U.B.R. – Unique Buying Reason
• Klanten kopen geen merk, geen U.S.P., … ze zoeken naar de beste
individuele oplossing binnen een categorie van oplossingen! Dit
noemen we de customer-focused differentiation.
1. Wat zijn de belangrijkste voordelen dat u levert voor uw meest belangrijke
klanten?
2. Levert u deze voordelen voor al uw klanten?
3. Hoe frekwent meet u de werkelijke prestatie van de beloofde voordelen?
4. Leveren uw concurrenten ook deze voordelen?
5. Is uw bedrijf en de medewerkers fier dat ze “simply better” zijn?

Stap 4: Evalueren van de strategische
alternatieve opties
1. Wat zijn de prioritaire aandachtspunten?
2. Welke strategische opties uit de ‘longlist’ worden verder uitgewerkt in de
shortlist?
3. Wat gaan we doen? Welke opties willen en kunnen we uitwerken?
4. Welke toekomstige concurrentievoordelen kunnen we identificeren?
Doelstelling
Op een gefundeerde manier de SAO’s evalueren en een
strategische keuze maken.

Stap 4: de confrontatiematrix
Werkblad 4.1: checklist SAO’s
Evaluatietabel SAO
Omschrijf de SAO .
Activiteiten -2 -1 +1 +2
• Past deze optie binnen onze (huidige) missie?
• Past deze optie binnen onze (huidige) doelen?
• Laat deze optie toe om onze sterke punten ten volle te benutten?
• Is deze optie verenigbaar met onze huidige beschikbare bedrijfsmiddelen?
• Bestrijdt of minimaliseert deze optie onze zwakke punten?
• Ligt deze optie binnen acceptabele grenzen met betrekking tot omgevingseisen?
• Is deze optie gebaseerd op duurzame technologie?
• Hebben we ervaring met de commercialisering van de producten/diensten waartoe deze optie
leidt?
• Beschikken we over de nodige commerciële knowhow om de producten/diensten die deze
optie impliceert te vermarkten?
• Zijn we vertrouwd met de marketing voor de afnemerscategorie waartoe deze optie leidt?
• Zijn we vertrouwd met het opbouwen en besturen van het soort markten waartoe deze optie
leidt?
• Hebben we kennis en inzicht in de specifieke marktsegmenten waartoe deze optie leidt?
• Zijn we op de hoogte van de geldende regels en voorschriften die we in acht moeten nemen bij
deze optie?
• Komt de wijze van zakendoen en zakelijke ethiek van deze optie overeen met onze op dit
gebied geldende opvattingen?
Financiële normen
• Hoe ligt het rendement op het geïnvesteerd vermogen voor deze optie?
• Hoe hoog is de geraamde jaaromzet voor deze optie?
• Hoe is de terugverdientijd voor deze optie?

70
Stap 5: Strategische logica ontwikkelen
1. In welke product/marktcombinaties worden en blijven we actief?
2. De klantenbehoeften waarop we inspelen.
3. De klantenwensen waaraan we tegemoetkomen.
4. De producten en/of diensten waarmee we waarde aan de klant aanbieden.
5. Welke middelen zijn nodig om het business model te realiseren?
6. Hoe zal de ondernemingswaarde worden gedistribueerd?
7. Welke kernprocessen moeten we initiëren, verbeteren, optimaliseren, ?
Doelstelling
Uitwerken en werkbaar formuleren van de strategische logica.
Nadruk op “to be” !!

73
Werkblad 5.1: Het Business model
Tot welke klanten(groepen) wil de
onderneming zich richten?
Aan welke behoeften van klanten wil de
onderneming beantwoorden?
Aan welke preferenties van klanten wil de
onderneming beantwoorden?
Welke bronnen van waarde zullen aan de
klanten(groepen) worden aangeboden?
Inzake producten
Inzake diensten
Inzake imago
Inzake persoonlijke interactie
Inzake “belevenis”
Wat zal de onderneming doen om de
bronnen van niet financiële kosten voor de
klanten te beperken?
Tijdskosten
Energiekosten
Psychologische kosten
In welke waarde creërende activiteiten
moet de onderneming excelleren?
• Primaire activiteiten
• Ondersteunende activiteiten

