Как я перестал мешать людям работать
•Download as ODP, PDF•
1 like•561 views
Предыдущий доклад в Москве собрал много отзывов. Видимо, тема эффективной организации оказалась очень востребованной. Запустив изменения в нашей компании, мы увидели, что agile-практики помогают снять симптомы, но реальные причины проблем с эффективностью, мотивацией и ответственностью находятся глубже. Об этом мы и поговорим. Как обычно: откровенно и только на реальных примерах.
Recommended
Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
Как я перестал мешать людям работать
- 1. Как я перестал мешать людям работать How I stopped interfering in people’s work Антон Волков, 8 декабря 2012 Anton Volkov, December 8, 2012
- 26. Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс
- 33. Вопросы? Questions? Пишите мне на Write me at wolf@alternativaplatform.com
Editor's Notes
- Agile при внедрении сверху не работает Внешне всё ок, пока контролируешь Настоящее внедрение изнутри, по собственному желанию команды Попытка лечить симптомы, настоящие проблемы глубже
- Нет мотивации на эффективную работу Исследуем системы мотивации, ничего подходящего Это всё системы стимуляции Многие компании остаются на этом уровне, выбрав какой-то вариант По настоящему нельзя никого "замотивировать", можно только создать условия для самомотивации (морковка внутри)
- Как это сделать? Неужели это данность? У кого-то высокая, у кого-то низкая Единственный способ сделать эффективную команду - искать мотивированных и прощаться с немотивированными? Мы стали копать ещё глубже и задумались об ответственности
- Ответственность после факапа — вина
- Нужна до, а не после Умение получать положительные последствия и обходить отрицательные Способность просчитывать будущее
- Нас окружает безответственный мир Большинство живёт сегодняшним днём (примерный вектор, делаем как умеем) Пример вектора - заработать много денег Нежелание учитывать внешний фактор
- Целевая точка в пространстве/времени
- Декомпозиция
- Анализ рисков
- Выбор стратегии достижения
- Срок и качество
- Творческие решения, оптимизация
- Можно сочетать оба подхода на разных уровнях и в разных ситуациях (стартап, творческий поиск, RnD)
- Ответственное отношение доступно любому (пример с курильщиками) Воспитывается через последствия (у кого есть дети?)
- Нельзя дать, только взять (делегирование)
- Для того, чтобы взять, нужна право выбора Невозможно нести ответственность за чужие решения
- Должна быть на всех уровнях Невозможно брать ответственность, если не на что опереться
- Любые изменения начни с себя Когда ты вырастаешь >15 человек, нужны новые принципы управления
- Осознали, что мы стали стартапом-переростком Постепенно пришли к тотальныму контролю, микроменеджменту, все вопросы аппрувятся через директоров Взяли на себя всю ответственность за всё происходящее
- Выстраивание систем и пайплайнов
- Разделение на отделы — ответственность за общий результат опять на директорах Изолированность людей (я свою работу сделал, персональная оценка труда) Единая картина только у директоров. Ценой вникания во всё.
- Так ли важна эффективность выполнения, если не эффективно управление? Самые страшные ошибки — стратегические Времени на стратегию не было Дальнейший рост невозможен. Уходить в классический менеджмент?
- В чём причина? Причина в недоверии, начальник не видит ответственного отношения, контролирует ещё больше Как измениться?
- Учимся доверять (реформа в голове директоров, автомобиль без руля)
- Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.
- Убираем правила, инструкции, пайплайны Сотрудники сами решают, за какую работу взяться Сами определяют состав команд Сами решают, когда, где и как будет работать команда Сами выбирают способ решения задачи
- Как происходит управление? Есть единый приоритезированный список задач компании Его формируют директора на стратегическом уровне Задачи - крупные и законченные, несущие ценность для компании
- Уточняют критерии у директоров Директора стараются дать максимально объективные критерии Что хотим на самом деле, а не как нужно сделать (пример с туториалом) Срок - один из важнейших критериев, он провоцирует Планирование Анализ рисков Поиск эффективных стратегий и творческих решений Работа не начинается, пока и команда и директора не согласятся со всеми критериями Во время выполнения задачи директора не вмешиваются в работу команды, не навязывают способы решения
- По завершению задачи, директора принимают конечный результат в соответствии с соглашением Командная ответственность (нет индивидуальной оценки) Контроль результата, а не процесса
- Для здоровья организации важно здоровье команды Многие друзья удивляются - зачем тратить на это? О каком творчестве может идти речь, если у сотрудников болят желудки и спины? Если они усталые и больные? Работа без авралов, 40 часов в неделю Здоровое горячее питание Спортивный зал Бассейн В офисе работают три массажиста ДМС Всё это не так дорого для компании, как кажется, и оно того стоит
- Первые результаты Недовольство изменениями, попытки приспособиться, оставить как было, а не измениться Руководство занято тем, чем должно заниматься - появилась стратегия Само всё делается Происходит естественное создание команд и процессов Agile внедряется по собственной инициативе команд из-за желания стать лучше Люди начали планировать своё время, уважать чужое В задачах учитываются все нюансы, т.к. задействованы все компетенции от дизайна, до комьюнити-менеджера Происходит естественный отсев лентяев Быть нужным, оправдывать доверие - вот самая сильная мотивация Появляется прозрачность, понимание своего вклада в общее дело Мы расчитываем, что такая структура: Гибкая, может быстро реагировать на запросы и внешние изменения Самоподдерживается и самоочищается Масштабируется на большой коллектив без оверхэдов Мы начали процесс расширения, так что если вы разделяете наши взгляды — готовы пообщаться