Tài liệu thảo luận về quản lý dự án, định nghĩa dự án là một nhóm các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới, có thời gian bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Các mục tiêu của dự án cần được xác định và thực hiện dựa trên nguồn lực hạn chế và cần có sự quản lý hiệu quả để đạt được các kết quả mong muốn. Tài liệu cũng nêu rõ quy trình quản lý dự án bao gồm các yếu tố đầu vào, đầu ra, thời gian, nguồn lực và các ràng buộc cần thiết để thành công.

1. 1
QU N LÝ D ÁN
Ph n I : M T S KI N TH C CƠ S
1 D án (Project)
1.1 Khái ni m
D án là s n l c t m th i t o ra m t s n ph m ho c d ch v c thù (PMBOK).
M t d án ư c hình thành khi m t nhóm các nhà tài tr (t ch c, công ty, chính ph ) c n
có m t s n ph m (ho c d ch v , chúng ta s g i chung là s n ph m) mà s n ph m này không
có s n trên th trư ng; s n ph m này c n ph i ư c làm ra. Như v y d án là tên g i chung
cho m t nhóm các ho t ng (ti n trình) v i m c tiêu duy nh t là t o ra ư c s n ph m theo
mong mu n c a các nhà tài tr .
V i ý nghĩa ó, các d án thư ng ư c tri n khai như là các phương ti n th c hi n các
m c tiêu c a t ch c (ví d : phân khúc th trư ng, qu ng bá thương hi u, m r ng s n xu t),
do ó các ho t ng c a d án và các ho t ng c a t ch c r t gi ng nhau các i m:
ư c th c hi n b i con ngư i (là nhân t quy t nh c a ngu n l c),
B ràng bu c b i ngu n l c gi i h n, như kinh phí, kh năng th c hi n, th i gian,…
Ph i ư c ho ch nh ( nh nghĩa), th c thi và i u khi n có k t qu mong mu n.
Tuy nhiên, chúng cũng có nh ng i m khác bi t nhau:
Các ho t ng trong t ch c di n ra liên t c và l p i l p l i. Các t ch c kinh t thông
thư ng ch t o ra m t s s n ph m nh t nh bán trên th trư ng, và các s n ph m này
ư c s n xu t b ng m t phương pháp nh t nh, không ho c ít thay i theo th i gian,
và các s n ph m ư c s n xu t liên t c (ti n trình s n xu t ư c l p l i cho m i s n
ph m) t o ra s lư ng l n cung c p cho th trư ng.
Các ho t ng c a d án l i mang n ng tính ch t t m th i và c thù.
Tính ch t t m th i : D án luôn luôn có th i i m b t u và th i i m k t thúc (d án ch
t n t i trong m t kho ng th i gian nh t nh). D án k t thúc khi các m c tiêu c a d án ã
t ư c, ho c sau m t th i gian th c hi n, các m c tiêu c a d án ư c nh n th c rõ là
không th th c hi n ư c ho c không còn c n thi t n a (trong khi ó m c tiêu c a t ch c
s ư c ti p t c c i ti n nh hư ng cho các k ho ch trong tương lai). c tính t m th i
c a d án còn th hi n t ch c ngu n l c. Khi d án ư c thi t l p, m t s nhân viên (c a
t ch c) ư c t m th i i u chuy n sang làm d án cho n khi d án k t thúc, t t c nh ng
thành viên c a d án s không còn có trách nhi m v d án n a.
Tuy nhiên, tính ch t t m th i không áp d ng cho s n ph m c a d án, vì s n ph m c a d án
v n s còn ư c s d ng lâu dài sau khi d án k t thúc, vd: d án xây c u M Thu n.
Tính ch t c thù : Các s n ph m/d ch v c a d án thư ng mang nhi u c tính m i, không
gi ng v i các s n ph m/d ch v ã t ng có. H th ng thông tin ư c xây d ng cho t ch c
là m t d ng s n ph m c thù vì nó ph thu c r t nhi u vào c u trúc ngu n l c, quy trình và
năng l c c a m i t ch c. Ngoài ra, tính ch t c thù còn th hi n các ti n trình mà trư c
ó chưa t ng ư c làm. t o ra các gi ng cây ăn trái có ch t lư ng t t, ngoài phương pháp
lai gi ng nhân t o, các nhà khoa h c ph i nghiên c u ng d ng các công ngh m i (như di
truy n h c, gen) trên t ng lo i cây tìm phương pháp cho qu t t hơn.
Do các phương pháp t o s n ph m chưa ư c bi t, chưa có kinh nghi m nên d án c n ph i
ư c ti n hành c n th n, ng d ng t khoa h c n th c ti n và làm t ng bư c có ki m

2. 2
ch ng b o ãm cho d án i n thành công, và quá trình này ư c g i là s tinh ch nh
t ng bư c.
S tinh ch nh t ng bư c (Progressive elaboration) S tinh ch nh tư ng bư c là m t quá trình
hoàn thi n d n k t qu qua nhi u bư c th c hi n t o ra s n ph m ngày càng phù h p v i
yêu c u ã t ra cho s n ph m, ư c minh h a trên hình I.1.1. T hi n tr ng ban u là
hình vuông, sau 3 bư c th c hi n mà m i bư c u có s so sánh k t qu v i s n ph m
mong mu n (“m c tiêu”, là hình tròn) làm cơ s cho các bư c tinh ch nh ti p theo, ta co
s n ph m là hình tròn như mong mu n.
Hi n tr ng M c tiêu Th c hi n K t qu Tinh ch nh
C n
C n
Không
Hình I.1.1
Vì các ti n trình th c thi d án liên quan nhi u n vi c gi i quy t tình hu ng do tính c
thù c a d án, s tinh ch nh t ng bư c là m t cách ti p c n t t ng quát (cơ b n) n chi ti t
hư ng n m c tiêu, gi m b t nh ng r i ro do s thi u ki n th c và kinh nghi m c a
ngư i làm d án. Quá trình tinh ch nh t o i u ki n ngư i làm d án nh n th c v d án
ngày càng hoàn thi n hơn và ti p t c áp d ng s hi u bi t ó vào d án.
1.2 M c tiêu
Là nh ng v n c n ph i gi i quy t ( ư c g i là bài toán, problem) d a trên ngu n l c s n
có trong khuôn th i gian cho phép. Bài toán là s khác bi t gi a nh ng gì ang có (hi n
tr ng) và nh ng gì mu n có (mong mu n), d a trên s nh n nh kh thi ban u v th i
gian và ngu n l c ang có s n làm thay i hi n tr ng theo mong mu n. M c tiêu c a t
ch c ho c d án là k t qu mong mu n t o ra t các ho t ng c a t ch c ho c d án ó.
Các m c tiêu có c i m chung là ph i kh thi và o lư ng ư c. c tính này giúp phân
bi t m c ích và m c tiêu. M c ích là nh ng gì t ch c mong mu n có và nó g n li n v i
s t n t i c a t ch c. M c tiêu là nh ng thành qu c th mà t ch c ã ho c s ph i t
ư c trong kho ng th i gian xác nh (vd: k ho ch hàng năm) và v i ngu n l c cho phép.
M c tiêu ư c dùng làm chu n m c o lư ng vi c hi n th c hóa m c ích c a t ch c.
Các m c tiêu ư c ho ch nh trong m t t ch c (công ty, doanh nghi p,…) dùng d n
d t các ho t ng c a t ch c th c hi n m c ích (lâu dài) c a t ch c ó - m c tiêu luôn
luôn ph c v cho m c ích c a t ch c. i v i d án, m c tiêu dùng hư ng d n (t p
trung) ngu n l c c a d án vào nh ng ho t ng quan tr ng nh t (t o s n ph m), không
lãng phí ngu n l c cho các ho t ng không c n thi t. Sau khi m c tiêu ã t ư c thì d
án s k t thúc.
Trong các t ch c ho t
ng theo d ng d án,
nhi u d án ư c ti n
hành n i ti p (P1-P2-P3)
ho c song hành (P1-P2 ,P4)
hi n th c các m c tiêu
c a t ch c, nh m hư ng
n s th a mãn m c ích
chung (G) c a t ch c
như minh h a trên hình
I.1.2.
t3t2t1 T
"M c ích"
"M c tiêu"
P1
P2
P3
1.1
Hình I.1.2 M c tiêu c a d án và m c ích c a t ch c
P4

3. 3
1.3 Ti n trình (Process)
Ti n trình là m t ho c m t chu i các ho t ng liên k t nhau t o ra s thay i trong
hi n tr ng (môi trư ng) theo như mong mu n (gi i quy t bài toán ho c hi n th c m c tiêu).
Ti n trình ư c xem xét trên 5 c tính cơ b n (hình I.1.3):
u vào (Inputs): là nh ng gì ti n trình c n thi t t o ra k t qu u ra, ư c l y t
hi n tr ng trư c khi ti n trình th c thi. Vd: nguyên v t li u và thông tin.
u ra (Outputs). là các thay i trên hi n tr ng sau khi th c thi ti n trình. K t qu
u ra là nh ng gì c n ph i có (s n ph m) chuy n giao cho các ti n trình khác.
Th i gian (Time) là th i gian ti n trình th c thi.
Ngu n l c (Resource) là ng l c th c thi ti n trình.
Ràng bu c (Constraints) là nh ng i u ki n mà ti n trình ph i tuân th . Vd: tiêu chu n
qu n lý ch t lư ng ISO 9000.
Ngu n l c: B t kỳ ti n trình nào cũng u c n có ngu n l c ti n hành, th hi n trên 3
nhóm ngu n l c cơ b n: con ngư i, công c và phương pháp.
Con ngư i (human) ư c th hi n qua ki n th c, k năng/năng khi u, kinh nghi m và
s c kh e c a ngư i lao ng. Con ngư i là ngu n l c quan tr ng nh t trong t t c các
ti n trình vì 2 nguyên nhân:
Con ngư i v a là ngu n l c th c hi n ti n trình (s c lao ng), ng th i quy t
nh 2 ngu n l c còn l i: Con ngư i t o ra phương pháp th c thi ti n trình và i u
khi n công c th c thi ti n trình.
Con ngư i còn có kh năng ki m soát và i u khi n các ti n trình th c thi m t cách
n nh trư c các tác ng thay i (r i ro) trong môi trư ng th c thi c a ti n trình.
ây là tác ng tích c c nh t c a con ngư i (tác ng qu n lý) i v i ti n trình.
Công c (tools) là nhóm các ngu n l c tr giúp con ngư i th c hi n ti n trình m t cách
tr c ti p nh s d ng máy – thi t b , ph n m m, ho c gián ti p b ng cách s d ng ti n
thuê mư n nhân công ho c mua máy – thi t b . Công c là phương ti n thay th s c
lao ng c a con ngư i th c thi ti n trình trong th i gian ng n, nh m t o ra năng su t
lao ng cao ho c ch t lư ng n nh (gi m ư c các sai sót do ch quan nh s d ng
thi t b ho c ph n m m).
Phương pháp (method) ư c th hi n b ng công ngh , k thu t, quy trình và quy t c áp
d ng vào ti n trình. Phương pháp là s áp d ng ki n th c xác nh cách th c thi ti n
trình m t cách t i ưu nh t. Phương pháp là m t d ng ngu n l c ki n t o (conceptual
resource); nó không tr c ti p t o ra k t qu cho ti n trình, nhưng nh nó, ta có ư c các
ti n trình t t (th a mãn ư c các i u ki n ràng bu c m t cách ch c ch n) và nh ó ti n
trình s t o ra k t qu úng như mong i.
Ràng bu c: t t c các ti n trình u c n ph i có s ki m soát (qu n lý) b ng các ràng bu c
trên các ho t ng lo i b nh ng hi u ng không mong i do ti n trình t o ra (tr k
ho ch, quá kinh phí, s n ph m kém ch t lư ng,..); ng th i b o m cho các ti n trình ph
thu c v n th c thi ư c. Các ràng bu c ư c sinh ra t các yêu c u i v i ti n trình ho c
s n ph m và th hi n trên toàn b ti n trình: u vào, u ra, th i gian và ngu n l c.
Inputs Outputs
Resources
ConstraintsHình I.1.3

4. 4
Trong d án, có 2 lo i ti n trình cơ b n: các ti n trình t o s n ph m (product oriented
processes), và các ti n trình qu n lý d án (project management processes) s ư c c p
n trong ph n sau.
2 Qu n lý d án (Project Management)
2.1 Khái ni m
Vì các ngu n l c u có gi i h n và các ti n trình ph i tho mãn t t c các i u ki n ràng
bu c, nên các ti n trình u c n ph i ư c ho ch nh c n th n không dư th a, i u khi n
th c hi n úng, giám sát phát hi n b t thư ng, o lư ng bi t m c hoàn thành;
ư c g i chung là qu n lý. Qu n lý là s áp d ng ki n th c, k năng, kinh nghi m i u
khi n ngu n l c th c thi các ti n trình gi i quy t các v n . Các nhà qu n lý thư ng th c
hi n các công vi c sau ây:
Ho ch nh cái gì c n làm
T ch c ngu n l c th c hi n
Phân công th c hi n
Hư ng d n khi nhân viên ang th c hi n
i u khi n b o m th c hi n úng
Nhóm các ho t ng qu n lý cơ b n thư ng l p i l p
l i theo chu kỳ, ư c th hi n như trên hình I.2.1, g m
Plan – Do – Check – Act (PDCA). Các ho t ng này
ư c th c hi n b ng con ngư i và tăng cư ng tính
ki m soát i v i các ti n trình t o s n ph m cho d
án. N u thi u m t trong các ho t ng này thì các ti n trình c a d án s không b o m t
ư c k t qu như mong mu n do chi phí tăng, tr h n ho c s n ph m kém ch t lư ng. Các
ho t ng này là n n t ng c a các nhóm ti n trình qu n lý.
Qu n lý d án là s áp d ng ki n th c, k năng, k thu t và công c vào các ho t ng d
án th a mãn các yêu c u i v i d án. (PMBOK)
Các ho t ng qu n lý d án thư ng r t a d ng, nh m nh nghĩa y và chi ti t cho các
ti n trình t o s n ph m th a mãn yêu c u i v i d án như:
Xác nh nh ng mong mu n khác nhau c a nh ng "stakeholder" v d án
Xác nh ph m vi, th i gian, chi phí, r i ro và ch t lư ng cho d án
Th c hi n các ti n trình qu n lý d án như kh i ng, ho ch nh, i u khi n, k t thúc…
PMBOK (A Guide to the Project Management
Body Of Knowlegde) do PMI (Project
Management Institute) t o ra là m t tài li u qu n
lý d án ư c ch p nh n r ng rãi, ư c hình
thành t ki n th c kinh nghi m qu n lý t ng quát
c a các t ch c và ki n th c kinh nghi m mang
tính ph d ng rút k t t nhi u d án thu c nhi u
lĩnh v c ng d ng khác nhau. M i liên quan gi a
PMBOK v i các lo i ki n th c khác ư c di n t
trên hình I.2.2.
General
Management
Knowledge &
Practice
Application
Area
Knowledge &
Practice
General Accepted
Project Management
Knowledge &
Practice
PMBOK
Hình I.2.2
DO
CHECK
ACT
PLAN
Hình I.2.1

5. 5
2.2 Gi i quy t v n (problem solving)
Làm th nào t ư c các m c tiêu ã ho ch nh c a t ch c là yêu c u quan tr ng nh t
i v i ngư i qu n lý. Hơn n a, vì t ch c luôn luôn b tác ng b i các thay i c a môi
trư ng, bên ngoài l n bên trong, do ó nhà qu n lý thư ng i m t v i vi c gi i quy t các
bài toán (Problem solving).
Bài toán (problem) là s khác bi t gi a hi n tr ng ang t n t i và mong mu n.
Gi i pháp (solution) là cách gi m b t s khác bi t gi a hi n tr ng và mong mu n, là
n n t ng thi t l p các ti n trình. B n thân gi i pháp không có giá tr gì, ch có k t
qu t o ra t gi i pháp m i có giá tr .
Các nhà qu n lý ít khi t gi i bài toán m t mình, mà h thư ng tìm ki m s tr giúp c n
thi t t nh ng chuyên viên và nh ng ngư i c ng tác; làm vi c nhóm (group working) là m t
ti p c n khá ph bi n (vd: qua các cu c h p) tìm ki m s tr giúp gi i quy t bài toán t
nhi u ngư i, qua các bư c cơ b n như sau:
1. Nh n bi t các tín hi u nguy cơ ho c thách th c
Các tín hi u nguy cơ ư c nh n bi t qua phương ti n thông tin giao ti p gi a nhà qu n lý
v i nh ng ngư i c ng tác, b ng hình th c (qua các báo cáo, th ng kê, bi u ,…) ho c phi
hình th c (qua dư lu n, nói chuy n). Các tín hi u v nguy cơ ho c thách th c có th nh
hư ng n ho t ng c a t ch c s ư c xem xét và phân tích. (Có nh hư ng: ang ho c
s gây ra nh ng thay i b t l i i v i t ch c). Ví d : doanh thu có xu hư ng gi m, ư c
th hi n trong các báo cáo t ng k t, là m t tín hi u nguy cơ i v i t ch c.
2. nh nghĩa bài toán
D a trên các tín hi u v nguy cơ ho c thách th c, các nhà qu n lý s ph i tìm hi u và phân
tích xác nh nguyên nhân phát sinh ra hi n tư ng (tín hi u nguy cơ ã bi t). Hi n tư ng
(ho c tri u ch ng, symptom) ch là bi u hi n bên ngoài c a v n , là d u hi u cho bi t bài
toán ang t n t i. Bài toán chính là nguyên nhân c a hi n tư ng mà ngư i qu n lý c n ph i
tìm gi i quy t. Ví d :
Vi c xác nh úng bài toán là m t ho t ng ph c t p, t n nhi u công s c và c n s h p
tác c a các chuyên viên t nhi u lĩnh v c khác nhau. ôi khi các bài toán ư c nh nghĩa
quá l n d n n không có gi i pháp kh thi vì ngu n l c b gi i h n; ho c ngư c l i, bài
toán không t ng quát lý gi i các hi n tư ng ã bi t, do ó vi c nh nghĩa rõ bài toán
là nh m gi i h n ph m vi bài toán tìm gi i pháp kh thi, và cũng là tránh hi u l m cho
nh ng ngư i c ng tác ( t ra yêu c u quá cao ho c quá th p i v i gi i pháp).
3. Tìm gi i pháp cho bài toán
Do không có gi i pháp nào tuy t i phù h p v i các bài toán, nên các nhà qu n lý ph i c
g ng tìm nhi u phương án khác nhau phân tích l a ch n gi i pháp t t nh t (kh thi nh t)
t các phương án ã bi t và vì v y s h tr t nhi u chuyên viên là r t c n thi t. Gi i pháp
ph i tho mãn t i a các tiêu chu n ánh giá, thư ng d a trên 5 tiêu chu n: k thu t, kinh t ,
pháp lý, v n hành, và k ho ch (th i gian).
Năng su t
L kém
Qu n lý
kém
Không có
Tiêu chu n
(hi n tư ng) (bài toán)(hi n tư ng)
Nguyên nhân là do Nguyên nhân là do
Gây ra Gây ra
Hình I.2.3