75
Werkblad 5.2: Het Organisatiemodel
Welke zijn de belangrijkste middelen die nodig zijn om
het business model te realiseren?
• Tastbare (eigen) middelen
• Ontastbare (eigen) middelen
• Toegankelijke middelen
Hoe structureren we deze middelen Voor welke vorm van
horizontale organisatie-indeling kiest men?
Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende de
verticale organisatie-indeling?
Welke principes past men toe voor toewijzing van
beslissingsmacht (over het verwerven en aanwenden van
middelen)?
Hoe waarborgt men de kwaliteit van informatiestromen
binnen de onderneming?
Welke controlesystemen gebruikt men om na te gaan of
de ondernemingsdoelen worden bereikt èn of dit gebeurt
binnen de strategische krijtlijnen?
Welke beloningsmechanismen gebruikt men om te
waarborgen dat de middelen zich gedragen zoals ze zich
moeten gedragen om de strategische logica in praktijk te
brengen?

77
Werkblad 5.3: De Kernprocessen
Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende
• Productontwerp?
• Productontwikkeling?
Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende
productrealisatie?
Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde
distributie naar de belanghebbenden?
• Welke zijn de belangrijkste belanghebbenden
waarnaar waarde wordt gedistribueerd?
• Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde
distributie voor elk van deze belanghebbenden?
Met welke zorgprocessen zullen de noodzakelijke
veranderingen in strategische logica in de loop van
de tijd worden gewaarborgd?

79
Stap 6: Acties plannen
1. Hoe kunnen we van de ‘as is’ naar de wenselijke toekomst (de ‘to be’)
evolueren?
2. Op welke manier kunnen we de strategische logica implementeren?
3. Welke werkprogramma’s, projecten, moeten er opgestart worden?
4. Wat is het management routeplan?
5. Welke strategische meetpunten kunnen we inbouwen?
Doelstelling
Uitwerken van actieplannen in functie van de strategische logica.
Valkuil
Kansen en bedreigingen
in een
snel veranderende
wereld
Organisatie:
Complex
Op zoek naar stabiliteit
Inter-afhankelijkheid
INTERNEXTERN
Neiging tot
‘quick fixes’ !
Neiging tot
stabiliteit
en controleStrategisch
veranderings-
management
Cruciale vragen

Change
management
De essentie van verandermanagement …
82
Ontdooien
Motivatie tot
verandering op
gang brengen
Aanleren van
nieuwe concepten
en nieuwe
betekenissen van
oude concepten
Internalisatie van
nieuwe concepten
en betekenissen

Stap 7: Missie, visie, doelen, waarden en normen
1. Welk toekomstbeeld hanteren we?
2. Welke doelen willen we bereiken op lange, middellange en korte termijn?
3. Welke activiteitsdomeinen gaan we bespelen?
4. Welke waarden en normen hanteren we bij de keuze en de uitvoering van
onze (nieuwe) strategie?
5. Hoe managen we onze stakeholders?
Doelstelling
Ontwerpen en formuleren van een identiteitsdocument.

Stap 8: Communicatie(plan)
1. Aan wie zal de strategie worden gecommuniceerd?
2. Hoe zal de communicatie uitgevoerd worden?
3. Welke communicatiemiddelen zijn noodzakelijk?
4. Op welk moment moet de communicatie plaatsvinden of zijn afgerond?
5. Wie verzorgt de communicatie en wie draagt de eindverantwoordelijkheid?
6. Budget ?
Doelstelling
Het uitwerken en ontwerpen van een communicatieplan.