6. 6
4. Th c thi gi i pháp và o lư ng k t qu
Vi c th c thi gi i pháp là gi i quy t bài toán t ra. Có th gi i pháp không áp ng ư c
tr n v n yêu c u, ho c phát sinh các nh hư ng khác n t ch c, do ó vi c o lư ng, ánh
giá k t qu th c hi n gi i pháp d a trên các tiêu chu n ánh giá là r t c n thi t xác nh
các ho t ng ti p theo như (1) gi i pháp có c n th c hi n ti p không, (2) gi i pháp c n thay
i b sung không và (3) Có c n xem xét thay i môi trư ng th c thi gi i pháp không ….
2.3 Các ti n trình trong d án
Trong d án, có 2 lo i ti n trình cơ b n: các ti n trình t o s n ph m (product oriented
processes) và các ti n trình qu n lý d án (project management processes).
Các ti n trình t o s n ph m là các ti n trình chính c a d án trong chu i ti n trình t o ra
giá tr (Value Chain) d án t ư c m c tiêu. Ví d :
Các ti n trình qu n lý d án t o ra môi trư ng ho t ng t t cho các ti n trình s n xu t.
Các ti n trình qu n lý không tr c ti p t o ra s n ph m mà nh nghĩa ra, và d n t các
ti n trình s n xu t t m c tiêu c a d án, làm th a mãn các yêu c u.
Hai nhóm ti n trình này ư c th c hi n song hành và tác ng l n nhau. Các ti n trình qu n
lý có 2 tác ng lên ti n trình t o s n ph m:
1. Ho ch nh, i u khi n: thi t l p gi i pháp, quy nh, hư ng d n cách th c thi ti n trình
t o s n ph m.
2. Giám sát, o lư ng: phân tích ánh giá k t qu th c hi n c a các ti n trình t o s n ph m
(phát hi n các hi n tư ng, xác nh bài toán) ho ch nh và i u khi n ti p theo.
Bài toán Phương án 1
Phương án 2
Phương án 3
Gi i pháp
Tìm p. án
Phát sinh phương án và các tiêu chu n
ánh giá
Ch n phương án sau khi ánh
giá theo các tiêu chu n
Nh p nguyên
v t li u
Gia công,
ch bi n
Phân ph i
s n ph m
Bán
s n ph m
Hình I.2.4
Hình I.2.5
Hi n tr ng c Hi n tr ng m i K t qu th c t
Xác nh bài toán K t qu d ki n
ánh giá
Xác nh gi i pháp
Áp d ng
(Các ho t ng ki n t o m c ý tư ng)
(Các thay i m c v t lý – th c t )
Nh n th c
(Các ho t ng qu n lý)

7. 7
2.3.1 Các ti n trình t o s n ph m và m c tiêu c a d án
Tr ng thái (ho c hi n tr ng) c a d án là t t c nh ng gì mà d án ang có (“tài s n” c a d
án) t i m t th i i m nh t nh, như ngu n l c và nh ng k t qu t o ra t các ti n trình d
án. M i quan h gi a hi n tr ng và các ti n trình ư c minh h a trong hình I.2.7. W1 là
tr ng thái kh i ng c a d án (khi d án b t u), P1, P2, P3 là các ti n trình ư c ti n hành
th i i m T1,T2,T3 bi n i W1 thành các tr ng thái m i W2,W3,W4 tương ng (hình
I.2.7). N u W4 là tr ng thái làm th a mãn m c tiêu c a d án thì ây là tr ng thái mong
mu n c a d án, và s khác bi t gi a W4 (mong mu n có) v i W1 (th c t ã có) là thay i
c n thi t mà các ti n trình t o ra d án t ư c m c tiêu. Như v y, d án g m nhi u ti n
trình t ng bư c t o ra các thay i c n thi t tho mãn d n m c tiêu c a nó.
N u s thay i ư c t o ra t ti n trình úng theo d ki n, ti n trình ư c xem là bình
thư ng. N u nh ng thay i này n m ngoài d ki n thì d án ã có r i ro. R i ro là nh ng
bi n c n y sinh có th gây nh hư ng x u n d án. T t c các d án u có r i ro và cũng
không c n ph i tránh t t c các r i ro, vì các d án ư c cho là có nhi u r i ro thì l i nhu n
thu ư c (n u tránh ư c các nh hư ng c a các r i ro này) s l n. i u này có nghĩa là các
nhà qu n lý ch quan tâm làm cho r i ro không gây tác h i n d án (và t ch c), ch
không tìm cách lo i tr r i ro. R i ro xu t x t 2 nguyên nhân chính:
Các bi n c khách quan có th gây h i cho d án. Ví d : ti n b m t giá do l m phát.
Các ư c lư ng sai i v i các công vi c c a d án. Ví d : ư c lư ng sai chi phí ho c
th i gian th c hi n d án, d n n k t qu là ngu n l c không , d án b ngưng ho c
tr h n.
Vì v y, các ti n trình qu n lý là r t c n thi t giúp cho d án tránh ư c các nh hư ng
c a r i ro.
2.3.2 Các ti n trình qu n lý d án
Các ti n trình qu n lý d án ư c x p vào 5 nhóm, và ư c minh h a như trên hình I.2.8
Change to W1
W1 W2 W4W3
P1 P2
Change to W2
P3
Change to W3
T1 T2 T3
Time T4
Hình I.2.7 Hi n tr ng và các ti n trình
inputs
s
outputs
ti n trình
qu n lý
ti n trình
s n xu t
giám sát, o
lư ng
ho ch nh,
i u khi n
Hình I.2.6

8. 8
1. Nhóm các ti n trình kh i ng (Initiating processes): g m các ti n trình kh i t o môi
trư ng cho d án ho c các giai o n c a d án, như : chu n b nhân l c, thi t l p các
quan h , phương pháp liên l c, các th t c qu n lý, …
2. Nhóm các ti n trình ho ch nh (Planning processes): g m các ti n trình nh nghĩa các
m c tiêu và các k ho ch hành ng (chính, h tr và ng c u) cho d án (PLAN).
3. Nhóm các ti n trình th c thi (Executing processes): g m các ti n trình liên k t ngu n
l c th c thi các k ho ch (DO)
4. Nhóm các ti n trình i u khi n (Controlling processes): g m các ti n trình giám sát, o
lư ng ti n d án (CHECK) xác nh các hành ng i u khi n phù h p (ACT).
5. Nhóm các ti n trình k t thúc (Closing processes): g m các ti n trình k t thúc cho d án
như chuy n giao k t qu , ch m d t các h p ng và ánh giá t ng k t.
Các ti n trình liên k t v i nhau b ng inputs và outputs; outputs c a m t ti n trình s là
inputs c a m t ho c m t vài ti n trình khác. Ví d : các ti n trình ho ch nh t o ra các k
ho ch (là u vào) cho các ti n trình th c thi và khi th c thi xong, k t qu ư c ánh giá và
các yêu c u thay i, hi u ch nh s là u vào cho các ti n trình ho ch nh c p nh t l i
k ho ch.
2.4 Các giai o n (phases / stages) và chu kỳ s ng c a d án (Project Life Cycle)
M t chu kỳ s ng c a d án thư ng ư c chia thành nhi u giai o n, m i giai o n s g m
m t s ti n trình có m c ích gi ng nhau, vd: giai o n kh i ng, giai o n th c hi n, giai
o n k t thúc. Vi c phân chia giai o n không ph thu c vào nhóm các ti n trình qu n lý, và
hơn n a, các nhóm ti n trình qu n lý thư ng ư c l p l i nhi u giai o n c a d án. Trong
m t giai o n, các nhóm ti n trình cũng có th ch ng lên nhau như trong hình I.2.10
Initiating
processes
Planning
processes
Controlling
processes
Executing
processes
Closing
processesHình I.2.8
Giai o n
Kh i ng
Giai o n
Th c hi n
Giai o n
K t thúc
Chiphívànhânlc
i m b t u i m k t thúc
Các chuy n giao
Hình I.2.9

9. 9
M i giai o n ư c ánh d u b ng m t ho c vài k t qu chuy n giao. M t k t qu chuy n
giao là m t s n ph m ã hoàn t t và ki m ch ng ư c, như b n báo cáo nghiên c u kh thi,
b n thi t k s n ph m ho c 1 m u th (prototype). S k t thúc 1 giai o n ư c ánh d u
b ng s xem xét c k t qu chuy n giao l n hi u qu th c thi c a các ti n trình :
Quy t nh li u d án có ti p t c sang giai o n k hay không. S xem xét này nh m
phát hi n các thay i trong n i b (vd: không ngu n l c), ho c các thay i t bên
ngoài (vd: d án không còn c n thi t n a), làm cho d án không th ti p t c.
Phát hi n và s a l i k p th i. Vi c s a l i bao hàm c c i ti n v s n ph m ã ho ch nh
l n s a các khuy t t t c a s n ph m. Phát hi n và s a l i cho s n ph m ư c th c hi n
trong su t d án, nh m kh c ph c các khuy t t t c a s n ph m càng s m thì chi phí
s a càng th p.
2.5 Các tác nhân trong d án (stakeholders)
Stakeholders là nh ng ngư i có gi m t ho c m t vài vai trò i v i d án, h có nh ng nh
hư ng nh t nh n s thành công ho c th t b i c a d án.
Ngư i qu n lý d án: là ngư i ch u trách nhi m qu n lý d án.
Các thành viên d án. Ví d : trong d án phát tri n ph n m m thì ó là ngư i phân tích
viên, thi t k viên, l p trình viên, ki m th viên.
Khách hàng: là ngư i ho c t ch c “mua” s n ph m c a d án s d ng. i di n phía
khách hàng là nh ng ngư i s d ng và ngư i ký h p ng làm d án.
Chính ph là các cơ quan nhà nư c ki m soát hành chính v các ho t ng c a d án.
Các mong mu n c a các khách hàng ho c các nhà tài tr s là các yêu c u cho d án. Tuy
nhiên các mong mu n này thư ng gây nhi u mâu thu n v i nhau do các quan i m cá nhân
khác nhau, c n ph i ư c dàn x p th a áng. Qu n lý t t các yêu c u c a d án là công vi c
b t bu c ph i làm d án thành công.
2.6 Các y u t nh hư ng n d án
2.6.1 T ch c thi t l p d án
Hình A: T ch c th c hi n d án theo cách h p tác gi a các phòng ch c năng. Các công vi c
c a d án ư c m i ngư i trư ng phòng nh n th c (t ng ph n, theo chuyên môn “ch c năng”)
và công vi c ư c phân công cho (m t ho c vài) nhân viên c a phòng th c hi n. ây là mô hình
“c ng tác” gi a các b ph n trong t ch c, và khó t p trung ư c ngu n l c th c hi n m c tiêu
c a d án.
Hình B: T ch c th c hi n d án theo các thành l p nhóm d án ng u là trư ng d án/ngư i
qu n lý d án (ch u trách nhi m cao nh t v các ho t ng c a d án), m i cá nhân s ph c v
toàn th i gian cho d án mà ngư i ó tham gia và ch u trách nhi m v i trư ng d án. ây là mô
Ho ch nh Th c hi n
K t thúc
Kh i ng
Giám sát, i u
khi n
Hình I.2.10

10. 10
hình t t qu n lý tr n v n t t c các ho t ng c a d án, nhưng l i không n nh v m t t
ch c (vì khi d án k t thúc, nh ng thành viên c n ph i ư c b trí công vi c khác ti p t c làm
vi c v i công ty)
Hình C: Các d án và c u trúc ch c năng c a t ch c ư c thành l p cân i, có h tr nhau.
Functional
manager
Functional
manager
Functional
manager
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Project Coordination
Hình I.2.11 (A) Functional organization
Project
manager
Project
manager
Project
manager
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Project Coordination
Hình I.2.11 (B) Projectized organization
Functional
manager
Functional
manager
Functional
manager
Staff
Staff
Proj. Manager
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Hình I.2.11 (C) Balanced matric
Project Coordination

11. 11
2.6.2 Môi trư ng kinh t xã h i
Chu n (standard) và quy t c (regulation)
o Chu n: là n i dung ư c công nh n ph bi n qua tài li u chính th c c t cho nó.
Có t ch c vi t ra tài li u. Vd: ISO, ITUT,…
ư c công nh n ph bi n do tính h u d ng c a chu n.
o Quy t c: là m t n i dung quy nh b ng văn b n ph i tuân th
Mang tính m nh l nh do 1 t ch c ban hành.
S toàn c u hóa: các ti n trình ư c th c hi n ngày càng gi ng nhau trên th gi i.
B n s c văn hóa: các ti n trình d án ph i phù h p v i n n văn hóa c a a phương nơi
các stakeholder .
2.7 Các k năng c n thi t c a ngư i qu n lý d án
1. Lãnh o
Lãnh o và qu n lý ph i song hành
V ch ra ư ng l i th c hi n: ch ra vi n c nh trong tương lai và chi n lư c th c hi n
t ư c vi n c nh ó.
L a ch n ngư i phù h p: có s h p tác th c hi n vi n c nh
ng viên, khích l : giúp m i ngư i t n l c vư t qua các tr ng i trong công tác
2. Giao ti p
T o thông i p rõ ràng, không t i nghĩa, và hoàn ch nh ngư i nghe hi u rõ
Ngư i nghe ph i b o m r ng thông i p ư c hi u tr n v n và chính xác
Các n i dung giao ti p ph i úng i tư ng và phù h p ng c nh
3. àm phán: t ư c s th a thu n h p lý i v i
Các thay i v ph m vi, chi phí ho c k ho ch.
Các i u kho n và i u ki n th a thu n.
Ngu n l c.
Trách nhi m các bên.
4. Gi i quy t v n
Xác nh v n : k năng phân tích hi n tư ng và v n .
Ra quy t nh và th c thi quy t nh úng lúc
5. Tác ng n t ch c thúc y công vi c
Hi u c u trúc c a t ch c
Hi u cơ ch phân b quy n hành
Hi u các quan h thu c t ch c

12. 12
Integration
Hình II.1.1 Các lĩnh v c ki n th c QLDA
Quality
Ph n II: CÁC LĨNH V C KI N TH C QU N LÝ D ÁN
1 Các lĩnh v c ki n th c trong qu n lý d án
1.1 Khái ni m
giúp cho d án có th t ch c nhân l c
có trình chuyên môn phù h p v i yêu
c u c a d án, ki n th c n n tr giúp qu n
lý d án ư c phân thành 9 lĩnh v c g m:
1) Qu n lý ch t lư ng
2) Qu n lý ph m vi
3) Qu n lý chi phí
4) Qu n lý th i gian
5) Qu n lý nhân l c
6) Qu n lý thông tin liên l c
7) Qu n lý mua s m
8) Qu n lý r i ro
9) Qu n lý t ng th
Hình II.1.1 phác th o m i quan h gi a các
lĩnh v c ki n th c này. M c tiêu c a d án
là t o ra s n ph m làm th a mãn t t c
các yêu c u i v i d án, nên Ch t lư ng
là n n t ng cho t t c các lĩnh v c ki n th c khác.
Trong tài li u ISO 9000, ch t lư ng ư c nh nghĩa là “s th a mãn (c a nh ng ngư i s
d ng s n ph m) v nh ng gì ã ư c cam k t (c a nh ng ngư i t o ra s n ph m)”. S cam
k t không ch t d án i v i khách hàng, mà còn m i cá nhân tham gia d án, qua hành
ng th c hi n nh ng cam k t c a chính cá nhân ó, ư c th hi n trên 3 n i dung:
1. K t qu c a công vi c, là nh ng mô t chi ti t v các s n ph m s ư c chuy n giao và
các công vi c c n làm (k c nh ng vi c s không làm) nh m b o m cho trách nhi m
cam k t ư c gi i h n, và có th th c hi n ư c cam k t m t cách tr n v n.
2. Th i h n chuy n giao s n ph m phù h p v i kh năng th c hi n công vi c và mong
mu n c a ngư i th hư ng k t qu , vì công vi c nào cũng c n th i gian th c hi n
và yêu c u nào cũng c n áp ng càng s m càng t t.
3. Chi phí h p lý th c hi n công vi c, do ngư i th hư ng tr cho ngư i th c hi n.
Vì v y, ch t lư ng d a trên Ph m vi (bao g m ph m vi s n ph m và ph m vi các công
vi c ư c cam k t th c hi n), Th i gian và Chi phí; vì 3 y u t này th hi n k t qu c a
vi c s d ng ngu n l c (Ti n trình, M c I.1.3).
Khi th c hi n d án, ngu n Nhân l c là nhân t quan tr ng nh t c n ph i qu n lý, và s
thành công c a d án ph thu c r t nhi u vào các tác ng tích c c c a nhi u cá nhân i
v i d án (Stakeholders, M c I.2.5) do ó các cam k t ph i d a trên s àm phán, th a
thu n h p lý qua cách qu n lý các H p ng mua s m (Procurement Management).
Vì con ngư i gi vai trò quy t nh trong d án nên các ho t ng c a d án u ph i ư c
ph n ánh úng và y (tr ng thái hi n th i, m c tiêu và các thay i, M c I.2.3.1) qua
các Kênh thông tin liên l c nh m t o ra s h p tác gi a các tác nhân tích c c gi i
quy t các bài toán (Gi i quy t v n , m c I.2.2).

13. 13
R i ro là y u t luôn luôn có th xãy ra làm thay i các ti n trình ã ho ch nh như tr
h n, s n ph m không t yêu c u, ho c l m chi so v i d ki n. Do ó, Qu n lý r i ro
trong d án là r t c n thi t ngăn ng a các tác h i do r i ro gây ra i v i d án.
Qu n lý t ng th cho d án phác th o b c tranh t ng quát liên k t m c tiêu, yêu c u (ho c
cam k t), phương pháp th c hi n, t ch c ngu n l c và các ho t ng x lý r i ro cho d
án, là nh ng ho ch nh và k ho ch t ng quát ki m soát c a d án. Các ho t ng qu n
lý chi ti t (phân công công vi c, gi i quy t tình hu ng, c p phát kinh phí,…) c a d án u
d a trên tài li u qu n lý t ng th này (g i là Baseline Project Plan).
Ki n th c qu n lý d án ư c chia thành 9 lĩnh v c nghiên c u sâu hơn, ng th i 9
lĩnh v c ki n th c này ư c dùng làm cơ s khoa h c thi t l p các ti n trình qu n lý
trong 5 nhóm ti n trình qu n lý cơ b n. Các ti n trình qu n lý này ư c xây d ng d a trên
các phương pháp chu n (vd: WBS, PERT,..),và ư c mô t trong tài li u PMBOK như là
các ti n trình chu n:
1. Inputs: G m các thông tin, tài li u,… c n thi t cho ti n trình.
2. Outputs: G m các tài li u t o ra t ti n trình, áp d ng tr c ti p lên các ti n trình t o
s n ph m (Vd:L p k ho ch th c hi n) ho c làm u vào cho các ti n trình qu n lý
khác (Vd: Baseline Project Plan)
3. Tools and Techniques: G m các phương pháp, k thu t ph bi n “Best Practices” mà
n u ư c áp d ng thì xác su t thành công c a d án s cao. N u d án không có các
phương ti n và k thu t th c hi n, d án v n có th thành công, nhưng v i xác su t
r i ro (th t b i) cao.
1.2 Nguyên lý W5
HH (Barry Boehm, “Anchoring the Software Process”, 1996)
Barry Boehm ưa ra 7 nguyên t c sau ây làm ơn gi n b t ph c t p c a d án,
ng th i t p trung ngu n l c cho các ho t ng c n thi t nh t.
(1) “Why is the system being developed ?” (t i sao ph i làm ra h th ng) Câu h i này giúp
cho ngư i qu n lý d án xác nh ư c chính xác m c ích c a d án trong su t quá trình
th c hi n.
(2) “What will be done ?” ( i u gì c n làm). Xác nh chính xác nh ng gì th t s c n thi t
ph i làm tránh lãng phí ngu n l c c a d án.
(3) “By When ?” (làm khi nào). Các công vi c c a d án c n ph i ư c s p x p vào m t k
ho ch th c hi n có trình t , b o ãm r ng khi b t u th c hi n b t kỳ công vi c gì thì
t t c m i th c n thi t cho công vi c u ã có s n ho c ã ư c chu n b xong. Ngoài ra,
m i công vi c u góp ph n t o ra chuy n giao c a d án, và các chuy n giao này u có
th i h n do ó t t c các công vi c u ph i có th i gian hoàn thành.
(4) “Who is responsible for a function ?” (ai làm). M i công vi c u c n có ngư i ch u
trách nhi m.
(5) “Where are they organizationally located ?” M i m t k t qu c a công vi c u c n
ph i xác nh nơi nào s ti p nh n.
(6) “How will the job be done technically and manegerially ?” Ngoài kh năng chuyên
môn, tính ch t qu n lý ư c cũng là y u t quy t nh s thành công c a công vi c.
(7) “How much of each resource is needed ?” M i công vi c u c n có m t m c
ngu n l c nh t nh t o ra k t qu có ch t lư ng như mong mu n. góc qu n lý d
án, các lo i ngu n l c cho d án r t a d ng (phương pháp, phươn ti n, nhân l c, thông
tin, quy n l c can thi p t nh ng ngư i qu n lý t ch c,…) c n ph i ư c nh nghĩa úng
m c và ph i h p s d ng có hi u qu tránh lãng phí.

14. 14
2 Qu n lý t ng th (Project Integration Management)
Qu n lý t ng th là xem xét m t cách t ng quát toàn b d án quy t nh nơi nào c n
u tư ngu n l c, d oán trư c các v n quan tr ng, x lý trư c khi chúng gây tác h i,
và dàn x p các công vi c t ư c k t qu t t nh t.
Qu n lý t ng th bao g m các ti n trình c n thi t nh nghĩa và liên k t các ti n trình
qu n lý d án v i các ti n trình t o s n ph m c a d án, nh m b o m cho các ngu n l c
trong d án ư c ph i h p v i nhau m t cách hài hòa, nh t quán. Qu n lý t ng th r t quan
tr ng vì các ti n trình có nh hư ng l n nhau (nhi u ti n trình ph thu c nhau và cùng chia
s ngu n l c c a d án) nên s phân b chi phí, ư c tính th i gian th c hi n và ngăn ng a
r i ro cho d án c n ph i ư c ho ch nh cho h p lý. M t cách t ng quát, ngư i qu n lý
d án c n ph i xác nh t m quan tr ng c a m i ti n trình quy t nh có c n th c hi n
hay không, cũng như xác nh m c n l c phù h p cho ti n trình t ư c m c tiêu
trong khi ngu n l c b gi i h n.
Hình II.2.1 th hi n sơ dòng i u khi n các ti n trình qu n lý t ng th m t d án. u
vào là các yêu c u t nh ng stackholders bên ngoài d án (nhà tài tr , khách hàng, t
ch c,...) và môi trư ng th c hi n d án (tiêu chu n, th t c, chính sách, ngu n thông tin,
ngu n l c,…). u ra là các s n ph m / d ch v chuy n giao cho khách hàng ho c t ch c
th hư ng. Các ti n trình qu n lý th hi n các ph n vi c quan tr ng nh t c a d án, là thi t
l p và qu n lý Project Charter, Baseline Project Plan, th c thi – giám sát – i u khi n d
án, ki m soát các thay i và k t thúc d án.
2.1 Ti n trình kh i ng d án (Project Initiation) - Là ti n trình liên k t các ngu n l c t bên
ngoài v i bên trong d án h tr cho các ho t ng c a d án, bao g m xác l p quy n
h n và trách nhi m cho trư ng d án, c p ngu n l c c n thi t cho d án và thi t l p môi
trư ng cho d án.
Inputs
Thông tin v t ch c: là các tài li u mô t t ch c; c u trúc t ch c – ch c năng, nhi m v ,
lĩnh v c ho t ng (vd: th trư ng), các m c tiêu và chi n lư c phát tri n c a t ch c. Các
Kh i ng
d án
L p k ho ch
T ng th (BPP)
Th c hi n
BPP
Giám sát &
i u khi n
Ki m soát
thay i
K t thúc
d án
L p k ho ch
chi ti t
Môi trư ng
Yêu c u
Thay i
k ho ch
Baseline Project Plan
Project Charter
Các chuy n giao
Q.Lý Ch t lư ng
Q.Lý Ph m vi
Q.Lý Th i gian
Q.Lý Chi phí
Q.Lý Nhân l c
…
Hình II.2.1 Dòng công vi c qu n lý t ng th
T ch c,
stakeholders
Thay i yêu c u
C i ti n, kh c ph c,
phòng ng a

15. 15
thông tin này th hi n môi trư ng ho t ng và chi n lư c phát tri n c a t ch c mà d án
là m t ph n c a chi n lư c này.
Chính sách c a t ch c: g m chính sách ch t lư ng, chính sách qu n lý ngu n l c (nhân
l c, v t tư, tài li u k thu t, tài chính,…), và các tiêu chu n ánh giá xét duy t d án. Các
tài li u này th hi n nh ng tiêu chu n b t bu c ph i tuân th khi tham gia các ho t ng
c a t ch c.
Cơ s h t ng c a t ch c: g m các phương ti n làm vi c, và h th ng thông tin qu n lý
Ngu n nhân l c hi n t i: s lư ng và trình chuyên môn cho m i ch c danh công vi c
Các yêu c u i v i d án, th hi n mong mu n c a t ch c i v i các ho t ng (ti n
trình) và k t qu (s n ph m) c a d án, k c nh ng ràng bu c trên các ti n trình.
Outputs
Project Charter: là tài li u mang tính ch t pháp lý cao dùng kh ng nh s phê chu n
chính th c cho ngư i trư ng d án ư c quy n s d ng ngu n l c ã c p làm th a mãn
các yêu c u i v i d án. Nơi ban hành tài li u là m t t ch c (m t công ty, hay cơ quan
c a chính ph ) thành l p ra d án, là nơi cung c p các ngu n l c c n thi t cho d án
gi i quy t m t ho c m t s yêu c u như:
• Yêu c u c a th trư ng v m t s n ph m c thù, Vd: S n xu t thu c Tamin-flu.
• Yêu c u c i ti n b máy c a t ch c ho c c a chính ph , Vd: D án 112.
• Yêu c u s d ng ưu th t công ngh m i, Vd: e-Banking t i Vi t Nam.
• Nhu c u t xã h i, vd: Cung c p nư c s ch cho ngư i dân.
N i dung c a Project Charter là trình bày rõ ràng các n i dung sau:
1 Các y u i m c a t ch c, h u qu và cơ h i c i ti n. N i dung này là ph n phân
tích t ng quát ưa n m c tiêu c a d án.
2 M c tiêu c a d án. M c tiêu c a d án là gi i quy t t t c ho c m t ph n khuy t
i m (ho c cơ h i c i ti n) cho t ch c; m c tiêu c a d án ph i liên k t v i m c tiêu
c a t ch c thông qua chi n lư c phát tri n c a t ch c.
3 Các yêu c u i v i d án, th hi n các òi h i i v i d án phát sinh t m c tiêu c a
d án mà d án ph i áp ng y thì m i ư c cho là t ư c m c tiêu.
4 Sơ lư c v phương pháp th c hi n d án t ư c m c tiêu c a d án. bao g m
cách gi i quy t các yêu c u và trình t các bư c th c hi n (t ng quát).
5 Các gi nh (assumptions) và ph thu c (dependencies) t phương pháp ã nêu
trên. Gi nh: là gi thi t v nh ng tình hu ng s xãy ra trong tương lai (th c t có
th khác v i gi nh), dùng làm ti n l p k ho ch cho d án, ví d : cho giá d u
th gi i là n nh m c 60$/thùng tính kinh phí mua nhiên li u. Ph thu c: là
nh ng gì mà d án c n nhưng l i không kh năng t gi i quy t, phía t ch c c n
tr giúp cho d án, như chu n b nh n chuy n giao t d án.
6 Các chuy n giao (deliverables) và các m c ánh giá (milestones). Chuy n giao: là
nh ng s n ph m, d ch v t o ra t d án chuy n cho t ch c s d ng. M c ánh
giá: là m t n i dung ánh giá k t qu c a d án m t th i i m xác nh trư c,
quy t nh d án có ư c th c hi n ti p hay không, và s ti p t c làm nh ng gì.
7 L i ích c a d án, và kinh phí c n thi t th c hi n d án.
8 Nơi c p phát ngu n l c cho d án (kinh phí, nhân l c, phương ti n…)
9 Ngư i qu n lý d án, các vai trò và trách nhi m c a Stakeholders i v i d án.

16. 16
Project Work Book: là h sơ tài li u ch a các lưu , bi u , c t các phương pháp th c
hi n d án, quy nh ho c hư ng d n cho các ho t ng c a d án.
Môi trư ng c a d án: g m các quan h gi a d án v i nh ng stakeholders, chính sách
qu n lý và cách t ch c lưu tr và phân ph i thông tin/tài li u c a d án.
Tools and Techniques
Thi t l p nhóm kh i ng d án, g m nh ng "key persons" là nh ng ngư i s c ng tác lâu
dài trong d án. Vai trò c a m i ngư i trong nhóm ư c phân công t trư ng d án (các
thành viên c a d án) ho c t t ch c (các stakeholders h tr cho d án, vd: users).
Thi t l p quan h gi a d án v i t ch c d a trên các quan h n t ng cá nhân ư c phân
công chính th c t phía t ch c và trư ng d án. S hi u bi t l n nhau gi a t ch c và
nhóm d án v công vi c và trách nhi m c a các tác nhân (stakeholders) s t o ra s tin
tư ng và h p tác tích c c t 2 phía trong su t quá trình th c hi n d án.
Thi t l p k ho ch kh i ng: phác th o sơ lư c k ho ch th c hi n cho nhóm như thu
th p, phân tích, h th ng hóa các thông tin; nh nghĩa các m c ánh giá (milestones), các
chuy n giao (deliverables), và l p l ch h p nh kỳ cho các bên tham gia.
Thi t l p các th t c qu n lý, g m phương th c liên l c, báo cáo, phân công, và gi i quy t
tình hu ng phát sinh khi ti n hành d án; các n i dung g i/nh n quy nh cho nơi phát sinh
/nơi nh n trên kênh thông tin phù h p (hình th c ho c phi hình th c), th c hi n nh kỳ
hay t xu t. ây là nh ng quy t c qu n lý cơ b n ki m soát di n bi n c a d án.
Thi t l p các tài li u qu n lý d án, bao g m trình duy t Project Charter, phát hành Project
Work Book, trang b các công c / phương ti n (máy tính, nơi làm vi c,…), ch nh nơi
lưu tr ho c tham kh o tài li u cho t t c các thành viên c a d án, thi t l p h th ng thông
tin trong n i b và gi a d án v i bên ngoài.
2.2 Ti n trình l p k ho ch qu n lý d án – l p tài li u v các ho t ng c n thi t nh
nghĩa, s a i, tích h p, và ph i h p t t c các k ho ch qu n lý chi ti t vào trong k ho ch
qu n lý d án (Baseline Project Plan). K ho ch này nh nghĩa d án s ư c th c thi,
giám sát, và i u khi n như th nào th c hi n các yêu c u, k c các yêu c u thay i.
Inputs
Project Charter, các thông tin v t ch c, chính sách, cơ s h t ng, ngu n nhân l c và các
k h ach c a t ch c.
Outputs
Baseline Project Plan (BPP) có khuôn m u (template) như sau:
K HO CH QU N LÝ D ÁN (BPP)
I. Ph n gi i thi u
G m các mô t t ng quát v m c tiêu, phương pháp, ánh giá kh thi, các k ho ch
qu n lý và các thay i quan tr ng c a BPP k t khi nó ư c l p ra.
II. Ph n mô t gi i pháp
A. Nêu 2 ho c 3 phương án kh thi t m c tiêu.
B. Nêu gi i pháp ư c ch n (th a mãn các yêu c u nêu trong Project Charter)
C. c t chi ti t v s n ph m/d ch v s ư c t o ra t gi i pháp
D. Mô hình (ti p c n) c a d án th c hi n gi i pháp

17. 17
III. Ph n ánh giá kh thi
A. Kinh t – Phân tích l i ích và chi phí c a d án
B. K thu t công ngh – Phân tích khó khăn và r i ro v k thu t, cách kh c ph c
C. V n hành – Phân tích kh năng áp d ng d án cho các ho t ng c a t ch c
D. Pháp lý – Phân tích các r i ro v m t pháp lý ho c phát sinh t các h p ng
E. Chính tr – Phân tích nh hư ng t các quan i m chính tr c a stakeholders
F. Ngu n l c và th i h n – Phác th o th i gian th c hi n d a trên ngu n l c hi n có
IV. Các k ho ch qu n lý chi ti t
(Tham kh o n) Project Charter
K ho ch th c hi n BPP
K ho ch giám sát, i u khi n vi c th c thi BPP
K ho ch ki m soát thay i
K ho ch k t thúc d án
(Tham kh o n) K ho ch qu n lý ph m vi
(Tham kh o n) K ho ch qu n lý chi phí
…. ( ây là nh ng k ho ch qu n lý chi ti t d a trên các lĩnh v c ki n th c qu n lý)
Tools and Techniques
Ch n mô hình ti p c n cho d án
(a) Mô hình thác : toàn b d án ư c th c hi n tu n t qua các giai o n chính: phân
tích bài toán, thi t k gi i pháp, th c hi n t o s n ph m và b o trì c i ti n s n ph m,
th hi n trong hình 2.2. Phân tích là ch ra d án ph i gi i quy t nh ng v n gì,
b ng cách phân rã bài toán l n thành các bài toán nh hơn có gi i pháp th c hi n.
Thi t k là ch ra các bài toán s ư c gi i quy t b ng cách nào. Phân tích l n thi t k
u là các quá trình suy di n lu n lý nh m t o ra ý tư ng thi t k cho s n ph m. Cài
t là th c hi n các ý tư ng thi t k t o ra s n ph m th c t cho d án. B o trì là
ho t ng i u ch nh l i nh ng khi m khuy t c a s n ph m cho phù h p v i yêu c u.
c i m
• Giai o n trư c là cơ s th c hi n cho giai o n sau. N u k t qu th c hi n các
giai o n trư c không hoàn ch nh thì k t qu giai o n sau ch c ch n s b khi m
khuy t (“lãnh h u qu ”), và ph i quay lên làm l i (rework). Như v y giai o n sau
ph thu c r t nhi u vào k t qu chuy n giao t giai o n trư c. Do ó mô hình này
Hình II.2.2 Mô hình waterfall
Phân tích
Thi t k
Cài t
B o trì
Thay i
Phát tri n

18. 18
òi h i ph i làm úng ngay t u, b ng cách ki m tra và s a l i s m ngay trong m i
giai o n.
• M i giai o n bao g m m t t p các ti n trình x lý m i lĩnh v c ki n th c khác
nhau t o ra s n ph m chung. Như v y s c ng tác làm ra s n ph m, ki m tra và
s a l i gi a các chuyên viên có ki n th c chuyên môn khác nhau là y u t quy t
nh s thành công c a d án.
(b) Mô hình tăng d n: ây là m t c i ti n c a mô hình thác , b ng cách chia s n ph m
c a d án thành nhi u ph n nh tương i c l p nhau, và áp d ng mô hình thác
th c hi n t ng ph n như minh h a trên hình 2.3. Nh v y ph c t p trong t ng
chu i ti n trình ư c gi m b t, và cũng d phân b ngu n l c th c hi n d án.
(c) Mô hình làm m u th (Prototyping Model): Là mô hình s d ng m u th (“tr c
quan”) nh hư ng cho các ti n trình tinh ch nh s n ph m. Các ti n trình t o m u
ư c l p i l p l i, bi n yêu c u thành d ng s n ph m demo (m u th ) ngư i s
d ng ki m tra, cho n khi m u th th a mãn ư c t t c các yêu c u thì nó ư c
dùng làm s n ph m chính th c c a d án.
c i m:
• Mô hình này khác v i mô hình thác nư c là các quá trình phân tích, thi t k u
không ư c th c hi n thành các giai o n có chuy n giao. Quá trình phát tri n t
m u th thành s n ph m d a trên chu kỳ s a m u – ki m tra. Nhóm d án không
óng vai trò quy t nh toàn b c u trúc c a s n ph m, h ch t o ra các l i gi i cho
các yêu c u chi ti t c a ngư i s d ng và tích h p chúng vào trong m u th . Như
v y, m c dù phương pháp này có th t o ra s n ph m r t nhanh, nhưng nó ch gi i
quy t ư c nh ng v n gì có th di n t tr c quan trên m u th (không qua phân
tích, thi t k ), nên không th gi i quy t ư c các v n có tính h th ng (x lý bên
Hình II.2.3 Mô hình tăng d n (Incremental Model)
Ph n 1 Phân tích Thi t k Cài t B o trì
Ph n 2 Phân tích Thi t k Cài t
Ph n 3 Phân tích Thi t k
Yêu c u
M u th
Ch nh s a
Phiên b n m i
Yêu c u m i
Hình II.2.4 Mô hình làm m u th (Prototype model)
Xác nh
bài toán
Phát tri n
M u th
Ki m tra C i ti n
m u th
Áp d ng
(Users) (Project members)

19. 19
trong): N u có nhi u ngư i s d ng có quan i m khác nhau v s n ph m thì mô
hình này không em l i k t qu t t vì không xác nh ư c ý ki n nào t t nh t.
• Vi c ki m soát ch t lư ng c a s n ph m hoàn toàn tr c quan, ư c th c hi n tr c
ti p trên m u th và do ngư i s d ng quy t nh. Như v y ch t lư ng c a s n ph m
ph thu c r t nhi u vào trình am hi u v s n ph m c a ngư i s d ng. S n ph m
cũng r t khó chuy n giao cho ngư i khác b o trì vì không có tài li u thi t k . Tuy
nhiên, n u quá trình c t yêu c u cho s n ph m g p khó khăn (do ít th i gian, s n
ph m quá ph c t p, ho c ngôn ng b t ng) thì ây là mô hình khá phù h p xác
nh yêu c u.
T 2 c i m trên, có th th y mô hình này tr giúp c l c cho vi c thu th p và di n t
các yêu c u cho mô hình thác .
(d) Mô hình RAD (Rapid Application Development) là m t mô hình c i ti n c a
Prototyping d a trên CASE (Computer Aids System Engineering) tools tr giúp
th c hi n phân tích, thi t k t ng t o ra các c t phân tích, thi t k c n thi t
cho s n ph m và qua ó, t ch c có th th c hi n b o trì s n ph m lâu dài. CASE
tools là các ph n m m t ng hóa ho c tr giúp v , phân tích mô hình h th ng và
cung c p phương ti n chuy n i t ý tư ng thi t k thành s n ph m th c.
c i m:
• T ng hóa các bư c th c hi n t o s n ph m (vd: gi m coding cho l p trình).
• Gi m b t các công vi c ph i làm l i (rework) m t cách th công.
• Giúp ngư i phát tri n h th ng t p trung vào gi i quy t bài toán, không c n quan tâm
nhi u n các công vi c thu c lĩnh v c công ngh .
• Tr giúp chu n hóa các ti n trình b ng công c th c hi n t ng CASE.
(e) Mô hình xo n c (Spiral model). Mô hình này tr giúp th c hi n tinh ch nh t ng
bư c (Chp I.1) t b n ch t n chi ti t; các v n quan tr ng nh t (làm n n t ng)
ư c gi i quy t trư c vòng bên trong, sau ó d án ti p t c phát tri n chi ti t hơn
m i vòng bên ngoài n khi toàn b các yêu c u ư c th a mãn y n m c chi
ti t c n thi t. M i vòng là 1 giai o n phát tri n, d a trên 4 ph m vi qu n lý th hi n
trong hình II.2.5.
c i m:
• M c tiêu (ch t lư ng) c a d án ư c hình thành chi ti t d n qua t ng vòng, và các
gi i pháp u ư c ki m soát r i ro và ki m tra ch t lư ng s n ph m trong m i vòng.
Như v y mô hình này có tính ki m soát cao và phù h p v i các d án ph c t p.
Ho ch nh cho
giai o n k
Xác nh m c
tiêu, phương án
và ràng bu c
Ch n gi i pháp,
gi i quy t r i roPhát tri n s n ph m
Phân tích r i ro
Prototyping
Ki m tra
L p phương án
Ch n gi i pháp
Xác th c
Phát tri n
Tích h p
Hình II.2.5 Mô hình xo n c
M c tiêu
Engineering

20. 20
• M i vòng xo n c có th là m t giai o n ti p c n theo mô hình thác có s d ng
prototyping tr giúp phân tích yêu c u cho giai o n ó. Như v y, mô hình này
tr giúp c l c cho quá trình tinh ch nh (giúp nh n nh ngày càng rõ v yêu c u, và
t o ra s n ph m m t cách khoa h c). Vì s l n s a l i m u trong Prototyping không
xác nh, cũng như s vòng xoay c a mô hình xo n c không xác nh trư c, nên
khó ho ch nh: khó xác nh ư c th i i m thi t l p milestone và chuy n giao.
ánh giá, x p h ng các phương án ch n gi i pháp
VÍ D . Công ty Broadway Entertainment, Inc c n thành l p m t d án thi t l p m t h
th ng ph n m m ng d ng “Phân Tích Th Trư ng” cho công ty. Vi c ánh giá l a ch n
phương án ư c th c hi n qua 3 bư c sau
(a) Thi t l p các tiêu chu n ánh giá.
ch n l a phương án t t nh t th a mãn t i a các yêu c u, công ty d a trên 3 mong
mu n cơ b n i v i phương án: Th i gian th c hi n ng n, Chi phí th p và h th ng ph i
có các ch c năng c n thi t. Các tiêu chí ánh giá l a ch n phương án th c hi n ư c
di n t trên hình 2.6
Th i gian th c hi n d án có ư c h th ng trong kho ng 6 tháng. Công ty mong mu n
có h th ng này càng s m càng t t thay th cho các ti n trình th công hi n nay (ch m,
và không chính xác). Th i gian th c hi n d án chi m 25% quy t nh ch n phương án.
N u th i gian th c hi n c a m t phương án càng ng n thì m c hài lòng v phương án
càng cao, và nó chi m t l t i a là 25% quy t nh l a ch n c a công ty.
Chi phí cho d án trong kho ng $ 400.000. N u chi phí càng l n thì m c hài lòng v
phương án càng th p. M c hài lòng cao nh t v chi phí cho d án chi m t l t i a là
25% quy t nh ch n phương án c a công ty. Chi phí ư c xem xét trên 2 lo i chi phí c
th : chi phí mua ph n c ng và chi phí mua (ho c phát tri n) ph n m m, c hai u có m c
quan tr ng ngang nhau i v i mong mu n v chi phí (m i cái chi m 50% m c hài
lòng v chi phí).
Ch c năng c a ph n m m c n ph i có là (1) Phân khúc th trư ng cho t ng lo i s n ph m,
(2) Giám sát ơn t hàng t khách hàng g i n công ty, và (3) In cánh bư m ti p th
s n ph m. Các ch c năng c a ph n m m gi vai trò quan tr ng nh t i v i quy t nh
ch n phương án, chi m t ng c ng 50% quy t nh ch n phương án; trong ó, ch c năng
phân khúc th trư ng chi m t a 40% m c hài lòng v ch c năng, ch c năng giám sát
ơn t hàng và in cánh bư m u chi m kho ng 30% m c hài lòng v ch c năng.
Goal: ch n
p.án t t nh t
0.25
Th i gian
Chi phí Ch c năng0.25
0.5
P.c ng
P.m m
Phân khúc
Giám sát
In0.5
0.5
0.4
0.3
0.3
(0.125)
(0.125)
(0.25)
(0.2)
(0.15)
(0.15)
Hình II.2.6 C u trúc các tiêu chu n ánh giá

21. 21
Các node lá c a cây là các tiêu chu n s ư c dùng ánh giá l a ch n phương án, và
m c quan tr ng c a m i node i v i quy t nh ch n phương án ư c th hi n b ng
con s trong ngo c ơn (0.125 = 0.5 x 0.25).
(b) Xác nh các phương án.
Sau khi phân tích th c t , công ty Broadway Entertainment, Inc ã xác nh ư c 3
phương án kh thi th hi n trong b ng 2.1
Phương án 1: Thuê chuyên viên t thi t k phát tri n toàn b h th ng ph n m m. N u
thành công, ph n m m s áp ng ư c hoàn toàn các quy t c qu n lý c a công ty.Vì ph i
phát tri n toàn b h th ng, chi phí cho phương án này khá cao, và th i gian th c hi n
cũng tương i lâu.
Phương án 3: Mua ph n m m ang bán trên th trư ng ã có s n ch c năng Phân khúc th
trư ng (ch c năng này hoàn toàn áp ng ư c yêu c u c a công ty) s d ng, vì ây là
ch c năng quan tr ng nh t. Vi c in cánh bư m ti p th và giám sát ơn t hàng v n có th
th c hi n th công (nhưng r t ch m). Vì là mua ph n m m thương m i, nên chi phí khá r
và th i gian tri n khai ng n.
Phương án 2: Mua ph n m m, sau ó thuê chuyên viên phát tri n thêm ch c năng giám
sát ơn t hàng. ây là phương án trung dung gi a 1 và 3, chi phí không cao, th i gian
không lâu nhưng cũng không áp ng ư c toàn b yêu c u c a công ty.
Tiêu chu n ánh giá Phuơng án 1 Phuơng án 2 Phuơng án 3
A. Th i gian
Th i gian th c hi n d án 12 tháng 6 tháng 6 tháng
B. Chi phí
Mua ph n c ng $ 15.000 $10.000 $ 8.000
Trang b ph n m m $ 500.000 $ 400.000 $ 300.000
C. Ch c năng
Phân khúc th trư ng Mua, có s n Mua, có s n
Giám sát ơn t hàng Phát tri n thêm Không có
In cánh bư m ti p th
áp ng t t vì
phát tri n toàn b
Không có Không có
B ng 2.1 Các phương án kh thi c a công ty
(c) ánh giá x p h ng phương án.
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3
Tiêu chu n
Tr ng
s H ng i m H ng i m H ng i m
A. Th i gian
Th i gian th c hi n 0.25 4 1 10 2.5 10 2.5
B. Chi phí
Mua ph n c ng 0.125 6 0.75 8 1 10 1.25
Trang b ph n m m 0.125 2 0.25 8 1 10 1.25
C. Ch c năng
Phân khúc th trư ng 0.20 10 2 10 2 10 2
Giám sát ơn hàng 0.15 10 1.5 10 2 0 0
In cánh bư m 0.15 10 1.5 0 0 0 0
Σ (A,B,C) 1.0 7.0 8.5 7.0
B ng 2.2 Các ư c lư ng ánh giá ch n phương án t i ưu cho d án thi t l p h th ng
“Phân Tích Th Trư ng”. Phương án 2 là phương án t t nh t trong 3 phương án (8.5 i m).

22. 22
M i phương án s ư c nhóm d án ánh giá m c th a mãn yêu c u cho t ng tiêu
chu n và th hi n m c này trên c t “H ng” b ng m t con s t 0 (hoàn toàn không th a
mãn) n 10 (hoàn toàn th a mãn yêu c u) như trong b ng 2.2. i m c a phương án trên
t ng tiêu chu n = Tr ng s * H ng.
Phân tích i m hòa v n
(a) L i ích h u hình (Tangible Benefit) là l i ích t các chuy n giao có th quy thành
ti n. L i ích h u hình thư ng ư c phát sinh u n trong su t th i gian s d ng
các chuy n giao, như :
• Gi m chi phí v n hành c a t ch c, gi m s lư ng s n ph m hư h ng do sai sót
• Tăng t c th c thi, tăng kh năng áp ng cho kh i lư ng l n các yêu c u d ch v .
• M ra th trư ng m i, t o cơ h i kinh doanh cho t ch c th hư ng,…
(b) L i ích vô hình (Intangible Benefit) là l i ích t các chuy n giao không th quy thành
ti n, không o lư ng ư c, ho c không ch c ch n, như :
• Tr giúp cho các nhà qu n lý ra quy t nh nhanh hơn.
• Cung c p nhi u thông tin m i, k p th i và h u ích, tr giúp x lý thông tin t t hơn
• C i ti n ch t lư ng cho các k ho ch và chi n lư c c a t ch c.
(c) Chi phí h u hình (Tangible Cost) là chi phí liên quan n các chuy n giao có th quy
thành ti n, g m chi phí u tư ban u và chi phí thư ng xuyên.
• Chi phí u tư ban u (One-time Cost), là chi phí tr m t l n cho d án ho c mua
thi t b , vd: mua máy tính, phát tri n ph n m m, hu n luy n s d ng,..
• Chi phí thư ng xuyên (Recurring Cost): là chi phí tr theo nh kỳ và lâu dài v n
hành h th ng ã ư c chuy n giao, vd: b o trì thi t b , tr phí thuê bao i n tho i,
c p nh t thông tin cho Website,..
(d) Chi phí vô hình (Intangible Cost) là các lo i chi phí liên quan n các chuy n giao
không th o lư ng b ng giá tr , ho c không ch c ch n, vd: r i ro m t thông tin trên
máy tính, gián o n d ch v do h th ng b hư.
(e) i m hòa v n là nơi mà t ng chi phí và t ng l i nhu n thu ư c t các chuy n giao
là b ng nhau.
2.3 Ti n trình th c thi Baseline Project Plan – Th c thi t t c các công vi c ư c nh nghĩa
trong BPP th a mãn các yêu c u i v i d án.
Inputs
K h ach qu n lý d án (BPP)
Tin(Dollars)
Năm0 1 2 3 4 5
Chi phí h u hình
L i ích h u hình
i m hòa v n
Hình II.2.7 i m hòa v n là i m cân b ng gi a chi phí và l i ích.

23. 23
Các th t c qu n lý: là sưu li u v t t c các h at ng, tương tác, và các vai trò và trách
nhi m có liên quan n d án.
Thông tin chi ti t v ngu n l c c a d án, g m c u trúc c a ngu n l c, năng l c và m c
s n sàng c a ngu n l c.
Outputs
Các k t qu chuy n giao, các yêu c u thay i i v i các h at ng và m c tiêu ho c k t
qu c a d án; k t qu th c hi n các thay i, ch nh s a, phòng ng a ( ư c ho ch nh
trư c ó); thông tin chi ti t v ngu n l c, kinh phí ã s d ng, chi phí phát sinh.
Thông tin v m c hòan t t công vi c, bao g m:
• Ti n th c hi n so v i k h ach
• Nh ng chuy n giao ã hòan t t và chưa hòan t t
• Các công vi c ã b t u và ã k t thúc
• M c hòan thành m c tiêu c a d án
Tools and Techniques
Phân chia d án thành các công vi c qu n lý ư c (manageabble tasks). M t công vi c
qu n lý ư c là công vi c ki m soát ư c, ph i th a mãn t t c các yêu c u sau ây:
(a) nh có th phân công cho 1 ngư i th c hi n, b ng cách thương lư ng hay th a
thu n (gi a ngư i qu n lý d án và ngư i th c hi n) v công vi c, nó ư c cam k t
th c hi n.
(b) Bi t rõ k t qu c a công vi c, vì k t qu c a công vi c ph i góp ph n làm th a mãn các
yêu c u c a d án d án t ư c m c tiêu.
(c) K t qu c a công vi c có th o lư ng ư c. o lư ng k t qu là ngư i qu n lý
ánh giá ư c m c th c hi n d án theo các tiêu chí qu n lý ch t lư ng (d a trên
th i gian, chi phí và ph m vi d án), i u khi n các ho t ng ti p theo.
(d) Bi t rõ phương pháp ho c k thu t th c hi n công vi c. Phương pháp và k thu t
th c hi n công vi c ph i th a mãn các y u t kh thi ư c nêu trong ph n phân tích
kh thi c a BPP tránh r i ro do th c hi n sai phương pháp / k thu t.
(e) Bi t rõ các ràng bu c ho c ph thu c gi a công vi c v i các công vi c trư c nó và sau
nó, chú ý gi i quy t các ràng bu c này, b o m cho các công vi c trong chu i ti n
trình d án có i u ki n ti n hành theo úng k ho ch.
L p k ho ch th c hi n d án (schedule) . K ho ch th c hi n d án là s chi ti t hoá các
k ho ch qu n lý d án ư c nêu trong ph n IV c a BPP c p ngu n l c c a d án cho
các công vi c c a d án. K ho ch này ph i th a mãn các yêu c u sau:
(a) Chi ti t n t ng công vi c qu n lý ư c.
(b) Các công vi c c a d án ư c phân công n t ng cá nhân, h bi t rõ t t c nh ng
gì c n làm cho d án.
(c) Các công vi c ph i phù h p v i t t c các k ho ch qu n lý (ch t lư ng, th i gian, chi
phí, …) ư c nêu trong BPP, b o m tính kh thi c a d án (ngu n l c ư c c p
phát và k p th i cho các công vi c).
(d) Các phương pháp ánh giá k t qu th c hi n (vd: báo cáo k t qu ) ư c thi t l p cùng
v i k ho ch th c hi n, và ư c l p sưu li u ki m soát s ti n tri n c a d án.

24. 24
2.4 Ti n trình giám sát và i u khi n BPP. Giám sát (Monitoring) g m thu th p, o lư ng
thành qu cũng như xu hư ng phát tri n c a d án so v i nh ng gì ã ho ch nh trong
BPP. i u khi n (Controling) g m các ho t ng ngăn ng a và s a l i (Preventive &
Corective actions) cho các ho t ng c a d án.
Inputs
K ho ch qu n lý d án (BPP) và k ho ch th c hi n d án (schedule); Thông tin v m c
hòan t t công vi c; Thông tin chi ti t v ngu n l c
Outputs
Các báo cáo ánh giá k t qu ã t ư c; d báo v các di n bi n c a d án trong tương
lai (“h u qu ”c a các ho t ng hi n t i).
Khuy n ngh v nh ng thay i c n thi t:
• Thay i ph m vi, chi phí, th i gian và c u trúc c a ngu n l c
• Nh ng hành ng kh c ph c l i, c i ti n và phòng ng a (bài h c kinh nghi m t
th c t )
Tools and Techniques
Phân tích m i quan h gi a các ti n trình theo quan i m h th ng
Vòng h i ti p là chu trình cơ b n trong quy trình qu n lý nh m cung c p thông tin cho
ngư i qu n lý d án. Vòng h i ti p ch a 3 lo i thông tin: quy t nh (ho ch nh, i u
khi n) t ngư i qu n lý, thông tin (liên quan n d án) cho ngư i qu n lý và thông tin/d
li u ư c giám sát ho c o lư ng t các ti n trình c a d án và t môi trư ng mà d án
ho t ng, ư c th hi n trong hình II.2.8.
i u khi n các ti n trình t o s n ph m, ngư i qu n lý ho ch nh và thi hành các ti n
trình qu n lý d án d a trên s so sánh k t qu ã ho c d ki n s có t các ti n trình s n
xu t ( u vào, x lý, u ra) v i các tiêu chu n (m c tiêu và yêu c u c a d án). K t qu
công vi c ư c nh n bi t và i u khi n qua h th ng thông tin qu n lý.
Thi t l p h th ng thông tin qu n lý cho d án. g m
(a) Kho d li u v hi n tr ng ngu n l c, các th t c x lý chu n và k t qu t ư c
(b) Công c qu n lý dòng công vi c (WorkFlow Management), phân tích k t qu , d báo
hư ng phát tri n và h tr ra quy t nh ng phó v i các tình hu ng phát sinh.
(c) Phương ti n thông tin (báo cáo) và h tr làm vi c nhóm: Email, Video Conference
u vào u raX lý
Môi trư ng
Hình II.2.8 i u khi n d án d a trên vòng h i ti p
Ho ch nh
i u khi n
Tiêu chu nVòng h i
ti p
Giám sát
o lư ng

25. 25
2.5 Ti n trình ki m soát thay i - Xem xét t t c các yêu c u thay i, ch p nh n thay i, và
i u khi n các ti n trình t o ra các thay i c n thi t. Ki m soát thay i là r t c n thi t b i
vì d án ít khi th c hi n úng hoàn toàn theo BPP, do các thay i trong lúc th c hi n d
án và t phía môi trư ng bên ngoài d án (Hình II.2.8). Do ó, BPP và các chuy n giao
ph i ư c theo dõi ngăn ng a các thay i không mong mu n (s phát sinh r i ro), b ng
cách t ch i các yêju c u thay i, ho c ch p nh n thay i m t cách có ki m soát các
thay i này ư c tích h p vào trong BPP.
Inputs
K ho ch qu n lý d án BPP; Các yêu c u thay i (t bên ngoài d án); Khuy n ngh v
các ho t ng c i ti n, kh c ph c, phòng ng a (trong n i b d án).
Outputs
Các thay i ư c ch p nh n ( c p nh t BPP); Các yêu c u thay i b t ch i; Các
khuy n ngh thay i BPP ư c ch p nh n
Tools and Techniques
Phương pháp ki m soát các yêu c u thay i.
(a) Xác nh các yêu c u thay i lên d án. Các thay i này có th t bên ngoài d án
(stackholders, phía t ch c) ho c t trong n i b d án (c i ti n phương pháp, ho c c n
s a sai).
(b) Xác nh m c c n thi t c a các yêu c u thay i ch p nh n ho c t ch i yêu c u,
nh m b o m ch các thay i ã ư c ch p nh n s ư c tích h p vào BPP th c
hi n. Các yêu c u thay i ư c x p theo th t ưu tiên như sau
1. S a l i ho c kh c ph c khuy t i m c a s n ph m so v i các cam k t c a d án.
2. C i ti n phương pháp th c hi n BPP gi m chi phí, th i gian ho c sai sót.
3. Thay i b sung thêm các yêu c u m i cho d án (t phía stakeholders.)
(c) Xác nh phương pháp th c hi n các thay i: chi phí, th i gian, nhân l c.
(d) C p nh t các thay i vào trong BPP, phát hành phiên b n m i, và ki m soát các ti n
trình th c hi n các thay i.
Thi t l p h th ng qu n lý c u hình (Configuration Management System). H th ng này
th c hi n 3 ch c năng:
(a) Nh n th c ư c các yêu c u thay i i v i d án, và ánh giá m c òi h i c a các
thay i lên baseline c a d án. Các thay i ư c l p tài li u ki m soát, và ư c
chuy n n ngư i có trách nhi m x lý theo c u trúc phân c p qu n lý trong d án.
(b) Xác nh các cơ h i liên t c c i ti n d án b ng cách xem xét nh hư ng c a các
thay i lên d án (tích c c ho c tiêu c c) ch p nh n ho c t ch i.
(c) Cung c p phương ti n nhóm d án thông báo v n i dung thay i n các
stakeholders (k c các yêu c u thay i t phía stackeholder nhưng b t ch i).
2.6 Ti n trình k t thúc d án – Ti n trình này bao g m các ho t ng chuy n giao s n ph m
và k t thúc t t c các k ho ch th c hi n trong BPP (k c các ti n trình ã hoàn t t ho c b
ngưng, và các h p ng liên quan n d án).
Inputs
K ho ch qu n lý d án; Các h p ng liên quan n d án; Các s n ph m s chuy n giao
cho t ch c; Môi trư ng c a t ch c
Outputs

26. 26
Các th t c ch m d t h p ng. Các th t c này mô t cách gi i quy t các i u kho n
trong h p ng ch m d t s ràng bu c trách nhi m c a 2 bên, bao g m trách nhi m c a
các thành viên trong d án, t ch c (khách hàng) và các stakeholder khác.
Các th t c k t thúc trách nhi m c a d án. Th t c này ch a các ho t ng, vai trò và
trách nhi m c a các thành viên tham gia th c hi n k t thúc d án, chuy n giao và cài
t s n ph m trong môi trư ng v n hành c a t ch c th hư ng, :
(a) Kh ng nh các thay i trên n i dung yêu c u và s n ph m c a d án ã ư c t ch c
th hư ng bi t rõ và ch p nh n.
(b) Xác nh n d a án ã th a mãn t t c các yêu c u t nhà tài tr , khách hàng, và nh ng
stakeholder khác; s n ph m c a d án và các ho t ng kèm theo (vd: hu n luy n, h
tr ) cũng ã ư c cung c p, ki m tra và ch p nh n t phía t ch c th hư ng.
(c) Kh ng nh các tiêu chu n k t thúc trách nhi m cho d án ã ư c th a mãn.

27. 27
3 Qu n lý ch t lư ng
Ch t lư ng là “m c hài lòng v m t t p h p các c tính (c a s n ph m/d ch v t o ra t
d án) dùng áp ng các yêu c u (t phía t ch c/khách hàng)”. Nh ng mong mu n
( ư c ho c không ư c nói ra) là ngu n g c c a các yêu c u i v i d án. V n quan
tr ng nh t c a vi c m b o ch t lư ng là chuy n các mong mu n, kỳ v ng c a các
stakeholder thành các yêu c u chính th c cho d án. S cam k t th a mãn các yêu c u c n
ư c gi i h n m c , gi cân i gi a kh năng áp ng và nh ng òi h i, b i vì
làm th a mãn mong mu n b ng cách gia tăng kh i lư ng công vi c quá s c s làm ki t s c
nhóm d án, không ki m soát ư c l i và ph i làm l i.
H th ng qu n lý ch t lư ng d a trên các tiêu chu n và các th t c mà c d án l n t
ch c/khách hàng u ph i tuân th b o m ch t lư ng cho các ti n trình và các s n
ph m chuy n giao. Qu n lý ch t lư ng bao g m 3 ti n trình qu n lý cơ b n: ho ch nh ch t
lư ng, b o m ch t lư ng và ki m soát ch t lư ng.
3.1 Ho ch nh ch t lư ng – Xác nh các tiêu chu n ch t lư ng nào có liên quan n d án,
và làm th nào th a mãn các tiêu chu n này. Các yêu c u thay i th a mãn các tiêu
chu n ch t lư ng có th làm cho d án ph i hi u ch nh l i chi phí ho c k ho ch th c hi n.
Inputs
Môi trư ng c a t ch c, g m các chính sách ch t lư ng, m c tiêu ch t ư ng, quy t c th t c
M c tiêu và ph m vi th c hi n d án, ngu n l c d án.
Output
Quality Baseline là m c t i thi u quy nh trên các m c tiêu ch t lư ng làm cơ s b o
m ch t lư ng. i v i d án làm ra s n ph m là ph n m m, ch t lư ng c a ph n m m
ư c o lư ng trên 5 c tính: tính chu n xác, tính ch t b o trì ư c, tính toàn v n h th ng,
tính h u d ng và tin c y c a ph n m m.
(a) Correctness: ph n m m ph i v n hành ho c cung c p giá tr cho users m t cách chính
xác. Correctness là m c mà ph n m m th c hi n úng các ch c năng ư c yêu c u.
H s o là Defect Removal Efficiency (DRE):
DRE =
DE
E
+
Trong ó:
E là t ng s errors phát hi n trư c khi chuy n giao ph n m m cho users.
D là t ng s defects phát hi n sau khi chuy n giao. Defects (khi m khuy t) là nh ng
v n (không hài lòng, ho c mong mu n c i ti n) ư c ph n ánh t ngư i s d ng sau
khi ph n m m ư c ng d ng trong m t kho ng th i gian. DRE lý tư ng là 1 (không có
defect nào ư c phát hi n).
(b) Maintainability: là kh năng ph n m m có th kh c ph c nhanh khuy t i m ho c l i t
khi phát hi n, kh năng thích ng tùy bi n, linh ho t v i môi trư ng, ho c kh năng áp
ng nh ng yêu c u thay i t phía ngư i s d ng. H s o là MTTC (Mean Time To
Change) là th i gian trung bình áp ng cho các yêu c u thay i, t khi ti p nh n n
khi nơi phát sinh yêu c u ư c th a mãn. M i lo i yêu c u có m t MTTC tương ng;
MTTC càng nh thì có nghĩa là tính b o trì c a ph n m m càng cao.
(c) Integrity: là kh năng ch ng v i các tác nhân gây h i (vô tình ho c c ý) n an ninh
c a h th ng ph n m m, ví d : m t l i nh p li u sai, m t s c m t i n ho c m t s t
nh p c a hacker t Internet u là nh ng tác nhân gây h i cho h th ng.
Integrity = ∑ (1 - threat) * security

28. 28
Trong ó
Threat: xác su t x y ra 1 lo i tác nhân gây h i.
Security: xác su t ch ng ư c cho m t lo i tác nhân gây h i.
(d) Usability. Là m c h u d ng c a h th ng trong môi trư ng ng d ng c a nó, d a
trên 4 o:
1. K năng v t lý, ho c trí tu c n thi t ngư i s d ng h c ư c cách s d ng ph n
m m. Ví d : c n trình tin h c cơ b n h c MS Word, ho c l p trình viên trung c p
h c .NET, SQL Server.
2. Th i gian c n thi t ngư i s d ng s d ng ư c ph n m m m c trung bình.
ây là th i gian hu n luy n ho c th c t p c n thi t cho ngư i s d ng quen v i ph n
m m trư c khi áp d ng chính th c cho công vi c c a h .
3. Giá tr gia tăng mà ph n m m và ngư i s d ng ph n m m cùng t o ra cho t ch c
th hư ng, như th i gian ư c rút ng n khi ngư i s d ng th c hi n công vi c, ho c chi
phí ư c gi m b t khi th c hi n m t nghi p v c a t ch c.
4. ánh giá ch quan c a ngư i s d ng i v i ph n m m (thân thi n, d /khó s d ng,
ch y nhanh/ch m, …).
(e) Reliability. tin c y c a ph n m m trong quá trình khai thác nó, b o ãm cho công
vi c c a t ch c th hư ng ư c di n ra liên t c, không b gián o n do các l i k thu t
ho c tác nhân gây h i t bên ngoài. N u m t ph n m m có trung bình là 1 ngày b hư
h ng trong 1 năm, thì tin c y c a nó là kho ng (365 – 1) / 365. tin c y c a ph n
m m ư c o b ng h s s n sàng Availability
Availability =
MTBF
MTTF
(%)
Trong ó:
MTBF (Mean Time Between Failures) là ư c tính trung bình kho ng th i gian gi a 2
l n b hư h ng
MTBF = MTTF + MTTR
MTTF (Mean Time To Failure) là ư c tính trung bình kho ng th i gian mà ph n m m
không b hư h ng (trư c khi b hư).
MTTR (Mean Time To Repair) là ư c tính trung bình kho ng th i gian mà ph n m m
không s d ng ư c (th i gian c n thi t kh c ph c hư h ng).
K ho ch qu n lý ch t lư ng: cung c p thông tin t ng quát cho k ho ch qu n lý d án
(BPP) và chi ti t v k ho ch ki m soát ch t lư ng (Quality Control), b o m ch t lư ng
(Quality Assurance) và cách c i ti n liên t c cho d án.
K ho ch c i ti n ti n trình (Process Improvement Plan) th hi n các bư c phân tích các
ho t ng c a d án nh n bi t nh ng ti n trình nào dư th a ho c vô ích c i ti n.
Tools and Techniques
Phân tích nguyên nhân-h u qu c a ti n trình.(Root Cause Analysis) g m vai trò c a cá
nhân tác ng lên ti n trình, các ho t ng c a ti n trình t o ra k t qu , k t qu c a ti n
trình so v i yêu c u, và h u qu (consequence) do ti n trình gây ra.
PROCESS OUTPUTS CONSEQUENCESINDIVIDUAL

29. 29
(f) Cá nhân. Các ti n trình không th t o ra k t qu n u không có con ngư i. D án g m
nhi u cá nhân tham gia gi m t ho c nhi u vai trò trong d án qua s n l c th c hi n
các cam k t cho d án thành công.
(g) Ti n trình. Ti n trình là chu i ho t ng làm th a mãn yêu c u c a d án. Ch t lư ng
c a ti n trình th hi n cách s d ng ngu n l c và áp ng các ràng bu c.
• S d ng hi u qu ngu n l c (kinh phí, công c , phương pháp) d án không b thi u
ngu n l c do th c hi n nh ng ho t ng vô ích, ho c ph i làm l i (rework) s a l i.
• Không vi ph m các ràng bu c như quy nh c a pháp lu t, yêu c u c a môi trư ng, tiêu
chu n k thu t,…, phát sinh t 6 n i dung phân tích kh thi trong Project Charter. Các
ràng bu c này là nh ng mong mu n t phía t ch c/khách hàng l n nh ng ngư i tham
gia d án.
(h) K t qu . K t qu t o ra t ti n trình th hi n s nh t trí c a d án i v i các yêu c u ã
ư c cam k t th c hi n (không th a và cũng không thi u), và b o m cho t ch c th
hư ng s d ng ư c.
(i) H u qu , là nh ng tác ng t t và/ho c x u do ti n trình gây ra cho t ch c th hư ng,
ho c môi trư ng bên ngoài (vd: ô nhi m môi trư ng do công nghi p hóa)
Th hi n m c mong mu n ho c hài lòng v s n ph m/d ch v . M i m c sau ây th
hi n s hài lòng v ch t lư ng c a s n ph m/d ch v , gi a d án và t ch c th hư ng c n
ph i th ng nh t cách ánh giá ch t lư ng s n ph m s ư c giao/nh n cho c 2 phía.
(a) Hài lòng ho c không hài lòng: “Yes”, “No”. S th hi n mong mu n theo cách này
không tr giúp cho nhóm d án c n ph i làm gì và n l c n m c nào c i ti n cho
s n ph m không làm hài lòng t ch c th hư ng.
(b) Phân nh m c hài lòng: “Poor”,“Good”,“Excellent”. S phân nh này tr giúp xác
nh m c n l c t o s n ph m, nhưng v n không nh hư ng phát tri n s n ph m vì
quan i m ánh giá ch t lư ng không ư c th hi n ra ngoài.
(c) o lư ng m c hài lòng. Tiêu chu n ánh giá ho c o lư ng ch t lư ng s n ph m là
m t t p h p các c tính c a s n ph m ã ư c nh nghĩa rõ ràng và chính xác ( ã ư c
quy chu n, vd: b c x , b n…) di n t nh ng mong mu n c a t ch c th hư ng.
3.2 B o m ch t lư ng – Áp d ng các k ho ch ch t lư ng ã ho ch nh b o m cho
d án làm h t t t c các ti n trình c n thi t ã ư c ho ch nh.
Inputs
K ho ch qu n lý ch t lư ng, Quality Baseline.
Output
Các thay i c n thi t: s a l i, c i ti n, ho c thay i Quality Baseline.
Tools and Techniques
Phân tích các ti n trình nh n bi t nh ng ti n trình nào dư th a ho c vô ích i v i bài
toán, yêu c u, và k t qu mong mu n c a d án d a trên các thông tin sau:
(a) Ranh gi i c a ti n trình (Process Boundary), g m m c ích, i m b t u và i m k t
thúc, inputs và outputs, ngư i th c hi n và các tác nhân (stakeholder) i v i ti n trình.
(b) C u hình c a ti n trình (Process Configuration), g m c u trúc x lý c a ti n trình
(Work-Flow ho c Data Flow) và các giao ti p (Interfaces).
(c) Di n bi n tr ng thái c a ti n trình (State Transition Diagram).
ánh giá ch t lư ng là xem xét l i m t cách khách quan và có c u trúc các ti n trình c a d
án bi t chúng có tuân th các quy t c qu n lý c a t ch c hay không, ng th i xác nh

30. 30
tính hi u l c và hi u qu c a các chính sách, th t c và quy trình s a i cho phù h p.
C i ti n ho t ng c a d án ph i g n li n v i gi m chi phí và tăng m c ư c ch p nh n
c a các s n ph m/d ch v .
3.3 Ki m tra ch t lư ng – Giám sát k t qu th c hi n (s n ph m) có b o ãm các tiêu chu n
ch t lư ng hay không, và xác nh cách h n ch các nguyên nhân gây ra s n ph m kém
ch t lư ng thay i cách th c hi n, n u c n.
Inputs
K ho ch qu n lý ch t lư ng, Quality Baseline.
K t qu công vi c, bao g m các o lư ng v hi u qu k thu t, tr ng thái chuy n giao hoàn
ch nh, và s th c thi các i u ch nh c n thi t c i ti n ch t lư ng s n ph m.
Output
Các thay i c n thi t: s a l i, c i ti n, ho c thay i Quality Baseline.
Tools and Techniques
Testing: System g m nhi u sub-system. Sub-system g m nhi u modules. Module g m nhi u
th t c và hàm th c hi n các ch c năng. Giá tr s d ng c a h th ng th hi n qua ch c
năng và tính năng mà h th ng cung c p cho ngư i s d ng. Vi c ki m tra ư c th c hi n
các m c phân rã này ngăn ng a l i trên h th ng ho c b c l ra ngư i s d ng.
• System test: Integration test (Top down, Bottom up), Module test (White box, Black
box, Regression test), Function test (Threat test, Stress test, Peer review).
• User test: Acceptance test, Alpha test, Beta test.
Cause and Effect Diagram (Ishikawa diagram, lư c xương cá), di n t nhi u y u t o
lư ng (k thu t, tài chính, nhân l c,..) có liên quan ho c nh hư ng n ch t lư ng c a h
th ng như th nào.
Pareto Chart di n t m c tác ng c a các nguyên nhân lên k t qu
Time Machine Method Meterial
Energy Measurement Personel Environment
Defect
Cumulative
25 %
50 %
75 %
100 %
10
20
30
40
Amount
%Cumulative
Category
Common Causes

31. 31
Flow chart di n t trình t công vi c c n ph i th c hi n
Control Chart: di n t m c hoàn thi n c a k t qu so v i mong mu n.
(Tham kh o thêm: Quantitative Methods for Project Management, Dr. Frank T.Anbari,
International Institute for Learning, Inc. 1997.)
Upper limited
Lower limited
Expected
Result
Test
Plan PrepareOver view
Solution
Rework
Follow up

32. 32
4 Qu n lý Ph m vi ( Project Scope Management)
4.1 Khái ni m
Qu n lý ph m vi bao g m các ti n trình xác l p t t c các công vi c (s n ph m) c n làm, và
ch g m các công vi c (s n ph m) c n làm, hoàn t t d án. Qu n lý ph m vi d án nh m
b o m cho d án th c hi n y nh ng công vi c ã ư c cam k t và ch th c hi n
nh ng vi c ã ư c cam k t. Nó xác nh ranh gi i trách nhi m c a d án, phân l p nh ng
gì thu c d án v i nh ng gì không thu c d án.
4.2 Ti n trình nh nghĩa ph m vi d án – g m các ti n trình thi t l p các phát bi u chi ti t
v ph m vi c a d án làm cơ s k t thúc d án trong tương lai. M i project c n có s
cân i gi a m c tiêu, ngu n l c, phương pháp, th t c v i ph c t p, kích c và t m
quan tr ng c a các yêu c u b o ãm cho s n l c th c hi n thành công các công vi c
thu c ph m vi d án. Do ó, các yêu c u ph i ư c xem xét t m quan tr ng và ánh giá
kh thi trư c khi cam k t.
Inputs
Project Charter, Based-line Project Plan, b i c nh phát sinh yêu c u
Output
K ho ch thi t l p ph m vi: cung c p các ch d n v cách nh nghĩa, l p tài li u, qu n lý và
ki m soát thay i trên ph m vi c a d án, bao g m:
(a) Ti n trình th c hi n chi ti t hoá (Work Breakdown Structure) m c tiêu và yêu c u nêu
trong Project Charter phát bi u yêu c u chi ti t cho các chuy n giao.
(b) Ti n trình thi t l p các tiêu chu n ánh giá, nghi m thu các chuy n giao.
(c) Ti n trình thi t l p các i u kho n v thay i ph m vi c a d án.
nh nghĩa ph m vi d án: là các phát bi u mô t chi ti t yêu c u cho các chuy n giao và
công vi c t o ra các chuy n giao này. Các phát bi u này cung c p thông tin cho nh ng
stakeholders bi t v ph m vi trách nhi m c a d án, và giúp cho d án t p trung ngu n l c
cho các công vi c c n ph i làm.
Work Breakdown Structure (WBS) là c u trúc phân rã chi ti t công vi c c a d án.
Tools and Techniques
Commitment process: là ti n trình thi t l p các cam k t có cơ s cho d án, k c các cam
k t phát sinh gi a nh ng cá nhân trong n i b d án. T t c các yêu c u trư c khi tr thành
cam k t th c hi n u ph i ư c phân tích kh thi d a trên m c tiêu, ngu n l c, phương án
và r i ro kèm theo phương án th c hi n. Các cam k t c n có hi u l c ch p hành t c hai
phía: nơi phát sinh yêu c u l n nơi th c hi n yêu c u.
Yêu c u
Kh năng
Based Line Project Plan
M c tiêu
Ngu n l c c a d án
Phương án / r i ro
Kh thi
Nơi
phát
sinh
yêu
c u
Cam k t
Nhóm d án: trách nhi m
Tr giúp
Hình II.4.1

33. 33
Phân tích kh thi: H u h t các d án ư c ti n hành trong i u ki n b gi i h n ngu n l c
và th i gian. Do ó, nó òi h i ngư i trư ng d án ph i xác nh nh ng gì làm ư c d a
trên các y u t quan tr ng quy t nh s thành công c a d án (Critical Success Factors). a
s các y u t này ư c g p nhóm trong 6 lo i sau:
(a) Kh thi v kinh t (Economic Feasibility).
Xác nh l i ích c a d án (gi m chi phí v n hành, kh c ph c l i, gia tăng tính linh
ho t, tăng t c x lý,..) th hi n thành l i ích h u hình và l i ích vô hình.
Xác nh chi phí c a d án: chi phí h u hình và chi phí vô hình.
Tính i m hoà v n (break-even point) và th i gian sinh l i t chuy n giao.
(b) Kh thi v k thu t (Technical Feasibility). Các ti n trình phân tích này bao g m ánh
giá v s n ph m, h th ng (ph n c ng, ph n m m,..) có th làm ư c hay không, cũng
như kích c c a h th ng, ph c t p, và kh năng c a nhóm d án ư c tính th i
gian, chi phí và các r i ro n y sinh t phương án th c hi n. Các r i ro g m:
Ư c tính sai l i ích, chi phí ho c th i gian th c hi n.
Ư c tính sai hi u qu c a các chuy n giao phía t ch c th hư ng.
Ư c tính sai kh năng tích h p c a các chuy n giao t d án vào trong h th ng
ang v n hành phía t ch c th hư ng.
Các quy t c sau ây nh m g i ý cho vi c xác nh phương án kh thi k thu t:
1. D án l n có nhi u r i ro hơn d án nh .
2. Các yêu c u d hi u và có c u trúc t t s d th c hi n hơn.
3. Áp d ng các công ngh chu n và ph bi n s ít r i ro hơn.
4. D án s ít r i ro n u nh ng thành viên ã quen cách làm t các d án tương t .
(c) Kh thi v v n hành (Operational Feasibility). Là s ánh giá m c mà gi i pháp tích
h p trong các chuy n giao c a d án s làm tho mãn yêu c u c a t ch c th hư ng.
Các phân tích này ph i b c l ư c giá tr s d ng (cao hay th p) c a các chuy n giao
i v i t ch c th hư ng. Vì chuy n giao t d án s ư c s d ng trong t ch c, nó
cũng là m t thành ph n (ho c h th ng con) trong môi trư ng v n hành c a t ch c th
hư ng, nên nó c n ph i thích nghi v i môi trư ng này có giá tr s d ng cao.
(d) Kh thi v k ho ch th c hi n (Schedule Feasibbility). Là s phân tích m c áp
ng v th i gian hoàn t t cho các yêu c u (deadlines), nh m b o ãm cho k ho ch c a
t ch c th hư ng s úng ti n ã ho ch nh.
(e) Kh thi v pháp lý (Legal and Contractual Feasibility). Là s phân tích kh năng th a
mãn các quy nh pháp lý c a nhà nư c (lu t lao ng, lu t b n quy n s h u trí tu ,..)
và các i u kho n trên các h p ng (quy n s d ng ph n m m, tài li u c a t ch c,..).
Các phương án không ư c vi ph m các quy nh này.
i m hòa v n
Th i gian sinh l i
i m hòa v n

34. 34
(f) Kh thi v chính tr xã h i (Political Feasibility). Là s ư c lư ng v m c hài lòng
c a các stakeholders i v i gi i pháp. N u có nhi u stakeholders ng tình ng h , thì
d án s d thành công.
Phân tích SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats).
Work Breakdown Structure:(WBS) là c u trúc phân rã m c tiêu, yêu c u (s n ph m) c a d
án thành nh ng ph n nh hi u, làm ư c và ki m soát ư c.
(a) S n ph m ư c phân
rã n m c nh
hi u nó là gì (“what”).
(b) M i s n ph m con
m c th p nh t u
ư c g n v i công
vi c.
(c) Công vi c ư c phân
rã n m c nh
th c hi n ư c (how).
(d) M i công vi c m c
th p nh t u kh thi
trong i u ki n ngu n l c gi i h n c a d án.
(e) WBS ph i b o m r ng các s n ph m và các công vi c ư c th hi n theo th t h p
lý, không mâu thu n nhau.
Các quy ư c thi t l p WBS:
(a) M i ô ư c ánh s không trùng nhau.
(b) S d ng danh t làm tên g i cho s n ph m (Product).
(c) S d ng ng t làm tên g i cho các công vi c (Process).
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
Kh năng Hoàn c nh
Thu n l i
Khó khăn
What are our core competencies ?
How strong are we in the market ?
What do we do excel at ?
Is our strategic direction focused ?
Do we have positive work ethic ?
What are our weak areas ?
What do we do poorly ?
Do we have a plan to do forward ?
Is our organizational structure
sufficient to take on the project ?
What advantages are we facing ?
Are we entering new market ?
Can we define new opportunities ?
What is the market attractiveness ?
What are potential obstacles ?
What are the regulatory & policy
threatening our project ?
What standards & specification are
potential threats ?
OPPORTUNITIESSTRENGTHS
WEAKNESSES THREATS
Hình II.4.2
0.0
1.0 2.0 3.0
1.1 1.2 2.1 2.2 3.2
"Product"
breakdown
"Process"
breakdown
Hình II.4.3

35. 35
4.3 Ti n trình ki m soát thay i ph m vi c a d án – Ti n trình này xem xét các y u t
gây ra s thay i ph m vi c a d án và ki m soát các thay i v ph m vi c a d án,
b o ãm các thay i c n thi t và các ho t ng i u ch nh cho các thay i này ư c tích
h p trong k ho ch th c hi n d án.
Inputs
Ph m vi d án, WBS, k t qu th c hi n công vi c và các yêu c u thay i ph m vi.
Outputs
Các phiên b n c p nh t BPP, WBS, Ph m vi; Các hành ng i u ch nh c n thi t cho ph m
vi ã b thay i.
Tools and Techniques
Qu n lý các yêu c u. (Project Requirement Management). Các yêu c u ( ã ư c cam k t
th c hi n) là thư c o k t qu c a d án. Do ó, các yêu c u cho d án c n ph i ư c ki m
soát b ng tài li u thi t l p Baseline Project Plan và làm cơ s th c hi n các ti n trình
t o s n ph m.
(a) Có s phân công trách nhi m và phân b ngu n l c qu n lý các yêu c u.
(b) Các yêu c u c n ph i ư c “review” gi a các bên tham gia trư c khi ưa vào d án.
lo i tr các yêu c u không hoàn ch nh, ho c thi u sót.
Có tính kh thi, ư c phát bi u rõ ràng, và ki m ch ng ư c.
ư c cam k t th c hi n t hai phía.
(c) Các thay i trên n i dung yêu c u c n ph i ư c “review” gi a các bên tham gia trư c
khi tích h p vào d án.
nh hư ng c a các thay i lên d án ư c ư c lư ng m c và àm phán t
ư c s nh t trí cao gi a các bên liên quan.
Các thay i c n thi t trong d án c n ph i ư c nh nghĩa trong d án, có ư c tính
r i ro, thông báo cho các bên liên quan và l p tài li u ki m soát các x lý tương
ng.
Giám sát k t qu th c hi n (Project Tracking & Oversight). Là s xem xét i chi u thành
qu c a d án v i các yêu c u c a d án i u ch nh l i các ho t ng c a d án ho c thay
i các yêu c u ban u.
(a) Có s phân công trách nhi m và phân b ngu n l c theo dõi k t qu c a d án.
(b) M c th c hi n d án (kích c , n l c, chi phí, th i gian th c hi n) ư c giám sát, c p
nh t tài li u và i chi u v i yêu c u thi t l p các hành ng s a i (corrective
actions) c n thi t.
(c) Các r i ro liên quan n chi phí, ngu n l c, k ho ch th c hi n và gi i pháp k thu t c n
ph i ư c giám sát theo dõi phòng tránh ho c kh c ph c.
(d) Di n bi n c a k t qu th c hi n (bình thư ng ho c không bình thư ng) ư c thông báo
n các bên có liên quan.

36. 36
5 Qu n lý Th i gian ( Project Time Management)
5.1 Khái ni m
Qu n lý th i gian nh m b o m cho d án hoàn thành các công vi c úng th i h n. Th i
h n t ra cho d án là d án có ư c các chuy n giao c n thi t t i m t th i i m ã xác
nh, ph c v cho k ho ch l n hơn c a t ch c th hư ng. Vì các chuy n giao ư c t o ra
t các ti n trình t o s n ph m c a d án, nên th i gian có các chuy n giao ph thu c vào
th i gian th c hi n toàn b ti n trình d án; i u này ph thu c vào các y u t sau:
(1) Nh ng công vi c nào c n thi t ph i th c hi n. N u th c hi n nh ng ho t ng vô ích,
d án s b lãng phí c ngu n l c l n th i gian cho các x lý này (kém hi u qu ).
(2) Kh i lư ng công vi c mà m i ti n trình ph i hoàn thành v i m t ngu n l c c th ư c
c p phát cho ti n trình ó; ie. th i gian th c hi n 1 công vi c ph thu c vào c tính ch t
công vi c (kh i lư ng, ph c t p) l n tính ch t c a ngu n l c c p phát cho công vi c
(có năng l c cao hay th p i v i công vi c).
(3) Các ti n trình liên k t (Cohesion) v i nhau như th nào t o ra k t qu chuy n giao
nhanh nh t. a s các ti n trình d án u b ph thu c vào m t ho c nhi u ti n trình
khác vì 2 nguyên nhân: 1. Tác ng lên cùng m t i tư ng và 2. S d ng chung ngu n
l c. Do ó, các ti n trình không th cùng th c hi n ng th i mà ph i ư c s p x p th c
hi n theo trình t , có h th ng, ti n c a d án không b trì hoãn do s ph thu c
l n nhau gi a các ti n trình.
(4) Kh năng s d ng ư c t i a ngu n l c (con ngư i, phương pháp, công c ) s n có c a
d án cho các công vi c ph i làm c a d án.
5.2 Ti n trình nh nghĩa công vi c – t o ra các chuy n giao.
Inputs
Ph m vi, m c tiêu, yêu c u, môi trư ng (chính sách, th t c, các i u ki n ràng bu c).
Outputs
Danh sách các công vi c. Danh sách công vi c ch a t t c các công vi c s ưa vào k
ho ch th c hi n (và ch g m nh ng công vi c c n th c hi n). M i công vi c g m nh danh
c a công vi c và mô t ph m vi công vi c nhóm d án hi u ư c c n ph i làm gì. M i
công vi c ư c mô t kèm theo thu c tính c a nó như: lo i ngu n l c c n làm, ràng bu c,
“leads” (cho phép 1 công vi c b t u trư c khi công vi c trư c ó k t thúc), “lags” (trì
hoãn th c hi n công vi c ti p theo khi công vi c ã k t thúc), năng l c c n thi t,...
Danh sách các m c ánh giá (milestone list). M c ánh giá có th là b t bu c ho c tùy
ch n, th hi n k t qu d ki n ph i ư c hoàn t t t i m t th i i m ã nh s n.
Tools and Techniques
Work Breakdown Structure.
Templates. Danh sách công vi c c a các d án tương t có th ư c s d ng l i cho d án,
nh m k th a kinh nghi m t các d án trư c (ch n ngư i có k năng phù h p v i công
vi c, ư c lư ng th i gian th c hi n công vi c, r i ro,…).
Planning. Partial-Order Backward Chaining, Hierarchical Task Net.
5.3 Ư c tính th i gian th c hi n công vi c. H u h t các công vi c c a d án ư c phân công
n t ng cá nhân, nên th i gian th c hi n cho công vi c ư c ư c lư ng trên năng l c
trung bình c a các thành viên trong nhóm d án i v i công vi c ư c giao cùng v i
phương ti n, phương pháp và môi trư ng th c hi n (vd: thông tin, quan h h p tác).

37. 37
Inputs
Yêu c u (ph m vi) công vi c; Các r i ro d ki n và các gi nh, ràng bu c;Ư c tính chi phí
c a d án.
Ngu n l c cho công vi c. G m c u trúc (lo i) ngu n l c, m c c a t ng lo i, th i i m và
th i gian s d ng ư c, cư ng th c hi n,…
Outputs
Th i gian th c hi n công vi c. Th i gian ư c tính trung bình (và chênh l ch) d a trên
ngu n l c hi n có và do ó, n u c u trúc ngu n l c ho c môi trư ng th c hi n b thay i
thì các ư c tính này không còn phù h p.
Tools and Techniques
Ư c lư ng tuy n tính. Ư c lư ng cho công vi c ư c ư c tính t l v i th i gian th c hi n
công vi c tương t các d án khác. Ư c tính này ch tin c y ư c n u các công vi c th c
s tương t nhau (n i dung, cách làm, môi trư ng,..) ch không ch ch c năng, và ngư i
ư c tính cũng có kinh nghi m c n thi t.
Năng su t toàn c c. D a trên th i gian ư c tính trung bình trong i u ki n không có l i
c ng v i th i gian kh c ph c l i.
)1( rrorPercentOfErrorteWithoutETimeEstimatedTimeEstima +×=
Ư c tính trung bình PERT. Có xem xét các r i ro tác ng n công vi c.
6
4 cPessimistiOptimisticMostLikely
tedTimeEstima
++×
=
(a) Most Likely (ML) Là ư c tính trung bình, có xác su t xãy ra cao nh t.
(b) Most Optimistic (MO) Là ư c tính l c quan nh t (th i gian ng n nh t, không b r i ro).
(c) Most Pessimistic (MP) Là ư c tính bi quan nh t (th i gian dài nh t, b r i ro).
5.4 S p x p trình t các ti n trình – Xác nh các ràng bu c gi a các ti n trình x p chúng
theo th t (chu i ti n trình), và l p sưu li u v các ràng bu c thành các i u ki n
chuy n giao n i b gi a các ti n trình trong d án.
Inputs
Danh sách các công vi c, và các m c ánh giá; Th i gian th c hi n t ng công vi c.; Ph m
vi d án và các yêu c u, ràng bu c.
Outputs
Lư c công vi c c a d án.(Project Schedule Network Diagram) vd: PERT-AON/AOA
Tools and Techniques
Xác nh các quan h ph thu c gi a các công vi c.
(a) Ph thu c b t bu c (Mandatory Dependencies). Ph thu c b t bu c phát sinh t b n
ch t t nhiên c a công vi c. Ví d : c n ph i phân tích hi u bài toán trư c khi thi t k
gi i pháp cho bài toán.
(b) Ph thu c ch n l a (Discretionary Dependencies). Là s ph thu c c a m t công vi c
vào k t qu ho c cách th c hi n c a công vi c trư c ó.
(c) Ph thu c bên ngoài (External Dependencies). Là s ph thu c c a công vi c vào các
công vi c n m ngoài d án (non-project activities). Ví d : chuy n giao ph n m m cho t
ch c th hư ng ph thu c vào công tác chu n b máy tính và nơi làm vi c c a t ch c.

38. 38
Precedence Diagramming Method. Th hi n các m i quan h ràng bu c gi a các công vi c.
(a) Finish-to-Start. Công vi c sau b t u khi công vi c trư c nó ã k t thúc (ph bi n).
(b) Finish-to-Finish. Công vi c sau k t thúc khi công vi c trư c nó ã k t thúc.
(c) Start-to-Start. Công vi c sau b t u khi công vi c trư c nó ã b t u.
(d) Start-to-Finish. Công vi c tr ơc k t thúc ư c, n u công vi c sau ã b t u.
Ví d : Các công vi c ã ư c xác nh trong b ng. N u m t công vi c B c n k t qu chuy n
giao t công vi c A, thì ta nói B ph thu c A. Vd: Công vi c thi t k màn hình (2) và thi t
k báo cáo (3) ph thu c vào k t qu kh o sát (1). Ngu n l c th c hi n ư c gi nh là ch
có con ngư i, và nh ng ngư i tham gia u có năng l c như nhau. M i công vi c ã ư c
ư c lư ng th i gian hoàn thành (tính b ng s tu n, cho m t ngư i th c hi n). Vd: tìm hi u
yêu c u c n kho ng 5 tu n v i 1 ngư i th c hi n.
Công vi c K t qu Ph thu c MO ML MP ET
1. Tìm hi u yêu c u User Req. Doc (URD) -- 1 5 9 5
2. Thi t k màn hình Screen layout 1 5 6 7 6
3. Thi t k báo cáo Report layout 1 3 6 9 6
4. Thi t k CSDL Database structure 2, 3 1 2 3 2
5. L p tài li u Documents (DOC) 4 3 6 7 5.5
6. L p trình Source code 4 4 5 6 5
7.Ki m tra Software 6 1 3 5 3
8. Cài t User Acceptance 5, 7 1 1 1 1
PERT-Action On Arc (AOA): các cung là các ho t ng t o ra k t qu (s n ph m)
chuy n giao cho các công vi c ti p theo, ho c ra ngoài d án. S n ph m th hi n trên node.
PERT-AOA th hi n t ng quát m i liên quan gi a k t qu công vi c v i s n ph m c a d
án. N u có thay i trong m t k t qu thì AOA cho bi t các s n ph m nào có liên quan, c n
xem l i (Vd: n u s a Source Code thì DOC không b nh hư ng, Software Product và User
Acceptance b nh hư ng). PERT-AOA dùng ki m soát ch t lư ng s n ph m c a d án
b ng cách theo v t các công vi c t o ra s n ph m.
1 2
3
4
4
5
6
7
URD Screen
design
Report
design
Database
design
DOC
Source
code
Software
product
User
Acceptance
8
8
Hình II.5.1 PERT - AOA minh h a cho ví d .

39. 39
PERT-Action On Node (AON): Th hi n ho t ng trên node, cung liên k t ch s ph
thu c gi a các công vi c. PERT-AON tr giúp tính th i gian hoàn thành m i công vi c
(tính t lúc d án b t u), và th i gian hoàn thành d án.
5.5 Tính th i gian và ngu n l c th c hi n d án. Ư c tính t ng th i gian và ngu n l c cho
d án bao g m nh ng lo i ngu n l c nào (nhân l c, thi t b , v t li u,..) và s lư ng c n
bao nhiêu cho m i lo i và khi nào thì c n chúng.
Inputs
Danh sách công vi c, lư c công vi c.
Ngu n l c s d ng ư c cho d án.(Rsrc.Availability) ây là mô t v nh ng lo i ngu n
l c mà d án có th s d ng m t ph n ho c toàn b cho các ho t ng c a nó, g m lo i, s
lư ng, tính ch t, th i gian i m s n sàng, …
Outputs
Ngu n l c mà d án s s d ng.(Rsrc.Requirement) ây là òi h i ngu n l c mà d án s
s d ng, g m lo i, s lư ng, tính ch t, th i i m c n dùng, th i gian, m c ,…
Project Schedules: PERT charts, Gantt charts, Resource charts,…
Tools and Techniques
PERT-AON Th i gian hoàn thành s m nh t (TE: Time Earliest)
(1) B t u t node u tiên bên trái (node 1) TE1 = ET1
(2) Theo chi u mũi tên i: TEcu i = TE u + ETcu i
(3) Node có nhi u mũi tên ch n (node 8): TEcu i = Max{TE u } + ETcu i
ET=5
ET=6
ET=6
ET=2
ET=5
ET=5.5 ET=1
ET=3
1
3
2
4
6
5
7
8
Hình II.5.2 PERT-AON minh h a cho ví d
ET=5
ET=6
ET=6
ET=2
ET=5
ET=5.5 ET=1
ET=3
1
3
2
4
6
5
7
8
TE=5
TE=11
TE=11
TE=13
TE=18.5
TE=18
TE=22
TE=21
Max{18.5, 21}
Hình II.5.3 PERT-AON tính th i gian hoàn thành s m nh t cho m i vi c

40. 40
PERT-AON Th i gian hoàn thành tr nh t (TL: Time Last) tính t ph i sang trái:
(1) Node cu i cùng bên ph i (node 8): TL8 = TE8
(2) i ngư c chi u c a m i tên: TL u = TLcu i - ETcu i
(3) Node có nhi u m i tên ch i (node 4): TL u = Min {TLcu i - ETcu i}
PERT-AON Critical Path và thư gi n S (Slack time) m i node: S = TL - TE là m c
th i gian cho phép công vi c có th kéo dài (ho c b t u tr ) trong kho ng này mà v n
không làm nh hư ng n ti n c a d án. Các node có S = 0 là các node n m trên
Critical Path, là nh ng node không ư c phép tr h n b o m ti n c a d án. Do
các ư c lư ng th i gian cho m i công vi c có th b sai, ho c r i ro thi u ngu n l c, các
công vi c trên Critical Path c n ph i ư c c ng thêm th i gian d phòng th c hi n nh ng
i u ch nh c n thi t khi công vi c có tri u ch ng tr ti n .
Gantt chart. Sau khi g n ngu n l c (phân công) và n nh th i i m th c hi n cho các
công vi c trong PERT chart, ta s thi t l p ư c Gantt chart. M i thanh ngang trong Gantt
chart th hi n m t công vi c trên tr c th i gian th c. Mũi tên ch th t th c hi n công vi c
ti p theo.
Gantt chart th hi n (b ng hình v ) s trùng l p (overlap) gi a các công vi c ư c lư ng
m c n l c c a d án t i m i th i i m, và các th i i m b t u - k t thúc c a t ng
công vi c ki m soát ti n theo th i gian th c.
ET=5
ET=6
ET=6
ET=2
ET=5
ET=5.5 ET=1
ET=3
1
3
2
4
6
5
7
8
TE=5
TE=11
TE=11
TE=13
TE=18.5
TE=18
TE=22
TE=21
TL=5
TL=11
TL=11
TL=13
TL=21
TL=18
TL=22
TL=21
Min {15.5, 13}
Hình II.5.4 PERT-AON tính th i gian hoàn thành tr nh t cho m i vi c
TimeT0 T1 T2 T3 T4 T5
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Task 5
Task 6
Task 7
Task 8
Chris
Chris
John
John
Martin
John
Martin
Chris
Hình II.5.5 Gantt Chart minh h a cho ví d

41. 41
Resource Chart (Hình tài nguyên). T Gantt chart, ta có th v ư c hình tài nguyên
theo th i gian th c. Resource chart th hi n m c ngu n l c c n thi t c a d án theo th i
gian th c. Chênh l ch gi a ngu n l c s n sàng c a d án v i ngu n l c s d ng cho công
vi c th hi n m c lãng phí trong cách s d ng ngu n l c.
kho ng th i gian làm vi c có cư ng cao hơn bình thư ng (Martin) có th gây r i ro
cao, c n gi n công vi c (kéo dài thêm th i gian), b trí l i ngu n l c, ho c thay i c u trúc
công vi c t song hành sang tu n t .
Resource leveling: là s i u ch nh tăng gi m ngu n l c t i m t th i kho n nào ó cho các
m c ích khác nhau.
(1) i u chuy n tăng cư ng ngu n l c cho các công vi c ang b quá t i ho c tăng t c
th c hi n d án cho k p th i h n milestone.
(2) i u chuy n cân i ngu n l c duy trì s n nh v m c n l c c a d án trong
th i gian dài gi m b t m c ph c t p trong công tác qu n lý ngu n l c.
(3) i u chuy n gi m b t ngu n l c tránh lãng phí trong khi ch cho các ràng bu c ph
thu c bên ngoài d án gi i quy t xong.
Hình II.5.6 Hình tài nguyên minh h a cho ví d
Ngunlc
Chris John
Chris
John John
Martin
Martin Chris
S d ng cho
d án
Ngu n l c
c a d án
T0 T1 T2 T3 T4 T5

42. 42
6 Qu n lý Chi phí ( Project Cost Management)
6.1 Khái ni m.
Qu n lý chí phí nh m b o m cho d án hoàn thành công vi c trong kho n kinh phí cho
phép. Ngoài vi c xem xét chi phí cho ngu n l c th c hi n các ti n trình d án, qu n lý chi
phí còn xem xét tính hi u qu c a các quy t nh trong vi c s d ng kinh phí, ho ch nh k
ho ch th c hi n và ưa ra các d báo v k t qu .
6.2 Ti n trình ư c tính kinh phí
Ư c tính m c kinh phí c n thi t trang b ngu n l c cho d án. Ư c tính kinh phí
c n ph i cân i gi a chi phí cho d án và giá tr (l i ích) mà d án mang l i cho t ch c
cho d án có s c thuy t ph c các nhà tài tr .
Tools & techniques
Xác nh giá tr c a d án i v i t ch c. MOV (Measurable Organizational Value) là giá
tr h u ích mà d án cung c p cho t ch c góp ph n th c hi n ( t) m c tiêu chi n lư c
c a t ch c. MOV có các tính ch t sau:
(1) o lư ng ư c. o k t qu c a d án s hư ng các ho t ng c a d án vào úng m c
tiêu. o c a MOV ư c thi t l p trên giá tr c a các chuy n giao i v i m c tiêu
chi n lư c c a t ch c, ư c th hi n trên các Indicators. M t Indicator ư c nh nghĩa
là m t o ho c m t t p liên k t nhi u o cho phép quan sát các di n bi n bên trong
m t ti n trình, m t d án ho c m t h th ng thông tin. M t Indicator thư ng là m t
th , bi u ho c b ng nh nghĩa các mong mu n c a t ch c (hình II.6.1)
Có 3 lo i Indicators:
(a) Success Indicators: ch nh o lư ng cho các tiêu chu n thành công (Critical
Success Factors, CSF), quy t nh các m c tiêu ã t ư c hay chưa.
(b) Progress Indicators: theo v t s ti n tri n c a công vi c (Ví d : Gantt chart).
Hoàn t t các công vi c ã ho ch nh không có nghĩa là m c tiêu ã t ư c.
(c) Analysis Indicators: tr giúp phân tích k t qu c a m i công vi c (Ví d : PERT-
AOA), và ki m ch ng các gi nh v d li u dùng qu n lý.
(2) Có giá tr i v i t ch c. D án công ngh thông tin không ch thi t l p h th ng
thông tin như m t s n ph m thương m i, mà nó ph i là công c c l c cho t ch c
gi i quy t các bài toán phát sinh t m c tiêu chi n lư c. Do ó, d án ph i h u ích i
v i t ch c, thư ng ư c xem xét v th i gian (có chuy n giao vào úng th i i m mà
t ch c c n) và giá tr thu v (giá tr thu v vư t tr i hơn chi phí u tư cho d án).
#Tasks/Projects
5-1 1-7 7-14 14-21 21-28
# Days late
Delivery Date Variance (Scheduled – Actual)
Oct, 2005
Hình II.6.1

43. 43
Nh ng lý do mà t ch c mong mu n u tư vào d án IT ư c tóm lư c như sau.
(3) ư c ch p nh n. MOV ph i ư c các stackholders ch p nh n trư c khi ti n hành các
cam k t. Giá tr c a MOV thư ng ư c t ch c xem xét d a trên 4 tiêu chí hình 6.2
1. Tài chính. Là l i ích thu ư c t d án i v i vi c qu n lý tài chính c a t ch c.
2. S n xu t. Nh ng gì mà d án giúp cho t ch c vư t tr i trong các v n hành s n xu t.
Các y u t quy t nh là chu kỳ s ng c a s n ph m, ch t lư ng c a s n ph m, năng l c
c a t ch c (nhân l c), và năng su t.
3. Khách hàng. Quan i m c a khách hàng v th i gian áp ng (response time), ch t
lư ng s n ph m, hi u qu s n xu t c a t ch c s như th nào sau khi d án k t thúc.
H c h i & c i ti n
C i ti n các ti n trình
Áp d ng công ngh m i
Ch t lư ng cu c s ng t t hơn
Tài chính
Gia tăng l i nhu n
u tư n nh
Chi phí qu n lý th p
Khách hàng
Nhi u l a ch n mua bán
Ch t lư ng s n ph m t t hơn
Cách ph c v khách hàng t t
hơn
S n xu t
Gi m rework
C i ti n Value Chain
Tăng kh năng áp ng
M c ích, m c
tiêu, chi n lư c
Hình II.6.2 Xem xét MOV d a trên Balanced Score Card

44. 44
4. H c h i & c i ti n. D án giúp ư c gì c i ti n b máy c a t ch c như qu n lý
nhân l c, s n xu t công nghi p hay ng d ng công ngh m i, giúp cho t ch c có
nhi u kh năng t n t i và phát tri n.
(4) Ki m ch ng ư c. ây là các c tính c h u r t quan tr ng c a MOV nh m ánh
giá k t qu th c t c a d án i v i các m c tiêu / m c ích c a t ch c, th hi n trên
s li u o th c trên các Indicators ã thi t l p.
Xác nh các lo i chi phí:
(a) Direct Cost: là chi phí chi tr c ti p cho ngu n l c th c hi n c a d án.
Ví d : D án có 1 công vi c t n 1 ngày hoàn t t, và c n 1 ngư i thưc hi n. ơn gi n,
gi s công vi c này không òi h i thêm ngu n l c nào khác. Chi phí tr cho ngư i
th c hi n là $20/gi , ó là kho n ti n công mà ngư i ó s nh n ư c. Ngoài ti n công tr
cho ngư i th c hi n, d án c n ph i tr thêm chi phí cho các ti n ích cho công vi c, ví d :
• Chi phí cho các phương ti n làm vi c ( i n, nư c, thuê máy), tính theo gi .
• Chi phí b o h lao ng (nón, qu n áo, gi y, găng tay), tính theo tháng.
• Chi phí t p hu n và các lo i phí b o hi m hàng quý ho c năm.
Gi s chi phí ti n ích cho công vi c là $5/gi , thì chi phí th c cho công vi c (tính theo gi
công) là $20 / gi + $5 / gi = $25 / gi . Như v y chi phí th c tr cho công vi c này
(làm trong 1 ngày) là 8 gi / ngày * $25 / gi = $200 / ngày.
Vi c xác nh chi phí tr c ti p ư c th c hi n qua 5 bư c:
1. Xác nh lo i ngu n l c cho k ho ch th c hi n
2. Xác nh m c c a m i lo i ngu n l c
3. Xác nh ơn giá (chi phí) c a m i lo i ngu n l c
4. Tính toán chi phí cho các công vi c
5. Cân i ngu n l c qua vi c xem xét l i (review) ngu n l c không b s d ng quá
m c, ie m t ngu n l c không th c p phát cho nhi u công vi c cùng lúc.
(b) Indirect Cost. Chi phí gián ti p ch y u là cho các ho t ng qu n lý, như s gi vi t
báo cáo m i tu n, s gi h p m i tháng. N u d án ph c t p, nhi u r i ro như d án
công ngh thông tin thì chi phí cho các ho t ng qu n lý s cao hơn bình thư ng.
(c) Sunk Cost. Chi phí t n ng trư c d án. Ví d : Pillot project có th b th t b i v i chi
phí $25000 là “Sunk Cost” i v i d án, b t k d án có t n d ng ư c gì t pillot
project này hay không.
(d) Learning Curve. Chi phí th nghi m, thư ng g n kèm v i chi phí làm m u th
“build one & throw it away!” cho d án hi u rõ bài toán ho c s d ng công ngh
m t cách hi u qu hơn.
(e) Reserve. Chi phí d phòng cho các r i ro, nh m cung c p s linh ng c n thi t cho d
án kh c ph c r i ro khi nó x y ra. Chèn thêm buffers trên Critical Path cùng v i d
phòng chi phí r i ro giúp d án th c hi n các ti n trình ng c u khi s c xãy ra.
M c ích c a
t ch c
Chi n lư c c a
t ch c
Giá tr MOV
i v i t ch c
Thi t l p
ánh giá
Hình II.6.3 Ki m ch ng MOV so v i m c ích c a t ch c

45. 45
Các mô hình tài chính (financial models). Các mô hình này t p trung phân tích v dòng
luân chuy n ti n t , gi i quy t 2 v n chính: (1) trong bao lâu thì thu h i v n, và (2)
ti n l i phát sinh t d án s m c nào.
(a) Payback. Phương pháp Payback xác nh bao lâu thì thu h i ư c v n u tư. Ví d ,
n u m t d án u tư $100,000 phát tri n và ng d ng, và ti n l i t d án là
$20,000 m i năm, thì th i gian thu h i v n là $100000 / $20000 = 5 năm. Phương
pháp này ơn gi n, nhưng không xem xét n giá tr c a ng v n theo th i gian.
(b) Breakeven. Tương t như Payback, Breakeven xác nh i m hòa v n c a d án d a
trên s lư ng. Ví d , m t Website mua bán ư c xây d ng v i chi phí $100,000 và m i
l n bán ư c m t m t hàng, Website này thu ư c $5 ti n l i. Như v y, s lư ng m t
hàng c n ph i bán ư c thu h i v n là 100,000 / 5 = 20,000 m t hàng.
(c) Return On Investment. ROI xác nh m c l i nhu n thu h i ư c so v i ng v n
u tư, d a trên t s ti n l i thu v và v n u tư ban u. Ví d , d án c n $100,000
t o ra l i nhu n $115,000, thì ROI s là ($115,000 – $100,000) / $100,000 = 15%.
(d) Net Present Value. NPV t p trung vào giá tr theo th i gian c a ng ti n. S thay i
giá tr c a ng v n kinh doanh là do ng v n có th sinh l i, như g i ngân hàng.Giá
tr c a ng v n tính theo th i gian s là:
∑ 





+
+= t
r
wNetCashFlo
INPV
)1(
Trong ó:
I : t ng ti n v n u tư cho d án
NetCashFlow = Thu ư c m i năm – Chi phí m i năm.
r : ti n lãi su t (discount rate) m i năm
t : th i gian, tính theo năm.
Ví d , discount rate r = 8 % năm, v n u tư ban u cho d án I = $200,000, ta có NPV:
Th i h n Thu ư c Chi phí
Net
CashFlow
Công th c
Discount
CashFlow
0 năm 0 $200,000 I = - $200,000 - $200,000
1 năm $150,000 $85,000 $65,000 $65000 / (1 + .08)1
$60,185
2 năm $200,000 $125,000 $75,000 $75000 / (1 + .08)2
$64,300
3 năm $250,000 $150,000 $100,000 $100000 / (1 + .08)3
$79,383
4 năm $300,000 $200,000 $100,000 $100000 / (1 + .08)4
$73,503
Net Present Value (NPV) năm th 4 $77,371
N u gia tăng discount rate, NPV s b gi m.
6.3 Ti n trình ki m soát kinh phí d án. Xem xét các y u t thay i kinh phí trong d án
d báo trư c v tình hình ngân sách c a d án, làm cơ s i u ch nh các k ho ch ho c các
công vi c c a d án s d ng kinh phí có hi u qu .
Inputs
Reviews. Là k t qu c a các cu c h p (hình th c ho c phi hình th c) xem xét l i ti n
trình th c hi n d án (t o ra giá tr c a d án) và cách s d ng kinh phí c a d án cho các

46. 46
chuy n giao, milstones, ho c yêu c u tính n th i i m h p. N i dung cu c h p không ch
d ng l i các công vi c ã hoàn thành, mà còn xem xét các k t qu /chuy n giao so v i
tiêu chu n ã ư c ho ch nh trư c khi xác nh các chi phí cho công vi c hoàn thành.
Status reports. Các báo cáo ti n công vi c so v i yêu c u nêu trong BPP, c bi t là các
công vi c ư c cho là hoàn t t so v i BPP.
Forecast reports. Các báo cáo d báo v xu hư ng c a các công vi c ang th c hi n so v i
các yêu c u nêu trong BPP, d ki n kinh phí hoàn t t các công vi c này.
Tools & Techniques
Earned Value Analysis g m các k thu t o lư ng m c hoàn thành d án t lúc b t u
n th i i m hi n t i, ưa ra các d báo v k t qu s d ng kinh phí.
Gi s d án A c n $40000 và 4 tháng hoàn t t 20 công vi c. ơn gi n, gi s các
vi c này có kh i lư ng như nhau và ư c chia u trong 4 tháng. Chi phí cho m i vi c s
là $40000 / 20 vi c = $2000, và kinh phí cho d án m i tháng s là $40000 / 4 tháng =
$10000 th c hi n 5 vi c / tháng. Cu i tháng th nh t, d án A ch hoàn t t ư c công
vi c 1,2 và 3 v i chi phí tương ng cho m i vi c là $2000, $3000 và $3000.
1. Budgeted At Completion
BAC là t ng kinh phí th c hi n t t c các công vi c ã ư c ho ch nh c a d án.
Kinh phí $40000 là BAC c a d án A.
2. Budgeted Cost of Work Schedule
BCWS = Σk ( BCWSk ) | t là t ng kinh phí ho ch nh cho nh ng công vi c d tính s
hoàn thành n th i i m t. D án A c n ph i hoàn thành 5 vi c (k=1..5) trong tháng
th 1 v i kinh phí $10000 = BCWS c a A tính n cu i tháng 1.
3. Budgeted Cost of Work Performed
BCWP = Σk (BCWSk) | t là t ng kinh phí ho ch nh cho các công vi c k ã hoàn
thành, tính n th i i m t. Giá tr này còn ư c g i là Earned Value. Trong tháng th
nh t, d án A hoàn t t ư c 3 vi c 1,2 và 3 (thay vì 5 vi c như ho ch nh), do ó
BCWPA|tháng 1 là $2000 * 3 = $6000.
4. Actual Cost of Work Performed
ACWP = Σk (ACWPk) | t là t ng kinh phí ã th c s chi cho các công vi c k ã hoàn
thành tính n th i i m t. ACWP A|tháng 1 là $2000 + $3000 + $3000 = $8000 cho 3
công vi c 1,2,và 3 ã hoàn thành.
5. Cost Variance
CV = BCWP – ACWP là khác bi t gi a ư c tính v chi phí cho công vi c so v i th c
t ph i chi cho công vi c. N u CV < 0 thì d án ã th c s chi nhi u hơn so v i k
ho ch. CVA|tháng 1 = $6000 - $8000 = - $2000.
6. Schedule Variance
SV = BCWP – BCWS là s khác bi t (tính b ng chi phí) gi a m c d ki n ph i
hoàn thành công vi c so v i m c ã hoàn thành công vi c trên th c t . SVA|tháng 1 =
$6000 - $10000 = - $4000.
7. Cost Performance Index
CPI = BCWP / ACWP th hi n t l gi a kinh phí ho ch nh (d ki n) so v i chi phí
th c t , d a trên các công vi c ã hoàn thành. N u CPI < 1 thì d án ã b l m chi, và
CPI càng nh th hi n m c l m chi càng l n. Trong d án A, CPI A|tháng 1 = $6000 /
$8000 = 0.75, có nghĩa là n u u tư $1 vào d án A thì ch nh n ư c có $0.75 t d

47. 47
án. N u mu n thành công, và n u không có s thay i tích c c nào trong cách s
d ng kinh phí thì d án A c n ph i t n m t kho n kinh phí d ki n là T ng kinh phí
ban u / CPI = $40000 / 0.75 = $53,333, nghĩa là hơn $13000 so v i kinh phí d ki n
ban u.
8. Schedule Performance Index
SPI = BCWP / BCWS th hi n m c hi u qu c a các ư c lư ng v kinh phí cho d
án. SPI A|tháng 1 = $6000 / $10000 = 0.6. N u như m c hi u qu c a các ư c lư ng
v kinh phí v n ch m c 60% cho các tháng k ti p, thì ư c tính th i gian hoàn t t
d án A s là 4 tháng / 0.6 = 6.66 tháng.
9. Percent Scheduled for Completion
PSC = ( BCWS / BCA) |t là t l ph n trăm kinh phí (trên toàn b kinh phí) c p cho
các công vi c d ki n hoàn thành n th i i m t.
PSCA|tháng 1 = $10000 / $40000 = 0.25 = 25%
10. Percent Complete
PC = ( BCWP / BCA ) |t th hi n ph n trăm kinh phí c p cho các công vi c ã th c s
hoàn thành n th i i m t. ây là ch s th hi n (g n úng) m c hoàn thành c a
d án. PCA|tháng 1 = $6000 / $40000 = 0.15 = 15%.
BCWS
Budgeted
ACWP
Actual
BCWP
Earned
SV
CV
% CPI% SPI
Hình II.6.4 BCWS, ACWS và BCWP
BCWS: Kinh phí th c hi n 5 vi c trong th i h n t.
ASWP: Chi phí cho 3 vi c ã th c hi n trong th i h n t.
BCWP: Kinh phí ã ho ch nh cho 3 vi c ã hoàn t t.

48. 48
7 Qu n lý R i ro ( Project Risk Management)
7.1 Khái ni m
R i ro: Là nh ng i u ki n ho c s ki n không ch c ch n mà, n u nó xãy ra, thì nó s có tác
ng t t ho c x u n m c tiêu c a d án (PMBOK). R i ro là các bi n c không ch c ch n
s x y ra hay không. S không ch c ch n này phát sinh t s nh n th c c a d án v tương
lai, d a trên ư c lư ng, gi nh ho c m t ít s ki n v ngu n l c, th i h n và yêu c u.
PMBOK nh nghĩa vi c qu n lý r i ro là “các ti n trình có tính h th ng xác nh, phân
tích và ng phó v i các r i ro. Nó t n d ng t i a kh năng xu t hi n và tác ng c a các
bi n c tích c c, ng th i gi m thi u t i a kh năng xu t hi n và tác ng c a các bi n c
tiêu c c”. M c dù các r i ro thư ng t o ra các tác ng x u n d án, nhưng d án c n ph i
xem xét và t n d ng các tác ng tích c c ho c các cơ h i phát sinh t các r i ro (ie, không
c g ng tránh t t c các r i ro) giúp cho d án t ư c m c tiêu nhanh hơn và ít t n kém
hơn. i v i các r i ro có tác ng x u n d án, ho t ng phòng ng a c n ph i ư c ưu
tiên hơn các ho t ng kh c ph c r i ro.
7.2 Ti n trình xác nh r i ro
Là ti n trình xác nh và thi t l p danh sách các nguy cơ (threats) và cơ h i (opportunities)
có th nh hư ng n m c tiêu c a d án. M i r i ro và các c tính c a nó ư c l p sưu
li u làm n n t ng cho k ho ch qu n lý r i ro.
Vi c xem xét các r i ro tác ng n d án ư c
th c hi n theo m c quan tr ng c a các lĩnh
v c qu n lý như hình II.7.1.
Th nh t, vì chuy n giao t d án (là MOV) là
quan tr ng nh t, do ó các r i ro tác ng n
MOV c n ph i ư c xem xét trư c tiên.
Th hai, xem xét các r i ro tác ng lên các m c
tiêu qu n lý ch t lư ng, ph m vi, th i gian, và chi
phí, vì chúng nh hư ng tr c ti p n các chuy n
giao.
Th ba, xem xét các y u t tác ng t môi
trư ng bên trong và bên ngoài c a d án. Ví d :
n u các thành viên c a d án chưa ư c hu n
luy n thu n th c th c hi n công vi c, thì sai
sót trong các ti n trình th c hi n có th xãy ra, làm cho k ho ch th c hi n b tr .
Tools & techniques
Learning cycle. D a trên các s ki n ã bi t, các gi nh và nghiên c u tìm các r i ro
có th x y ra i v i d án. Các r i ro này ư c gi l p o m c nh hư ng, và xác
nh cách phòng ng a.
Cause & Effect. K thu t phân tích r i ro d a trên các quan h nguyên nhân – h u qu , các
y u t ư c phân lo i chính-ph , và di n t b ng lư c Ishikawa (hình 7.2)
Brainstorming. D a trên các ý ki n phát sinh t nhi u quan i m (c a nhi u ngư i) khác
nhau v d án phân lo i các r i ro và m c nh hư ng n d án. ây là m t phương
pháp làm vi c theo nhóm, qua các cu c h p ho c làm vi c t xa.
Delphi Technique. Brainstorming có m t khuy t i m là nh ng thành viên trong cu c h p
thư ng ng i ưa ra các ý ki n mâu thu n nhau, c bi t là v i nh ng ngư i h ã quen
bi t. Delphi technique s d ng phương ti n h tr làm vi c nhóm qua “bí danh”, và ý ki n
c a 1 ngư i s ư c chuy n cho ngư i khác yêu c u góp ý thêm.
MOV
Scope
Budget Quality
Schedule
External
Internal
Hình II7.1 Risk Framework

49. 49
Interviewing. Ph ng v n nh ng ngư i có nhi u kinh nghi m trong d án ho c tương t . K
thu t này ph thu c r t nhi u vào trình c a ngư i ư c ph ng v n và ngư i ph ng v n,
cũng như cách ph ng v n.
Giám sát các thay i. Các thay i không ư c chu n b trư c thư ng là nguyên nhân c a
các r i ro tác ng tr c ti p n d án, ví d : thay i yêu c u s n ph m, thay i k ho ch
làm vi c,.. u d n n vi c ph i làm l i (rework), t n th i gian và kinh phí. Do ó giám
sát các thay i t n i b và t bên ngoài d án xác nh các r i ro có th x y ra cho d
án là r t c n thi t. Có 4 thay i cơ b n d n n r i ro trong các d án:
(a) Con ngư i. Trong các d án, nhân l c quy t nh s thành công c a các ti n trình. Tuy
nhiên s n l c c a m i cá nhân ph thu c nhi u vào các y u t khác như tâm lý, s c
kh e, hoàn c nh,cơ h i thăng ti n,… n u có thay i trong các y u t này, s n l c cá
nhân cho công vi c s b thay i.
(b)Công ngh . Vai trò c a công ngh i v i các ti n trình là tr giúp phương pháp t i ưu
cho các x lý, ng th i chu n hoá các ho t ng nhân công. Công ngh m i có th tr
giúp c l c cho d án (gia tăng MOV). Tuy nhiên, ng d ng công ngh m i cũng ti m
n nhi u tác h i do nh n th c chưa y v công ngh m i c 2 khía c nh: tích h p
h th ng, và ng d ng.
(c) C u trúc. D án là m t h th ng, có c u trúc liên k t nhi u thành ph n v i m c tiêu c a
d án, vd: liên k t các ti n trình, các stakeholders, users và ngư i phát tri n,… N u có
s thay i trong c u trúc liên k t này, cơ ch v n hành c a d án s b nh hư ng l n.
(d)Công vi c. Các ho ch nh v yêu c u công vi c là ngu n g c cho các n l c cá nhân,
có th g m nhi u ho t ng chu n b như nghiên c u, t p hu n, tìm công c , s p x p
l ch cá nhân,... Các thay i v công vi c thư ng làm b i nh ng gì ã ư c chu n b
trư c ây, và không còn th i gian chu n b cho các thay i.
N u có thay i trong 1 phương di n, các phương di n còn l i c ng s b nh hư ng.
7.3 Ti n trình phân tích & ánh giá r i ro
Là ti n trình xác nh m c tác ng c a các r i ro n d án (có th tích c c ho c tiêu
c c), d án quy t nh có c n thi t l p các ho t ng phòng ng a, kh c ph c hay không.
M c ích c a phân tích r i ro là xác nh kh năng xu t hi n c a các r i ro và m c tác
ng c a r i ro lên d án. M c ích c a ánh giá r i ro là xác nh th t ưu tiên c a
các r i ro i phó v i chúng có hi u qu nh t.
Key member
leaves
Job burnout
Over time
Unrealistic
demands &
pressures
Pour team environment
Conflicts
Pour working
conditions
Pour performance
Limited
opportunities
Better opportunity
High salary
Advancement
New challenges
Hình II.7.2 Ishikawa (cause&effect) Diagram

50. 50
Tools & Techniques
Expect value. Expect value xem xét giá tr c a các r i ro i v i d án (A*B), d a trên xác
su t x y ra (A) và nh hư ng c a t ng r i ro (B) lên d án. A*B là kh năng thu ư c giá
tr h u ích t các r i ro, tr giúp d án quy t nh ch n l a.
Th i h n hoàn thành
Xác su t
( A )
Thư ng/Ph t
( B )
i m
(A * B)
D án hoàn t t s m hơn 20 ngày
D án hoàn t t s m hơn 10 ngày
D án hoàn t t úng th i h n
D án hoàn t t tr hơn 10 ngày
D án hoàn t t tr hơn 20 ngày
5 %
20 %
50 %
20 %
5 %
$ 200,000
$ 150,000
$100,000
-
- $ 50,000
$ 10,000
$ 30,000
$ 50,000
-
- $ 3,000
(các r i ro c l p nhau) 100 %
Decision tree. Ví d : quy t nh ch n Full test hay Limited test, d án c n phân tích 2
phương án testing này. Full test c n $10,000 test 95% s l i, 5% còn l i n u b phát hi n
d án s ph i chi thêm $2,000 s a. Như v y xác su t s n ph m ư c ch p nh n là
95% v i chi phí $10,000. i v i Limited test, xác su t ư c ch p nh n ch có 30% ví chi
phí ki m th là $8,000. V n i v i ngư i qu n lý d án là ch n phương án r i ro cao
(Limited test) có l i nhu n l n hay ngư c l i.
Risk Impact table.
R i ro (Threats)
Probability
( P )
Impact
( I )
Score
( P*I )
Ranking
1. Thành viên t b nhóm
2. Khách hàng không th nh nghĩa
ph m vi yêu c u
3. Th i gian áp ng không ch p
nh n ư c /v khách hàng
4. Công ngh không tích h p vào
ph n m m
40 %
50 %
80 %
60 %
4
6
6
7
1.6
3.0
4.8
4.2
4
3
1
2
Testing
system
Full test
$10,000
Limited
test
Pass = 95 %
$ 0
Fail = 5 %
$ 2,000
Pass = 30 %
$ 0
Fail = 70 %
$ 8,000
$10,000
$10,100
$8,000
$13,600
?
Hình II.7.3 Decision tree

51. 51
7.4 Ti n trình giám sát & i phó r i ro
Khi k ho ch qu n lý r i ro ư c thi t l p, (vào th i i m này r i ro chưa xãy ra), các bi u
hi n c a r i ro c n ph i ư c giám sát liên t c theo th i gian phát hi n r i ro và kích
ho t k p th i các ho t ng i phó v i r i ro (Hình 7.4).
i v i các nguy cơ (threats), các ho t ng i phó cho r i ro c n t p trung vào phòng
ng a nhi u hơn kh c ph c. N i dung c a các ho t ng i phó v i r i ro bao g m:
1. Xác nh các s ki n kích ho t các ti n trình i phó r i ro.
2. Xác nh ngư i giám sát các r i ro và th c thi các ho t ng i phó r i ro.
3. Xác nh ngu n l c c n thi t th c thi các ti n trình i phó r i ro.
4. Thông báo cho các nơi liên quan v r i ro.
Tài li u tham kh o:
1. A Guide to The Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA,
1996.
2. Software Engineering: A Practitioner’s Aproach, 5th
Edition, McGraw Hill, 2001.
3. Information Technology Project Management: Providing Measureable Organizational Value,
Jack T.Marchewka, Amazon.com, 2003.
4. Quantitative Methods for Project Management, Dr. Frank T.Anbari, International Institute for
Learning, Inc. 1997.
Nh n th c
v nguy cơ
R1, R2
Th i gian
T1
R1 R2
Th c thi các k
ho ch phòng ng a.
“Tri u
ch ng”
Th c thi các k
ho ch kh c ph c.
Th i i m hi n t i
Xãy ra Xãy ra
Hình II.7. 4 Giám sát và i phó r i ro