Visie als managementinstrument
Het 7 S-model van McKinsey
Visie
Significante
waarden
Staf
ManagementManagement
stijl
Systemen
Structuur
Strategie
vaardigheden
Sleutel
vaardigheden
Structuur: organisatievorm, -schema,
arbeidsverdeling
Systemen: informatie- en
communicatiestromen
Managementstijl: gedragspatronen van de
topmanagers (invloed op de bedrijfscultuur)
Staf: aandacht voor H.R.
Sleutelvaardigheden: waarin onderscheidt
het bedrijf zich
Strategie: een plan met o.a. doelstellingen
Significante waarden: visie
89Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
Ineffectieve en effectieve bedrijfsvoering
?
90
Voor alle ‘stakeholders’
!
Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

92
Stap 9: Meten van performantie
• Meten is weten! En wat weten we na het meten?
• Welke projecten zijn cruciaal?
• Hoe zullen we het monitoren van de strategie visualiseren?
• Welke managementtechnieken zullen we hiervoor gebruiken?
Doelstelling
Uitwerken van een strategiescorecard.

evaluatie
performantie
bijsturen
meten
projecten
structurele verbeteringen
evaluatie door het management
Het principe van ‘double loop learning’
Het strategisch planning proces is vooral een leerproces.

De NPS: de nieuwe succes indicator!
• De ultieme vraag: ‘In welke mate zou
u producent X aanbevelen aan
collega’s of vrienden?’
bereken de Net Promotor Score
de detractors versus de ambassadors
identificeer de actieve promotoren
NPS = aantal promotoren – aantal detractors
Een nieuwe manier van denken in het bedrijf (Net
Promotor Cultuur: een positieve ervaring voor de
klant staat centraal).
Onthou: klanten hebben monetary value en
referral value voor de onderneming.
Bron: Reichheld F.”The ultimate question:driving good profits and true growth.”
95
Praktijkboek
Strategie:
routeplan
naar een
werkbare
bedrijfsstrateg
Strategie: “ a never ending story, fortunately!”
The goal of a strategic planning process should not be to make strategy but to build
prepared minds that are capable of making sound strategic decisions.
‘The real value of strategic planning’, Kaplan, S., Beinhocker, E., (2003), MITSloan Management Review, Vol. 44, n°2, p.71.

Uw persoonlijke actiepunten?
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
On line leerplatform

• Johan Vanhaverbeke is Managing Partner van Marketing Training & Consulting, actief in Interim
Management, Management Advies en Consulting. Hij heeft diverse managementfuncties uitgeoefend zoals
productmanager, marketing manager, sales manager, commercieel directeur bij o.a. British American
Tobacco, Bonduelle, Vandemoortele. Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-adviseur bij o.a.
KBC Bank en Verzekeringen, E&Y ETM (nu Essensys), telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie
en 'change management'.
• Naast zijn professionele activiteiten is hij (gast)docent aan o.a. H.U.B., STIMA Education, EMS (Ehsal
Management School), Innovatiecentrum, e.a.
• Publicaties:
– "Verkoop en Marketing: een 'LAT'-relatie?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1994
– "Dé consument, 'Who the h… is dé consument?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1996
– "De M-Factor." Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1997
– "Marketing goes Jazz", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1998
– “De KMO-Markt voor Interim Management. Marktgericht ondernemen: een “Interim” Managementtaak?” in ‘De
interim manager in de praktijk’, Garant & UAMS, 2003 en Management Jaarboek 2004, Vlaamse Management
Associatie.
– “Handboek Verkoopmanagement: basisinzichten in verkooporganisatie, -management en –strategie.”, J.
Vanhaverbeke, Intersentia, 2009.
– “Praktijkboek Strategie. Effectief plannen en uitvoeren.”, A. Heene, J. Vanhaverbeke, S. Vermeylen,
LannooCampus, 2012.
– “Consumentengedrag: Toegepaste basisconcepten”, J. Vanhaverbeke, Acco, 2013
– “Handboek Marketing: Klant- en Marktgericht Ondernemen.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2013.
• Realia:
Naam: Johan A.M. Vanhaverbeke
Master Handelsingenieur, K.U.Leuven
Top Management Ufsia Management School (Antwerpen) 1988,
Master in Executive Interim Management UAMS (Antwerpen) 2002.
mobilofoon: +/32/(0)475/60 75 42
e-mail: johan.vanhaverbeke@pulvinar.be

IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke

Similar to IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke (20)

More from Ikinnoveer

More from Ikinnoveer (20)

IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke